Коренная реорганизация предприятия

Дипломная работа

Тема

Коренная реорганизация предприятия

Введение

реорганизация бизнес управление

Актуальность темы. Юридические лица, являясь основными и наиболее активными участниками рыночных отношений, осуществляют деятельность в целях создания новых материальных и духовных ценностей. От эффективности их деятельности зависит не только развитие экономики всей страны, но и уровень качества жизни граждан.

В условиях стремительной интеграции России в мировое сообщество для обеспечения развития отечественного предпринимательства, защиты прав и законных интересов всех участников экономического оборота современное гражданское законодательство должно быть ориентировано на создание наиболее благоприятных условий функционирования хозяйствующих субъектов, при которых они будут иметь возможность быстро адаптироваться к происходящим изменениям внутренней и внешней экономической среды, структуры рынка.

Одним из действенных способов, позволяющих реформировать бизнес, является реорганизация юридических лиц.

В настоящее время реорганизация представляет собой широко востребованную корпоративную процедуру, к которой профессиональные участники гражданского оборота прибегают в целях улучшения организационной и финансовой составляющей бизнеса. Осуществление реорганизации в одной из пяти форм, предусмотренных гражданским законодательством, позволяет хозяйствующим субъектам максимально эффективно решать стоящие перед ними задачи. Выбор юридическим лицом той или иной формы реорганизации, как правило, обусловлен стремлением: повысить эффективность управления организацией, приобрести новые активы (объединить активы компаний), повысить инвестиционную привлекательность хозяйствующего субъекта, обособить часть активов юридического лица для создания на ее базе нового субъекта права, разрешить внутрикорпоративные конфликты учредителей (участников) хозяйствующего субъекта и др.

Целью работы поставлено изучение коренной реорганизации предприятия. Ее плюсов и минусов.

Решаемые задачи:

рассмотрение теоретических основ реорганизации бизнеса;

критическая оценка объекта исследования с точки зрения эффективности бизнеса;

разработка предложений по реорганизации предприятия, выявление плюсов и минусов реорганизации.

Предмет исследования - процесс коренной реорганизации;

Объект исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Клинелли» (далее в работе - ООО «Клинелли»)

Работа структурно сложена из введения, основной части из трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Информационной базой для написания настоящей дипломной работы послужили нормативные и законодательные акты РФ, труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные рассматриваемой проблеме, статьи научных и периодических изданий, источники сети Интернет, а также отчетность ООО «Клинелли».

Практическая значимость результатов работы заключается в возможности их использования на реальном предприятии.

1. Теоретические основы реорганизации бизнеса

 

.1 Сущность, цели и задачи реорганизации бизнеса

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реорганизацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реорганизация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (компаний, организаций). "Реорганизация" или "преобразование" часто являются синонимами и, как правило, обозначают изменения вообще. Способность компании зарабатывать деньги, а также стоимость бизнеса напрямую зависят от того, какие проблемы существуют у предприятия и как оно намерено их решать. Следовательно, в интересах владельцев вовремя решать проблемы предприятия путем преобразований в финансовой и хозяйственной деятельности, изменений в организационно-юридической структуре, направленных на повышение эффективности бизнеса и увеличение акционерного капитала компании. Такие преобразования и составляют основу реорганизации бизнеса. Существует большое количество мнений различных авторов, что же такое "реорганизация" и для чего она нужна. И.В. Колчина считает, что реорганизация - это необходимость предприятия в изменении своих структуры и функций. По мнению Антоновой О. В. - суть реорганизации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Суть реорганизации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Одним из основных принципов реорганизации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса.

Согласно статье 57 Гражданского кодекса РФ реорганизация выступает возможностью как закрыть, так и возникнуть юридическому лицу. При процессе слияния самостоятельное существование сливающихся хозяйствующих субъектов прекращается и на их основе возникает одно новое юридическое лицо. При процессе присоединения одно юридическое лицо вливается в другое и таким образом перестает существовать как таковое, а это "другое" продолжает свое существование. При процессе разделения на основе закрывшегося юридического лица создаются одно или несколько новых. При процессе выделения формируется новое юрлицо, а то, из которого оно выделилось, продолжает далее функционировать. При процессе преобразования юридическоелицо прекращает свое функционирование и на его основе создается новое. Итак, в четырех случаях реорганизации из пяти юридическое лицо прекращает свое фнкционирование, причем в трех из них - при разделении, слиянии и преобразовании - наряду с прекращением создается новое (при слиянии и преобразовании) или несколько новых (при разделении) юридических лиц. При процессе выделения налицо лишь возникновение одного или нескольких новых юридических лиц.

Ярким примером по коренному преобразованию как формы реорганизации юридического лица является акционирование унитарных предприятий. Реорганизация в форме коренного преобразования юридического лица происходит и при продаже предприятий согласно Положению о порядке продажи государственных предприятий-должников (утв. Указом Президента РФ от 02.06.94 N 1114 "О продаже государственных предприятий-должников" - СЗ РФ, 1994, N 6, ст. 592), которое допускает их продажу с сохранением статуса юридического лица, но возлагает на покупателя обязанность осуществить реорганизацию в форме преобразования в течение месяца с момента заключения договора купли-продажи (п. 17 Положения о порядке продажи государственных предприятий-должников).

Специальные правила о реорганизации, в частности о преобразовании отдельных видов (организационно-правовых форм) юридических лиц, содержатся в нормах ГК (см., например, ст. 68, 81, 92, 103, 104, 110, 112, 115, 121) и других законов об этих видах юридических лиц (например: ст. 34 Закона об унитарных предприятиях; ст. 20, п. 1 ст. 56 Закона об акционерных обществах; п. 5 ст. 26 Закона о производственных кооперативах). Не является реорганизацией преобразование закрытого акционерного общества в открытое и наоборот (п. 23 Постановления Пленума ВАС РФ N 19), а также изменение вида унитарного предприятия или передача его другому собственнику (п. 4 ст. 29 Закона об унитарных предприятиях). 2. Согласно пп. 2 и 3 данной статьи в случаях, предусмотренных специальными законами, такие виды реорганизации юридических лиц, как разделение или выделение, могут иметь место по решению уполномоченных на то государственных органов, а слияние, присоединение и преобразование - только с их согласия. Общие для большинства юридических лиц правила на этот счет содержатся в Законе о конкуренции, поскольку он говорит о хозяйствующих субъектах, под которыми в этом Законе понимаются российские и иностранные коммерческие организации, а также некоммерческие организации, за исключением не занимающихся предпринимательской деятельностью, в т.ч. сельскохозяйственных потребительских кооперативов.

В законе о конкуренции с целью пресечь доминирующее положение антимонопольному органу право предоставлено право требовать принудительное разделение хозяйствующих субъектов, которые занимают монопольное положение на рынке, либо выделить из их состава одно или несколько организаций в случае систематического осуществления ими монополистической деятельности, под которым понимается совершение в течение трех лет более двух выявленных в установленном порядке фактов монополистической деятельности (п. 1 ст. 19). В Законе о конкуренции предусматривается ряд условий, при наличии которых необходимо принудительно разделить (выделить) коммерческую организацию, в частности возможность организовать и территориального обособить ее структурные подразделения, при отсутствии между ними технологической связи, со способностью вновь созданных в результате реорганизации юридических лиц самостоятельно работать на рынке (п. 2 ст. 19). Процесс по разделению (выделению) требуется осуществлять в строго установленный по решению срок, который не должен превышать 6 месяцев. Общая норма о праве судебного обжалования административных решений действует и в этом случае.

В Законе о конкуренции предусмотрена необходимость по согласию антимонопольного органа на процесс по слиянию, присоединению юридических лиц в тех случаях, когда суммарная балансовая стоимость их активов по последнему балансу превышает 200 тыс. установленных федеральным законом МРОТ (п. 1 ст. 17). Данный Закон возлагает на учредителей (участников) обязанность уведомить антимонопольный орган о создании, слиянии юридических лиц, указанных в п. 5 ст. 17, и изменении их участников в течение 45 дней со дня государственной регистрации. При нарушении установленных пп. 1 и 5 ст. 17 Закона о конкуренции правил, приведшее к ограничению конкуренции, будет являться основанием для ликвидации юридического лица (лиц) в судебном порядке по инициативе антимонопольного органа.

Законом о государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей предусмотрен порядок регистрации юридических лиц, создаваемых путем реорганизации юридического лица.

Согласно п. 4 статьи 57 Гражданского Кодекса РФ регистрация имеет конститутивное значение, что совпадает с общим правилом п. 2 ст. 51 ГК. Из этого следует, что в случае окончательного отказа в регистрации (если он не оспорен или подтвержден судебным решением) реорганизация не состоялась.

Как выявили, гражданское законодательство не содержит четкого определения понятия реорганизации. По своей сущности процесс реорганизации является специфическим способом по прекращению существующих и по образованию вновь созданных юридических лиц, основанный на универсальном правопреемстве (т.е. передаются не отдельные права и обязанности, а весь их комплекс; кроме того, юридическое лицо-правопреемник не вправе отказаться от принятия обязательств реорганизуемой организации).

Процесс реорганизации выступает как одной из форм создания, так и одной из форм по ликвидации юридического лица, причём одновременно могут создаваться и ликвидироваться несколько юридических лиц. При реорганизации происходит замена хозяйствующих субъектов, которые имеют определённые права и обязанности.

Процесс реорганизации хозяйствующего субъекта - это достаточно сложный процесс, как с правовой точки зрения, так и с экономической. Для его успешного проведения нужно знание норм гражданского законодательства и знание налогообложения и бухгалтерского и управленческого учета.

Процесс по реорганизации хозяйствующего субъекта не может проводиться экстренно, без глубокого и всестороннего предварительного анализа и работ специалистов различного профиля, на базе заранее разработанной программы и комплексов, обоснованных мер. Процесс реорганизации должен предусматривать целый ряд этапов, которые охватывают процесс подготовки, сбора информации, определить направления работ и их возможных последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны реализовываться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж по выполнению всего проекта процесса реорганизации. Этапы должны подразделяться на задачи, которые реализуются в различной последовательности: одни задачи раньше других, некоторые - одна задругой, а ряд из них - параллельным способом.

1.2 Стратегии и методы реорганизации

Процесс реорганизации можно проводить используя разные стратегии, которые затрагивают четыре возможных направления деятельности хозяйствующего субъекта (стратегии проиндексированы по степени сложности и затрат как временных, так и в финансовых):

) изменить масштабы по оперативной деятельности;

) изменить направление всей деятельности (структурные изменения);

) процесс реорганизации всего хозяйствующего субъекта или его организационно-управленческой структуры;

) глобально изменить организационные моменты (в том числе внутреннюю или внешнюю среду).

Проанализируем, какими методами возможно проводить реорганизацию.

. Использование принудительного метода предусматривает возможность использовать силы по преодолению сопротивления со стороны сотрудников. Данный метод дорогостоящ и нежелателен в социальном разрезе, но дает преимущество во временном факторе по стратегическому реагированию. Может использоваться в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности при использовании данного метода скрываются в:

• отсутствии до начала процесса реорганизации базы, обеспечивающей его осуществление (очень высокий риск неудач по нововведению);

• неспособность по предвидению источников и сил сопротивлений (создается замешательство, растут расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

• неспособность устранять первопричину сопротивления;

• преждевременные структурные перемены (замедляется темп изменений);

• игнорирование указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

• непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для роста эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

. Использование метода адаптивных изменений. В рамках данного подхода стратегические изменения идут с помощью постепенных незначительных перемен в течение длительного срока. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа или привлекается консалтинговая компания. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты решаются с помощью компромисса, договорных сделок и плавных перемещений в руководстве. Данный метод возможно применять при изменениях в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления персонала.

Метод адаптивных изменений положителен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод возможно будет неэффективным.

. Использование метода по управлению кризисной ситуацией. Метод возможно использовать, когда руководство хозяйствующего субъекта характеризуется в ситуации кризиса, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В данной ситуации первоначальная задача высшей администрации - не бороться с сопротивлением, а принимать меры по предупреждению панических настроений в коллективе. Первым признаком по выходу из кризисного положения будет свидетельствовать возобновление сопротивления персонала.

В ситуации по предотвращению паники в коллективе, когда кризис неизбежно наступает, руководитель, осознающий данный факт ранее других, может принять следующие меры:

• постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдуп-редительные меры;

• не «циклиться» на том, что кризис неизбежно наступит, а подготовиться к роли «спасателя», когда факт кризиса произойдет;

• до момента настоящего кризиса необходимо создать ложный кризис, угрожающий существованию хозяйствующего субъекта: поведение инициатора ложного кризиса может иметь риск и достаточно серьезные этические последствия, так созданный ложный кризис может и не перерасти в реальный. Использование данного метода существенно может снизить сопротивление коллектива, сформировать поддержку решений, что увеличивает шансы по успешному выходу из реально сложившемуся кризису.

. Использование метода по управлению сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» - первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях. Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 1.

Таблица 1 - Сравнение методов

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени
Управление сопротивлением	Средняя срочность	Подгонка к моменту	Риск неудачи Сложность

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Этапы реорганизации

. Создание образа «желаемого будущего» - того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

• провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

• разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

• выбрать подходящий метод;

• выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

• создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;

• организовать помощь внешних консультантов.

. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должны произойти:

) перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

) формирование программы проведения реорганизации.

. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

• четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;

• финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

• разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

• наладить обучение персонала;

• привлечь экспертов к принятию решений;

• постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

• контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

• обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

1.3 Коренная реорганизация бизнеса. Её достоинства и недостатки

Коренная реорганизация бизнеса производиться чаще всего при решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания». Для большинства российских компаний коренная реорганизация бизнеса сегодня очень актуальна, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти из-за финансового кризиса.

Причины, которые служат основанием для проведения реорганизации юридического лица, в каждом конкретном случае различны. Например, объединение предприятий может проводится для повышения конкурентоспособности.

Разделение юридического лица может стать антикризисной мерой, с помощью которой имущественное положение экономически слабого субъекта будет исправлено.

Реорганизация может осуществляться в следующих целях:

раздел бизнеса;

реструктуризация активов;

объединение бизнеса;

вывод активов;

отчуждение активов, когда прямые сделки запрещены;

оптимизация налогообложения.

Реорганизация юридического лица может осуществляться в следующих формах:

слияние (несколько юридических лиц образуют новую организацию, к которой переходят все права и обязанности каждого из реорганизованных юридических лиц, а сами прекращают свою деятельность);

присоединение (присоединяемое юридическое лицо прекращает свою деятельность, а все его права и обязанности переходят к юридическому лицу, к которому оно присоединилось);

разделение (реорганизованное юридическое лицо прекращает свою деятельность путем разделения на несколько самостоятельных юридических лиц, при этом распределяя между ними все свои права и обязанности);

выделение (реорганизованное юридическое лицо не прекращает своего существования, а передает часть принадлежащих ему прав и обязанностей выделившимся организациям);

преобразование (происходит изменение организационно-правовой формы юридического лица, в результате чего реорганизованная организация прекращает свое существование и передает все свои права и обязанности создаваемой организации).

От выбранной формы реорганизации зависит порядок ее осуществления и состав оформляемой документации.

Решение о реорганизации может быть продиктовано конфликтом между участниками юридического лица. В некоторых случаях реорганизация юридического лица - это требование закона.

Для эффективного функционирования экономической системы необходимо постоянное вливание в нее новых предприятий и выход из нее обанкротившихся.

Коренная реорганизации бизнеса проводиться в разных случаях. Например:

1.       В условиях, когда хозяйствующий субъект находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2.       В условиях, когда текущее положение хозяйствующего субъекта может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя моментами в сфере конкурентов, доходов, уровня спроса потребителей и т.д.

.        Возможностями коренной реорганизации пользуются благополучные, быстрорастущие и агрессивные компании. Им хотят разделить бизнес или наоборот переключиться на другую более перспективную отрасль;

Достоинствами коренной реорганизации являются:

возможность расширить или сузить бизнес;

возможности попробовать бизнес в другой отрасли;

возможность сменить организационно-правовую форму;

усилить конкурентоспособность компании;

получение более высокой прибыли в новой сфере;

диверсифицировать бизнес.

Минусами коренной реорганизации выступают:

кризисная ситуация в момент реорганизации;

потеря клиентской базы;

повышенные расходы на освоение новой сферы бизнеса;

вероятность потерять бизнес;

потеря кадров;

смена организационной структуры

Одна из главных проблем для коренной реорганизации бизнеса, - сопротивление и непонимание сотрудников. Когда руководитель объявляет о предстоящей коренной реорганизации бизнеса, у большей части персонала, как правило, данная информация вызывает негативные эмоции и возмущение. Это объясняется тем, что: человеку свойственно испытывать тревогу при неопределенном будущем. Кроме того сотрудники не верят в необходимость коренной перестройки, их и так все устраивает. Более того, достаточно часто считается, что собственники бизнеса затевают реорганизацию только потому, что не могут иначе решить острые проблемы, хотят сменить кадровый состав.

Нарушение порядка юридического оформления реорганизации может привести к признанию реорганизации недействительной (несостоявшейся). Неправильное отражение процесса реорганизации в бухгалтерском учете может повлечь за собой серьезные ошибки в исчислении налогов и, соответственно, большие экономические потери для организаций. Поэтому перед реорганизацией необходим детальный правовой, налоговый и бухгалтерский анализ путей и механизмов ее проведения.

Коренную реорганизацию бизнеса собственники могут производить самостоятельно либо привлекать к этому профессионалов.

Профессионалы предлагают для России следующую методику коренной реорганизации бизнеса:

1.       Определение направления развития бизнеса. На этом отрезке организация уточняет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

2.       Определение масштаба и конечных целей бизнеса.

.        Планирование бизнеса в области ключевых финансовых показателей.

.        Определение будущей структуры организации и кадровой политики. Необходимо конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Нужно проанализировать и определить организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели бизнеса. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределение полномочий, позволит спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

.        Технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для нового бизнеса.

.        Определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, системы водоснабжения, вентиляции и т.д.).

.        Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость в таких изменениях выявляется на более ранних этапах проекта и нужно как можно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе уже существующих.

.        Мобилизация ресурсов для осуществления проекта, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений для обеспечения успешной реализации проекта по коренной реорганизации бизнеса. План работы призван фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования для оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

.        Внедрение. В процессе коренной реорганизации бизнеса появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов. Важно ее ускоренными темпами реализовать. Тем не менее, основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

Осуществление коренной реорганизации потребует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: один из руководителей бизнеса, группы по проектированию нового бизнеса, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования бизнеса, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

В российских условиях стратегическая задача предприятия - посредством осуществления комплексной программы коренной реорганизации бизнеса, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса.

2. Критическая оценка деятельности ООО «Клинелли»

2.1 Краткая характеристика ООО «Клинелли»

ООО «Клинелли» среднее предприятие, которое занимается производством следующих видов продукции:

бумаги мешочной;

картона КС;

мешков бумажных;

продукции лесохимии;

жирных кислот;

скипидара.

Свою деятельность ООО «Клинелли» осуществляет на основе Гражданского Кодекса РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Устава.

ООО «Клинелли» представляет собой хозяйствующий субъект, который наделен правами юридического лица, согласно законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и фирменную печать.

По своим обязательствам предприятие отвечает всем своим имуществом, если иное не предусмотрено законодательством РФ.

Основными видами деятельности рассматриваемого предприятия являются:

производство крафт-бумаги и бумажных мешков;

иные виды деятельности, незапрещенные законодательством РФ.

Всю продукция, реализуемая ООО «Клинелли» является сертифицированной, в соответствие с законодательством РФ.

За реализацию продукции, наносящей вред жизни и здоровью потребителей, ООО «Клинелли» будет нести ответственность, согласно действующему законодательству.

Основной целью деятельности ООО «Клинелли» является получение прибыли и повышение эффективности финансовой и хозяйственной деятельности путем удовлетворения общественных потребностей в качественных изделиях из бумаги.

ООО «Клинелли» самостоятельно организует свою производственную и коммерческую деятельность.

Финансирование деятельности ООО «Клинелли» осуществляется за счет собственных и заемных средств.

Собственные средства рассматриваемого предприятия состоят из:

амортизационных отчислений;

нераспределенной прибыли.

Заемные средства на данном предприятии представлены кредитами коммерческих банков.

ООО «Клинелли» имеет право:

сдачи в аренду основных средств;

продажи основных средств;

списания морально и физически устаревшего оборудования.

В частности, для повышения эффективности хозяйственной деятельности на ООО «Клинелли» осуществляются следующие мероприятия:

регулярный мониторинг рыночной конъюнктуры и расширение ассортимента производимой продукции;

модернизация оборудования предприятия;

внедрение автоматизации производственных процессов.

Высшим органом управления ООО «Клинелли» является общее собрание учредителей, которое проходит с периодичностью один раз в год.

На собрании учредителей решаются следующие вопросы:

утверждение годовой бухгалтерской отчетности общества;

утверждение отчета директора о работе за год;

утверждение отчета главного бухгалтера ООО «Клинелли»;

вопросы распределения чистой прибыли предприятия;

решение стратегических вопросов деятельности общества.

Управление оперативной деятельностью общества осуществляет Генеральный директор, к компетенции которого относится решений стратегических и текущих вопросов деятельности ООО «Клинелли», а также представление интересов общества в различных инстанциях.

В непосредственном подчинении Генерального директора находятся следующие сотрудники:

директор;

коммерческий директор;

финансовый директор;

главный бухгалтер.

Организационная структура ООО «Клинелли» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура управления ООО «Клинелли»

Ведение бухгалтерского и финансового учета на ООО «Клинелли» относится к компетенции бухгалтерии, возглавляемой главным бухгалтером.

Главным бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия.

Ведение бухгалтерского учета на рассматриваемом предприятии осуществляется в соответствие с Федеральным законом "О бухгалтерском учете".

К функциям главного бухгалтера ООО «Клинелли» относятся:

формирование учетной политики;

отражение хозяйственных операций предприятия в бухгалтерском учете;

составление и предоставление в соответствующие органы бухгалтерской отчетности;

обеспечение соответствия осуществляемых на предприятии хозяйственных операций действующему законодательству РФ;

осуществление контроля за движением имущества предприятия;

заверение подписью документов по приему и выдаче денежных средств.

В настоящее время для рассматриваемого предприятия главным условием, обеспечивающим эффективность деятельности на рынке, является повышение конкурентоспособности продукции.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Клинелли»

Проведем анализа финансового состояния предприятия на основании данных бухгалтерской отчетности. Исходные данные предоставлены приложении.

Следующий этап работы направлен на анализ структуры и динамики активов и пассивов предприятия.

Таблица 2 - Анализ структуры и динамики внеоборотных активов ООО «Клинелли»

Показатели	2010		2011		2012		изменения
	Руб.	%	Руб.	%	Руб.	%	+ / -	Темп роста
Основные средства	4 388 650	61,5	4 545 073	60,9	4 370 907	70,0	-17 743	99,5
Финансовые вложения	2 462 293	34,5	2 585 640	34,6	1 622 792	25,9	-839 501	65,9
Отложенные налоговые активы	237 519	3,3	279 070	3,7	243 855	3,9	6336	102,7
Прочие ВНА	44812	0,7	46584	0,8	6259	0,2	-38 553	13,9
Итого	7 133 465	100	7 456 368	100	6 243 813	100	-889 652	87,5

Таким образом, в рассматриваемом периоде произошло снижение величины внеоборотных активов предприятия на 889 652 руб., что было вызвано снижением стоимости основных средств предприятия и финансовых вложений.

В структуре внеоборотных активов значительных изменений в рассматриваемом периоде не произошло: наибольший удельный вес занимают основные средства предприятия, что связано с их высокой стоимостью.

Таблица 3 - Анализ структуры и динамики оборотного капитала ООО «Клинелли»

Таким образом, в рассматриваемом периоде величина оборотного капитала увеличилась на 35,1 % (620 252 руб.), что связано с ростом величины дебиторской задолженности предприятия, запасов и денежных средств.

В структуре оборотного капитала предприятия значительных изменений не произошло, наибольшая доля приходится на дебиторскую задолженность.

Далее в таблице 4 проанализируем структуру и динамику собственного капитала предприятия.

Таблица 4 - Анализ структуры и динамики собственного капитала ООО «Клинелли»

Показатели	2010	2011	2012	изменения
	руб.	руб.	руб.	+ / -	Темп роста
Уставный капитал	537 200	537 200	537 200	-	-
Переоценка ВНА	488 360	368 296	346 984	-21321	71,0
Резервный капитал	31 979	31 979	31 979	-	-
Непокрытый убыток	-612 108	-914 751	-1 664 225	-	-
Итого:	445 431	22 724	-748 062	-302 631	-

Таким образом, в рассматриваемом периоде величина собственного капитала снизилась на 302 631 руб., что связано с ростом непокрытого убытка деятельности предприятия.

В таблице 5 рассмотрим динамику и структуру долгосрочных обязательств.

Таблица 5 - Анализ структуры и динамики долгосрочных обязательств

показатели	2010		2011		2012		изменения
	руб.	%	руб.	%	руб.	%	+ / -	Темп роста
Кредиты и займы	2 204 162	93,1	2 178 314	88,8	483 412	58,4	21,9
Отложенные налоговые обязательства	162 536	6,8	273 027	11,1	344 256	41,4	181720	211,8
Прочие	2	0,1	2	0,1	2	0,2	-	-
Итого	2 366 701	100	2 451 343	100	827 670	100,0	-1 539 031	34,9

Долгосрочные обязательства ООО «Клинелли» представлены кредитами и отложенными налоговыми обязательствами, в рассматриваемом периоде величина долгосрочных финансовых вложений снизилась.

Таблица 6 - Анализ структуры и динамики краткосрочных обязательств

показатели	2010		2011		2012		изменения
	руб.	%	руб.	%	руб.	%	+ / -
Займы и кредиты	5 238 550	86,0	6 054 118	89,2	7 233 665	84,6
Кредит .задолженно, в том числе	806 192	13,2	661 200	9,7	1 251 325	14,6	445 133
Расходы будущих периодов	41 863	0,8	67 536	1,1	64 936	0,8	23073
Итого:	6 086 616	100	6 782 854	100	8 549 926	100	2 463310

 

Таким образом, величина краткосрочных обязательств ООО «Клинелли» в рассматриваемом периоде увеличилась на 2 463 310 руб., что произошло за счет увеличения величин кредиторской задолженности и расходов будущих периодов.

Следующей важной задачей анализа финансового состояния является исследование абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия.

Устойчивость финансового состояния предприятия определяет соотношение запасов и затрат и величины собственных и заемных источников их формирования.

Наиболее обобщающим показателем является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, рассчитываемый в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. При этом имеется в виду обеспеченность средствами определенных источников (собственных, кредитных и других заемных), поскольку достаточность суммы всех возможных видов источников (включая кредиторскую задолженность и прочие пассивы) гарантирована тождественностью итогов актива и пассива баланса.

Для характеристики источников формирования запасов и затрат используютсяследующие показатели:

Наличие собственных оборотных средств, равное разнице величины источников собственных средств и величины внеоборотных активов:

EС = CС - F,

где ЕС - собственные оборотные средства;

Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат, получаемое из предыдущего показателя увеличением на сумму долгосрочных кредитов и заемных средств:

ЕТ = (СС + СДК) - F,

где ЕТ - собственные и долгосрочные заемные источники формирования запасов и затрат;

Общая величина основных источников формирования запасов и затрат, равная сумме предыдущего показателя и величины краткосрочных кредитов и заемных средств:

ЕΣ = (СС + СДК) - F + СКК,

где ЕΣ - общая величина основных источников формирования запасов и затрат;

Трем показателям величины источников формирования запасов и затрат соответствуют три показателя обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования:

излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств:

+/ - ЕС = ЕС - ЕЗ ,

где +/- ЕС - излишек или недостаток собственных средств;

излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат:

+/ - ЕТ = ЕТ - ЕЗ;

где +/- ЕТ - излишек или недостаток собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат;

излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат:

+/ - ЕΣ = ЕΣ - ЕЗ ;

где +/ - ЕΣ - излишек или недостаток общей величины основных источников для формирования запасов и затрат;

Вычисление трех показателей обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования позволяет классифицировать финансовую ситуацию по степени их устойчивости. При идентификации типа финансовой ситуации используется следующий трехкомпонентный показатель:

S = {S (+/-EС), S (+/- EТ), S (+/- EΣ),

где функция S (x) определяется следующим образом:

, если x > 0 или х = 0

S (x) = 0, если x < 0

Анализ финансовой устойчивости ООО «Клинелли» в рассматриваемом периоде произведем в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ финансовой устойчивости

Показатели	Усл. обозн.	2010	2011	2012
1. Капитал и резервы	СС	445 431	22724	-748062
2. Внеоборотные активы	F	7 133 465	7 456 368	6 243 813
3. Наличие собственных оборотных средств (стр. 1 - стр. 2)	ЕС	- 6 688 034	-7 433 644	-6 991 875
4. Долгосрочные обязательства	СДК	2 366 701	2 451 343	827 670
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр. 3 + стр. 4)	ЕТ	-4 321 333	- 4 982 301	- 6 164 205
6. Краткосрочные обязательства	СКК	6 086 616	6 782 854	8 549 926
7. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат (стр. 5 + стр. 6)	Е∑	1 765 283	1 800 553	2 385 721
8. Общая величина запасов и затрат	ЕЗ	528 978	483 351	801 374
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (стр. 3 - стр.8)	±ЕС	- 7 217 012	- 7 916 995	- 6 965 579
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (стр. 5 - стр.8)	±ЕТ	- 4 850 311	-5465652	-6965579
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр. 7 - стр.8)	±Е∑	1 236 305	1 317 202	1 584 347
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации	Sˉ	(0,0,1)	(0,0,1)	(0,0,1)

Таким образом, на основании расчета трехкомпонентного показателя можно охарактеризовать финансовое положение ООО «Клинелли» как неустойчивое.

На следующем этапе рассмотрим финансовые коэффициенты, позволяющие определить финансовое состояние предприятия:

коэффициент автономии, равный доле источников собственных средств в общем итоге баланса:

год= 445 431/8 898 748 = 0,05

год= 22724/9 256 921=0,002

год= 748062/8 629 534 = 0,086

коэффициент соотношения заемных и собственных средств, равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств

год = (2 366 701+6 086 616) / 445 431 = 18,9

год = (2 451 343+6 782 854) / 22724 = 40,6

год = (8 549 926+827670) / 748062 = 12,5

коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств, определяемый делением оборотных активов на иммобилизованные активы:

год = 1 765 469 / 7 133 465 =0,247

год = 1 800 553/7 456 368 = 0,241

год = 2 385 721 / 6 243 813 = 0,382

коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств:

год = (445 431 - 4 388 650) / 445 431=-8,85

год = (22274 - 4 545 073) / 22274=-19,6

год = (748062-4 370 907) / 748062 = -4,84

коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, равный отношению величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия:

год = (445 431 - 4 388 650) / 528 978=7,45

год = (22274 - 4 545 073) / 483 351=-9,39

год = (748062-4 370 907) / 801 374 = -4,52

коэффициент имущества производственного назначения, равный отношению суммы стоимостей основных средств, незавершенного строительства, сырья, материалов, а также затрат в незавершенном производстве к итогу баланса:

год = 4 388 650 / 8 898 748 = 0,493

год = 4 545 073 / 9 256 921 = 0,490

год = 4 370 907 / 8 629 534 = 0,506

коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, равный отношению величины долгосрочных кредитов и заемных средств к сумме источников собственных средств предприятия и долгосрочных кредитов и займов:

год = 2 204 162 / (2204162+445 431) = 0,831

год = 2 178 314 / (2178314+22 724) = 0,989

год = 483 412 / (483412-748062) = 0,392

коэффициент краткосрочной задолженности, выражающий долю краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств:

год = 6 086 616 / (6 086 616 + 2 366 701) =0,720

год = 6 782 854 / (6 782 854 + 2 451 343) = 0,734

год = 8 549 926 / (8 549 926 + 827670) = 0,912

коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов, выражающий долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме обязательств предприятия:

год = 806 192 / 6 086 616 = 0,13

год = 661 200/6 782 854 = 0,097

год = 1 251 325 / 8 549 926 = 0,146

Для наглядности представления сведем рассчитанные коэффициенты в таблицу 8.

Таблица 8 - Анализ финансовых коэффициентов

Финансовые коэффициенты	Огранич	2010	2011	2012
Коэффициент автономии	≥0,5	0,05	0,002	0,086
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	≤ 1	18,9	40,6	12,5
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств		0,247	0,241	0,382
Коэффициент маневренности	0,5	-8,85	-19,9	-4,85
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат	0,6 - 0,8	-7,45	-9,39	-4,52
Коэффициент имущества производственного назначения	≥0,5	0,493	0,490	0,506
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств		0,831	0,989	0,392
Коэффициент краткосрочной задолженности		0,720	0,734	0,912
Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат		0,9697	0,9465	0,9294
Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов		0,13	0,097	0,146

Анализ финансовых коэффициентов позволяет сделать следующие выводы:

Значения коэффициента автономии, характеризующего независимость предприятия от заемных источников, находятся ниже допустимых значений, что свидетельствует о том, что все обязательства предприятия не могут быть покрыты его собственными средствами.

К концу периода значение коэффициента автономии немного повысилось, что свидетельствует о незначительном повышении финансовой независимости.

Значения коэффициента соотношения собственных и заемных средств также находятся выше нормативных значений, однако, стоит отметить тенденции к снижению данного коэффициента к концу рассматриваемого периода.

Значение коэффициента соотношения мобильных и иммобилизованных средств к концу периода увеличилось на 0,0141 п.п., что свидетельствует о существенном росте оборотных средств.

Однако, рост оборотного капитала предприятия не способствовал росту значения коэффициента маневренности до границы предельного уровня, что говорит об отсутствии у ООО «Клинелли» способности маневрировать собственными средствами.

Значения коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования находятся на очень высоком уровне, даже с учетом того что за анализируемый период оно снизилось на 1,0926 п.п. А вот значения коэффициента имущества производственного назначения, который на начало периода немного отклонялся от нормативов к 2012 году имеет нормативное значение. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств имеет положительную динамику роста, но, тем не менее, находится на достаточно низком уровне.

Коэффициент краткосрочной задолженности, выражающий долю краткосрочных обязательств в их общей сумме, имеет высокие значения, которые к 2012 году составляют 91,2%, что указывает на преимущественно краткосрочный характер обязательств предприятия. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат, показывающий долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников формирования запасов и затрат, также к 2012 году достиг значения 0,9294, свидетельствуя о том, что 92,94% источников формирования запасов представлены собственными средствами. Как следствие из значений предыдущего коэффициента, следует, что значения коэффициента кредиторской задолженности и прочих пассивов за анализируемый период возросли на 0,4039, указывая на увеличение удельного веса кредиторской задолженности в источниках формирования запасов и затрат.

Далее проанализируем показатели ликвидности.

К показателям оценки ликвидности активов относят:

Коэффициент абсолютной ликвидности, равный отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов:

год = (4592+9605) / 6 086 616 = 0,002

год = ( 20505+7605) / 6 782 854 = 0,004

год = (17104+172013) / 8 549 926 = 0,022

Коэффициент показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время.

Критический коэффициент ликвидности, который можно получить из коэффициента абсолютной ликвидности путем добавления в числителе дебиторской задолженности и прочих активов:

год = (4592+9605+1 075 957) / 6 086 616 = 0,179

год = ( 20505+7605+ 1 135 742+1238) / 6 782 854 = 0,171

год = (17104+172013+ 1 279 728 + 1969) / 8 549 926= 0,172

Коэффициент отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия, равный отношению стоимости всех оборотных средств предприятия к величине краткосрочных обязательств:

год = 1 765 469 / 6 086 616 =0,290

год = 1 800 553 / 6 782 854 = 0,265

год = 2 385 721 / 8 549 926 = 0,279

Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств. Нормальным для коэффициента покрытия считается ограничение Кт.л. > 2.

Таблица 9 - Анализ финансовых коэффициентов

Финансовые коэффициенты	Огра-ниче-ния	2010	2011	2012
Коэффициент абсолютной ликвидности	≥0,2 - 0,5	0,002	0,004	0,022
Критический коэффициент ликвидности	≥ 1	0,179	0,171	0,172
Коэффициент текущей ликвидности	≥ 2	0,290	0,265	0,279

Все рассмотренные коэффициенты ликвидности в значительной степени отклоняются от нормативных значений, что свидетельствует о низкой степени ликвидности ООО «Клинелли». Основной целью проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия является обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным. Анализ и оценку структуры баланса проведем на основе показателей:

коэффициента текущей ликвидности;

год = 1 765 469 / 6 086 616 =0,290

год = 1 800 553 / 6 782 854 = 0,265

год = 2 385 721 / 8 549 926 = 0,279

коэффициента обеспеченности собственными средствами.

год = (445 431 - 4 388 650) / 528 978=7,45

год = (22274 - 4 545 073) / 483 351=-9,39

год = (748062-4 370 907) / 801 374 = -4,52

Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным является выполнение одного из условий:

коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец периода имеет значение менее 0,1.

Так как для ООО «Клинелли» оба перечисленных выше условия выполняются, то можно сделать вывод о неудовлетворительной структуре баланса предприятия.

В случае если коэффициент текущей ликвидности менее 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами менее 0,1, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным 6 месяцам.

Кв.п. = 0,279+6/12 х (0,279-0,290) / 2 = 0,1368.

Таблица 10 - Оценка структуры баланса

№	Наименование показателей	Норма коэф-фициента	2010	2011	2012
1	Коэффициент текущей ликвидности	≥ 2	0,290	0,265	0,279
2	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	≥ 0,1	-7,45	-9,39	-4,52
3	Коэффициент восстановления платежеспособности	≥ 1	-	-	0,1368

Оценка структуры баланса, также как и показатели ликвидности свидетельствуют об ухудшении структуры баланса.

Так как значение коэффициента восстановления платежеспособности менее единицы, то у ООО «Клинелли» отсутствует возможность восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

2.3 Формирование и распредление прибыли. Оценка эффективности бизнеса

Прибыль является одним из наиболее важных показателей результатов финансово - хозяйственной деятельности предприятия, представляющим собой превышение доходов предприятии над его расходами.

Проанализируем формирование прибыли ОО «Клинелли» в таблице 11.

Наименование показатели	Прошедший период (2011)	Удельный вес, %	Отчетный период (2012)	Удельный вес, %	Измененудельн веса
1	2	3	4	5	6
Выручка (нетто) от продажи продукции, товаров, работ, услуг	6 594 446	100,00	7 377 898	100,00	-
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	5 290 604	80,2	5 222 524	70,7	-9,5
Валовая прибыль	1 303 842	19,8	2 155 374	29,2	9,4
Коммерческие и управленческие расходы	1 031 164	15,6	1 111 192	29,4	13,8
Прибыль (убыток) от продаж	272 678	4,1	1 044 892	14,1	10,0
Проценты к получению	881	0,01	15 472	0,2	0,19
Проценты к уплате	761 441	11,5	641 348	8,6	-2,9
Доходы от участия в других организациях	-	-	-	-	-
Прочие операционные доходы	707 932	10,7	288 740	3,9	-6,8
Прочие операционные расходы	580 169	8,7	1 371 386	18,5	9,8
Прибыль (убыток) до налогообложения	360 119	5,4	664 340	9,0	3,6
Текущий налог на прибыль	-	-	-	-	-
Отложенные налоговые активы	-	-	-	-	-
Отложенные налоговые обязательства	51 152	0,7	240 235	3,2	2,5
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль) отчетного периода	-429 058	6,5	-770 785	10,4	3,9

Анализ состава и структуры показателей отчета о прибылях и убытков по отношению к выручке от продаж свидетельствует, что основную массовую долю в выручке занимает себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, что неудивительно для производственного предприятия.

Со временем, однако, эта тенденция сглаживается, доля себестоимости в выручке сокращается, уступая место прочим расходам. Это может быть связано с тем, что предприятие получило возможность заниматься какими-либо другими видами деятельности, кроме непосредственно НИОКР.

Таким образом, положительной тенденцией рассматриваемого периода является снижение себестоимости, что обусловило рост валовой прибыли и прибыли от продаж.

Однако в рассматриваемом периоде произошло снижение прочих операционных доходов и увеличение величины прочих операционных расходов, что повлекло за собой увеличение размера убытка.

Основными факторами, оказывающими влиянияние на размер прибыли от продаж, являются:

величина объема продаж;

ассортимент реализованной продукции;

уровень себестоимость единицы продукции;

цена продукции.

Для того, чтобы оценить резервы повышения эффективности производства, необходимо проведение факторного анализа прибыли от продаж. Основная задача факторного анализа заключается в поиске направлений максимизации прибыли предприятия.

Помимо вышеперечисленного, факторный анализ также является основой для обоснования управленческих решений.

Для проведения факторного анализа прибыли от продаж ООО «Клинелли» составим таблицу 12, в которую внесем исходные данные из баланса и отчета о финансовых результатах.

Таблица 12 - Исходные данные для факторного анализа прибыли от продаж ООО «Клинелли» в руб., %

Показатели	Предыдущий период, руб. (2011 г)	Отчетный период, руб.(2012 г)	Абсолютное изменение, руб.	Относительное изменение, %
1	2	3	4	5
Выручка от продажи продукции, работ или услуг	6 594 446	7 377 898	+783 452	11,8
Себестоимость	5 290 604	5 222 524	- 68080	1,3
Коммерческие расходы	698 744	735 182	+ 36 438	5,2
Управленческие расходы	332 420	376 010	+43 590	13,1
Прибыль от продаж	272 678	1 044 182	+771 504	282,9
Индекс изменения цен	1,00	1,15	0,15	15,00%
Объем реализации в сопоставимых ценах	6 594 446	6 415 563	-178 883	2,8

.        Определим влияние объема реализации на прибыль.

Для этого прибыль предшествующего года умножим на изменение объема продаж.

Выручка отчетного периода составила 7 377 898 руб., определим объем реализации в базисных ценах:

377 898 / 1,15 = 6 415 563 руб.

Тогда изменение объема реализации за рассматриваемый период составляет:

415 563 - 6 594 446 = -178 883 руб.

То есть произошло снижение объема реализации на 178 883 руб. или 2,8 % (6 415 563/6 594 446 х 100%).

Таким образом, за счет изменения объема реализации прибыль от продаж изменилась на:

678 х (-0,028) = - 7634,98 руб.

То есть снижение объема реализации уменьшило величину прибыли от продаж на 7634,98 руб.

. Определим влияние на величину прибыли ассортимента реализованной продукции.

Влияние данного фактора определим на основе сопоставления прибыли отчетного периода, рассчитанной по ценам и себестоимости базисного периода, с базисной прибылью, пересчитанной на изменение объема реализации.

Определим прибыль отчетного периода по ценам и себестоимости базисного :

Выручка от реализации отчетного периода в ценах базисного равна 6 415 563 руб.

Объем реализованной продукции фактически, рассчитанный по базисной себестоимости составляет:

290 604 х 0,972 = 5 142 467 руб.

Коммерческие расходы базисного периода составляют 698 744 руб.

Управленческие расходы в базисном периоде составили 332 420 руб.

Таким образом, величина прибыли отчетного периода, рассчитанная по базисным ценам и себестоимости, составляет:

(6 415 563 - 698 744 - 332 420) = 5 107 649 руб.

Таким образом, влияния изменений в ассортименте реализованной продукции на изменение величины прибыли от реализации составило:

107 649 - 5 290 604 х 0,972 = - 182 955,02 руб.

Таким образом, проведенный расчет позволяет сделать вывод об увеличении в общем объеме проданной продукции доля продукции, имеющей меньший уровень доходности.

. Определим влияние изменения себестоимости на прибыль.

Влияние себестоимости определяем путем сопоставления себестоимости реализованной продукции отчетного периода с себестоимостью базисного периода, пересчитанной на изменение объема продаж:

222 524 - 5 290 604 х 0,972 = 79 787 руб.

Таким образом, снижение себестоимости увеличило прибыль от продаж на 79 787 руб.

. Определим влияние изменения величины коммерческих и управленческих расходов на величину прибыли от продаж.

Влияние данных факторов на прибыль от продаж определим сопоставив из величин в отчетном и базисном периодах.

Таким образом, за счет увеличения коммерческих расходов величина прибыли от продаж уменьшилась на -36 438 руб.

За счет увеличения суммы управленческих расходов величина прибыли от продаж уменьшилась на -43 590 руб.

. Определим влияние на величину прибыли от продаж изменения цены.

Влияние данного фактора определяем путем сопоставления объема реализации отчетного периода, рассчитанного исходя из цен отчетного и базисного периода:

377 898 - 6 415 563 = + 962 335 руб.

Таким образом, изменение цен на реализованную продукции повлекло увеличение прибыли на 962 335 руб.

В таблице 13 подведем итого проведенному анализу, перечислив влияние всех факторов на величину прибыли от продаж.

Таблица 13 - Влияние различных факторов на величину прибыли от продаж ООО «Клинелли»

№ п/п	Фактор	Изменение величины прибыли от продаж, руб.
1	Изменение объема реализации	-7634,98
2	Изменение структуры ассортимента реализованной продукции	-182 955,02
3	Изменение себестоимости реализованной продукции	+ 79 787
4	Изменение величины коммерческих расходов	-36 438
5	Изменение величины управленческих расходов	-43 590
6	Изменение цен на реализованную продукции	+962 335
Итого, общее влияние всех факторов		+ 771504

Сделаем проверку 1 044 182 - 272 678 = + 771 504 руб.

504 = 771 504 - то есть расчеты проведены верно.

Проведенный факторный анализ прибыли от продаж позволяет выявить проблемы снижения прибыли от продаж.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно утверждать, что на величину прибыли по основной деятельности предприятия отрицательное влияние оказали следующие факторы:

снижение объема реализации;

структурные изменения в ассортименте реализованной продукции;

рост коммерческих и управленческих расходов.

В России оценка бизнеса только начинает развиваться, в то время как на Западе она уже долгие годы играет важную роль в развитии бизнеса. Оценка бизнеса (business valuation) - это акт или процесс подготовки заключения или определения стоимости предприятия или доли акционеров в его капитале.

Большая роль в создании стоимости предприятия играют нематериальные активы, качество бизнес-процессов, оргструктура, квалификация персонала, система управления и т.д.

Традиционно при оценке рыночной стоимости любого актива и бизнеса используют три подхода: затратный, сравнительный и доходный. Результаты расчетов, взвешенные разными методами, позволяют получить интегральную оценку стоимости бизнеса.

Затратный подход может быть единственным в оценке имущественного комплекса предприятия, поскольку:

. для неэффективных, неприбыльных предприятий затратный подход позволяет получить приемлимую для продавца цену, так как учитывает именно стоимость активов и не принимает во внимание потенциальную прибыль;

. для оценки бизнеса затратным подходом существует необходимая статистика (в отличии от сравнительного подхода).

С помощью затратного подхода рассчитаем рыночную стоимость ООО «Клинелли» для оценки эффективности бизнеса.

Рисунок - Расчет рыночной стоимости ООО «Клинелли» для оценки эффективности бизнеса с помощью затратного подхода

Рисунок - Динамика чистой прибыли ООО «Клинелли» за 2010-2012 гг.

Итак, видно, что эффективность бизнеса падает, руководство не вкладывает в модернизацию и развитие предприятия ресурсы. Динамика чистой прибыли указывает на затяжной кризис на предприятии. Необходимо принимать меры для оздоровления бизнеса либо его реорганизации.

3. Разработка предложений по коренной реорганизации предприятия ООО «Клинелли» и оценка её эффективности

3.1 Разработка предложений по коренной реорганизации предприятия ООО «Клинелли»

Основной задачей любого субъекта предпринимательской деятельности является получение прибыли. ООО «Клинелли» в течение последних 3 х лет получает убыток от своей деятельности на фоне снижения эффективности бизнеса. Также были выявлены проблемы по снижению спроса и росту издержек. Все вышеописанные проблемы необходимо корректно сформулировать и представить графически на рисунке в виде дерева с ветвями, показывающими связи элементов и направленными вниз от корня дерева - основной проблемы.

Рисунок 1 - Дерево проблем ООО «Клинелли»

Цель деятельности ООО «Клинелли» - создание условий для эффективного использования ресурсов и достижения целей. Основная цель ООО «Клинелли», как коммерческого предприятия - это получение прибыли.

Рисунок 4 - Дерево целей ООО «Клинелли»

Учредителями ООО «Клинелли» было решено рассмотреть несколько альтернативных вариантов по развитию бизнеса для увеличения прибыли.

Рассмотрим меры для оздоровления бизнеса:

Привлечение дополнительных инвестиций для модернизации оборудования;

Проведения агрессивной рекламной компании для роста спроса и увеличения продаж;

Создание маркетингового отдела и разработки грамотной маркетинговой политики для роста спроса и увеличения продаж;

Создание корпоративного сайта с возможностями интернет-магазина для роста спроса и увеличения продаж;

Участие в выставках для роста спроса и увеличения продаж;

Оптимизация бизнес-процессов (реинжиринг) для снижения издержек проведение;

Выявление убыточного вида продукции для снижения затрат;

Приобретение программы по финансовому управленческому учету для контроля за финансовыми потоками;

Внедрение аусорсинга для снижения затрат.

Для привлечение дополнительных инвестиций возможно несколько путей:

кредитные средства банков;

заемные средства учредителей;

акционирование предприятия.

Учредителями было принято решение коренной реорганизации ООО «Клинелли» с помощью акционирования для привлечения инвестиций и снижения затрат для роста прибыльности.

Основные этапы коренной реорганизации бизнеса ООО «Клинелли»:

1.       Необходимо оценить текущее состояние бизнеса ООО «Клинелли», что было проведено во 2-й главе;

2.       Требуется сформировать желаемый образ бизнеса ООО «Клинелли». Формирование будущего образа предприятия должно происходить в рамках разработки стратегии бизнеса ООО «Клинелли», ее основных ориентиров и способов их достижения. Для ООО «Клинелли» стратегически важной задачей является получение прибыли от деятельности в размере 10% от выручки и рост доли на рынке с 0,1% до 0,2%.

.        Анализируется альтернативные модели возможного развития бизнеса фирмы. Критическая оценка вероятных моделей развития показала, что необходимо провести коренную реорганизацию ООО «Клинелли» с помощью акционирования для привлечения инвестиций, изменение оргструктуры и снижения затрат для роста прибыльности

.        Разрабатывается новая модель бизнеса ООО «Клинелли».

.        Новая модель бизнеса вводиться в эксплуатацию ООО «Клинелли».

Коренная реорганизация по акционированию ООО «Клинелли» включает в себя следующий комплекс мероприятий:

. Необходимо подготовить учредительные и иных документы, нужные для реорганизации ООО «Клинелли»;

. Требуется уведомить кредиторов ООО «Клинелли» о коренной реорганизации и акционировании;

. Опубликовать в печатных СМИ информацию о смены организационно-правовой формы с ООО на ОАО;

. Снять с учета в налоговой инспекции и во внебюджетных фондах (ПФР, ФСС, ФОМС);

. Закрыть расчетный счет и уничтожить печать;

. Зарегистрировать реорганизуемое юридическое лиц ОАО «Квинелли» в налоговой инспекции;

. Получить выписку из ЕГРЮЛ;

. Получить заверенные налоговой инспекцией экземпляры Устава и Учредительного договора ОАО «Квинелли»;

. Изготовить реестровую печать ОАО «Квинелли»;

. Получить коды статистики;

. Поставить на налоговый учет для присвоения ИНН ОАО «Квинелли»;

. Постановить на учет в социальные фонды ПФР, ФСС, ФОМС;

. Открыть расчетный счет;

. Уведомить налоговую инспекцию об открытии расчетного счета.

В качестве мероприятий по росту прибыли на ООО «Клинелли» учредителями принято решение по внедрению автоматизированной системы управления финансами «ФинСтат».

Стратегическая цель внедрения автоматизированной системы управления финансами на ООО «Клинелли» заключается в повышении эффективности принятия управленческих решений в области финансово-хозяйственной деятельности, в частности, в сфере финансовых потоков предприятия.

Оперативные цели осуществления проекта заключаются в следующем:

повышение прозрачности финансовых данных компании;

увеличение скорости получения необходимой информации;

снижение трудоемкости финансового и бухгалтерского учета.

Необходимость внедрения данной системы выражается в том, что в настоящее время в ООО «Клинелли» используются следующие системы автоматизации управленческих функций в области учета:

автоматизированная система для начисления заработной платы;

автоматизированная система по сдаче отчетности через Интернет;

система по учету командировочных расходов.

Прочие операции, касающиеся финансового учета осуществляются в программе EXCELE, в частности, учет дебиторской и кредиторской задолженности, составление бухгалтерской отчетности и прочие.

Таким образом, в настоящее время на ООО «Клинелли» наблюдается ситуация, когда достаточно сложно сопоставить данные управленческого учета, что, в конечном итоге, повышает неопределенность принятия управленческих решений.

Осуществление настоящего проекта вызвано необходимостью создания единого информационного пространства в области учета результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Ожидаемые результаты проекта

Быстрое формирование необходимой для принятия управленческих решений отчетности, касаемо следующих направлений:

оперативная отчетность о деятельности предприятия;

сравнение плановых и фактических показателей, определение процента выполнения плана;

финансовая и налоговая отчетность.

Продуктом проекта является информационная система «ФинСтат», которая решает поставленные задачи.

Основные этапы реализации данного проекта представим в таблице 14.

Таблица 14 - Этапы реализации проекта по внедрению автоматизированной системы управления финансами в ООО «Клинелли»

1. Инициация и запуск проекта	01.06.2014 - 01.08.2014 - принятие решения о целесообразности осуществления данного проекта - определение схемы и источников финансирования проекта - определение руководителя проекта - заключение договора с ООО «VGV» на поставку автоматизированной системы; - издание приказа директора о запуске проекта.
2.Разработка технического задания на осуществление проекта	01.08.2014 - 06.10.2014 - анализ консультантов методологии учета на ООО «Клинелли»; - оформление технического задания на проект; - выбор конфигурации программы; - определение рисков проекта и разработка мероприятий их снижения; - формирование плана осуществления проекта
3. Проектирование	06.10.2014 -25.11.2014г Разработка Консультантом технического проекта на основании согласованного технического задания
4. Реализация проекта	25.11.201425.01.2015 - создание информационной системы согласно техническому заданию; - покупка ПО; - подготовка нормативно-справочного обеспечения; - ввод данных по результатам ранее осуществляющегося я учета.
5. Опытно-промышленная эксплуатация	25.01.2015-28.10.2015 - обучение сотрудников работе с автоматизированной системой; - осуществление работы пользователей под контролем консультантов; - доработка основных недостатков автоматизированной системы.
6. Завершение проекта	28.10.2015-04.06.2015 - осуществление перехода в режим промышленной эксплуатации автоматизированной системы; - поддержка консультантами пользователей системы по телефону горячей линии; - подведение итогов проекта ( оценка степени выполнения целей и задач).

Заинтересованные стороны проекта: Учредители, директор, главный бухгалтер, бухгалтера, экономисты. Ожидания учредителей и директора: достижения целей проекта при осуществлении минимальных затрат со стороны предприятия Главный бухгалтер, бухгалтер, экономист - снижения трудоемкости по ведению учета финансово - хозяйственной деятельности

В таблице 15 рассмотрим какие бизнес-процессы могут быть переданы на аусорсинг.

Таблица 15 - Бизнес-процессы могут быть переданы на аусорсинг

Вид бизнес-процесса	Годовые затраты предприятия	Стоимость договора с аутсорсером
1. Маркетин-говые исследования	Если создать новый маркетинговый отдел, то предприятие понесет следующие затраты: 1.Зарплата 2 чел * 15 * 12 мес = 360 т.р. 2. Отчисления в соцфонды  360 * 30% = 108 т.р. 3. Мебель (стул, стол, шкаф) и оргтехника (компьютер, принтер) 50 т.р. 4. Канц.+ хоз. Расходы 12 т.р. Итого 530 т.руб.	Цена маркетингового исследования 5 т.р. ООО Директория Маркетинга г. Москва Можно провести 106 исследований. Фактически планируется проводить 1-2 исследования в месяц, или максимум 24 в год.  24*5 = 120 т.руб. в год, если бы заказывали аутсорсеру Эффект 530-120 = 410 т.р.
2. Реклама	Если создать новый рекламы, то предприятие понесет следующие затраты: 1.Зарплата (2 чел * 15 +20 )* 12 = 600 т.р. 2. Отчисления в соцфонды  360 * 30% = 180 т.р. 3. Мебель (стул, стол, шкаф) и оргтехника (компьютер, принтер) 75 т.р. 4. Канц.+ хоз. Расходы 18 т.р. Итого 873 т.руб.	Заработная плата рекламного агента входит в стоимость рекламного материала. Цена продвижения товаров и услуг, поведения рекламных кампаний, промо-акции 10 т.р. в месяц ООО Директория Маркетинга г. Москва. Итого 120 т.р в год
Итого	1403 т.р.	240 т.р.

Всего планируется вывести 2 бизнес- функции и сэкономить на приятии 5 человек - 1 начальника отдела, 2х маркетологов и 2х менеджеров по рекламе.

Для снижения затрат ООО «Квинелли» требуется оптимизация бизнес - процессов. Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания». Для реинжиринга рекомендуется обратиться к профессионалам, пример в ООО «БИТЕК» (бизнес-инжиринговые технологии). Цена 120 т.руб.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов для «Квинелли»:

1.       Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

2.       Работа исполнителей изменится от простой к многоплановой.

.        Требования к работникам изменится: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

.        Изменится оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

.        Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

.        Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

.        Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

.        Административные функции изменятся от секретарских к лидирующим.

3.2 Оценка эффективности коренной реорганизации предприятия ООО «Клинелли»

 

Акционирование предприятия в ОАО «Квинелли» позволит привлечь инвестиции в размере нового уставного капитала - 5 000 000 руб. Размер уставного капитала 537 200 руб. будет передано в виде акции учредителями ООО «Квинелли». Затратами данного этапа оценивается в размере 150000 руб. за оформление консалтинговой фирме ООО «БАУ-Консалт».

Полученные инвестиции направляются на модернизацию производственного оборудования.

Приобретается производственная линия по производству этикеточной бумаги. Основная задача этикетки, исходя из условий сегодняшнего рынка - максимально привлечь внимание покупателя к продукту, донести информацию до покупателя, выделить продукт среди массы подобных ему товаров на прилавке магазина и все чаще и чаще становится и средством защиты от подделки товара.

Несмотря на общую тенденцию проникновения синтетических материалов практически во все сферы производства, бумага по-прежнему является одним из самых популярных и востребованных материалов.

Этикеточная бумага - состоит из трех основных компонентов: бумаги-основы, покрытия лицевой и обработанной оборотной сторон. Применяется для изготовления этикеток <#"705375.files/image007.gif">

Рисунок - Линия по производству этикеточной бумаги

Цена линии 3 млн.руб. Спрос на бумагу стабильный и равен 200 тонн ежемесячно.

Для более детального представления о затратах и прибыли вашего проекта рассмотрим конкретные цифры: затратная стоимость на 1 тонну сырья для изготовления продукции, включая дополнительные комплектующие, стоимость аренды помещения и оплаты рабочего времени сотрудников в среднем составляет 20,5 тысяч рублей. Из данного объема материалов можно произвести порядка 950 рулонов. При средней стоимости рулона в 35 рубля доход составит 33,250 тысяч рублей. Таким образом, общая прибыль при реализации продукции будет равна 12750 рублей.

Подсчитаем прибыль:

o     1 тонна сырья равна 950 рулонам.

Следовательно, при полной загрузке производственной линии в месяц 30 тонны сырья позволят выпустить 28500 рулонов оберточной бумаги. Умножим эту цифру на среднюю стоимость 1 рулона и получим 44600 рублей чистой прибыли в месяц.

Внедрение мероприятий по коренной реорганизации ООО «Клинелли» в ОАО «Квинелли» позволит повысить производительность труда, увеличить скорость обработки информации, а также сократить временные затраты на управленческий учет. Что в конечном итоге, будет способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В ходе разработки мероприятий по совершенствованию затрат на оказание услуг осуществлены предварительные расчеты экономического эффекта от внедрения отдельных мероприятий, позволяющие определить:

изменение выручки от внедрения разработанных мероприятий;

изменение себестоимости производства продукции от внедрения разработанных мероприятий;

изменение коммерческих и управленческих расходов от внедрения разработанных мероприятий;

И, как следствие, изменение показателя финансового результата и эффективности деятельности предприятия.

Аутсорсинг даст экономический эффект

- 240 = 1163 руб.

Рост продаж от проведения маркетинговых исследований и рекламы ожидается на уровне 4%, данный процент обусловлен практикой аналогичных предприятий.

С учетом рассчитанных показателей проведем анализ экономического эффекта от внедрения мероприятия, представленные в таблице 16 .

Таблица 16 - Расчет финансовых показателей после внедрении мероприятий по коренной реорганизации ООО «Квинелли» в ОАО «Квинелли», руб.

№ 1	Наименование	До проведения мероприятий	После внедрения мероприятий	Изменения
		Руб.	Руб.	Руб.	%
1	Выручка всего, в т.ч.	7377898	8938414	1560516	121,2
	- за счет роста спроса при проведении маркетинговых исследований и рекламы		295116	295116
	- за счет освоения нового вида продукции производства этикеточной бумаги		1265400	1265400
2	Себестоимость проданных товаров	5222524	6711749	1489225	128,5
	- рост себестоимости на 4% за счет роста спроса при проведении маркетинговых исследований и рекламы		208901	208901
	- снижение за счет оптимизации бизнес-процессов на 3%		156676	156676
	- расходы на аутсорсинг		240000	240000
	- себестоимость производства этикеточной бумаги		1197000	1197000
3	Прибыль от продаж	2155374	2226665	71291	103,3
4	Коммерческие расходы	1111192	1111192	0	100,0
5.	Прибыль от продаж	1044892	1115473	70581	106,8
6	Налог на прибыль		223095	223095
7	Чистая прибыль	-770785	892378	х	х

Внедрение мероприятия по коренной реорганизации ООО «Клинелли» в ОАО «Квинелли» повлияет на рост выручки, поэтому изменения выручки произошло за счет:

за счет роста спроса при проведении маркетинговых исследований и рекламы на 4% от уровня 2011 года;

за счет освоения нового вида продукции производства этикеточной бумаги.

Эффективность капитальных вложений определяется показателями, вычисляемыми по формулам.

 (1)

где ЕР - расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений на коренную рерганизацию;

Cр - сумма затрат на разработку мероприятий по коренной реоганизации, руб.

ПА - прибыль, руб.

 , (3.2)

где Т - срок окупаемости капитальных вложений, год.

ЕР = 892378 /(150000+3000000)=0,28

Т = (150000+3000000)/892378 = 3,5 года

В результате расчетов экономической эффективности по разработке мероприятий по коренной реорганизации были получены следующие данные:

·   годовой прирост прибыли равен 892378 руб.;

·   расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений нравен 0,28;

·   срок окупаемости вложений равен 3,5 года.

Следовательно проект эффективен и рекомендуется у освоению.

Заключение

Объединяя все элементы системы управления предприятия можно прийти к выводу, что современное управление предприятием нуждается в исследовательском подходе, что будет способствовать динамичности, перспективности управления, росту потенциала, повышению профессионализма в принятии управленческих решений, научности управления.

Главной задачей управления в современных условиях становится адаптация конкретных хозяйствующих субъектов к постоянно меняющимся условиям. Решить эту задачу возможно при построении на предприятии деятельности по самоорганизации, совершенствованию, рационализации.

В целях обеспечения соответствия системы управления требованиям бизнеса и дальнейшего динамичного роста производственно-экономических показателей в настоящей работе было предложено использовать коренную реорганизацию ООО «Квинелли» в ОАО «Квинелли».

ООО «Клинелли» среднее предприятие, которое занимается производством следующих видов продукции:

бумаги мешочной;

картона КС;

мешков бумажных;

продукции лесохимии;

жирных кислот;

скипидара.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что произошло снижение величины внеоборотных активов предприятия на 889 652 руб., что было вызвано снижением стоимости основных средств предприятия и финансовых вложений.

Величина собственного капитала снизилась на 302 631 руб., что связано с ростом непокрытого убытка деятельности предприятия.

Величина краткосрочных обязательств ООО «Клинелли» в рассматриваемом периоде увеличилась на 2 463 310 руб., что произошло за счет увеличения величин кредиторской задолженности и расходов будущих периодов.

На основании расчета трехкомпонентного показателя финансовое положение ООО «Клинелли» характеризуется как неустойчивое.

Все коэффициенты ликвидности в значительной степени отклоняются от нормативных значений, что свидетельствует о низкой степени ликвидности ООО «Клинелли».

На величину прибыли по основной деятельности предприятия отрицательное влияние оказали следующие факторы:

снижение объема реализации;

структурные изменения в ассортименте реализованной продукции;

рост коммерческих и управленческих расходов.

Учредителями было принято решение коренной реорганизации ООО «Клинелли» с помощью акционирования для привлечения инвестиций и снижения затрат для роста прибыльности.

Основные этапы коренной реорганизации бизнеса ООО «Клинелли»:

6.       Необходимо оценить текущее состояние бизнеса ООО «Клинелли», что было проведено во 2-й главе;

7.       Требуется сформировать желаемый образ бизнеса ООО «Клинелли». Формирование будущего образа предприятия должно происходить в рамках разработки стратегии бизнеса ООО «Клинелли», ее основных ориентиров и способов их достижения. Для ООО «Клинелли» стратегически важной задачей является получение прибыли от деятельности в размере 10% от выручки и рост доли на рынке с 0,1% до 0,2%.

.        Анализируется альтернативные модели возможного развития бизнеса фирмы. Критическая оценка вероятных моделей развития показала, что необходимо провести коренную реорганизацию ООО «Клинелли» с помощью акционирования для привлечения инвестиций, изменение оргструктуры и снижения затрат для роста прибыльности

.        Разрабатывается новая модель бизнеса ООО «Клинелли».

.        Новая модель бизнеса вводиться в эксплуатацию ООО «Клинелли».

В результате расчетов экономической эффективности по разработке мероприятий по коренной реорганизации были получены следующие данные:

·   годовой прирост прибыли равен 892378 руб.;

·   расчетный коэффициент эффективности капитальных вложений нравен 0,28;

·   срок окупаемости вложений равен 3,5 года.

Следовательно проект эффективен и рекомендуется у освоению.

Список литературы

1.       Гражданский Кодекс РФ

2.       Абдуллаев Н.К, Зайнетдинов Ф.Х. Формирование системы анализа финансового состояния предприятия// Финансовая газета.-2012.-№28,30,32

.         Абрютина М.С. Финансовый анализ коммерческой деятельности. - М.: Дело и сервис,-2013.-183с.

4.       Антикризисное управление /под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2010.

5.       Антикризисное управление: Учеб. пособие, т 1.: Правовые основы/ отв. ред. Таль Г.К. - М.: ИНФРА-М 2009.

.        Антикризисное управление: Учеб. пособие, т 2.: Экономические основы/ отв. ред. Таль Г.К. - М.: ИНФРА-М, 2013.

.        Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению. / Под ред. Иванова Г.П. - М.: Закон и право.: ЮНИТИ, 2013. - 317 с.

.        Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М.Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 432 с.

9.       Антикризисный менеджмент /под. ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2010.

10.     Антонова О. В. Управление кризисным состоянием организации (предприятия): Учебн. Пособие для вузов / Под ред. Проф. В. А, Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 141с.

11.     Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа - М.: Финансы и статистика, 2009.-378с.

12.     Баренбойм П. Правовые основы банкротства. М.: Сириус, 2010.

13.     Белых В.С., Дубинич А.А., Скуратовский М.Л. Правовые основы несостоятельности (банкротства). - М.: Норма, 2010.

14.     Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта- М.: Финансы и статистика, 2009. - 289с.

15.     Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2013.-516с.

.        Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 2013.-468с.

.        Зайцев Л.Н. Экономика организации: Учебник для вузов.-2-е изд., перераб.и доп. / Н.Л.Зайцев.- М.: Изд-во «Экзамен», 2010.- 624с.

.        Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности - М.: Финансы и статистика, 2010.-674с.

.        Мейер Маршал В. Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard? .- М.: ИНФРА-М, 2010.-272с.

.        Моляков Д.С., Шохин К.И. Теория финансов предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2009.-614с.

.        Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Мн.: ООО «Новое издание», 2009.-618с.

.        Статистика коммерческой деятельности: Учебник для вузов/ О.Э.Башина. И.К.Белявский, Л.А.Данченок и др.; Под.ред.И.К.Белявского, О.Э.Башиной. - М.: Финстатинформ, 2009.- 288с.

.        Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: Краткий профессиональный курс.- М.: Изд-во «Перспектива», 2009.-239с.

24.     Теория и практика антикризисного управления: Учеб. для вузов / Базаров Г.З., Беляев С.Г., Белых Л.П. и др. Ред.: Беляев С.Г., Кошкин В.И. - М.: Закон и право.: ЮНИТИ, 2010. - 469 с.

25.     Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Руменцевой, Н.А.Саломатина.- 2-е изд., перераб.идоп.- М.: ИНФРА-М, 2009.-669с.

26.     Финансовый менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. И.В. Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 2013. - 413с.

27.     Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Стояновой Е.С.-М.: изд-во «Перспектива», 2010.-652с.

28.     Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред.д.э.н., проф. А.М. Ковалевой.- М.:ИНФРА-М, 2012.- 284с.-(Серия «Высшее образование»).-282с.

.        Финансы / Дробозина П.А., Поляк Г.Б. и др.- М.: Финансы: ЮНИТИ, 2009.-377с.

.        Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013

.        Шеремет А.Д., Сайфулин Финансы предприятий, - М.: ИНФРА-М, 2011.-468с.

.        Экономика и статистика фирм: Учебник В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.П. Сиротина, С.А. Смирнов. 3-е изд. Перераб и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012.- 288с.