Процесс принятия управленческих решений на предприятии

Содержание

Введение

. Теоретические основы управленческого решения

.1 Сущность управления решений и этапы его реализации

.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

.3 Характеристика и особенности модели выработки принятия решений на предприятии

Исседование принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М»

.1 Методика исследования моделей принятия оптимальных управления решений

.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб- М»

.3 Исследование эффективности управления ЗАО «Внешторгсиб - М» и их решение

Пути по совершенствование технологии принятия управленческих в ЗАО «Внешторгсиб- М»

.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб-М»

.2 Эффективность предприятия

.3 Информационное поддержание предприятия управлениями решений на предприятии

Заключение

Глоссарий

Список литературы

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. [10]

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. [2]

Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

) Определить сущность и принципы принятия управленческих решений;

) Рассмотреть основные виды управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

) Охарактеризовать основные этапы рационального принятия решений;

) Изучить модели и методы принятия управленческих решений и их использование в отечественном менеджменте;

) Определить критерии эффективности управленческих решений.

Под предметом исследования данной работы понимается не что иное, как организационная структура управления ЗАО «Внешторгсиб-М», структура модели выработки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб-М».

Объектом исследования является формирование, контроль и организация выработки, принятия и реализация управленческого решения ЗАО «Внешторгсиб-М»».

1. Теоретические основы управленческого решения

.1 Сущность управления решений и этапы его реализации

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные:

на восстановление контроля за ходом событий;

корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

использование открывшихся возможностей. [1]

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения. [3]

Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

целенаправленность;

волевой характер;

директивность;

конкретность.

Проблема - ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию. [4]

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

конкретизация содержания проблемы;

локализация места возникновения проблемы;

определение момента возникновения проблемы;

установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;

выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

построение причинно-следственной диаграммы;

составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;

завышенные или заниженные критерии;

ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;

непредвиденные обстоятельства.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

структуризация проблемы и построение дерева целей;

обеспечение сопоставимости вариантов решений;

обеспечение многовариантности решений;

правовая обоснованность принимаемого решения;

автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

наличие механизма реализации решения. [5]

Классификация управленческих решений

Рисунок 1- Классификация управленческих решений [7]

Вывод: В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления. Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки. Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке. Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Инертные решения - результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения. Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью. [10]

Этапы рационального принятия решений

Организация процесса разработки управленческого решения - это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап - это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап - определение целей.. Лишь после ихопределения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап - разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап - это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап - предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап - это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Двенадцатый этап- принятие решения ЛПР. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов

Тринадцатый этап - этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

На четырнадцатом этапе- производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе - разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

Рисунок № 2- Основные этапы разработки управленческих решений

Вывод: Выбор курса действий, обеспечивающий получение определенных результатов, находится под влиянием множества определяющих факторов, таких как, например, направление деятельности организации, объем занимаемой рыночной ниши, планы и др. Понятие структуры принятия решений в организации включает в себя определение проблемы, в соответствии с которой проводится поиск вероятных решений. На основе найденных вариантов принимается управленческое решение.

.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).

Внешние факторы. Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести: политику государства относительно рыночной ситуации, поставщиков, оптовых и розничных посредников.

Также особое место в категории внешних факторов занимают конкуренты, поведение которых может негативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности организации. В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, будут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия решений будет зависеть именно от основных внешних факторов. [8]

Внутренние факторы. Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений.

Например, знания и приобретенный опыт человека, который принимает непосредственное участие в принятии решений, а также уровень информированности всех участников, ответственных за принимаемые решения, будут влиять на качественную сторону выбора варианта решения.

Таблица №1- Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Вывод: Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Так же существуют другие факторы, которые влияют на процесс управленческого решения. А именно:

) Личностные оценки руководителя. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

) Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

) Информационные ограничения.

Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Большое место уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

) Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

) Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. [14], [15]

Вывод: Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов

.3 Характеристика и особенности модели выработка принятия решений на предприятии

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых для принятия решения, с последующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятельности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организаторской деятельности руководителя. [17]

Одним из главных факторов, влияющих на качество принимаемых решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к запаздыванию и искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» организации. Это обусловливает постоянное стремление сократить число ярусов (уровней) управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческие решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регламентации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает влияние множество факторов - социально-политический, морально-психологический, структурно организационный, материально-технический и др. И практика показывает, что далеко не все эти факторы могут быть формализованы. [18]

Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

Все стадии разработки принятия управленческого решения изображены на рисунке 3, «Основные стадии разработки принятия решений». Стадий разработки принятия решений пять, все они взаимодействуют между собой.

Рисунок 3-Основные стадии разработки принятия решений

Вывод: В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

) Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. На этой стадии руководитель осуществляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для определения проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие» цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее достижения. Как правило, в служебной деятельности нет недостатка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Сотрудники, обладающие солидным опытом работы, отличающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, формулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения первичной информации и глубже вникают в нее при последующем непрерывном изучении и оценке обстановки.

) Работа с информации в целях принятия решении предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т.п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя анализ имеющегося материала, в зависимости от его характера руководитель использует различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико - математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная оценивается с помощью методов анализа - синтеза, индукции - дедукции, сравнения аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование.

Результаты анализа и прогноза развития управленческой ситуации (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.

) Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения. В данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов (направлений) деятельности. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии оценки обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться Субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности руководителя (или сотрудника), его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

) Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всехимеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствует разрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наиболее полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика показывают, что если решение принимается в условиях определенности, то возможно использование машинной селекции вариантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленческие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений.

) Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения вы юлы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей и организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения
напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

) Обратная связь - поступление данных о том, что происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля. [15]

Коллегиальность - это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления. В узком смысле ее следует понимать как принцип организация управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными правами при решении вопросов В широком смысле под коллегиальностью понимают форму принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения. [9]

Сочетание единоначалия с коллегиальностью - один из принципов организации управления. В данном случае коллегиальность - это привлечение руководителем своих коллег, других сотрудников к процессу выработки решения. Коллегиальность руководства неразрывно связана с внедрением демократических начал в организацию управления. Это достигается созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегирование права его принятия, не снимает ответственности с начальника за выполнение данного решения (решение коллегиальное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней. [19]

Вывод: На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий:

подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизоляцией от давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу);

добровольным и осознанным принятием на себя всей тяжести ответственности за возможные неблагоприятные последствия. [16]

Рассматривая процесс выработки управленческого решения, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проблем и подготовки решений.

2. Исследование модели принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М»

.1 Методика исследования моделей принятия оптимальных управления решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб-М»

ЗАО фирма «Внешторгсиб- M» работает на российском рынке с 1993-го года. Со дня основания компания ориентируется на поставку и торговлю импортными товарами.

Фирма " Внешторгсиб - М" " является официальным представителем немецкой торговой марки " PAPSTAR " - единственного в России крупномасштабного проекта товаров для уютного интерьера, праздничного стола, коктейля и фуршета, пикников и праздников, ароматической линии.

Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой обществом; получение прибыли.

Миссия ЗАО «Внешторгсиб - М» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественных и сопутствующих товаров по доступным ценам.В ЗАО «Внешторгсиб - М» в данный период времени существуют следующие подразделения:

Таблица 2-Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб - М» в общем объеме

Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:

предприятие имеет высокий уровень профессионализма, что немаловажно, так желание потребителей иметь неограниченный выбор в представленных им товарах и услугах.

положительным фактором является наличие развитой логистической инфраструктуры, что позволяет планировать запасы, точно в срок осуществлять поставки.

на предприятие реализована частично комплексная автоматизация бизнес - процессов, автоматизация операций управления бизнесом в отделах бухгалтерии и магазинах, позволяет принимать оперативные управленческие решения и адекватно реагировать на изменения рынка, реализован единый документооборот, который ускоряет бизнес - операции.

Политике формирования ассортимента на исследуемом предприятии уделяется достаточно много внимания - проводится постоянная оценка полноты и устойчивости ассортимента.

При формировании ассортимента финансовый директор ЗАО «Внешторгсиб - М» ориентируется на спрос конечных потребителей продукции. Предприятие ЗАО «Внешторгсиб - М» стремится достаточно полно удовлетворять потребности покупателей.

В целях активизации и стимулирования продаж предприятие ЗАО «Внешторгсиб - М» использует рекламу, связи с общественностью. Предельный размер расходов на рекламу в настоящее время ограничен 3% от получаемой выручки.

Главная цель, которую рекомендуется преследовать ЗАО «Внешторгсиб-М» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей.

Функции головного офиса заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе.

В соответствии с действующей функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:

Генеральный директор

привлеченные специалисты - юрист, переводчик, технический персонал, служба охраны.

финансовый отдел - финансовый директор, менеджер по финансам;

бухгалтерия - главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;

отдел кадров - начальник отдела кадров - делопроизводитель;

торговый отдел - коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями

магазины - директора подразделений, заведующие секциями, старший продавец, продавцы консультанты

оптовая база - директор, товаровед, продавец консультант, водитель, механики. [1]

Итак, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников предприятия и отделов.

Генеральный директор - стоит во главе фирмы, представляет интересы общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключает сделки от имени общества, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками, издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Финансовый директор - является правой рукой коммерческого директора, осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру.

Коммерческий директор - вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр. [21]

Функциональная структура ЗАО «Внешторгсиб - М»

Переводчик - помогает в ведение переговоров с иностранными компаниями, делает перевод на товар.

Юрист - консультант - разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделения фирмы (магазинам) в подготовке ответов при предъявлении претензий.

Финансовый отдел - Осуществляет разработку финансовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру. Отдел организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте.

Бухгалтерия - Отдел обеспечивает ведение отчетности организации, необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Бухгалтер отчитывается перед генеральным директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.

Отдел - кадров - осуществляет руководство работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям.

Информационно технический отдел - грамотное и точное написание новых кодов и наименования товаров, обработка документов в единой базе. Переписка с иностранными партнерами.

Торговый отдел - Осуществляет деятельность по поставкам и продажам продукции в целях увеличения прибыли предприятия; планирует и анализирует продажи, принимает меры для увеличения товарооборота; разрабатывает и реализует меры для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров. Оформляет договорные отношения, заказывает товар, отслеживает недопоставки и пересортицы товара; своевременно оповещает поставщиков о пересортице и не допоставки товара, запрашивает сертификаты; делает анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса.

Оптовая база - осуществляет деятельность поставкам продукции в розничные отделы организации. Работает с крупными оптовиками, по безналичному расчету.

Магазины - осуществляют деятельность по реализации товаров в розницу, и работают с мелко оптовыми покупателями.

В такой крупной компании, как ЗАО «Внешторгсиб», менеджер любого уровня постоянно должен принимать решения. Когда решение основывается на простом выборе из двух альтернатив, обычно, его можно принять быстро и точно. Однако часто решение основывается на целом комплексе обстоятельств и факторов, каждый из которых имеет одно значение в одном контексте и совсем иное в другом. Необходимо различать большое и малое, важное и неважное, первое и последнее, т.е. уметь акцентировать своё внимание на наиболее существенных вопросах. Широко известным, простым и доступным способом расстановки соответствующих вопросу акцентов на ЗАО «Внешторгсиб» является использование метода построения кривой акцентов. Этот метод представляет собой процесс определения приоритетности отдельных факторов, оказывающих влияние на проблему.

Вывод: Итак, на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «Внешторгсиб - М» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб - М» конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М»

Рассмотрим пример принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб» по методу построения кривой акцентов.

Содержание и порядок выполнения работы.

. Менеджиры должны ознакомиться с представленной ситуацией ЗАО «Внешторгсиб.

. Необходимо определить масштаб проблемы.

Таблица 3-Масштаб проблемы

Рассматривая полученные факторы, необходимо дать общее представление о каждом из них.

. Необходимо построить треугольник пар, в котором каждый фактор масштаба проблемы объединяется с каждым другим фактором того же масштаба. В общем виде треугольник пар показан на рисунке 4

Таблица 4- Треугольник пар

Проводится сопоставление пар факторов. Определяется наиболее важный фактор в каждой паре, который затем обводится кружком.

Подсчитав отмеченные факторы по горизонтали и по вертикали, записывается общая сумма повторений выделенных факторов.

Таблица 5- Результаты сравнения

Осуществляется оценка приоритетности факторов. Балльная шкала оценок соответствует количеству факторов в масштабе проблемы, т.е если в масштабе проблемы выделено, например, 10 факторов, то наивысшей оценкой (наивысшим баллом) будет 10 Фактор, номер которого наибольшее количество раз выделен в треугольнике пар, т.е. которому соответствует максимальное число во второй строке таблицы 5 является наиболее приоритетным и ему присваивается наивысший балл (ставится наивысшая оценка).

Таблица 6-Классификация факторов в зависимости от степени важности

Осуществляется графическое изображение кривой акцентов.

Менеджер должны перечислить факторы, на которые необходимо обратить особое внимание в процессе принятия управленческих решений (сделать акцент).

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М» состоит из следующих этапов:

)        Подготовка управленческого решения

)        Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

)        Выполнение управленческого решения

)        Планирование управленческого решения

)        Контроль за выполнением решения

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб - М»

Генеральный директор - подготовка управленческого решения, обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения.

Все отделы и подразделения - выполнение управленческого решения.

Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений - планирование управленческого решения.

Генеральный директор - контроль за выполнением решения.

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Вывод: Проанализировав приоритеты рисков ЗАО «Внешторгсиб», можно сделать вывод, что наиболее приоритетным риском для организации является риск возможной экспроприации активов в результате государственного давления на независимые компании, количество повторений этого риска равна 9, а самым незначительным риском для компании является риски ужесточения экологического законодательства, повышения требований к качеству продукции, в таблице №2 число его повторений равно 0.

.3 Исследование эффективности управления ЗАО «Внешторгсиб - М» и их решение

О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.

Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании - это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.

Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.

Соответственно одной из проблем ЗАО «Внешторгсиб - М», является нехватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов - консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.

Размер заработной платы.

% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель.

Важность и ответственность выполняемой работы.

Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.

Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.

% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ЗАО «Внешторгсиб - М» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Директор - слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов.

Главный бухгалтер - решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности.

Финансовый директор - проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора.

Коммерческий директор - проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора.

Начальник отдела кадров (делопроизводитель) - решения шаблонные, опираются на указания генерального директора.

Директора подразделений - решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности.

Торговый персонал - не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений.

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб - М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб - М» принимает только один человек генеральный директор

ЗАО «Внешторгсиб - М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.

Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.

Вывод: Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений можно достичь за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Предприятию «Внешторгсиб - М» нужно:

внедрить в управление алгоритм принятия решений

распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации;

привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий;

принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений.

управленческий решение эффективность торговый

3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ - М»

.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб-М»

Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться.

Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.

Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности. [1]

Решение проблем - это процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанным и вытекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы состоит из нескольких этапов:

Выявление проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы-определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. [11]

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации - низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.

Выявив, как было сказано выше «симптомы» проблемы приходим к выводу, что для решения нашей проблемы необходимо сконцентрироваться на том, что ее предпосылкой являются сбои в производственном процессе. Которые, в свою очередь, вызваны: несвоевременной поставкой сырья и энергоресурсов, неквалифицированным персоналом, устаревшим оборудованием, нарушениями трудовой дисциплины и простоями оборудования.

Формулировка критериев принятя управленческого решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.

Как руководитель, вы устанавливаете стандарты для оценки альтернатив. Таким стандартом или критерием будет то, что выбранная альтернатива не должна ухудшить финансовое состояние предприятия, именно негативно отразиться на его платежеспособности.

Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. [12]

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

Используя граф проблем, мы пришли к выводу что, проконтролировав несвоевременную поставку сырья и энергоресурсов, а также последовать решению руководителя повысить квалификации персонала мы устраним такие проблемы, как простои оборудования и нарушение трудовой дисциплины, однако весьма важная проблема - устаревшее оборудование не устранится при решении вышеперечисленных проблем. Т.о. для ее решения необходимы другие меры.

Для решении этой проблемы существуют две основные альтернативы: модернизация технологического оборудования и приобретение нового.

Теперь отобранные альтернативы необходимо оценить.

Оценка возможных альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствие с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Вывод: Касаемо нашей проблемы, оценка альтернатив была проведена с использованием аналого-цифрового метода, который показал, что альтернатива модернизации оборудования имеет большую оценочную сумму, следовательно, более приемлема.

.2 Эффективность предприятия

Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб - М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года.

Таблица№3- Изменения товарооборота фирмы

Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию.

Рисунок №4-Диаграмма изменения доходов и расходов

Выводы: Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 - магазина Подмосковье, а в 2007 - специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 - на 79,2%.

Рисунок №5- График изменения доходов и расходов

Вывод: По диаграмме удобно изучать изменение доходов и расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится на пороге прибыли или убытков. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.

С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %.

На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.

Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).

Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.

Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.

Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.

Переменные:

¾      стоимость товара;

¾      транспортировка товара;

¾      материалы, используемые при ремонте;

¾      оплата труда работникам;

¾      международные переговоры;

¾      технологические расходы.

¾      Постоянные:

¾      аренда и коммунальные платежи;

¾      административные;

¾      питание;

¾      приобретение основных средств;

¾      связь, информационные услуги;

¾      содержание автотранспорта;

¾      общехозяйственные нужды.

Вывод: Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).

Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.

.3 Информационное поддержание предприятия управлениями решений на предприятии

Любого типа упорядоченность возникает в результате какого-то воздействия окружающей среды на систему. Система, приспосабливаясь к изменяющимся условиям, накапливает полезную для себя информацию, повышает уровень своей организации. По существу, вся содержащаяся в системе структурная информация вводится окружающей средой, и ее изменение (саморазвитие) обусловлено в основном длительным влиянием среды.

Таким образом, структуру можно рассматривать как связанную, внутреннюю информацию, которая возникает во втором контуре управления в результате циркуляции оперативной информации. Для представления управления в виде информационного процесса рассмотрим основные объекты процесса управления: информация, информационные процессы и технологии, на базе которых и создаются информационные системы.

Сущность информации описывается в рамках двух концепций: атрибутивной и функциональной и содержится в ответе на вопрос о наличии информации в неживой природе.

Первая концепция рассматривает информацию как атрибут, присущий всем уровням материи, в то время как вторая концепция связывает информацию только с самоуправляемыми и самоорганизующимися системами.

Информационный процесс - это реализация определенного информационного взаимодействия. Взаимодействие - фундаментальная категория, отражающая процессы воздействия различных объектов друг на друга.

Основными особенностями информационного взаимодействия являются следующие: информация выступает в качестве объекта; взаимодействие осуществляется с помощью очень слабых сигналов; операции осуществляются со смыслами, образами, эмоциями; наличие памяти (интеллекта) у взаимодействующих объектов.

Академик Н.А. Кузнецов определяет информационное взаимодействие, как взаимодействие объектов, приводящее к изменению знаний хотя бы одного из них. Для описания этого взаимодействия он вводит в рассмотрение шесть уровней (аспектов) представления и обработки информации: физический; сигнальный; лингвистический; семантический; коллективного поведения; воспроизводства и эволюции. [2]

Информационные технологии - это последовательность действий по преобразованию информационных ресурсов в информационные продукты. Различают инфраструктурные технологии, технологии работы с данными, технологии совместной работы, технологии бизнес- приложений, интернет- технологии и другие.

Информационные технологии реализуются в информационных системах, которые можно описать функциональной структурой и с помощью информационного, технического (hardware), алгоритмического (brainware), программного (software), организационного (orgware) обеспечений.

Уровни информативности процесса управления.

Информационное взаимодействие между системами осуществляется посредством символов, знаков или звуков. С их помощью одна система воздействует на другую. Наука о знаках и знаковых системах в природе и обществе называется семиотика.[4] Она рассматривает различные аспекты информационного взаимодействия систем и состоит из трех частей: синтактики, семантики и прагматики.

Синтактика изучает структуру знаков и отношений между ними с точки зрения синтаксиса, безотносительно к тому, что они отражают и как воспринимаются адресатом. Синтаксический анализ - обработка текста на естественном языке, которая имеет целью получение синтаксического представления этого текста, в частности, его синтаксической структуры.

Семантика изучает отношения между знаками и обозначаемыми ими объектами, не касаясь получателя знаков. Она изучает общие закономерности построения любых знаковых систем, рассматриваемых в синтактике. Различают семантику логическую и структурную. Логическая семантика рассматривает знаковые системы как средства выражения смысла, установление зависимости между структурой знакосочетаний и их выразительными возможностями.

Структурная семантика - раздел структурной лингвистики, посвященный описанию смысла языковых выражений и операций над ним.

Семантический анализ - совокупность операций, служащих для представления смысла текста на естественном языке в виде записи на некотором формализованном семантическом (смысловом) языке. Семантический анализ моделирует процесс понимания текста человеком. Прагматика изучает восприятие осмысленных выражений знаковой системы в соответствии с разрешающими способностями воспринимающего. Теоретическая прагматика рассматривает некоторые гипотезы о свойствах и строении интеллекта, которые формулируются на основе данных нейрофизиологии, экспериментальной психологии, бионики, теории персептронов и т.д. Прикладная прагматика включает в себя исследования, посвященные эмпирическому анализу понимания людьми различных языковых выражений, изучению ритмики и стихосложения, а также разработке информационно-поисковых систем. Вывод: Таким образом, выделяются три уровня рассмотрения любого информационного сообщения, три уровня абстрагирования от особенностей конкретных актов обмена информацией. На прагматическом уровне, с целью выявить полезность информации, рассматривают все элементы информационного обмена. На семантическом уровне, отвлекаясь от получателя информации, конечной целью изучения является смысловое значение сообщения, его адекватность описываемым объектам. Наиболее узким является синтактический уровень - уровень изучения только самих знаков и соотношений между ними. [21]

Заключение

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.[18]

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

Решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.[12]

В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения.

Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы.

Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.

Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.

В предстоящие десятилетия многие поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.

Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб - М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность использования товарных ресурсов.

Вывод: С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.

Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб - М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.

Глоссарий

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Профессионализм - это особое свойство людей систематически, эффективно и надёжно выполнять сложную (профессиональную) деятельность в самых разнообразных условиях.

Принятие решения - это сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Моделирование - это процесс разработки и применения некоторой модели

Модель - это некоторый образ или аналог реального объекта, процесса или явления.

Аналитические модели - это модели, которые описывают определенные свойства реального объекта с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения.

Статические модели - это модели, которые отражают конкретное состояние реального объекта, которое со временем не меняется.

Динамические модели - это модели, которые отражают процесс изменения состояний реального объекта

Управленческие действия - внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения.

Эффект - это достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном и других выражениях.

Социальная эффективность - это степень удовлетворения спроса населения на товары, услуги.

Эффективность - это относительный эффект, результативность процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление.

Эффективность управленческого решения - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации.

Информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Поведенческие ограничения.

Товарооборот - это стадия воспроизводственного процесса, связывающая производство и потребление.

Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Коллегиальность - это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления.

Список литературы

1. Риски менеджмента/В.Н. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатеринославский, Дж.Дж. Хэмптон: Учебник.-М.: «Дашков и К», 2003.-495 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2009.- 412с.

. Вудюк М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 224с.

. Голубков Е.П. Какое принять решение?. - М.: «Экономика», 2009.- 265с.

. Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. - М.: Экономикс, 2009.-342с.

. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразования в бизнесе - М.: Бизнес, 2010.- 256с.

. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.- 366с.

. Нестеров П.М. Менеджмент региональной системы.- М.: ЮНИТИ, 2008.- 260с.

. Казанник А.И. Научная организация управленческого труда в государственных и муниципальных учреждениях России.- Омск: ОАО «Омский дом печати», 2009. - 400с.

. Катрич С.В., Катрич Ю.С. Правовые основы менеджмента в России: технология использования законодательства в деловом администратировании. - М.: Дело, 2009. - 824с.

. Корнейчук Г.А. Государственные служащие особенности регулирования труда. - М.: Альфа-Пресс, 2010.- 314с.

. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.- СПб: Издательский дом «МиМ», 2008. - 368с.

. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Дело, 2010. - 182с.

. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой.- М.: Альфа-пресс, 2010.- 299с.

. Менеджмент/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 320с.

. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. - Тагонрог.: ГРТУ, 2011.- 315с.

. Ромашенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. 2009.- 255с.

. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: АСТ, 2009.- 298с

/Смирнов Э.А. Управленческие решения. - Москва: ИНФРА М, 2010. - 264с.

. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 2010. - с.702.

. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2009. -1056 с.