Психологический контракт

Психологический контракт

Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко Факультет психологии

РЕФЕРАТ

на тему: "Психологический контракт"

Киев - 2013

План

Вступление

1. Возникновение и развитие понятия "психологического контракта"

2. Способы обработки информации при формировании "психологического контракта"

3. Формирование психологического контракта

4. Типы психологического контракта

5. Значение "психологического контракта" в организации

6. Психологический контракт в процедуре отбора персонала

7. Заключение и нарушение "психологического контракта

Выводы

Список использованной литературы

Вступление

Формирование благоприятных отношений между работником и организацией извечная проблема и актуальная тема для научных работ.

Рано или поздно перед любым руководителем стает вопрос: как сделать так, что-бы люди работали сплоченной командой, отдавая силы и энергию на развитие бизнеса?

Ответ на этот вопрос можно найти, обратившись к очень популярной на Западе концепции "психологического контракта". К сожалению, украинских исследований этого феномена крайне мало. Современный рынок заставляет компании постоянно меняться в соответствии с новыми реалиями. Девиз нынешней организационной жизни - "остановился, значит опоздал". Поэтому и организационные структуры и персонал успешной компании должны быть мобильны. Решаемые работниками задачи могут оперативно меняться, что приводит к изменениям и трудовых взаимоотношений между людьми. Эти изменения трудно зафиксировать в должностных инструкциях и правовых документах, в результате чего так называемый "психологический контракт" между исполнителем и работодателем становится ключевым фактором в управлении персоналом

Каждый менеджер в своей деятельности, как правило, исходит из предположений о факторах, побуждающих людей к деятельности. Признание того факта, что эти предположения, возможно, ошибочны и во многом отличаются от истинных побуждений, - это первый важный шаг по пути к эффективному управлению. Как бы то ни было, пока менеджер не поймет, чего же в действительности ожидают его подчиненные от работы (что является ведущим мотивационным фактором), он не сможет организовать их работу так, чтобы она приносила удовлетворение не только им, но и работодателю.

Основой кадровой политики предприятия является регулирование трудових отношений сотрудников, в любом их проявлении. Под трудовыми отношениями принято понимать взаимоотношения, существующие между работодателем и работником на рабочем месте. Началом таких отношений считают тот момент, когда работник предоставляет свои навыки и усилия конкретному работодателю в обмен на вознаграждение. Изначально трудовые отношения базируются на официальном юридическом договоре, в рамках которого работодатель, как правило, обладает властью диктовать условия найма. Отсутствие официального соглашения не означает отсутствия договорных отношений. Любое социальное взаимодействие накладывает на работодателей и работников определенные права и обязательства, подкрепленные не только юридическим, но и имплицитным соглашением (признания сторонами обязанностей, которые не подкреплены юридической защитой). Наиболее распространенным видом такого имплицитного соглашения, возникающим в отношениях занятости, является так называемый психологический контракт.

В современной Украине незавершенность реформ в социальной сфере, отсутствие последовательной экономической стратегии привели к тому, что основные показатели развития современных предприятий значительно ухудшились, что повышает приоритетность и ценность человеческих ресурсов и выдвигает на передний план проблему субъекта труда.

Наиболее важным и менее изученным аспектом исследований субъекта профессиональной деятельности является рассмотрение его взаимодействия с организацией. В подобных исследованиях (Е.А. Климов, В.А. Толочек, О.Г. Носкова, О.С. Виханский, А.И. Наумов, М. Амсгронг, Э. Шейн, Д. Руссо и др.) отмечается тенденция рассматривать такое взаимодействие как субъектно-субъектное, предполагающее смещение акцента с влияния па взаимовлияние .

В случае действенного взаимодействия и взаимовлияния организации и субъекта он интегрируется в условия производственной среды, обогащает ее своей уникальностью, тем самым повышая эффективность всего производства. В обратном случае происходит противостояние субъекта и производственной среды, выражающееся в форме латентных и явных конфликтов, высокой текучести кадров и сопровождается психологическими и экономическими потерями обеих сторон.

Данная проблема ставит вопрос о необходимости сопровождения субъектов труда, с учетом их имплицитных ожиданий и обязательств входящих в психологический контракт (К. Аргирис, Э. Шейн, Д. Гест, Д. Руссо и др.) являющийся индикатором уже существующих отношений субъекта и производственной среды и определяющий его будущие намерения относительно этого взаимодействия .

Научный интерес к изучению феномена психологического контракта, обусловлен необходимостью уточнения механизмов его возникновения и последствий. Он представляет собой новую предметную область в психологии труда и не сводим к ряду схожих феноменов. Представляется теоретически-значимым рассмотрением психологического контракта как интегральной характеристики субъекта труда в условиях организации, поскольку он позволяет целостно охарактеризовать субъекта и определить оптимальное согласование его особенностей с условиями производственной среды.

1. Возникновение и развитие понятия психологического контракта

Исторически сложилось так, что сначала в рамках официального договорного права очень четко разводили два типа контрактов, устанавливающих трудовые отношения:

операционные (официальные или юридические) контракты найма - в них хорошо сформулированы условия обмена, которые, как правило, выражены финансовым языком, срок действия, конкретные требования к выполнению работы;

контракты взаимоотношений - менее определенны, содержат абстрактне условия, срок действия в таких контрактах не оговаривается.

Позже стали говорить о том, что существует официальное юридическое соглашение и неофициальное соглашение сторон социального взаимодействия, причем неофициальный договор (под ним понимают психологический контракт) объединяет в себе черты как операционного контракта, так и контракта взаимоотношений, и, следовательно, этот конструкт наиболее полно отражает трудовые отношения в организации. Такой контракт формируется в любых типах отношений, характеризуется равноправием сторон социального взаимодействия (в отличие от юридического контракта), проблемным звеном такого соглашения является правильное понимание сторонами друг друга .

Впервые термин "психологический контракт" был введен в литературу менеджмента Крисом Аргирисом .Он использовал термин "психологический рабочий контракт" ("psychological work contract") для обозначения взаимопонимания между рабочими фабрики и мастерами и для выражения имплицитного соглашения между ними. Вводя этот термин, Аргирис предполагал определенную степень взаимности, а именно стороны взаимодействия понимают, что является их неофициальными обязательствами (обязательствами, не даннями явно), и надеются на их выполнение. Таким образом Аргирис впервые определил психологический контракт как имплицитное познание (когнитивные процессы, действующие независимо от сознания) индивидом организационной действительности.

В 1962 и 1965 гг. вышло еще две работы, в которых давалось расширенное понимание психологического контракта.

В первой Левинсоном с со авторами обсуждались некоторые аспекты контрактных взаимоотношений. Они определили психологический контракт как совокупность взаимных ожиданий, которые участники взаимоотношений зачастую могут не осознавать, но которые влияют на их отношения друг к другу и управляет ими. Эти ожидания не явные, формируются на основе прошлого опыта и изменяются с течением времени. Ожидания как каждого отдельного работника, так и организации в целом рассматривались как "компоненты" психологического контракта. Авторы описывали ожидания как взаимные в том смысле, что каждая сторона негласно соглашалась с ожиданиями другой стороны (часто описываемыми в понятиях "требований").

Во второй работе Э. Шейн подчеркивал важность психологического контракта для понимания и управления поведением сотрудников в организации. Он писал: "Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена".

Под набором взаимных ожиданий Шейн подразумевал, согласование представлений организации об ожиданиях индивида и реальных ожиданиях работника, а также представлений индивида об ожиданиях организации и реальных ожиданиях организации. Нужно отметить, что эти ожидания касаются не только вопроса адекватности заработной платы, в них входит еще и целый паттерн прав, привилегий и обязательств.[1]

По всей видимости, понятие психологического контракта, по Шейну, связано с идеологией отношений сторон, хорошо просматриваемой в старом типе психологического контракта, который не представлял проблемы, поскольку не менялся или менялся незначительно (сотрудники знали, чего следует ожидать, организация обеспечивала безопасность и развитие, получая в обмен, преданную, надежную рабочую силу).

В пределах организации каждая роль сотрудника является прежде всего набором таких поведенческих ожиданий. Эти ожидания часто подразумеваются - они не оговариваются в трудовом контракте.

Шейн заинтересовался проблемой отношений работодатель-работник в конце в 1950-х гг. Он проводил параллели между программой "промывания мозгов" американских военнопленных, применявшейся во время войны в Корее, и корпоративной обработкой личности, которая проводилась в Кротонвилле. Если предположение Шейна о связи с "промыванием мозгов" верно, то психологический контракт - это нечто большее, чем просто взаимовыгодная сделка. Это скорее система ценностей, которую должен принять поступающий на работу служащий.

Как предполагает сравнение с промыванием мозгов, психологический контракт был не только удобной, взаимовыгодной договоренностью. Здесь возникает ряд вопросов.

Во-первых, психологический контракт строится на основе лояльности. "Самый важный вклад и, уж конечно, самая универсальная квалификация, какие требуются от руководителя, - это лояльность, подразумевающая доминирование организации", - отмечает Честер Барнард в работе "The Functions of the Executive" ("Обязанности руководителя"), 1938 г. слово "доминирование" подсказывает, куда, по мнению Барнарда, склонялась чаша весов. Хотя преданность является позитивным качеством, она легко может стать слепой. Что, если стратегия корпорации неверна или компания ведет незаконную либо неэтичную деятельность? Еще один вопрос: преданный... кому? Корпоративные ценности 30 лет назад считались само собой разумеющимися, и их мало кто изучал.

В последние годы в психологическом контракте между работодателями и работниками произошли радикальные перемены. Суматоха даунсайзинга 1980-1990-х гг. ознаменовала конец психологического контракта, существовавшего десятилетиями. Теперь ожидания обеих сторон изменились. Работодатели больше не хотят принимать на себя обязательства долгосрочного найма. Упор делается на гибкость. С другой стороны, работники стремятся развивать свои навыки и самостоятельно управлять своей карьерой. Идея повышения шансов на трудоустройство после увольнения находится на пике корпоративной моды.

В результате можно ожидать появления нового психологического контракта, который, вероятнее всего, будет основан на развитии навыков, а не на слепой преданности. Логика заключается в том, что, инвестируя в развитие сотрудника, компания тем самым стимулирует его лояльность. Беда в том, что одновременно повышается привлекательность этого сотрудника для других компаний.

Равновесие нарушено. Изначальный долгосрочный психологический контракт создал искусственный баланс на основе неэффективного поведения, делая упор на лояльность и надежность, а не на продуктивность, которая считалась само собой разумеющейся. Даунсайзинг и "расстрел каждого десятого" в рядах менеджеров среднего звена качнули маятник в сторону корпораций. Разрушилась стабильность руководящей работы. Теперь сила на стороне работников. В век гибкой занятости, даунсайзинга и управления карьерой лояльность становится все более зыбким понятием, по мере того как менеджеры переходят с работы на работу, из компании в компанию.

Прежний психологический контракт с его идеями надежности и ясности теперь оценивается как корпоративная нирвана. Проблема в том, что концепция пожизненного найма оказалась по большей части миражом. Компании были готовы иметь дело с одним и тем же менеджером в течение всей его карьеры, но часто сами компании не выживали. (Еще неизвестно, не по вине ли инертного руководства.) Исследования показывают, что компании долго не живут. Одно из исследований продолжительности жизни компаний в Японии и Европе показало, что в среднем фирмы живут по 12,5 лет. Ари де Гиус из Лондонской бизнес-школы (London Business School) предполагает, что средняя продолжительность жизни многонациональных компаний составляет от 40 до 50 лет. К 1983 г. исчезла треть компаний из рейтинга Fortune 500 1970-х гг.

Новые реальности корпоративной жизни означают, что времена традиционного психологического контракта прошли безвозвратно. Но между работодателем и работником психологический контракт будет существовать всегда. В любых трудовых отношениях у каждой из сторон - свои ожидания и стремления, а также определенные представления, правильные или нет, об ожиданиях и стремлениях другой стороны. Новая задача для обеих - превратить психологический контракт в четкое и недвусмысленное соглашение.

Вторая проблема психологического контракта - это перспективы. Когда карьера аккуратно разложена по полочкам, руководителям незачем высовываться из окопов и проявлять широту взглядов. Корпорация стала самодостаточным и неизменным миром, основанным на сложной структуре сдержек, систем и иерархий. Компания всегда права. Потребители, существующие в эфемерном мире за ее пределами, часто рассматривались как нечто периферийное. В 1950-1970-х гг. руководителей не увольняли за низкое качество или равнодушное обслуживание. Действительно, в некоторых организациях руководители теряли работу только за мошенничество или оскорбление работодателя. "Пожизненный наем" стал своего рода мантрой, а для руководителей - еще и реальностью.

Понятно, что такая среда вряд ли способствовала воспитанию динамичных, готовых к риску лидеров. Психологический контракт вознаграждал верного пехотинца, надежную пару рук. Поэтому неудивительно, что, обратившись к изучению жизни корпораций в книге "Men and Women of Corporation" ("Мужчины и женщины корпорации"), 1977 г., Розабет Мосс Кантер обнаружила, что главной характеристикой руководителя считалась "надежность". Как уже упоминалось, реальность была такова, что психологический контракт поощрял лояльность, а не способности, и пропускал в корпоративный рай множество неэффективных руководителей. Важно также, что психологический контракт рассматривался как нечто предназначенное исключительно для руководства. Тех, кто занимал более низкую позицию в иерархии, принимали и увольняли без ограничений.

В своей работе Э. Шейн подчеркивал важность психологического контракта для понимания и управления поведением сотрудников в организации. Он писал:

" Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена". [17]

Под набором взаимных ожиданий Шейн подразумевал, согласование представлений организации об ожиданиях индивида и реальных ожиданиях работника, а также представлений индивида об ожиданиях организации и реальных ожиданиях организации. Нужно отметить, что эти ожидания касаются не только вопроса адекватности заработной платы, в них входит еще и целый паттерн прав, привилегий и обязательств.

В результате более поздних исследований удалось расширить это определение относительно обещаний и обязательств сторон: "Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний, его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнения рассчитывают. Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу одних и тех же условий, совершенно не осознавая этого" .

Херриот и Пембертон определяют психологический контракт как "восприятие участниками отношений занятости обязательств, неявно присутствующих в отношениях работника и работодателя. Процесс формирования психологического контракта - это процесс осознания этих обязательств".

В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта:

. Большинство людей одновременно являются членами нескольких организаций или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили.

. Если стороны по-разному понимают психологический контракт, то это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

. Усилия, направленные на повышение уровня мотивации, по-видимому, окажутся эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

. Ожидания со временем изменяются, а следовательно, подвергается коррекции и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и предупреждения конфликтов менеджер должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность (и желание) высказать свои ожидания и постараться прийти к соглашению. Однако достичь этого не так легко, как кажется на первый взгляд. Люди зачастую не осознают своих ожиданий или неадекватно их завышают, а еще чаще оказываются неспособными точно их выразить. [9]

Коттер определяет "психологический контракт" сходным образом, но вводит в определение контракта еще и обещания сторон и определяет его как "…неявный контракт между человеком и его организацией, который определяет то, что каждая из сторон обещает дать и ожидает получить друг от друга в их отношениях набор ожиданий, обещаний соответствий и несоответствий составляет суть и модальность психологического контракта", что выводит определение понятия на качественно новый уровень.

В результате более поздних исследований удалось расширить это определение относительно обещаний и обязательств сторон: "Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний, его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу одних и тех же условий, совершенно не осознавая этого".

Херриот и Пембертон определяют психологический контракт как "восприятие участниками отношений занятости обязательств, неявно присутствующих в отношениях работника и работодателя. Процесс формирования психологического контракта - это процесс осознавания этих обязательств". [15]

Анализ литературы по психологическому контракту показал, что фактически все исследования этого конструкта в 70-х и 80-х и начале 90-х гг. ХХ в. велись со ссылкой на работы Э. Шейна.

Переходной точкой в развитии концепции психологического контракта можно считать публикацию в 1989 г. семинарской статьи Д. Руссо, в которой автор объединила различные подходы к исследованию имплицитного соглашения. С появлением этой работы к феномену психологического контракта стали относиться как к научному конструкту, что сыграло свою роль в построении теории и в дальнейших исследованиях.

В отличие от ранних исследователей Руссо стала изучать психологический контракт как конструкт скорее личностного уровня и была первой из исследователей, кто предложил несколько иное понимание этого феномена.

Из определения контракта Руссо следует: "Термин психологический контракт относится к вере человека относительно сроков и условий соглашения о взаимном обмене между человеком и другой стороной. Ключевые вопросы включают веру, что обещание было сделано, и его рассмотрение предложено в обмен на это обещание стороны связываются некоторым набором взаимных обязательств . психологические контракты очень субъективны, и стороны отношений не обязательно должны согласовывать его … что сопряжено с трудностями понимания, поскольку каждый индивид наполняет психологический контракт своим собственным содержанием …" .

Согласно Руссо, психологический контракт со временем превращается в достаточно устойчивую модель или схему организационного поведения, т.е информация о межличностных отношениях в контексте психологического контракта интегрируется со знаниями о себе и о других людях, образуя различные "схемы отношений" . Основное внимание в исследовании Руссо уделяет работнику, считая его единственным носителем психологического контракта. [11]

С субъективной природой контракта, соглашается и Гест, но он предполагал, что будет как минимум две стороны, участвующие в отношениях занятости, и "у каждой может быть собственное восприятие и ожидания и каждая, возможно, не будет знать об ожиданиях другой стороны". Гест подверг критике односторонний подход к изучению феномена и приводил доводы в пользу изучения восприятия, ожиданий и обещаний обеих сторон в отношениях занятости и их соответствия друг другу. По его мнению, роль работодателя или другой стороны, представляющей организацию, в формировании психологических контрактов заслуживает дальнейшего обсуждения.

Гест предположил, что в контракт входит оценка справедливости социального обмена, доверие и степень выполнения имплицитной сделки, и предложил схему, вписывающую понятие психологического контракта, понимаемого как управленческая концепция, в более широкий организационный контекст.

Гест полагал, что на формирование контракта влияют организационная культура, организационная политика и практика управления человеческими ресурсами, а также опыт и ожидания субъекта трудовых отношений, внешние и внутренние организационные альтернативы. Состояние самого психологического контракта сказывается на организационной идентичности, мотивации, приверженности работников к организации, на оценке удовлетворенности трудом и на оценке вознаграждений.

Руссо выявила отличительные особенности психологического контракта, дифференцировала психологический контракт от официального юридического и нормативного (определение различия между типами контрактов связано с предположением о том, что человек может принимать участие сразу во многих из них . Несмотря на это, многие авторы признают, что, акцентируя внимание на термине "обязательство" в определении контракта, Руссо приблизила понимание феномена психологического контракта к терминологии юридического, который является результатом выполнения письменных обязательств связывающих стороны которые в имплицитном соглашении отсутствуют.

Создание концепции психологического контракта, основанной на явних обязательствах сторон, предприняли Porter, Pearce, Tripoli, & Lewis (1998), Coyle-Shapiro & Kessler (2002) [16]

Несмотря на то, что многими учеными признавалась необходимость изучения согласованности представлений о контрактных обязательствах сторон, существует очень небольшое количество трудов по этой теме. Исследования представлений работодателя фокусировались как у Портер, на изучении обобщенных представлений руководства компании, либо, как у Койл-Шапиро - на изучении межгрупповых (работники, управленцы, представители от организации, работодатели) различий. Этот аспект изучения психологического контракта труден по многим причинам, главная из которых нежелание администрации вскрывать производственные проблемы.

Результаты исследования, показали, что в целом между сторонами существует достаточно высокий уровень взаимопонимания условий контракта, но при этом и существенные разногласия относительно особенностей взаимных обязательств . Итак, подводя итог выше изложенному можно обратиться к высказываниям Геста и Конвей: "Психологическому контракту недостает многих признаков формального контракта, его не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке", "психологический контракт лучше рассматривать как метафору, слово или фразу, заимствованные из другого контекста, которые позволяют осмыслить опыт". [2]

2. Способы обработки информации при формировании "психологического контракта"

Изучение понятия "психологический контракт" невозможно без изучения способов восприятия человеком мира и способов интерпретации, что влечет определенные реакции и ожидания. Отрасль психологии, непосредственно связанная с обнаружением и интерпретацией сенсорных стимулов, называется психологией восприятия. Из экспериментов по восприятию мы хорошо знаем о чувствительности человеческого организма к сенсорным сигналам и о том, как интерпретируются эти сенсорные сигналы, чем объясняются когнитивные наклонности и векторность восприятия.

Когнитивная психология занимается восприятием информации (вы читаете вопрос), пониманием (вы осмысливаете вопрос), мышлением (вы спрашиваете себя, знаете ли вы ответ), а также формулировками и ответами (вы можете сказать: "Когнитивная психология - это изучение мышления"). Познание затрагивает все части персептивных, мнемических и мыслительных процессов и является важной характеристикой каждого человека. [21]

Когнитивная психология - это научное изучение мыслящего разума; она касается следующих вопросов:

Как мы обращаем внимание на информацию о мире и собираем ее?

Как мозг сохраняет и обрабатывает эту информацию?

Как мы решаем проблемы, думаем и формулируем свои мысли с помощью языка?

Когнитивная психология способна показать какими категориями мыслит человек и опытный работодатель может распознавать это и соответственно использовать в психологическом контракте. Следует начинать анализировать мотивы и наклонности подчинённого при приёме на работу. Интересная точка зрения на рекрутинг отображается в статье Юрия Бурлана, (для него понятие "вектора" соотносится с способом восприятия): "Наша профессиональная деятельность есть одно из отражений нашей видовой роли в человеческом обществе. Видовая роль, или по-другому векторальный набор, задана от рождения - с этим не поспоришь: нелепо и бесполезно заставлять прирожденного физика-теоретика разгружать мешки с картошкой на подшефной овощебазе, как это делали в нашем совсем недавнем советском прошлом. Всего векторов восемь, и именно они определяют склонности человека к тем или иным видам деятельности.

Гораздо разумнее рассмотреть в сидящем перед рекрутером соискателе его вектор или векторы (на современном этапе развития социума подавляющее большинство людей имеют по несколько векторов), а потом, отталкиваясь от полученной информации, определить оптимальную для каждого сферу деятельности. [22]

Вооруженный знаниями по Системно-векторной психологии Юрия Бурлана рекрутер сделает сразу два добрых дела: во-первых, подберет действительно идеальных работников для компании, во-вторых, поможет соискателю "найти свое место в жизни" - дело в том, что выполняя свою видовую, или векторальную, роль, каждый человек получает удовольствие как на психо-эмоциональном, так и на физиологическом уровне. Реализация векторальной роли приносит человеку огромное удовлетворение "

Для того чтоб ожидания работодателя и сотрудника совпадали в большей мере необходимо изначально подобрать подходящего человека на заданную должность. Пример Юрия это доводит: "Юрий - двадцатипятилетний молодой человек, работающий менеджером по закупкам в компании средних размеров. На этой должности он уже без малого год. Ранее трудился в этой же фирме, но просто переводил контракты. Столь престижное повышение было скорее инициативой руководства, запустившего новый проект, где была необходимость в закупке оборудования.

Когда мы познакомились, Юрий был в отчаянии: с одной стороны, более престижная должность и, естественно, большая зарплата удерживали его от увольнения, с другой, как сам сознался, уже давно на грани нервного срыва из-за постоянного коловорота событий, череды звонков, факсов, переговоров, а главное, "невозможности сосредоточится на чем-то одном", это просто выводило его из равновесия.

Это, к сожалению, частый пример человека не на своем месте. Менеджер немыслим без кожного вектора, отличающегося гибкостью, динамичностью, стрессоустойчивостью, способностью делать несколько дел сразу и быстро переключаться с одного на другое... А наш герой - развитый и реализованный как технический переводчик анальник, для которого важнее всего доводить любое начатое дело до совершенства, полностью и всесторонне изучать вопрос, которым он занимается, причем делать все это без спешки, со всей своей основательностью. Представитель анального вектора, он обладает всеми задатками, чтобы стать экспертом в какой-либо области. У него есть усидчивость, скрупулезность и умение сосредоточится на деле, которым он занимается. Самое лучшее для нашего героя - это просить перевода на прежнюю должность, только так он сможет избежать душевного дискомфорта и вернется к любимому делу. Пусть это будет в ущерб его зарплате, но здесь у него есть все шансы проявить свой профессионализм, доказать, что как переводчик он незаменим, и именно таким путем добиться карьерного роста в другом, подходящем ему направлении."

Ясно, что в этой ситуации ожидания начальства не оправдались бы. Как видим, руководитель должен быть еще и хорошим психологом, чтоб понимать о своем сотруднике больше чем даже он сам о себе знает. Ожидания должны быть адекватными или разве что чуточку завышены, чтоб было куда стремиться. Также должно быть взаимопонимание, чтоб подчиненный не боялся сказать о своих ожиданиях, ведь что чем больше психологический контракт выходит с зоны замалчивания, тем меньше риска что ожидания не совпадут, меньшая вероятность конфликта. [23]

Когнитивная психология детально показывает нам процесс восприятия и анализа информации человеком, или точнее будет сказать, через призму чего, каких психических структур, происходит этот анализ, знание этого необходимо для успешного управления. Рассмотрим понятие более детально.

Когниция - общее понятие, охватывающее все формы знания, включая воспринимаемые образы, логические доказательства и оценочные суждения; процесс познания человеком мира и себя самого, с помощью которого происходит обработка информации. Он включает в себя уровень ощущений, уровень восприятий, внимание, память, уровень представлений и уровень мыслей.

В когнитивной психотерапии выделяют следующие когнитивные структуры и процессы - убеждения, установки, правила, ожидания, отношения, предположения, автоматические мысли, схемы, системы действия и контроля. Содержание когнитивной сферы постоянно видоизменяется. Когнитивные изменения происходят на трёх уровнях:

1.в произвольном мышлении (мысли можно вызвать по желанию, и они временны);

2.в автоматическом мышлении (мысли возникают непроизвольно, они временны);

.в предположениях (убеждениях).

Эти уровни различаются друг от друга стабильностью и доступностью для анализа.

Автоматические мысли. Автоматические мысли менее доступны для осознания, чем произвольные мысли, но они не так глубоко захоронены, как установки и схемы. Автоматические мысли - это аналог того, что З.Фрейд определил как "предсознательное мышление". Автоматические мысли - вербальные формулировки или образы, это наиболее поверхностный уровень познавательной деятельности. Они появляются спонтанно, и предшествуют эмоциям и поведенческим реакциям. Автоматические мысли отражают содержание схем - более глубоких убеждений и предположений. Их возможно научиться распознавать и это поможет замечать первоначальную реакцию человека, а не надуманную, в результате больше несказанных ожиданий откроются работодателю.

Характерные черты автоматических мыслей:

1.Они являются частью внутреннего монолога людей, и отражают то, что люди говорят самим себе.

2.Они могут принимать форму слов, образов или сочетания слов и образов.

.Они возникают спонтанно, не являясь результатом рефлексивного или мотивированного мышления, обдумывания или рассуждения. Человек не прилагает усилий, чтобы их вызвать. В них отсутствует логическая последовательность этапов, как при мышлении, ориентированном на цель, или при решении задачи. Они одновременно сосуществуют с потоком более отчетливых мыслей.

.Они мимолетные, краткие, конкретные, раздельные, обрывочные и возникают в стенографическом виде.

.Они не выражаются вербально, но влияют на тон голоса, выражение лица, жесты и поведение. Они предшествуют появлению эмоций. В зависимости от содержания и значения, автоматические мысли связаны со специфическими эмоциями.

.Как правило, их воспринимают как правдоподобные и расценивают как истинные без рефлексии или критической оценки (в этом их ценность для наблюдателя), они не подвергаются проверке на логичность и реалистичность. Но они могут искажать восприятие человеком реальности и препятствовать достижению поставленных целей (поэтому их необходимо научится распознавать и "читать" чтоб предотвратить возможные негативные последствия).

.Они протекают очень быстро и обычно на грани осознания. Часто они проходят полностью незамеченными. При этом ассоциированная с ними эмоция распознается лучше. Их бывает трудно выделить, но это возможно, если выработать наблюдательность. Рациональный ответ на автоматические мысли обычно вызывает положительный аффективный сдвиг. [25]

Руководитель должен выработать инструменты, которые помогут в понимании и адекватной интерпретации поведения и мыслей своих подчиненных, это даст возможность прогнозировать и как следствие избегать ошибок, это возвышает его в глазах подчиненных и зарабатывает авторитет, это дает возможность слажено действовать, потому что когда каждый на своем месте и делает то что лучше всего получается, то работа выполняется качественнее и быстрее.

Более сложный и глубинный когнитивный феномен - это убеждение. Рассмотрим его детальнее.

Начиная с детства, люди стремятся постичь окружающий мир. Чтобы адаптироваться и организовать свой опыт в определенную систему, они ищут в происходящем с ними логические взаимосвязи. Взаимодействие с миром и другими людьми приводит к формированию и усвоению определенных выводов.

Так у людей формируются определенные убеждения о самих себе, окружающих его людях и мире в целом. Самые главные, или глубинные убеждения - это установки, которые настолько глубоки и фундаментальны, что люди часто не могут их четко выразить, и даже просто осознать. Носитель таких идей расценивает их как чистую правду просто потому, что так "есть". Такое убеждение может влиять на этого человека только тогда, когда он страдает депрессией, или же быть активным большую часть времени. Когда этот глубинный взгляд активизируется, человек интерпретирует все происходящее с ним через призму этого убеждения, несмотря на то, что с позиций здравого смысла соответствующие объяснения могут быть откровенно ошибочными. В таком случае человек, вероятно, склонен принимать во внимание только ту информацию, которая подтверждает его глубинное убеждение, игнорируя или недооценивая информацию, которая ему противоречит. Так он поддерживает глубинное убеждение, даже если оно ошибочное и дисфункциональное. Например, фанатически религиозные люди смотрят на мир с точки зрения религии и мы явно видим, как религиозные постулаты направляют мышления в одном русле отгораживая все, что может противоречить изначальным догмам. Поэтому не помешает узнать, что интересует нового сотрудника, чем он увлекается, чтобы поэтапно выяснить его убеждения, это поможет ответить на вопрос какие наклонности сотрудника следует учесть в психологическом контракте.

Глубинные (базовые) убеждения - это ключевые представления человека о себе (я-концепции), это - фундаментальный уровень убеждений; они всеобъемлющие, укоренившиеся и плохо поддающиеся изменениям, а также сверхобобщенные.

Все глубинные убеждения можно разделить на три категории: беспомощности (например, "Я не могу осуществлять контроль"), неприятия (например, "У меня есть изъян, поэтому я нежеланный") и некомпетентности (например, "Я - неполноценный"). Некоторые глубинные убеждения относятся одновременно к нескольким категориям. Глубинные убеждения проявляются могут проявляться в суждениях, поэтому в анкете будет полезно написать соответствующие вопросы, а потом задать их еще раз непосредственно на собеседовании чтобы посмотреть автоматические реакции.

Схемы. Схема может быть определена как относительно устойчивое когнитивное образование, организующее опыт и поведение. Понятие "схема" подобно введенному Джорджем Келли термину "личностные конструкты". Схемы определяют то, как люди сортируют, интерпретируют и синтезируют поступающие данные. Люди классифицируют и оценивают свой опыт с помощью матрицы схем. Схемы позволяют нам осмыслить окружающий мир. Схема - это своего рода форма для отливки информации в когнитивное образование (вербальное или образное представление).

Обработка информации основана на фундаментальных убеждениях, внедренных в схемы. "Убеждения" и "правила" представляют содержание схем и, следовательно, определяют содержание мышления, влияющего на поведение.

Схемы обладают структурными качествами, такими как степень широты (узкие, дискретные или широкие), гибкость или жесткость (возможность их изменения) и интенсивность (их место в когнитивной организации). Они также могут быть описаны в соответствии со степенью энергии, вложенной в схемы в данный момент, т.е. в терминах их валентности - степени, в которой они активированы в данный момент. Когда схемы латентны, они не участвуют в обработке информации; когда же они активизированы, они направляют когнитивные процессы от самой ранней до заключительной стадии. Схемы не являются патологическими по определению - они могут быть адаптивными или неадаптивными.

Выделяют пять основных категорий схем в соответствии с их функциями:

1.когнитивные схемы, касающиеся таких действий, как абстрагирование, интерпретация, вспоминание, оценка себя и других людей;

2.эмоциональные схемы, ответственные за генерирование чувств;

.мотивационные схемы, имеющие отношение к стремлениям и желаниям;

.инструментальные схемы, которые готовят людей к действию, мобилизуют;

.контрольные схемы, которые включают в себя самоконтроль и торможение, изменение и управление действиями.

Информация о том, какие схемы развиты больше даст полезные сведения и определит правильную модель управления. Например, если у подчиненного достаточно развита контрольная схема, то его не надо будет лишний раз контролировать и проверять работу, этот человек сам заинтересован в том, чтоб все сделать и детально отчитаться, с него получится хороший заместитель, он не боится бумажной работы. Развитость эмоциональных схем требует большей разнообразности работы, общения, в этом случае будет плодотворной творческая деятельность. Соответственно и ожидания от работы в этих людей будут разными. [24]

3. Формирование психологического контракта

Согласно исследованиям, проведенным московской группой ученых, "психологический контракт" формируется в течение первых шести месяцев работы в компании. В этот период особенно важно управлять этим процессом. В частности, было выявлено два фактора, влияющие на "психологический контракт":

) Расхождение между ожиданиями и реальностью. Если в течение этого периода новичок чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то это приводит к разрушению доверия сотрудника к работодателю. Поэтому на начальном этапе работы руководитель или сотрудник отдела персонала должны управлять процессом адаптации сотрудника, в частности, тщательно следить за соблюдением данных на этапе подбора обещаний.

) Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя. В этот период для сотрудника особенно важна поддержка, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег, т.к. они являются важным источником информации о "правилах игры" в организации. Поэтому руководителю важно помнить о необходимости своевременной обратной связи (особенно положительной) о результатах работы новичка.

После шести месяцев работы "психологический контракт" становится более устойчивым к изменениям. Эта стабильность вносит ощущение порядка, структурированности и логичности жизни в организации, которая в противном случае была бы сложной, непредсказуемой и подавляющей.

Однако важно помнить, что и после шести месяцев на "психологический контракт" оказывают влияния различные факторы, поэтому практика управления ожидания должна осуществляться непрерывно.

Ниже приведены конкретные практические действия, направленные на формирования сбалансированного "психологического контракта":

·во время отборочных интервью рассказывать кандидату как о благоприятных, так и неблагоприятных аспектах работы в "реалистичном виде";

·внедрить программы адаптации новых сотрудников;

·четко разъяснять новичкам "правила игры", принятые в компании (например, особенности кадровой политики организации, общепринятые процедуры (особенно не прописанные в официальных документах), ключевые ценности, принятые стандарты эффективной работы и т.д.);

·разработать четкую структуру управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы, и регулярно их пересматривать;

·разработать и внедрить планы личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, а также профессионального и карьерного роста;

·стимулировать общение между новичком и коллегами и руководством для достижения взаимного понимания ожиданий; внедрить систему наставничества;

·сформировать и поддерживать общую политику "прозрачности", способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и развития;

·сформировать и поддерживать политику равных возможностей для роста и продвижения, обеспечить справедливое и систематическое проведения процедур оценки;

·разработать и внедрить систему вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

·обеспечить сотрудникам своевременную и полноценную обратную связь о результатах их работы;

·регулярно проводить мониторинг процесса адаптации нового сотрудника (оценивать уровень мотивации, удовлетворенности работой и приверженности организации), своевременно предпринимать адекватные меры в случае снижения этих показателей. [12]

Для того чтобы понять, какие действия необходимо предпринимать руководителю, рассмотрим, как формируется "психологический контракт". Установки, влияющие на ожидания сотрудника, появляются до начала работы в компании, в процессе подбора персонала и на начальном этапе работы. До начала трудового пути у человека уже существуют общие представления о работе, о профессии и об организации в целом, которые затем влияют на его рабочее поведение. С этапа подбора персонала начинается процесс согласования взаимных ожиданий между сотрудником и организацией.

Таким образом, руководитель, знакомый с концепцией "психологического контракта", сможет более эффективно выстраивать свою работу с персоналом. Это позволит приблизиться к мечте любого управленца о "волшебном ключике" для эффективной мотивации своих подчиненных. [4]

Е. С. Ребрилова выдиляет 4 типы психологического контракта: отношенческий, смешанный, деловой, карьерный.

Специфика первого типа (отношенческий) имплицитного соглашения в том, что он отражает стремление субъектов устанавливать долгосрочное взаимодействие с компанией, основанное на партнерстве, дружеских кон-тактах как с коллегами, так и с руководством.

Второй тип контракта (смешанный/не-дифференцированный) отражает противоречивые намерения субъектов труда. С одной стороны, демонстрация дружественных, долгосрочных отношений с компанией, желание быть преданным ей, а с другой - намерения строить карьеру не обязательно внутри организации. Причем ориентация на добросовестное отношение к работе и профессиональное развитие у субъектов с этим типом соглашения практически не выражены.

Совершенно иная специфика третьего типа имплицитного соглашения (деловой), отражающая явную ориентацию субъектов труда, прежде всего на решение производственных задач за справедливое вознаграждение с предоставлением хороших условий труда. Субъекты с этим типом соглашения более чем другие ориентированы на качественное выполнение производственных заданий, профессиональное развитие, построение плановой карьеры внутри компании, но только при условии выполнения всех пунктов официального трудового договора и на удовлетворяющих их условиях.

В отличие от субъектов имеющих четвертый тип психологического контракта (карьерный), характеризующийся не долгосрочными отношениями с организацией. Субъекты с этим типом соглашения ориентированы інтенсивно двигаться по карьерной лестнице, постоянно повышать свой профессиональный и административный статус, эмоционально не включаясь в организационную жизнь. Они легко расстаются с организацией, получая карьерное продвижение вдругой компании .

По всей видимости, отношенческий тип контракта является "наследством" советского прошлого и своего рода идеологией отношений сторон, хорошо просматриваемой в старом типе имплицитного соглашения (сотрудники знали, чего следует ожидать, организация обеспечивала безопасность и развитие, в обмен, получая преданную, надежную рабочую силу). А другие типы контракта, смешанный/недифференцированный, деловой и карьерный являются результатом изменений произошедших в российской экономике в последнее время. Причем можно отметить, что дифференциация субъектов труда по типам имплицитного соглашения не зависит от социально-демографических характеристик: пола, образования, общего стажа и стажа на а последнем месте работы и предполагаемой временной занятости в организации субъектов труда. [1]

5. Значение психологического контракта в организации

Трудовые отношения являются основой управления людьми во всех аспектах и состоят из комбинации убеждений работника и его работодателя по поводу того, чего они ожидают друг от друга. Это и есть психологический контракт. Его можно описать как набор взаимных, но не оформленных ожиданий. Согласно определению Шейна (1965): "Понятие психологического контракта подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена". [3]

Как предположил Сплиндер: "Психологический контракт порождает чувства и установки, которые формируют и контролируют поведение". Более емко объяснял важность психологического контракта Р. Симс: сбалансированный психологический контракт необходим для длительных гармонийных отношений между работником и организацией. Однако нарушение психологического контракта может быть сигналом для участников, что стороны больше не разделяют (или никогда не разделяли) общие ценности или цели". Эта концепция подчеркивает тот факт, что ожидания работника/работодателя имеют форму предположений, не выраженных четко. Разочарование со стороны руководства, точно так же, как и со стороны работника, неизбежно. Его можно уточнить, если руководство понимает, что управление ожиданиями является одой из его обязанностей, а это означает, что необходимо пояснять, чего, по их мнению, должен достичь работник, какой квалификацией он должен обладать и какие ценности поддерживать. Это вопрос не только формулировки и выдвижения ожиданий, но и обсуждения и согласования их с отдельными работниками.

Психологический контракт направляет длительное развитие трудовых отношений, которые всегда изменяются с течением времени. Но любая из вовлеченных сторон может не осознавать в полной мере, как контракт развивается и какое влияние он оказывает. Спиндлер так комментирует это: "В психологическом контракте права и обязанности сторон не сформулированы и тем более не согласованы. Стороны не формулируют свои ожидания и на самом деле могут быть совершенно не способны это сделать".

Д. Руссо и К. Уейд-Бензони (1994) расширили это определение: Психологический контракт связан с убеждениями индивидуума касательно обещаний, его и других; эти обещания были даны, их приняли и на их выполнение рассчитывают. Поскольку психологический контракт представляет собой то, как люди истолковывают обещания и обязательства, то две стороны одних и тех же трудовых отношений (работник и работодатель) могут придерживаться различных взглядов по поводу конкретных условий. [6]

По утверждению Геста и соавторов (1996), "он затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства". Он формирует отношения и эмоции, которые влияют на формирование поведения и управляют им. Ему недостаёт многих признаков формального контракта: "Как правило, не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке". И они считают, что "психологический контракт лучше рассматривать как метафору; слово или фразу, заимствованную из другого контекста, которые позволяют осмыслить наш опыт. Психологический контракт - это способ истолковать состояние трудовых отношений и помочь составить план изменений". Психологический контракт по своей природе неявен и динамичен: он развивается во времени по мере накопления опыта, а при смене условий занятости происходит переоценка ожиданий сотрудников. [20]

Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: "Чего я могу обоснованно ожидать от организации", "Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?". Однако вряд ли как сам психологический контракт, так и трудовые отношения вообще будут полностью поняты каждой из сторон.

С точки зрения работника психологический контракт будет включать в себя следующие аспекты трудовых отношений:

• обращаются ли с ним справедливо, беспристрастно и последовательно;
• надежность рабочего места;
• границы, в которых им следует демонстрировать способности;
• карьерный рост и возможность развивать свои навыки;
• участие и влияние;
• доверие к тому, что менеджеры организации сдержат свои обещания.
• С точки зрения работодателя, психологический контракт охватывает такие аспекты трудовых отношений, как:
• компетентность;
• усилия;
• уступчивость;
• приверженность;
• лояльность.
• Как отмечали Гест и соавторы (1996):
• "В то время как ожидания работников остаются прежними - безопасность, карьера, справедливое вознаграждение, интересная работа и т.д., работодатели больше не считают возможным или обязательным предоставлять все эти блага. Напротив, они требуют от своих работников большего вклада и толерантного отношения к неопределенности и изменениям, предоставляя меньше взамен, в особенности меньше гарантий и более ограниченные перспективы развития карьеры".
• Ожидания работодателя и работника принимают форму неоговоренных предположений. Таким образом, разочарование со стороны как руководства, так и работников может оказаться неизбежным. Предотвратить разочарование можно, если руководство признает, что одной из ключевых задач является управление ожиданиями, которое означает разъяснение работнику, что работодатель ожидает от него в плане результатов, умений, навыков и ценностей. По сути, это не только вопрос проговаривания и формализации ожиданий, но и обсуждения и согласования их с индивидуальными работниками и группами. [7]
• В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие "обманутые" работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.
• Важность психологического контракта подчеркивал Шейн, который считал, что эффективность работы и приверженность людей своей организации зависят от:
• степени, в которой их собственные ожидания по поводу того, что им предоставит данная организация и что они, в свою очередь, будут должны ей, совпадают с ожиданиями организации;
• природы того, чем на самом деле обмениваются (если предположить, что существует некое соглашение): деньги - в обмен на рабочие часы, удовлетворение социальных потребностей и потребности в безопасности - в обмен на усердный труд и лояльность; возможность для самореализации и интересная работа - в обмен на высокую производительность, высокое качество работы и творческие усилия в служении целям организации; или различные комбинации этих и других моментов.
• Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к "обедненным" формам работы.
• Хилтроп (1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть определен следующим образом:
• Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте. [8]
• Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют "право требовать интересную и значительную работу"? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (1996), "людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обстоятельствами". Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем. [10]
• Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (1991): "Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам".
• Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.
• Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте. [12]
• Как указывали Д. Гест и др. (1996): "Позитивный психологический контракт следует воспринимать серьезно, поскольку он тесно связан с увеличением приверженности и удовлетворенности работника и с повышением качества трудовых отношений. Кроме того, он закрепляет выгоды внедрения ряда прогрессивных практических процедур УЧР". Эти авторы также подчеркивают значение климата высокой вовлеченности и предполагают, в частности, что такие практические процедуры, как обеспечение возможности обучения, профессиональной подготовки и развития, акцент на надежность рабочего места, продвижение и карьеру, сведение к минимуму различий в статусе, справедливые системы оплаты и общие процессы коммуникации и вовлеченности, внесут свой вклад в позитивный психологический контракт.
• Следующие шаги, предпринимаемые для управления трудовыми отношениями также помогут сформировать позитивный психологический контракт:
• выявление ожиданий в ходе программ подбора кадров и вводных программ;
• обсуждение и согласование ожиданий как часть постоянного диалога, подразумеваемого при успешном управлении показателями труда;
• применение принципа прозрачности в политике и процедурах компании и в тех предложениях и решениях руководства, которые оказывают влияние на сотрудников;
• восприятие работников как заинтересованных лиц, в отношениях с которыми следует полагаться на согласие и сотрудничество, а не на контроль и принуждение.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет. [15]

В итоге, как отмечает Митчелл: "Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности".

Однако менеджеры организации вряд ли способны (даже если у них возникнет такое желание) отслеживать (измерять их уровень, контролировать изменения) возникающие у сотрудников потребности. Далее, простое знание основных нужд работников не предлагает менеджерам никаких "рецептов" того, что же им делать с имеющейся информацией. Отсюда возникает интерес к моделям мотивации, которые в большей степени ориентированы на конкретные результаты, поддаются точному измерению и предполагают систематическое применение различных стимулов. [17]

6. Психологический контракт в процедуре отбора персонала

контракт трудовой наем психологический

Правильный выбор кандидата может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении лояльности сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.

Подбор персонала начинается с описания вакансии и анализа её на адекватность сложившейся ситуации на кадровом рынке и в компании-работодателе. При необходимости описание вакансии корректируется. Далее начинается этап поиска кандидатов. Желательно иметь начальную базу кандидатов, а в процессе работы постоянно её пополнять. [17]

Подбор персонала проводится, как правило, в следующих формах: набор, отбор, наем. При организации процесса подбора персонала необходимо учитывать влияние целого комплекса факторов: законодательных ограничений и возможностей, специфики предприятия, рынка рабочей силы, непосредственного окружения, местоположения предприятия и т. д. Чем выше должность, на которую претендуют кандидаты, тем сложнее и продолжительнее процесс отбора.

В управленческой практике при отборе персонала используется несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; психолого-личностные, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является мотором любой организации.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

При организации отбора персонала нужно всегда помнить о той символической функции, которую выполняет психологический контракт. Процесс отбора новых работников, кроме всего прочего, призван передать потенциальным кандидатам важную информацию об организации. В первую очередь люди стремятся узнать, какие возможности для удовлетворения их важнейших потребностей дает работа в компании.

Действительно, деньги - это далеко не единственный фактор, определяющий решение человека при выборе места работы. Следует учитывать и ряд других моментов, которые он принимает во внимание:

·возможность удовлетворения при работе в организации широкого круга социальных потребностей, связанных с уважением со стороны окружающих, самооценкой, самоактуализацией и др.;

·имидж организации (репутация организации, отношение общества к ней);

·стиль управления, характерный для компании (авторитарный, демократический или либеральный);

доминирующие в организации ценности и нормы поведения (поощряется ли творчество, инициатива, взаимопомощь или преобладают подозрительность, недоверие к работникам). [19]

В связи с этим, нужно обеспечить доведение до кандидатов реалистичной информации о компании. Реалистичная реклама работы со стороны работодателя предупреждает завышенные ожидания претендентов, а, значит, является профилактикой текучести кадров и сложностей при адаптации новых сотрудников.

В ходе предварительного собеседования с кандидатами представители организации доносят до них основные сведения об организации, о существующих в ней порядках и тех возможностях, которые открываются перед ее членами.

Не только организация выбирает кандидата, но и кандидат решает, стоит ли ему работать в данной компании или нет. Поэтому важно уже при проведении отбора создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание, что для большинства претендентов это первый контакт с организацией. Ведь от того, какое впечатление у претендента сложится от этого контакта, частично зависит принятие решения о выборе рабочего места.

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна, предполагая что-то получить в обмен за участие.

Особенности трудовой мотивации работников могут влиять на их рабочее поведение опосредованно, формируя определенную систему ожиданий, связанных с трудом в данной компании. Встречную систему ожиданий к работнику со стороны организации определяют требования к его рабочим результатам и рабочему поведению. Эту систему взаимных ожиданий называют психологическим контрактом. [14]

В отношениях между работником и организацией каждая сторона, что-то отдавая, предполагает получить взамен нечто равноценное. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации регулируют многие из важных аспектов трудовых отношений, включая оплату труда, распределение работ и взаимные обязательства работодателей и работников по отношению друг к другу.

В основе отношений работодателя и работника лежит так называемый "психологический контракт", который может быть определен как взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации.

Среди требований, которые предъявляет организация к сотруднику, можно выделить следующие:

·ежедневное добросовестное выполнение порученной работы;

·лояльность к организации;

·принятие правил и норм, действующих в организации;

·эффективная работа;

·гибкость и желание обучаться и развиваться;

·инициативность и творческое отношение к делу.

Среди требований к работе, которые могут предъявлять претенденты, участвующие в процессе отбора, можно назвать следующие:

·иметь максимально высокий денежный доход, позволяющий поддерживать привычный уровень жизни;

·заниматься делом, хорошо знакомым по личному опыту;

·выполнять достаточно разнообразную и сложную работу;

·работать с людьми, готовыми помочь при необходимости;

·видеть конкретные, ощутимые результаты своего труда;

·следовать своим привычкам и сложившемуся образу жизни;

·ощущать уверенность в завтрашнем дне;

·сохранять, использовать и повышать свой профессиональный потенциал.

Психологический контракт между работником и работодателем нигде не записывается и не проговаривается. Хотя он, по большей части, не декларируется и не фиксируется в официальных документах, он способен реально влиять на поведение работника. Если одна из сторон приходит к заключению, что ее ожидания не оправдываются, то она рассматривает это как нарушение контракта и действует соответствующим образом. Если организация нарушает психологический контракт, то работник может начать искать новое место работы или уволиться; возможно, снизятся его рабочие показатели, ухудшится трудовая дисциплина. В случае если работник не оправдает ожиданий организации, может иметь место увольнение, понижение в должности или перевод на другую работу такого сотрудника; возможен пересмотр уровня оплаты труда, лишение льгот или отказ в продвижении по служебной лестнице.

Психологический контракт является динамическим образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон.

Менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

Понятие психологического контракта тесно связано с понятием трудовой мотивации и с вопросами ее диагностики на этапе отбора персонала. Действительно, очень важно понять, что ждет от работы на данном рабочем месте кандидат, какие желания и потребности он хочет удовлетворить.

С.В. Иванова, М.И. Магура, Д. Купер, А. Робертсон, М. Мессмер, Т.Ю. Базаров и др. авторы отмечают, что даже если работник подходит для вакантного рабочего места по всем формальным характеристикам (опыт работы, уровень образования, пол, возраст и т.д.), но при этом он не имеет возможности удовлетворять свои потребности на рабочем месте, он не станет работать в этой компании, его трудовая мотивация будет слишком низкой.

Интересный момент отмечают Ш. Ричи и П. Мартин: если кандидат не обладает нужным уровнем квалификации, но у него есть потребность, желание обучаться, познавать новое, то лучше выбрать его и потратиться на переподготовку, чем взять обученного работника, но не желающего ничего знать, кроме того, что он уже знает, что может в дальнейшем привести к появлению брака в работе и снижению производительности.

Кандидат и представитель организации в ходе интервью, проводимого в процессе отбора, обмениваются друг с другом своими ожиданиями, связанными с данной работой. Это предполагает, что представитель организации должен уметь формулировать ожидания, связанные с требованиями организации, подразделения, должности, и понимать ожидания и склонности индивидов. Хотя от специалиста кадровой службы не требуется детальной психологической интерпретации особенностей личности кандидата, он должен иметь необходимые навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданиями соискателя. В ходе интервью с соискателем важно также определить, в какой степени он способен принять требования подразделения и организации, что позволит точнее определить условия психологического контракта и поможет новому работнику взять на себя соответствующие обязательства. [17]

Процесс отбора новых работников невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны соответствующими положениями и инструкциями. В отношениях между работником и организацией каждая сторона пристрастна: отдавая, она предполагает что-то получить взамен. И работник, и организация имеют систему определенных ожиданий и потребностей. Организация нанимает работника потому, что его знания, его профессиональный опыт имеют важное значение для достижения организационных целей; точно так же и работник предоставляет свои услуги только тогда, когда это ведет к реализации его потребностей.

Трудовые отношения также проявляются и в рамках психологического контракта, который подразумевает, что на начальном этапе трудовые отношения строятся исходя из уникальной комбинации мнений работника и его работодателя по поводу взаимных ожиданий. При этом достаточно часто возникает разочарование по поводу несбывшихся ожиданий, как со стороны руководства, так и со стороны работника. Психологический контракт порождает установки и эмоции, которые формируют и направляют как поведение работника, так и поведение работодателя. Психологический контракт не выражен прямо, кроме этого он динамичен: он развивается со временем по мере накопления опыта, изменений условий работы и переоценки работником своих ожиданий.

Психологический контракт - это феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на ожиданиях и обязательствах субъекта труда, его представлениях об условиях трудового соглашения. Психологический контракт представляет собой и мотивационно-когнитивную систему, и интерпретационный процесс, отражающий субъективную оценку ситуации взаимодействия индивида и организационной среды, выполняет прогностическую функцию, находящую выражение в форме намерений осуществления системы целей, будущих действий или наборов действий для реализации какой-либо задачи. Психологический контракт, будучи надстройкой над формальными отношениями субъекта в организации, опосредован особенностями производственной среды, развивается с течением времени в ответ на внешние условия и из-за своей субъективной природы имеет тенденции к трансформации.

Таким образом, мы видим, что психологический контракт, заключаемый между кандидатом (работником) является отражением ожиданий, потребностей, мотивов обеих сторон.

7. Заключение и нарушение "психологического контракта"

Удивительно, но этот достаточно простой менеджерский инструмент остается неизвестным и невостребованным большинством руководителей.

В свою очередь, использование "психологического контракта" позволит избежать сотруднику неуверенности относительно своей перспективы, своих задач и требований к ним, а руководителю двусмысленности в трактовке своих обещаний и заявлений. Руководитель может заключить "психологический контракт" в двух ситуациях - во-первых, при обсуждении работы с только принятым на работу сотрудником, во-вторых, в ситуации изменений с уже давно работающим специалистом.[13]

Как заключить "психологический контракт"? В отличие от договора о найме или других официальных документов, "психологический контракт" обычно не формулируется столь детально. Для того, чтобы заключить качественный "психологический контракт", прежде всего, руководителю необходимо соотнести предварительно обозначенные ожидания сотрудника с тем, что может дать компания. Из нашего опыта работы с менеджерами мы осведомлены о порой фантастических ожиданиях начинающих сотрудников - например, в виде обязательного ежемесячного повышения заработной платы, отдельного кабинета или компьютера последней модели. Поэтому в ситуации заключения "психологического контракта" на этапе адаптации новичка руководителю важно постараться прояснить, какой видит себе карьеру новый сотрудник, какие у него ожидания от компании и т.д., и постараться не давать пустых обещаний или не подпитывать иллюзии.

Вторым важным шагом может стать необходимость более четко понять "предмет обмена" (например, один вариант - пообещать новичку повышение в случае добросовестной работы, другой - договориться о выполнении заведомо скучного и рутинного проекта) и продумать формулировки данного "психологического контракта". Опыт подсказывает, что чем четче и прозрачней формулировки, чем яснее обозначены требования, чем меньше информации, которую нужно запомнить сотруднику, тем более вероятно, что данные условия "контракта" не будут нарушены.

Чаще всего, "психологический контракт" заключается между подчиненным и руководителем на словах и включает в себя четыре элемента:

1.Конкретные ожидания относительно работы. Уместно упомянуть уровни достижений различных задач, ожидаемые руководителем, а также ожидания в отношении увеличения зарплаты, премий, дополнительных доходов и т.д., как следствие, у сотрудника не будет необоснованных амбиций.

2.Особенности работы в коллективе. Целесообразно упомянуть о сотрудниках, с которыми предстоит работать подчиненному - какие у них особенности, какие отношения сложились в коллективе, какие "подводные камни" могут существовать.

.Ожидания от работы сотрудника. Руководитель может упомянуть, какое поведение, какие поступки и действия ожидаются в различных ситуациях и т.д. Например, в одной из компаний, с которыми мы сотрудничаем, имеет место периодические авралы, связанные с закрытием очередного этапа одного долгосрочного проекта. Принято, что все сотрудники офиса в этот момент задерживаются на работе допоздна, а затем получают дополнительный выходной. Руководитель, приняв на работу несколько специалистов, не упомянул об этой особенности, как следствие, работа была сделана с опозданием - не у всех новых сотрудников была готовность и возможность работать в таком режиме, когда их поставили перед фактом.

.Отношения с руководителем. Важно рассказать сотруднику о том, какие особенности отличают работу с вами, как с руководителем. Предпочитаете ли вы получать письменные отчеты или усные доклады, насколько трепетно относитесь к опозданиям, важна ли для вас постоянная доступность сотрудника по телефону и т.д. Все эти детали позволят сотруднику понимать, как ему необходимо изменить свое поведение, чтобы сработаться с руководителем.[18]

Нарушения "психологического контракта" В управленческой практике может возникнуть ситуация, когда "психологический контракт" может быть нарушен. Нарушение условий "психологического контракта" происходит в тот момент, когда компания или сотрудник превышает свои полномочия или не полностью выполняет взятые на себя обязательства.

Психологический контракт является динамичным образованием, и он изменяется по мере того, как изменяются потребности и ожидания сторон. Высокие ожидания (требования) к работнику со стороны компании могут иметь результатом высокий вклад (улучшение работы, повышение качества, переработки и т.п.) и, как следствие, повышение ожиданий со стороны работника. Менеджер должен иметь достаточный опыт в формулировании ожиданий, связанных с требованиями организации, подразделения и должности. Кроме того, он должен иметь навыки, позволяющие ему понимать и точно оценивать все, что связано со структурой потребностей и ожиданий претендента.

В определенной степени разочарования в результате возможного будущего неисполнения психологического контракта можно избежать за счет обсуждения взаимных ожиданий обеих сторон во время отборочного собеседования перед приемом на работу. Как организация, так и работник выиграют, если они с самого начала прояснят все интересующие их вопросы.

Однако часто мы не осознаем своих ожиданий до тех пор, пока не возникнет неудовлетворенность в отношении соблюдения организацией своих обязательств. Поэтому в организации должны быть предусмотрены механизмы для обсуждения психологического контракта и определения условий новых соглашений не только для поступающих, но и для уже работающих. Для этого полезно понимать, какие изменения будут вызывать нарушение установившегося психологического равновесия между работником и организацией.

Обычно такой дисбаланс вызывают следующие изменения:

1. завершение учебы; получение высшего/специального образования;
2. повышение квалификации;
3. приобретение смежной специальности;
4. приобретение опыта работы;
5. изменение ожиданий, вызванное длительным добросовестным и ответственным отношением к своим обязанностям;
6. высокий трудовой вклад, достижение значительных результатов в работе;
7. изменение семейных обстоятельств (вступление в брак, рождение ребенка и пр.);
8. переход в другую возрастную группу, увеличение стажа работы в компании и т.д.

Многие авторы предупреждают о том, что в психологическом контракте могут появляться изменения, которые не выгодны для работников. Во многих организациях психологический контракт меняется в ответ на изменения во внешней и внутренней среде. В основном, это происходит из-за конкуренции и влияет на работу предприятия, включая переход к "обедненным" формам работы.

Как сказал Д. Бейли (Bailie, 1995): "В течение последних пятидесяти лет психологический контракт не составлял проблемы. Люди знали, чего следует ожидать - вы оказываетесь на работе, делаете то, что требуется, а организация обеспечивает вам безопасность и развитие. Это были простые взаимоотношения, и для большинства организаций это хорошо срабатывало, гарантируя им преданную, приверженную и надежную рабочую силу".

Психологический контракт не вызывал вопросов, потому что, как правило, он не менялся или менялся незначительно. Теперь это не так, поскольку:

коммерческие организации больше не являются ни устойчивыми, ни существующими в течение длительного времени - преобладает неопределенность; работодатели больше не предлагают надежного рабочего места, они меньше обеспокоены тем, чтобы поддерживать стабильную рабочую силу как указывали Д. Мирвис и Д. Холл (Mirvis and Hall, 1994), организации ставят продолжительность трудовой занятости в зависимость от квалификации работника и потребностей предприятия;

гибкость, адаптивность и скорость реакции имеют первостепенное значенине, и индивидуальные обязанности могут постоянно меняться - деятельность работников лишена непрерывности и предсказуемости;

ограниченность ресурсов организации означает, что карьера может развиваться, в основном, по горизонтали - ожидания карьерного роста путем продвижения по служебной лестнице больше не правомерны;

организации с ограниченными ресурсами могут предъявлять большие требования к работникам, и они менее терпимы к работникам, которые уже не соответствуют их требованиям.

Но, что более позитивно, некоторые организации осознают, что следует предпринять шаги для увеличения взаимопонимания и обеспечения возможности развивать карьеру в горизонтальном направлении и совершенствовать знания и навыки, предоставляя возможность учиться. Они признают, что, поскольку теперь они не могут гарантировать долгосрочную занятость, они несут ответственность за то, чтобы люди могли продолжать строить свою карьеру, если они будут вынуждены сменить работу. Другими словами, они принимают меры для повышения профеесиональной востребованности. Даже те организации, которые полностью избрали концепцию "основных и вспомогательных работников", признают, что они все же должны получить приверженность своих ключевых сотрудников и уделять внимание их постоянному развитию, хотя в большинстве организаций, вероятно, ставка делается на самообучение.

Кисслер (Kissler, 1994) подытожил разницу между контрактами трудового найма старого и нового типа следующим образом (табл. 1.):

Старый тип контрактаНовый тип контрактаОтношение определены заранее и навязываются работникуОтношения взаимны и подлежат переговорамВы - это организация, на которую работаете и то, что вы делаетеВы играете множество ролей, многие из который лежат за пределами организацииПреданность определяется показателями работыПреданность определяется результатами и качествомУход из организации расценивается как изменаЛюди и навыки нужны только, если они требуютсяСотрудники, которые делают то, что им говорят, будут работать до пенсииМаловероятна работа на длительный период времени; ожидай и будь готов к смене множества рабочих мест

Хилтроп (HiItrop, 1995) выделил следующие направления, по которым изменяются психологические контракты (Табл.2):

ОтКнавязанных отношений (уступчивость, указания и контроль)отношениям взаимности (приверженность, участие и вовлеченность)постояннных отношений трудовой занятостипеременным отношениям трудовой занятости - люди и навыки приобретаются или сохраняются, когда они необходимыакцента на продвижение по службеакценту на развитие карьеры в горизонтальном направленииограниченных служебных обязанностеймножеству различных ролейУдовлетворения требований конкретного вида работыдобавленной стоимостиакцента на надежность рабочего места и лояльности по отношению к компанииакценту на профессиональной востербованности и преданности собственной карьере и квалификацииобучения, предоставляемого организациейвозможностям для самообучения

Хилтроп (Hiltrop, 1995) предполагает, что возникает новый тип психологического контракта: он больше зависит от обстоятельств, более краткосрочный, и он предполагает, что выживание и рост каждой из сторон в меньшей мере зависят друг от друга. Он считает, что в своей наиболее яркой форме новый контакт может быть пределен следующим образом: "Не существует надежности трудовой занятости. Работник будет сохранять свое рабочее место до тех пор, пока он или она добавляют стоимость в данной организации и несут личную ответственность за поиски новых способов это делать. И в обмен работник вправе требовать интересной и значительной работы, обладает свободой и ресурсами для того чтобы выполнять ее хорошо, получает оплату, которая отражает его или ее вклад, и получает опыт и обучение, необходимые для того, чтобы найти работу здесь или в другом месте".

Вряд ли это можно назвать сбалансированным договором. В какой степени работники имеют "право требовать интересную и значительную работу"? Работники все еще заполняют появившиеся рабочие вакансии, за исключением отдельных случаев, когда речь идет о людях, на которых большой спрос и небольшое предложение. В Британии, как указывал Мант (Mant, 1996), "людей, действительно, часто рассматривают как ресурсы, которые необходимо приобрести или от которых нужно избавиться, в соответствии с краткосрочными экономическими обязательствами". Именно работодатель диктует условия договора, если они не закреплены в коллективном договоре. Отдельные работники, за исключением случаев, когда таких специалистов трудно найти, имеют очень ограниченные возможности для изменения условий договора, предлагаемого им работодателем.[19]

Возможно, одной из самых важных тенденций в трудовых отношениях (и это отражается в психологических контрактах) является то, что работники теперь вынуждены принимать на себя тот риск, который раньше несли организации. Как заметил Р. Эллиот (Elliot, 1991): "Наиболее значимой переменой на рынке труда за последние два десятилетия был ощутимый переход власти от работника к работодателю. Это означало не только, что права работников подрывались, но также и то, что большая часть риска, связанного с бизнесом, перешла от капитала к работникам".

Трудность психологического контракта заключается в том, что работники часто нечетко представляют, чего они хотят от организации или что они могут в нее привнести. Некоторые работники также нечетко понимают, чего они ожидают от работодателей.

Из-за этих обстоятельств и так как психологический контракт не бывает выражен ясно, весьма вероятно, что в непредвиденных обстоятельствах он будет развиваться не так, как запланировано. Все действия руководства, влияющие на интересы работников, будут изменять психологический контракт. Аналогично этому, реальное или воспринимаемое поведение работников, индивидуальное или коллективное, будет воздействовать на представление работодателя о контракте.

Например, сотрудник, столкнувшись с первыми трудностями, может понять, что не справится с тем, что он пообещал. К сожалению, в подобной ситуации сотрудник редко придет к руководителю с предложением "переиграть" условия контракта, а скорее, будет просто отступать от своих первоначальных договоренностей, нарушать правила дисциплины, халтурить в работе и т.д. В этой ситуации у руководителя есть три возможности:

1.Настаивать на соблюдении условий существующего "психологического контракта". Приведем небольшой пример. В небольшом аналитическом отделе крупного холдинга, начинающий сотрудник начал демонстрировать усталость, неудовольствие от большого объема работы, неудовлетворенность заработной платой. Понимая, что, во-первых, заменить недовольного сотрудника сейчас некем, во-вторых, качество работы новичка заслуживает уважения, руководитель посчитал необходимым провести мотивационную беседу с подчиненным, в которой воодушевил его на более качественное и ответственное выполнение условий предварительных договоренностей.

.Изменить условия "психологического контракта" или заключить новый контракт. В отдельных ситуаций руководитель вполне может пойти на пересмотр условий "психологического контракта", особенно, если видит, что сотрудник старается, стремится себя проявить и просто в силу каких-то обстоятельств не может выполнить все условия "контракта".

3.Разорвать "психологический контракт" с сотрудником. Еще один пример. Руководитель крупного департамента уже несколько раз менял своему подчиненному должность, переводил его с одной позиции на другую, но, тем не менее, никак не мог получить нужную отдачу - сотрудник оставался неудовлетворенным, немотивированным и некачественным исполнителем. В этой связи, после грубого нарушения одного из пунктов "психологического контракта", руководитель предложил сотруднику найти новое место работы

На мой взгляд, руководителям крайне важно понимать, что для эффективного управления ожиданиями сотрудников компании, ни в коем случае нельзя экономить время и энергию на обсуждение особенностей взаимодействия с ними. Руководитель, использующий управленческий инструмент "психологический контракт", имеет возможность более эффективно выстраивать свою работу с персоналом и как следствие - быть более успешным.

Выводы

Итак, подводя итог выше изложенному можно обратиться к высказываниям Геста и Конвей: "Психологическому контракту недостает многих признаков формального контракта, его не записывают, это нечто с размытыми границами, и его нельзя привести в исполнение в судебном порядке" , "психологический контракт лучше рассматривать как метафору, слово или фразу, заимствованные из другого контекста, которые позволяют осмыслить опыт" , "психологический контракт - это способ истолкования состояния трудовых отношений, используя его, можно оказать конкретную помощь в составлении плана организационных изменений для удовлетворения всех сторон социального взаимодействия".

Анализируя, можно говорить о психологическом контракте как о набор взаимных неписанных ожиданий, существующих между работниками и работодателем. Он подразумевает, что существует непрописанный, постоянно действующий набор ожиданий у каждого сотрудника организации, который затрагивает предположения, ожидания, обещания и взаимные обязательства. Психологический контракт подсказывает ответы на два ключевых вопроса трудовых отношений, которые волнуют людей: "Чего я могу ожидать от организации" и "Какой вклад и в каком объеме от меня ожидается взамен?".

В психологическом контракте все права и обязанности сторон не проговариваются и, более того, не согласовываются. Стороны не выражают своих ожиданий и на самом деле могут быть просто неспособны это сделать. Люди, не имеющие четкого представления о своих ожиданиях, в случае неудовлетворения невысказанных ожиданий часто не понимают, почему они испытывают разочарование. При этом они осознают: что-то идет не так. Организацию, в которой работают такие "обманутые" работники, ожидающие большего, чем они получают, в дальнейшем подстерегают неприятности.

Психологический контракт это механизм, познание которого позволит грамотно управлять организацией. Компетентный менеджер осознавший наличие контракта и его составляющей как со стороны работника так и со стороны организации может стать не только хорошим руководителем , но и лидером для коллектива.

Разные стороны трудовых отношений в организации описывают различные виды контракта. Сходство их в том, что все они включают субъективную интерпретацию обязательств, и основываются только на обещаниях, различия в том, что юридический контракт более выполняемый, эксплицитный, стороны легче идут на соглашения, установление условий, он прописан и имеет исковую силу, тогда как имплицитная природа психологического контракта не дает работнику таких возможностей.

Психологический контракт - это механизм решения такого круга вопросов, которые a priory не входят в сферу компетенции юридического контракта. Большинство исследователей рассматривают психологический контракт как когнитивную конструкцию, включающую взаимные ожидания и обязательства сторон, возникающие в отношениях найма.

В работах Шейна и Руссо было сформировано два направления изучения психологического контракта. В ранних исследованиях, психологический контракт понимается как конструкт, описывающий взаимоотношения между работодателем и работником, и включает в себя только ожидания и обязательства. В болем поздних исследованиях он понимается как феномен личностного, индивидуального уровня, базирующийся на восприятии субъектом обещаний со стороны организации, обязательств, которые организация берет на себя по отношению к нему, и на вере в выполнение условий договора, т.е. доверии другой стороне.

Представления сторон социального взаимодействия о взаимных обязательствах часто отличаются друг от друга, в силу уникальности и субъективности психологического контракта, поскольку каждый индивид наполняет психологический контракт своим собственным содержанием. Для существования такого контракта принципиально важна не столько взаимность, сколько ощущение, что эта взаимность существует.

Важным аспектом психологического контракта является то, что он может постоянно пересматриваться, изменяясь в зависимости от ожиданий работников, развития организации и меняющихся экономических и социальных условий.

Список литературы

1. Ребрилова Е.С.Психологический контракт в организации: из истории становления понятия// Вестник ТвГУ № 21 (81), 2008. Серия: Педагогика и психология. Выпуск 4,2008. C. 86-95.

. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2004.

. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.

. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.

5. Rousseau D.М. Psychological and implied contracts in organizations // Employee responsibilities & rights journal. 1989. V.2(2).

. Организационная психология: Учеб. пособие / Под ред. Т.П.Емельяновой. Тверь, 2001. 7. Интернет ресурс http://www.trn.ua/articles/4427/

. Ребрилова Е.С. Психологический контракт как характеристика субъекта труда в контексте социальных условий производственной среды : Автореф. дисс. к. психол. наук. Тверь, 2009.

. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Питер. - 2005.

.Ребрилова Е.С. Изменение психологического контракта в условиях современной организации // "Тенденции развития современной психологической науки": Тез. юбил. конф. ин-та психологии РАН. М., 2007. ч. 2. С.123-125. (0,18п.л.).

. Крис Аргирис Организационное научение. М.: - Инфра-М, 2004. - 568 с.

. Интернет ресурс http://cyberleninka.ru/article/struktura-i-sostoyanie-psihologicheskogo-kontrakta-subektov-truda-s-razlichnym-tipom-implitsitnogo-soglasheniya/pdf.

. Ньюстром Д., Дэвис К. Организационное поведение/Глоссарий по книге.

. Интернет ресурс http://vocabulary.ru/dictionary/801/word/psihologicheskii-kontrakt.

. Интернет ресурс http://bookz.ru/authors/stuart-kreiner/biznes-p_221/page-7-biznes-p_221.html.

16. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. - Учебник, Ростов н/Д, 2005.

. Горлов О.В. Профессионально психологические качества руководителя в ожиданиях (экспектациях) трудового коллектива. Тверь: Лилия, 1998, 100с.

. Интернет ресурс dis.podelise.ru/text/index-10958.html?page=3ý.

19. Интернет ресурс www.dslib.net/.../psihologicheskij-kontrakt-kak-harakteristika-subekta-tr.

. Перевод А.М. Татлыбаевой Abraham H. Maslow. Motivation and Personality.

21. Интернет ресурс http://ref.rushkolnik.ru/v32565/

. Интернет ресурс http://www.piter.com/upload/contents/978542370275/978542370275_p.pdf

. Интернет ресурс www.yburlan.ru/biblioteka/sistemnyi-rekruting-chelovek-na-meste

24. Интернет ресурс http://cognitive therapy.ru/publ/stati/kognitivnye_struktury_i_processy/6-1-0-37