Пути совершенствования организации труда руководителей в ОАО 'Сахарторг'

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы оценки организации труда руководителей и специалистов

1.1 Система методов оценки организации труда руководителей и специалистов

1.2 Характеристика методов и факторов, влияющих на эффективность организации труда руководителей и специалистов

1.3 Зарубежный опыт оценки эффективности организации труда

2. Эффективность оценки организации труда руководителей и специалистов ОАО "Сахарторг"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Сахарторг"

2.2 Анализ методов оценки организации труда руководителей и специалистов в организации

3. Основные направления повышения эффективности оценки организации труда руководителей и специалистов

3.1 Направления оптимизации оценки организации труда руководителей и специалистов в организации

3.2 Расчет эффективности проведенных мероприятий и прогноз их реализации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого менеджера не организовать должным образом, то он не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Если управленец не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.

Совершенствование организации управленческого труда является необходимые условиям рационализации всей системы управления, что находит свое выражение в конечной результативной деятельности организации, в ускорении научно-технического прогресса, интенсификация производства, повышение конкурентоспособности продукции, что особенно важно в условиях рыночных отношений.

Удельный вес управленческого персонала в численности занятых работников возрастает из года в год. Это объективно тенденция, характерная для всех развитых стран. Она вызвана техническим прогрессом, возросшей ролью управленческого труда. Если предположить, что формы и методы работы, аппарата управления меняться не будут, числе лиц, занятых в нем, будет удовлетворяться каждые 5-7 лет. Надежным заслоном этой ситуации может быть совершенствование организации управленческого труда.

Актуальность данной темы определяется, прежде всего, продолжающимся становлением рыночной экономики, ведь в условиях возросшей конкуренции предприятию необходимо изыскивать направления по повышению конкурентоспособности. Одним из направлений является грамотно организованный процесс труда руководителя, который в свою очередь влияет на производительность предприятия в целом. Работники управленческого труда, непосредственно не создавая материальных благ или услуг, воздействуют на все стороны их производства - организационную, техническую, экономическую, социальную, принимая те или иные управленческие решения, от степени прогрессивности которых и зависит эффективность работы организации.

Объект исследования - ОАО "Сахарторг", предмет исследования - организация труда руководителей и специалистов.

Цель работы: на основании теоретических подходов в области организации труда руководителей и специалистов разработать пути совершенствования организации труда руководителей в ОАО "Сахарторг".

В работе были поставлены следующие задачи:

         изучить систему методов оценки организации труда руководителей и специалистов;

-        привести характеристику методов и факторов, влияющих на эффективность организации труда руководителей и специалистов;

         рассмотреть зарубежный опыт оценки эффективности организации труда руководителей и специалистов;

         изучить организационно-экономическую характеристику ОАО "Сахарторг";

         провести анализ методов оценки организации труда руководителей и специалистов в организации;

         разработать направления оптимизации оценки организации труда руководителей и специалистов в организации;

         привести расчет эффективности проведенных мероприятий и прогноз их реализации.

При проведении исследования в работе были использованы различные методы, в частности: метод дедукции и индукции, табличный и аналитический метод; графический метод. Все эти методы позволили наглядно представить полученные данные, выявить динамику развития явлений.

При разработке работы были использованы литературные источники, Интернет-ресурсы, материалы из периодической печати, журнальные статьи, документы кадровой службы ОАО "Сахарторг".

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Курсовая работ написана на ____ листах, содержит 1 рисунок, 11 таблиц, 29 источников литературы.

организация труд руководитель специалист

1. Теоретические основы оценки организации труда руководителей и специалистов

 

.1 Система методов оценки организации труда руководителей и специалистов

Управленческий труд непосредственно не выступает создателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным. Они создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций. Следовательно, чем эффективнее труд в управляющей системе, тем выше результаты совокупного труда.

Понятие управленческого труда в определённой мере связанно с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль работы сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приёмами труда, его техническим оснащением, а так же взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций [5, с. 56].

Конечный продукт управленческого труда - решения, определяющие меры управляющих воздействий на объекты. Но не все решения, а только реализованные. Результаты труда служащих в целом должны оцениваться не по количеству изданных распоряжений или документов, а по их влиянию на деятельность всего коллектива организации или ее подразделения.

Организация управленческой деятельности - это установление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями и отдельными должностями, определение порядка их функционирования, а также совокупность мер, связанная с регламентацией действий управленческого персонала по своевременному и качественному материально-техническому обеспечению, мобилизации имеющихся ресурсов, а также их перераспределения. Организация - это ясное и чёткое определение областей ответственности за достижение целей каждого подразделения.

Деятельность управленца обычно складывается из отдельных этапов процесса управления:

1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

2. Организация деятельности, как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

5. Принятие решений.

6. Контроль выполнения поставленных задач и эффективности работы.

7. Совершенствование деятельности организации в целом.

Воздействие административно-управленческих работников на продукт совокупного труда осуществляется путём использования информации и её преобразования в соответствующие решения для изменения состояния этого объекта в направлении достижения поставленной цели. Поэтому главной особенность управленческого труда является информационный характер предмета и продукта их труда, обусловленный принципиальным отличием трудового процесса (по содержанию и результатам) от других видов труда.

Управленческий труд имеет свои специфические особенности [2, с. 77]:

·          носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции или услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;

·          участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;

·          в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нём;

·          результатом являются управленческие решения;

·          это умственный труд, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов;

·          средствами труда служат организационная и вычислительная техника.

Применение современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Существует большое количество "за" и "против" официальной оценки управленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят [5, с. 58]:

·   знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

·   знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.

·   умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

·   наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

·   способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

·   умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

·   способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

·   умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

·   распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

·   координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

·   умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

·   умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

·   конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

·   учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

·   стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

·   устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как [16]:

·   честность, справедливость,

·   умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

·   выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

·   целеустремленность,

·   принципиальность,

·   решительность в принятии управленческих решений,

·   а также настойчивость и энергичность в их реализации,

·   умение отстоять свое мнение,

·   самокритичность в оценках своих действий и поступков,

·   умение выслушивать советы подчиненных,

·   правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

·   умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

·   умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия,

·   а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда руководителей и специалистов должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:

.        установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

2.      выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

.        обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

.        вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

.        обсудить оценку с работником;

.        принять решение и задокументировать оценку.

Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке, они, как правило, определяются по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов. Следовательно, эффективность организации управленческого труда нужно оценивать по результативности и прогрессивности принимаемых решений, которые позволяют достичь поставленных целей при наименьших затратах - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.

Методики оценки результатов организации труда ориентируют управленческий персонал на достижение конечных результатов производства (рост прибыли, снижение затрат и расхода ресурсов), поскольку последние выступают в качестве главных оценочных показателей их деятельности. Для общей оценки качества организации управления применяются такие критерии:

·          оперативность управления определяется его темпами, т.е. временем, затраченным на сбор и обработку информации, а также своевременностью принятия и выполнения решений;

·          оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества и высокой организованности, повышением производительности труда;

·          эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства или деятельности предприятия.

Наибольшее распространение получили такие методы, как метод оценки использования рабочего времени, метод экспертного нормирования и метод экспертных оценок.

Метод оценки использования рабочего времени. Для оценки результативности использования рабочего времени может применяться коэффициент использования рабочего времени, который рассчитывается по формуле [10, с. 44]:

 (1)

где  - коэффициент экстенсивности использования рабочего времени;  - коэффициент интенсивности использования рабочего времени.

В свою очередь:

 (2)

 

где  - общий фонд рабочего времени;

 - потери рабочего времени.

Коэффициент интенсивности использования рабочего времени определяет рациональность структуры рабочего времени руководителя в сравнении с нормативной, полученной экспертным путем.

 (3)

где  и  - фактическая и нормативная доли каждого элемента в структуре баланса рабочего времени;

п - количество видов затрат рабочего времени.

В оптимальном случае значение общего показателя использования рабочего времени должно быть близким к единице. Чем ниже значение показателя, тем, следовательно, хуже использовано рабочее время руководителя.

Также для изучения содержания и структуры затрат рабочего времени используется метод фотографии рабочего времени. Данный метод состоит в наблюдении и замере всех без исключения затрат рабочего времени в порядке их фактической последовательности. Фотографии рабочего времени проводится специально выделенным лицом, она может быть сплошной (в течение всего рабочего дня) или выборочной. В последнем случае изучают затраты рабочего времени по отдельным функциям (видам работ), в том числе повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ.

Метод экспертного нормирования. Этот метод заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции.

Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно по базовым предприятиям, статистической оценке и с учётом корректировки данных на квалификацию кадров, объем информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определения средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач.

Данный метод имеет следующие плюсы:

)        Затраты на разработку экспертных нормативов значительно ниже в расчете на одну задачу управления, чем затраты при использовании других методов. Некоторое снижение точности экспертных нормативов и возможный ущерб от их применения компенсируются значительно более низкими затратами на их разработку.

2)      Этот метод может использоваться для единообразного нормирования труда руководителей и специалистов.

)        Привлечение кадров управления в качестве экспертов для разработки нормативов по организации труда снижает психологический барьер к последующему применению нормативов.

Метод экспертных оценок. Сущность этого метода заключается в проведении экспертами логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы. Проведение метода экспертных оценок осуществляется в следующей последовательности:

1)      Подбор экспертов. Для реализации процедуры экспертной оценки необходимо сформировать группу экспертов, состав которой определяется индивидуально для каждого руководителя. В неё входят лица, являющиеся для данного руководителя: а) вышестоящими руководителями; б) партнерами по работе, находящимися на одном должностном уровне; в) подчинёнными.

Достоверность экспертизы зависит от количества экспертов в группе - их увеличение приводит к возрастанию достоверности экспертизы. Оптимальный состав экспертов должен включать от 10 до 20 чел, причём для объективности оценок примерно 1/3 группы оценивающих должна состоять из лиц, которых назовет сам руководитель.

2)      Проведение экспертизы. Применяются различные виды метода экспертных оценок, такие как анкетирование (интервьюирование), дискуссия, совещание и т.д. Формулируются критерии эффективности организации труда, на основании которых будет производиться оценка. Самое оптимальное число от 5 до 10. Меньшее или большее количество критериев начинает искажать результат - малозначительные или маловажные критерии из-за своего количественного превосходства могут кардинальным образом исказить картину, а количество критериев меньше 5 также не дает объективный результат. Далее определяется весомость каждого критерия и шкала оценивания; а также определяется, какая из оценок соответствует максимуму, а какая - минимуму. Затем каждый эксперт независимо оценивает организацию труда конкретного руководителя по выбранным критериям, т.е. расставляет баллы, которым соответствует организация труда тестируемого руководителя. Далее находят произведение весомости каждого критерия и выставленной оценки. Мнения всех экспертов заносятся в общую таблицу.

3)      Анализ результатов. Далее суммируются все занесенные в таблицу оценки, и получается некая величина, которая символизирует степень соответствия критериям. Исходя из общих, сведённых в таблицу экспертных оценок, можно определить степень соответствия управленческого труда выбранным критериям и пути повышения результативности деятельности, эффективность и рациональность организации управленческого труда.

 

.2 Характеристика методов и факторов, влияющих на эффективность организации труда руководителей и специалистов

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

.        способность организовывать и планировать труд;

2.      профессиональная компетентность;

.        сознание ответственности за выполняемую работу;

.        контактность и коммуникабельность;

.        способность к нововведениям;

.        трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; не - удовлетворительно - 2; плохо - 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд" [26, с.90]:

"1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы - количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле [26, с. 91]:

К = О_{у. обр. (}1 + С/4 + В/18), (4)

где. О_{у. обр. -} оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

,60 - для лиц со средним образованием;

,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Проверка практикой, бесспорно, имеет решающее значение для оценки любого управленческого работника. В связи с этим рекомендуется осторожно и терпеливо испытывать и распознавать среди них настоящих организаторов, сочетающих интерес к делу с умением наладить совместную работу коллектива людей. Для этого при работе с резервом кадров на выдвижение широко практикуется их привлечение к временному исполнению обязанностей руководителя в период его отсутствия, стажировка и другие формы и методы практической проверки. Однако и в таких случаях результаты работы требуют объективных оценок.

На ряде российских организаций накоплен положительный опыт оценки управленческого персонала. Сущность одного из наиболее апробированных и достаточно эффективных методов заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов - экспертов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту - его компетентность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с определенными - функциями.

Одно из требований - хорошо разбираться в одной из смежных специальных областях деятельности, например, для технолога - в экономике, для экономиста - в технологии, линейного руководителя - в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с учетом разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Используются группы экспертов двумя способами - индивидуально или группой. Индивидуальный, более распространенный и эффективный способ, заключается в том, что каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Групповой способ основан на совместной работе экспертов и получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти возможно, но при "бумажной технологии" уже появляются сложности.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы [5, с.59]:

·   разработка программы (выбор формы группового суждения с перечнем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

·   выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

·   формирование экспертной группы;

·   проведение опроса экспертов;

·   обработка результатов (получение группового суждения);

·   анализ результатов.

Результат работы экспертов отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным - рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации (организации). Начальник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который первый раз практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления, комиссия для оценки линейных руководителей производственных подразделений, комиссия для оценки специалистов аппарата управления) включают обычно 3 - 5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта на аттестуемого, бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого, а также, бланк расчета итоговой оценки на аттестуемого - таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера).

Основным инструментом аттестации является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств для включения в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах.

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка аттестуемому. Она характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств аттестуемого по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале [29, с. 115]:

1. если всегда - 1,5 балла;

2. если в большинстве случаев - 1 балл;

3. если иногда - 0,5 балла;

4. если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле [29, с. 1206]:

 (5)

где З_ср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З_10.3₁ - оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n_10. n₁ - количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n - общее количество экспертов.

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

 (6)

где

П_ср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5. П_0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5. n_0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = З_ср * П_ср, (7)

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого.

Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1.      57 х 1,5 = 85,5;

2.      57 х 1,0 = 57,0;

.        57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

·   деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

·   характеристики их поведения в различных ситуациях;

·   качество выполнения управленческих функций;

·   характеристики применяемых средств руководства;

·   показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

·   результаты организаторской деятельности;

·   успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов.

Широкое распространение получила оценка руководителей по методу черт. В ее основе - признание влияния психологических свойств человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Различие методик связано с используемыми способами измерения личностных свойств и предлагаемыми перечнями черт. Однако, несмотря на многообразие модификаций таких методик, предмет оценки везде одинаков - качества личности руководителя. В результате всегда получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и за рубежом позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого знания. Причины этого коренятся в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а о самом содержании производимой оценки.

Используемые перечни качеств в слабой степени привязаны к управленческой деятельности и скорее раскрывают в какой-то мере внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к психологическим характеристикам руководителя как субъекта управления. Фактически такая оценка основывается не на анализе реального управленческого труда, а на том, что думают о руководителе окружающие.

Определение психологических свойств на основе анализа труда управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения им конкретных управленческих задач [9, с.72].

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными особенностями.

Основу методики составляет представление об управленческих ситуациях как единицах анализа труда управленческого работника, однако именно их структура остается пока еще недостаточно разработанной. Используемые в ходе оценки ситуации (отсутствие согласованности в планах работ со смежными подразделениями, конфликты, вызванные нечетким разграничением функций, необеспеченность финансовыми ресурсами, неукомплектованность подразделения персоналом) являются, по существу, лишь описанием отдельных проблем управления.

Результатам оценки поведения управленческих работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно. Однако данный способ не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия.

1.3 Зарубежный опыт оценки эффективности организации труда

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются [13, с.73]:

.        комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

2.      коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

.        подчиненные оцениваемого;

.        кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если' необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

.        самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

.        использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в. [13, с. 77].

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Таким образом, в зарубежной практике происходит постоянное изменение в сфере оценки организации труда руководителей и специалистов, совершенствуется механизм управления, что в современных условиях составляет одно из важнейших направлений теории и практики менеджмента.

2. Эффективность оценки организации труда руководителей и специалистов ОАО "Сахарторг"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Сахарторг"

Открытое акционерное общество "Сахарторг" образовалось в результате неоднократных реорганизаций и преобразований из Гомельской областной оптовой базы "Бакалея" и ОРП "Облторгсоюз".

Основные даты преобразования:

год. В результате реорганизации Гомельской оптово-розничной базы "Бакалея" и областных промышленных баз образовано оптово-розничное предприятие "Облторгсоюз", в составе которого создана оптово-розничная база (центр)"Сахарторг", специализирующаяся на реализации сахара. Директором базы была назначена Шитая Нина Владимировна. В таком статусе база просуществовала до 1 марта 1995г.

июля 1995 года. Приказом по Облторгсоюзу было выделено и создано дочернее предприятие с правом юридического лица - оптово-розничная база "Сахарторг". Директором базы был назначен Трепачко Владимир Иванович. Количество работающих - 91 человек, из них специалистов - 12 человек, в т.ч. 1 экономист, 1 юрист, 5 бухгалтеров, 4 товароведа.

декабря 1996 года. ОРБ "Сахарторг" прошла общереспубликанскую регистрацию и перешла в собственность Гомельского областного исполнительного комитета

Структура аппарата управления ОАО "Сахарторг" представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Структура аппарата управления ОАО "Сахарторг" на 1.01.2011 г.

Источник: собственная разработка на основании Приложения А

Управление организацией осуществляется в соответствии с действующим законодательством и уставом на основе сочетания прав и интересов собственника имущества и трудового коллектива предприятия, а также на основе соблюдения принципов демократии, гласности, активного участия его членов в решении вопросов деятельности организации.

Главным органом управления ОАО "Сахарторг" является директор, который правомочен рассматривать и решать любые вопросы.

Отдел кадров осуществляет подбор кадров, анализирует текучесть кадров, разрабатывает меры по их закреплению.

Планово-экономический отдел обеспечивает планирование и анализ хозяйственной деятельности, а также осуществляет оперативный учет выполнения планов и заданий; составляет статистическую отчетность по результатам торгово-хозяйственной деятельности.

Весьма значительную роль в деятельности организации имеет коммерческая служба (торговый отдел). Коммерческие функции выполняют специалисты торгового отдела.

Во всех структурных подразделениях организации обязанности между группами и отделами распределяются на основе положений об отделах, в которых регламентируются не только функции, задания, права и ответственность, но и виды работ, которые должны выполняться в них. А задачи и функции специалистов, входящих в состав отделов и работающих самостоятельно, а также других управленческих работников отражаются в типовых должностных инструкциях.

В связи с существующим характером связей между различными подразделениями, в организации используется линейно-функциональная структура управления. Деление организации на отделы зависит от вида деятельности, а всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Отделы действуют как почти самостоятельные организации и подчиняются только центральному органу управления. Функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через руководителей служебных исполнителей.

Общую экономическую характеристику организации можно получить, рассмотрев экономические показатели деятельности ОАО "Сахарторг" (таблица 2.1).

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом розничный товарооборот организации вырос в действующих ценах на 3,92 %, а в сопоставимых ценах наоборот снизился на 5,44 %, противоположные изменения произошли и в 2010 году по сравнению с 2009 годом, так розничный товарооборот вырос в действующих ценах на 16,11 %, а в сопоставимых ценах на 2,66 %, это свидетельствует об увеличении объемов реализованных товаров.

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности ОАО "Сахарторг" за 2008-2010 гг.

Источник: собственная разработка на основании Приложений Д, Ж, К, Л, М, Н

При этом ситуация в целом по ОАО "Сахарторг" в 2009 году по сравнению с 2008 годом была положительная так как выручка от реализации выросла на 8,26 % в действующих ценах но снизилась на 1,49 % в сопоставимых ценах, при этом себестоимость товаров выросла на 8,27 %, что привело к получению прибыли от реализации в 2009 году в размере 493 млн р, что на 480 млн. р. меньше чем в 2008 годом. В 2010 году по сравнению с 2009 годом наблюдались лучшие изменения и при увеличении выручки от реализации на 19,81 % себестоимость реализованных товаров выросла на 19,50 %, что привело к значительному росту прибыли от реализации на 51 млн. р., следовательно результативность деятельности организации растет.

Отрицательное влияния на получение прибыли отчетного периода в 2009 году по сравнению с 2008 годом оказало увеличение расходов на реализацию в на 13,45 %, а положительное влияние - увеличение валовой прибыли на 8,24 %. В 2010 году по сравнению с 2009 годом данные факторы так же оказали положительное и отрицательное влияние, что в итоге привело к увеличению прибыли отчетного периода на 28,57 %, однако в 2009 году по сравнению с 2008 годом прибыль снизилась на 44,74 %.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом списочная численность работников организации снизилась на 2,84 % или на 15 человек, вследствие этого, а так же за счет увеличения выручки от реализации, выросла производительность труда на 11,43 %, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом производительность труда выросла на 10,74 %.

Для отражения технико-экономической характеристики организации рассмотрим группы показателей которые характеризуют деятельность ОАО "Сахарторг" с финансовой стороны.

Рассмотрим в начале показатели ликвидности организации.

Таблица 2.2 - Показатели деятельности ОАО "Сахарторг" за 2010 г.

Источник: собственная разработка на основании Приложений Г

На основании данных приведенных в таблице 2.2, можно сделать следующие выводы:

-       коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует своему нормативному значению 0,2, как в 2010 году так и в 2009 году, однако надо отметить положительную тенденцию увеличения данного показателя, к началу 2010 года он вырос на 0,020, следовательно в анализируемом периоде организация не сможет рассчитаться по своим краткосрочным обязательствам;

-       коэффициент промежуточной ликвидности находится в пределах нормативного значения, так же наблюдается положительная тенденция к увеличению данного показателя;

-       коэффициент текущей ликвидности не соответствует своему нормативному значению 1,0 однако наблюдается положительная тенденция к его увеличению на 0,035, следовательно, организация не имеет возможность полностью рассчитаться по своим долговым обязательствам краткосрочного характера, однако в перспективе положение может измениться;

-       наблюдается положительная тенденция увеличения коэффициента покрытия просроченных обязательств денежными средствами. На начало 2011 года этот показатель составил 596,750, что на 452,750 больше чем в конце 2009 года;

-       в целом финансовое состояние исследуемой организации можно считать нестабильным, однако в случае сохранения положительных тенденций повышения коэффициентов промежуточной и текущей ликвидности в будущем может привести к положительным последствиям.

Данные о показателях финансовой независимости ОАО "Сахарторг" рассмотрим в таблице 2.3.

На основании данных приведенных в таблице 2.3, можно сделать следующие выводы:

-       в 2010 году наблюдается снижение коэффициента финансовой независимости на 0,010, его итоговое значение составило 0,324. Данная тенденция является отрицательной, так как снижает финансовую самостоятельность ОАО "Сахарторг";

-       коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами превышает свое нормативное значение, однако наблюдается увеличение данного показателя на 0,010, следовательно, в 2010 году 67,6 % в капитале организации занимали заемные средства;

-       наблюдается увеличение коэффициента финансового левериджа, в частности в 2010 году значение данного показателя составило 2,086, что 0,097 больше чем в 2009 году, что свидетельствует об усилении зависимости организации от внешних источников финансирования;

Таблица 2.3 - Данные о показателях финансовой независимости ОАО "Сахарторг" за 2010 г.

Источник: собственная разработка на основании Приложений Г

-       что касается коэффициента маневренности собственных средств и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами, то к 2010 году значения этих двух показателей снизилось, при чем величина последнего, как в 2009 году, так и в 2010 году не соответствует своему нормативному значению 0,2;

-       коэффициент обеспеченности просроченных обязательств активами к 2010 году уменьшился на 0,0003.

Подводя итог всему анализу деятельности ОАО "Сахарторг" можно сделать вывод, что в 2008-2010 годах организация работала стабильно, так как наблюдалось увеличение финансовых показателей организации, однако ситуация с собственными оборотными средствами была отрицательной, а степень участия собственных средств в формировании всего имущества снижалась, так же снижались все коэффициенты ликвидности, так же в анализируемом периоде они были ниже установленных нормативов, на все вышеприведенные изменения так же на ряду с другими факторами оказали влияние правильно подобранные и организованные кадры.

2.2 Анализ методов оценки организации труда руководителей и специалистов в организации

Планирование и организация личной работы руководителя ОАО "Сахарторг" предполагает сокращение затрат и потерь рабочего времени на выполнение управленческих функций и достижения на этой основе организованности.

Внедрение научной организации труда в аппарате управления ОАО "Сахарторг" предшествует всесторонний и объективный анализ существующего уровня организации труда руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Цель изучения и анализа - выявить положительные и отрицательные стороны организации труда в аппарате управления ОАО "Сахарторг", определить его влияние на торгово-производственный процесс и все стороны жизни и деятельности трудового коллектива.

К основным методам изучения организации труда относятся

         Документальный,

-        Визуальный,

         Социально-экономическая экспертиза, математическое моделирование.

Документальный метод - это изучение организации управленческого труда по документам учета и отчетности. Визуальный метод заключается в изучении организации труда по документам учета и отчетности. Суть социального метода состоит в проведении бесед, устных и письменных опросов. Математическое моделирование - это описание процессов управления и управленческого труда с помощью математических средств.

Проведем анализ организации труда директора ОАО "Сахарторг", с помощью визуального метода и составления фотографии рабочего дня.

При этом методе в течение рабочего дня были записаны все выполняемые рабочие операции, перерывы и простои с указанием времени начала и окончания.

Этот метод изучения рабочего времени является простым по организации, массовым, экономичным и оперативным.

Из фотографии рабочего дня директора ОАО "Сахарторг" видно, что рабочий день начинается в 8.00. и заканчивается в 17.00.

Таблица 2.4 - Фотография рабочего дня директора ОАО "Сахарторг"

Вид работы	Текущее время
	Начало (ч. мин.)	Окончание (ч. мин.)	Длительность (мин)
Приход на работу Подготовка рабочего места Составление плана работы на день Анализ дел находящихся на столе Проведение совещания Работа с документацией Раздача указаний о составлении исходящей документации Решение вопросов о работе со своими подчиненными Поездка по магазинам организации Обед Прием посетителей по личным вопросам Беседы о текущих делах со своими заместителями Работа с документами Решение вопросов касающихся управления персоналом орагнизации Конец рабочего дня	8.00 8.00 8.05 8.10 9.00 10.05 11.00 11.20 11.35 13.00 14.00 15.05. 15.25 15.50 17.00	8.00 8.05 8.10 9.00 10.00 11.00 11.15 11.30 12.45 14.00 15.00 15.25 15.45 17.00	- 5 5 50 60.00 55.00 15 10 70 60 60 20 20 70

Источник: собственная разработка.

Проанализируем в начале сколько времени руководитель ОАО "Сахарторг" тратит на основную работу.

Для этого суммируем все операции основной работы выполненные за день:

О = 60 + 55 +15 + 10 + 60 + 20 + 20 = 240 минут.

Время организационно - административной работы - это затраты времени на организацию трудового процесса и управления деятельностью людей. В нашем случае сюда необходимо отнести время на поездки, а так же на управление персоналом:

В = 70 + 70 = 140 мин.

Время обслуживания рабочего места - относится время необходимое на доставку документов, материалов, принадлежностей и технических средств.

Д = 5 + 5 = 10 мин.

Время творческой и аналитической работы включает в себя элементы деятельности, связанные с анализом положения дела, поиском и выработкой решений, определением стратегии и тактики развития коллектива

Р = 50 мин. Перерыв на отдых = 60 мин.

Время на личные надобности = 5+ 5 + 5 + 15 + 5+ 5 = 40 мин.

Таким образом, из проведенного анализа видно, что все же наибольший удельный вес занимает время на основную работу 50 % (240/480 * 100), однако этот процент составляет только 50% всего времени, что является недостаточным для эффективного управления.

Время организационно-административной работы занимает 29%, что в большинстве случаев не всегда является рациональным, т.к. для того чтобы проверить трудовой процесс, кроме затрат времени еще и затрачиваются средства ОАО "Сахарторг", что в свою очередь повышает затраты.

Большое количество тратится на личные потребности и на время творческой и логической работы. Так время на личные надобности занимает 8,3%, без учета перерыва на отдых.

Следовательно, организация труда директора является не достаточно эффективная в ОАО "Сахарторг", что оказывает отрицательное воздействие на рациональность системы и методов работы, составление трудовой дисциплины, условия труда и другие.

Проанализируем работу главного экономиста ОАО "Сахарторг" на основании должностной инструкции. Главный экономист в организации осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности организации, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности торговой и других видов деятельности.

Экономист методически руководит и координирует деятельность всех подразделений, входящих в состав ОАО "Сахарторг", по составлению перспективных планов экономического и социального развития в соответствии с контрольными цифрами утвержденными вышестоящей организацией (Гомельским облторгсоюзом) и предусмотренными перспективными программами развития экономики Республики Беларусь.

Экономист контролирует своевременность представления отчетности с результатами экономической деятельности в вышестоящие организации и службы Национального статистического комитета Республики Беларусь.

Однако не всегда работа главного экономиста ОАО "Сахарторг" соответствует должностной инструкции, что уменьшает эффективность управления. По результатам проведенного нами наблюдения было замечено, что много времени тратится на личный отдых и личные цели, что является неудовлетворительным, снижает производительность труда и как следствие конечные финансовые показатели.

В условиях перехода к социально - ориентированной рыночной экономики актуализируется роль человеческого фактора, оптимизация которого выступает одной из стратегических задач управленческого процесса. При этом совокупность деловых, профессиональных, интеллектуальных и других качеств человека реализуется в форме управленческого потенциала. Трактовка понятия "управленческий потенциал" состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения производственной задачи как достижения определенной управленческой цели.

Руководители организации сегодня должны обладать стратегическими мышлением, предприимчивостью, эрудицией, высокой культурой. Все это требует непрерывного и постоянного развития персонала, созданий условий, способствующих полному раскрытию управленческого потенциала работников.

Уровень управленческого потенциала по всем элементам можно рассчитать по формуле:

Y_I = ∑ f_i * (Y_max + K_b) / K_{b max},

где Y_I - уровень потенциала управленческого работника,

f_i - вес элемента потенциала,

Y_{max -} предельный уровень управленческого потенциала,

K_b - количество баллов по элементу работника,

K_{b max} - максимально возможное количество баллов.

I - элементы потенциала (от 1 до 7).

Для того, что бы изучить уровень управленческого потенциала ОАО "Сахарторг", проведем опрос подчиненных анализируемой организации, на основании их ответов составим сводную таблицу по определенным нами критериям (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Уровень управленческого потенциала ОАО "Сахарторг"

Критерии	Баллы
	1	2	3
1. Профессиональные качества 1.1. Навыки и умения 1.2. Знания документов, регламентирующих торговую деятельность 1.3. Способности к обновлению профессионального опыта и знаний 1.4. Способности к творческому применению профессионального опыта 1.5. Наличие специального высшего образования 1.6. Владение иностранных языков на уровне делового общения. 1.7. Умение пользоваться современными средствами информационных технологий. Показатель по критерию 2. Деловые качества 2.1. Ответственность 2.2. Исполнительность и требовательность 2.3. Инициативность и предприимчивость 2.4. Умение руководить 2.5. Умение справляться с напряженным ритмом работы Показатель по критерию 3. Интеллектуальные  способности 3.1. Уровень развития мыслительной деятельности 3.2. Способность к анализу ситуации 3.3. Гибкость ума, одаренность Показатель по критерию 4. Способность к инновациям 4.1. Восприимчивость к изменениям 4.2. Поощрения инновационной активности персонала 4.3. Способность к прогнозированию ситуации Показатель по критерию 5. Коммуникационные качества 5.1. Уровень потребности в социальных контекстах 5.2. Избежание конфликтных ситуаций 5.3. Способность мотивировать персонал Показатель по критерию 6. Способность к творчеству 6.1. Быстрая адаптация к изменениям 6.2. Творческое воображение 6.3. Стремление к независимости Показатель по критерию 7. Морально-психологические качества 7.1. Способность к объективной самооценке 7.2. Честность и справедливость 7.3. Этика поведения, стиль общения 7.4. Работоспособность и выносливость Показатель по критерию	3 4 2 1 3 0,5 1  14,5  0,5 1 0,5 2 1,5 5,5  2 3 2 7  1 0,5 1 2,5  2 3 2 7  2 2,5 3 7,5  3 2 3 3 11	3 4 2 1 3 0,5 1  14,5  1 1 1 2 1,5 6,5  2,5 3 2 7,5  1 0,5 1 2,5  2,5 3 2 7,5  2 2,5 3 7,5  3 2 3,5 3 11,5	3,5 4 2 1 3 0,5 1  15  1,5 1 1 2 1,5 7  2,5 3,5 2 8  1 1 1 3  2,5 3 2 7,5  2 3 3 8  3 2 3,5 3 11,5

Источник: собственная разработка.

Таким образом, если подставить данные в формулу, то получим следующий результат:

Y = ( (1 * (14,7 *3,9 + 6,3 *2,6 +7,5 *2,6 +2,7 *2,18 +7,3* 2,24 + 7,7*2,3 + 11,3* 1,48)) / (35* 3,9 + 25* 2,6 + 15* 2,6 +15* 2,18 +15 *2,24 + *2,3 + 20* 1,48) = 149,88/370,9 = 0,40

Таким образом, как показал анализ деятельность руководителя и специалиста в ОАО "Сахарторг" не всегда является эффективной, что отражает негативный отпечаток на работе подчиненных. Для улучшения деятельности ОАО "Сахарторг" необходимо в первую очередь наладить работу руководителя, который является примером и начальником для всех остальных работников организации.

3. Основные направления повышения эффективности оценки организации труда руководителей и специалистов

3.1 Направления оптимизации оценки организации труда руководителей и специалистов в организации

На основании проведенного анализа хозяйственной деятельности ОАО "Сахарторг" за 2008-2010 года, а так же с описанием аналитической работы руководителя следует сделать вывод о том, что данная организация работает неудовлетворительно и в большинстве случаев на это влияет неудовлетворительная работа руководителя. И для того чтобы укрепить свои позиции на рынке и расширить их, повысить одинаковые результаты своей деятельности необходимо совершенствовать систему управления.

Одним из направлений является сокращение времени на личные надобности, так как на момент анализа они составляли 40 минут, а необходимо не более 10-15 минут. В результате чего дополнительно появляется время для основной деятельности.

Как видно было из анализа проведенного во второй главе, было установлено, что около 70 минут в день, тратится директором на изучение и оформление документов касающихся управлением персоналом. Для того, что бы упростить и ускорить данный процесс следует автоматизировать рабочее место не только руководителя организации, но так же и других специалистов работающих в данной сфере. Для этого предлагается внедрить автоматизированную систему управления персоналом - "1С: Управление Персоналом 8.0".

Программа "1С: Управление Персоналом 8.0" предназначена для реализации кадровой политики организации. Это прикладное решение нового поколения, в котором учтены как требования законодательства, так и реальная практика работы организации, а также перспективные мировые тенденции развития подходов к мотивации и управлению персоналом.

Прикладное решение может успешно применяться при управлении персоналом в ОАО "Сахарторг", а также в других подразделениях, заинтересованных в эффективной организации работы сотрудников. С помощью решения автоматизируются следующие направления управленческой и учетной деятельности:

планирование потребностей в персонале;

решение задач обеспечения бизнеса кадрами - подбор, анкетирование и оценка;

управление компетенциями, обучением, аттестациями работников;

управление финансовой мотивацией персонала;

эффективное планирование занятости персонала;

учет кадров и анализ кадрового состава;

начисление и выплата заработной платы;

исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда;

отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах организации.

Также необходимо совершенствовать организацию рабочего места руководителя, внедрять прогрессивные технические средства, что в свою очередь повышает выполняемость определенных функций.

Так же при выборе руководителя необходимо учитывать образование и стаж работы, т.к. для того чтобы предприятие работало эффективно необходимо, чтобы директор и работники аппарата управления очень быстро реагировали на различные изменения на рынке, в обществе, экономике, политике.

Для эффективной работы руководителя необходимо проводить унификацию и стандартизацию документов, как по форме, так и по содержанию, выработать единые правила подготовки и оформления документов, разработать и внедрить государственные стандарты на документы.

Необходимо установить расположение реквизитов, их необходимое число. Что значительно ускорит работу руководителя с документацией, а значит и повышает его эффективность.

Таким образом, в ОАО "Сахарторг" существует неудовлетворительное, неэффективное управление, которое негативно сказывается на конечных финансовых результатах деятельности организации, но применив в своей деятельности мероприятия, приведенные выше организация сможет улучшить свою деятельность.

3.2 Расчет эффективности проведенных мероприятий и прогноз их реализации

Для оценки эффективности мероприятий направленных на повышение эффективности работы руководителей и специалистов ОАО "Сахарторг" необходимо рассчитать затраты, определить прирост прибыли (экономию) и рассчитать эффективность.

В капитальные затраты по внедрению программного продукта входят следующие статьи затрат:

Расчет затрат на приобретение программного продукта. Для оценки эффективности внедрения информационной системы необходимо определить подразделения и количество пользователей данной системы. Отобразим ключевые подразделения и количество пользователей ниже (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Количество необходимых пользователей "1С: Управление Персоналом 8.0" на предприятии

Структурные подразделения	Количество рабочих мест
Директор и заместитель директора по кадрам	2 пользователя
Отдел кадров	6 пользователя
Другие отделы	3 пользователей
ИТОГО:	11 пользователей

Примечание - Источник: собственная разработка.

Из представленных данных видно, что в ОАО "Сахарторг" необходимо автоматизировать 11 рабочих мест. Исходя из этого, необходимо закупить 11 программ "1С: Управление Персоналом 8.0" для каждого компьютера стоимостью 2,1 млн. р. каждый экземпляр.

Затраты на закупку 11 комплексов составят = 2,1 × 11 = 23,1 млн. р.

Закупка компьютеров производится не будет, т.к. в ОАО "Сахарторг" (в ключевых отделах) компьютеры установлены. Однако будет произведена закупка одного сервера с установленным клиент-сервером программы "1С: Управление Персоналом 8.0" для обеспечения работы программного продукта. Стоимость сервера составляет 7,4 млн. р.

Теперь рассмотрим основные статьи затрат по его внедрению.

Расчет затрат на установку и настройку программного продукта. Для расчета по настройке сети для работы системы и настройки системы "1С: Управление Персоналом 8.0" и Deductor. для 11 пользователей использовались следующие данные: 1 час работы наладчика составляет 9,5 тыс. р., в среднем на настройку системы на одном компьютере необходимо 3,5 часа.

Исходя из этого на настройку системы необходимо = 9500 × (3,5×11) = 365 тыс. р. На установку сервера и наладку сервера необходимо затратить 24 часа времени. Оплата одного часа работы на установку и настройку сервера 16 тыс. руб. Исходя из этого затраты составят = 16000 × 24 = 384 тыс. р.

Расчет затрат на обучение работников. На обучение работе с системой необходимо провести курсы. Оплата за 1 час курсов составляет 15 тыс. руб. Одновременно могут обучаться 6 чел. Всего необходимо обучить 11 работников. Продолжительность курсов составляет 25 часов. В итоге = 15000 × 2 × 25 = 750 тыс. р.

Расчет затрат на установку и наладку сети. В нашем случае сеть между компьютерами уже установлена и функционирует.

Исходя из произведенных расчетов в таблице 3.2 представим итоговые данные по расчету единовременных (капитальных) затрат на внедрение программного продукта "1С: Управление Персоналом 8.0" в течение 2011 года.

Таблица 3.2 - Итоговый расчет единовременных затрат

Статьи затрат	Сумма, млн. р.
Стоимость программного продукта "1С: Управление Персоналом 8.0" для 11 пользователей"	23,1
Настройка сети для работы системы и настройка системы "1С: Управление Персоналом 8.0" для 11 пользователей	0,36
Установка сервера	0,38
Закупка сервера для работы программного продукта	7,4
Обучение персонала работе с системой	0,75
Всего	32

Примечание - Источник: собственная разработка.

Следовательно, общая сумма единовременных затрат составляет 32 млн. руб.

Расчет эксплуатационных затрат. В эксплуатационные затраты по обслуживанию программного продукта входят следующие статьи затрат:

-       расчет затрат на оплату труда администратора;

-       расчет затрат на электроэнергию;

-       расчет амортизационных отчислений;

-       расчет затрат на обслуживание программного комплекса компанией разработчиком;

-       расчет затрат на приобретение аксессуаров.

Расчет затрат на оплату труда системного администратора. Затраты на оплату труда администратора определяем исходя из данных в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Исходные данные для расчета оплаты труда администратора

Показатель	Обозначение	Единица измерения	Значение
Количество работников	Ч	чел.	1
З/п одного работника	з/п	млн. руб.	1,2
Норма доплаты к з/п	Нд	%	15

Примечание - Источник: собственная разработка.

Тогда затраты на оплату труда определим по следующим формулам:

Зот` = (з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч, (8)

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот` = (1,21+ 1,21 × 0,15) × 12 × 1 = 16,67 млн. р.

Определим начисления на заработную плату:

отчисления в фонд социальной защиты населения (34 %)

Нфсзн` = 16,67 × 0,34= 5,67 млн. р.;

-       отчисления страховых платежей от несчастных случаев - 1%

Ндр = 16,67 × 0,01 = 0,167 млн. р.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 5,67 + 0,167 = 5,84 млн. р.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги) = 16,67+5,84= 22,51 млн. р.

Расчет затрат на обслуживание программного комплекса компанией разработчиком. Дополнительные текущие затраты представим в таблице 3.4 Данные затраты были предоставлены компанией производителем программного обеспечения.

Таблица 3.4 - Расчет текущих затрат по обслуживанию программного комплекса

Статьи затрат	Сумма, млн. руб.
Обслуживание программы (обновление)	2,4
Обслуживание сети	0,68
Абонентское обслуживание	1,56
Контроль качества	,25
Срочный выезд специалиста	0,34
Настройка и доработка типовых конфигураций	1,9
Всего	7,13

Примечание - Источник: собственная разработка.

Расчет затрат на приобретение расходных материалов. Затраты на расходные материалы (Зак) рассчитываются по формуле 3.4.

Зак = Зб+Зк+Зд+Зпр (9)

где: Зб - затраты на приобретение бумаги;

Зк - затраты на приобретение картриджа;

Зд - затраты на приобретение CD-дисков;

Зпр - прочие затраты на расходные материалы.

Зак (год) = 12000 × 3 + 112000 × 2 + 650 × 50 + 88500 = 371 тыс. р.

Итого эксплуатационные затраты по обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения составят (таблица 3.5)

Таблица 3.5 - Эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения, млн. руб.

Статьи затрат	Сумма, млн. руб.
затраты на оплату труда администратора	22,51
затраты на электроэнергию	2,93
амортизационные отчисления	3,225
затраты на обслуживание программы разработчиком	7,13
затраты на приобретение расходных материалов	0,371
Всего	36,17

Примечание - Источник: собственная разработка.

Итого общие эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения составят 36,17 млн. р. или 9,04 млн. р. в квартал. И без амортизации сумма затрат составит (в квартал) 8,23 млн. р.

В таблице 3.6 представим экономию от внедрения программного продукта. Стоимость сэкономленного 1 часа работы составляет 8,5 тыс. р.

Таблица 3.6 - Выгоды от внедрения программного продукта.

Направления экономии	Ед. изм.	Экономия	Сумма, млн. р.
Автоматизация работы работников (единая система)	час/чел	213	18,105
Снижение затрат на канцелярские принадлежности	млн. руб.	4,3	4,3
Повышение скорости обработки документов	час/чел	1870	15,895
Снижение вероятности ошибок при оформлении документов	час/чел	1630	13,855
Повышение эффективности принятия управленческих решений	час/чел	1400	11,9
Повышение выручки от реализации	млн. руб.	25	25
Итого экономии			89,055

Примечание - Источник: собственная разработка.

Данные в таблице 3.6 были рассчитаны условно прибегая к помощи работников отдела кадров ОАО "Сахарторг". В результате внедрения программного продукта произойдет высвобождение рабочего времени сотрудников отдела кадров, а так же директора, заместителя директора ОАО "Сахарторг" по кадрам, и других работников ответственных за управление персоналом, что повлечет за собой условное высвобождение денежных средств (в виде прироста производительности труда работников). Следовательно, работники за тоже время смогут выполнять больше работы.

Исходя из представленных данных в таблице 3.6 условное высвобождение выручки составит в размере 89,055 млн. р. в год или 22,26 млн. р. в квартал.

Таким образом, на современном этапе развития автоматизированных информационных технологий, директор и другие специалисты занятые в управлении персоналом ОАО "Сахарторг" могут не только упростить процедуру выполнения задачи управления персоналом, снизить трудоемкость управления персоналом при помощи формализации использования работы в автоматизированном режиме, но и добиться максимального сокращения затрат на сбор, передачу, обработку кадровой информации, не посягая на ее полноту и достоверность. При этом происходит повышение качества принимаемых управленческих директором и другими специалистами решений за счет более "высокой" информационной поддержки руководства, возрастает уровень компетентности и подготовки самих работников служб управления персоналом.

Заключение

Организация труда руководителя отражает совокупность принимаемых ими методов и способов выполнения управленческих работ. Она базируется на принципах научной организации управленческого труда, позволяющих обеспечить четко организованный труд, как самого руководителя, так и деятельность возглавляемого им трудового коллектива предприятия.

Функциональные роли, выполняемые руководителем показывают, что управленческая деятельность многогранна, функциональна, многопланова, весьма разнообразна имеет в своем составе компоненты, принадлежащем к разным профессиям, и поэтому весьма сложна. Деятельность руководителя отличается высокой ответственностью за последствие принятых решений, необходимостью прогнозирования, предвидение развитие событий и поэтому исключает право ошибаться.

Для деятельности руководителя требуется комплекс особенностей, характерных для работы политического деятеля, организатора, социального психолога, педагога, специалиста и творческого работника поэтому о профессии руководителя можно с полным правом говорить как о самостоятельной профессии требующей от его ее исполнителя специальной и целенаправленной подготовки.

Руководитель, особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность, тщательно готовиться.

В ОАО "Сахарторг" анализ организационно-экономической деятельности показал, что управление организацией ведется достаточно эффективно, так как она работает стабильно. Так, в целом по ОАО "Сахарторг" в 2009 году по сравнению с 2008 годом была положительная так как выручка от реализации выросла на 8,26 % в действующих ценах но снизилась на 1,49 % в сопоставимых ценах, при этом себестоимость товаров выросла на 8,27 %, что привело к получению прибыли от реализации в 2009 году в размере 493 млн р, что на 480 млн. р. меньше чем в 2008 годом. В 2010 году по сравнению с 2009 годом наблюдались лучшие изменения и при увеличении выручки от реализации на 19,81 % себестоимость реализованных товаров выросла на 19,50 %, что привело к значительному росту прибыли от реализации на 51 млн. р., следовательно результативность деятельности организации растет.

Директор ОАО "Сахарторг" работает по четко распланированному графику, однако есть в распорядке его дня и недостатки, например часть времени, которая тратится на личные нужды, превышает допустимые нормы. Организация труда руководителя является не достаточно эффективной в ОАО "Сахарторг", что оказывает отрицательное воздействие на рациональность системы и методов работы, составление трудовой дисциплины, условия труда и другие.

В ОАО "Сахарторг" режим работы директора очень схож с другими руководителями организаций. Большую часть времени он проводит на своем рабочем месте, которое соответствует требованиям научной организации труда и помогает более эффективно решать вопросы управления. В целом деятельность директора ОАО "Сахарторг", можно назвать более-менее эффективной, единственным недостатком является частое отсутствие директора в связи с командировками.

Проведения совещаний и собраний происходит по четко разработанной регламентации.

Для повышения уровня организации управления ОАО "Сахарторг" следует сократить время на личные надобности, так как на момент анализа они составляли 40 минут, а необходимо не более 10-15 минут. В результате чего дополнительно появится время для основной деятельности.

Так же для повышения эффективности работы руководителя ОАО "Сахарторг" необходимо проводить унификацию и стандартизацию документов, как по форме, так и по содержанию, выработать единые правила подготовки и оформления документов, разработать и внедрить государственные стандарты на документы. Для того, что бы упростить и ускорить процесс управления в ОАО "Сахарторг" следует автоматизировать рабочее место не только руководителя организации, но так же и других специалистов работающих в данной сфере, для этого предлагается внедрить автоматизированную систему управления персоналом - "1С: Управление Персоналом 8.0".

Список использованных источников

1.       Аглицкий, И. Делегирование полномочий в коммерческих организациях / И. Аглицкий, В Кузьмин // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 12. - С. 61-69.

2.      Басовский, Л.Е. Менеджмент - учебное пособие / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2003 - 216 с.

3.       Большаков, А.С. Менеджмент: учебное пособие / А.С. Большаков. - Спб: Питер, 2000. - 160 с.

4.      Брасс, А.А. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание / А.А. Брасс, Р.С. Седегов. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 174 с.

5.       Брасс, А.А. Основы менеджмента: курс лекций. 2-е издание / А.А. Брасс. - Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. - 224 с.

6.       Вашко, И.М. Организация и охрана труда: курс лекций / И.М. Вашко. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2004. - 214 с.

7.      Вейлл, Питер. Искусство менеджмента / Питер Вейлл. - Пер. с англ. Козыревой И.Б. - М.: Изд-во "Новости", 1993. - 224 с.

.        Дряхлов, Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе / Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов // Социологические исследования. - 2010. - №12. - С.87 - 92.

9.       Зудина, Л.Н. Организация управленческого труда: учеб пособие / Л.Н. Зудина. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НТАЭиУ, 1997. - 256 с.

10.     Игнатов, А. Новые элементы в управлении персоналом / А. Игнатов // Банковский вестник. - 2009. - № 4. - С. 44-45.

11.    Игнатов, А. Психология проведения перемен / А. Игнатов // Банковский вестник. - 2008. - № 4. - С. 44-47.

12.     Инструкция по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности: пр. Министерства финансов Республики Беларусь от 14.05.2004 г. № 81 (в ред. пр. Министерства финансов Республики Беларусь от 8.05.2008 г. № 79) // Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО "ЮрСпектр", Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. Минск, 2010.

13.     Кочетков, Г.Б. Национальные модели управления и использование зарубежного опыта / Г.Б. Кочетков // США. Канада. Экономика-Политика-Культура. - 2011. - № 2. - С.73 - 87.

14.     Крылов, В.И. Анализ состояния и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия / В.И. Крылов, В.М. Власова. - Спб: СПГУАП, 2001. - 107 с.

15.    Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2005. - 336 с.

16.    Материалы сайта "Корпоративное управление" [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.corp-gov.ru. - Дата доступа: 01.09.2011.

.        Материалы сайта "Мир словарей" [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.mirslovarei.ru <http://www.mirslovarei.ru>. - Дата доступа: 20.09.2010.

.        Мескон, М.Х. Менеджмент - наука управления: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедури. - М.: Дело, 1991. - 410 с.

.        О, Шонесси, Дж. Принципы организации управления фирмой / Дж. О, Шонесси. Переводчики: Л.А. Базилевич, Г. Г, Сузаев, А.М. Филиппов - М.: Прогресс, 1979. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.ореn.ru>. - Дата доступа: 20.09.2010.

.        Петрович, М.В. Управление организацией: словарь-справочник. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2005. - 410 с.

21.     Пашуто, В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: учеб. пособие / В.П. Пашуто. - М.: "Кнорус", 2005. - 320 с.

22.    Семёнов, А.К. Основы менеджмента: учеб. / А.К. Семёнов, В.И. Набоков. - М.: "Дашков и Ко", 2008. - 556 с.

.        Сорокин, А.П. Организация управленческого труда (курс лекций) / А.П. Сорокин. - М.: Эксмо, 2006. - 89 с.

24.     Самыгин, С.И. Психология управления: учебное пособие / С.И. Самыгин. - Ростов на Дону: Феникс, 1997. - 199 с.

25.     Свирина, И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала / И. Свирина // Служба кадров и персонал. - 2006. - № 10. - С.10 - 13.

26.     Степанов, В.Н. Методы управления персоналом и их совершенствование / В.Н. Степанов // Вестник Омского университета. - 1996. - № 2. - С.90 - 95.

27.     Управление персоналом организации / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. - М.: Академический проект, - 2005. - 464 с.

28.    Шабанова, Г. П <Шабанова Г. П>. Повышение производительности и нормирование труда [Электронный ресурс] / Г.П. Шабанова // Институт проблем предпринимательства. - http://www.ippnou.ru/article. php? idarticle=002953 <http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=002953>. - 09.08.2011.

.        Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П.В. Шеметов. - М.: Изд-во "Омега-Л", - 2008. - 406 с.