Антикризове управління на основі інновації
КОМПЛЕКСНА КУРСОВА РОБОТА
на тему «Антикризове управління на основі інновації»
ЗМІСТ
Вступ
Теоретичні засади антикризового управління підприємством
.1 Поняття антикризового управління підприємством
.2 Етапи антикризового управління підприємством
.3 Заходи антикризового управління підприємством
2. Основні характеристики антикризового управління на основі інновації
.1 Основи поняття «інновації» та їх види
.2 Інновації - як інструмент антикризового управління підприємством
3. Методи діагностування кризових явищ
4. Формування системи антикризового управління підприємством на основі інновації
5. Шляхи вдосконалення антикризового управління підприємством на основі інновації
Висновки
Список використаних джерел
ВСТУП
Актуальність теми курсової роботи. Сучасна мінливість зовнішнього середовища організацій, його стрімкий розвиток у звязку з незупинним науково-технічним прогресом, змінами у сферах партнерства, глобалізацією, економічною нестабільністю сприяють формуванню передумов кризи для більшості підприємства. Це зумовлює необхідність дослідження та впровадження практичних розробок у сфері антикризового управління підприємством - як набору заходів щодо оптимізації діяльності та покращення результатів діяльності організації. Антикризове управління підприємством на основі інновацій ґрунтується на реорганізації роботи підприємства за рахунок нововведень на всіх рівнях функціонування, дану концепцію вже впровадили відомі зарубіжні підприємства ( IMB, Corning), отримавши при цьому позитивні результати, тому дослідження антикризового управління на основі інновації є актуальним для підприємств України - як засіб виходу з кризових умов вітчизняних підприємств.
Метою курсової роботи є поглиблене вивчення та дослідження теоретичних основ антикризового управління підприємством, інноваційної діяльності, їх взаємозвязок як системи заходів антикризового управління підприємством на основі інновацій та визначення основних проблемних та позитивних позицій антикризового управління на основі інновацій ПАТ «Веста-Дніпро».
Завдання курсової роботи полягає у визначенні поняття антикризового управління підприємством, його основних завдань, принципів та етапів, визначення поняття «інновація», її види та вплив у формування інноваційної діяльності, визначення основних заходів та етапів при антикризовому управлінні підприємством на основі інновації, методів та показників діагностики результатів діяльності підприємства при формуванні системи антикризового управління на основі інновації, проведення практичного аналізу ПАТ «Веста - Дніпро», основних напрямів його інноваційної діяльності та їх результатів, визначення заходів удосконалення антикризового управління на ПАТ «Веста - Дніпро» на основі інновації.
Обєктом курсової роботи є наукова та навчальна література, періодичні наукові видання, офіційні інтернет ресурси, статистичні дані, ПАТ «Веста - Дніпро».
Предметом курсової роботи є антикризове управління на основі інновації на ПАТ «Веста - Дніпро».
антикризове управління інновація
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
.1 ПОНЯТТЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Сьогодні антикризове управління займає вагоме місце у діловому житті, так як проблема дослідження можливостей виживання в умовах глобальної економічної кризи являється однією з найактуальніших для всіх господарюючих суб'єктів. Саме забезпечення антикризової діяльності на постійній основі дає змогу цілеспрямовано формувати ефективну підсистему управління підприємством в кризових ситуаціях.
Поняття «криза» - одне з найбільш складних, яке має багато змістових відтінків інтерпретацій та сутнісних характеристик. Даний термін походить від грецького «krisis» - різкий перелом, тяжкий перехідний стан, крайня точка падіння, гостра нестача, невідповідність [9, с. 14].
В сучасній літературі поняттям «криза на підприємстві» характеризують різні проблемні фактори в діяльності підприємства від простих перешкод у функціонуванні підприємства через організаційні негаразди до повного знищення підприємства. Так, В.О. Подольська зазначає, що: „Криза на рівні підприємства - це форма порушення параметрів життєздатності підприємства, яка проявляє себе протягом певного періоду, характеризується закономірністю та циклічністю виникнення на різних етапах життєвого циклу підприємства, обумовлюється накопиченням протиріч у межах господарської системи та в перебігу її взаємодії з зовнішнім оточенням, має певні наслідки для можливостей його функціонування та розвитку [10, с.336]. З. Є. Шершньова наводить таке визначення: „Криза - загальна універсальна фаза будь-якого циклу, період порушення рівноваги" [11, с.149].
Більшість науковців всі фактори, які спричиняють кризу, поділяють на дві групи: чинники зовнішнього середовища, тобто такі, при настанні яких вихід із кризи неможливий, і фактори внутрішнього середовища, на які можна здійснювати управлінський вплив, тобто такі, які дозволяють при правильній реакції на кризову ситуацію, зменшувати тиск на підприємство.
До першої групи факторів належать: криза в галузі, несприятливе відношення груп підтримки (акціонерів, кредиторів, інвесторів та інших зацікавлених осіб), негативні тенденції розвитку галузі, монополізація ринку товару, з яким працює підприємство, перевищення витрат над ціною реалізації продукції, розвиток підприємства за традиційними, але неефективними стратегіями, такими, які не відповідають сучасним потребам ринку та зміні оточуючого середовища - чинників прямої та непрямої дії тощо.
До причин другої групи слід віднести такі, які викликані внутрішніми проблемами підприємства і меншою мірою повязані з негативними тенденціями у сфері зовнішнього середовища, а саме: незначні зміни в тенденціях розвитку галузі, які не відслідкувало підприємство, втрата конкурентних переваг, відмінність підходів до розвитку бізнесу між власниками та менеджментом, внутрішні конфлікти, невдало обрана стратегія розвитку, запізніла реакція на дії конкурентів, невиправданий ризик виведення нових товарів на ринок, неефективна реалізація інвестиційних проектів та інше [14, с. 268].
Визначення «антикризового управління підприємством» широко досліджується як вітчизняними, так і зарубіжними фахівцями. Сутність основних визначень даного поняття наведена в таблиці 1.1.
Таблиця 1.1
Визначення поняття «антикризового управління підприємством» науковцями
Зміст визначенняАвтор/ група авторівАнтикризове управління підприємством - діяльність, необхідна для подолання стану, що загрожує існуванню підприємства, при якому основним питанням стає виживання. Дана діяльність характеризується підвищенням інтенсивності застосування засобів і методів на підприємстві, необхідних для подолання загрозливої для існування підприємства ситуації.Крюмєнахер А. [1]Антикризове управління підприємством - сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно до конкретного підприємства-боржника.В.І.Кошкін, С.Г.Бєляєв [2, с. 34].Антикризове управління підприємством - така система управління підприємством, що має комплексний, системний характер і спрямована на запобігання або усунення несприятливих для бізнесу явищ за допомогою використання всього потенціалу сучасного менеджменту, розробки й реалізації на підприємстві соціальної програми, що має стратегічний характер, що дозволяє усунути тимчасові утруднення, зберегти й збільшити ринкові позиції при будь-яких обставинах, при опорі в основному на власні ресурси.А. Г. Грязнова [3, с.7]Антикризове управління підприємством - це управління, у якому поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів по зниженню негативних наслідків кризи й використання її факторів для наступного розвитку.Е. М. Коротков [4, с. 128].Антикризове управління підприємством включає: -попередню діагностика причин виникнення кризової ситуації на підприємстві; -аналіз зовнішнього середовища й потенціалу конкурентних переваг підприємства для вибору стратегії його розвитку; конкурентних переваг і фінансового оздоровлення підприємства; -розробку процедур фінансового оздоровлення підприємства й системи контролю за їхньою реалізацією В. Г. Крижановський [5, с. 47]. Антикризове управління підприємством - це управління, в якому передбачена небезпека кризи, аналіз її симптомів, заходів щодо зниження негативних наслідків кризи та використання її факторів для позитивного розвитку.В.О.Василенко [6, с. 23].Антикризове управління підприємством - здатність до розробки оптимальних шляхів виходу з кризової ситуації, визначення пріоритетних цінностей підприємства в умовах кризи, координації діяльності підприємства та його працівників щодо запобігання кризи, досягнення ефективності їх праці в екстремальних умовах.Л.С. Ситник [7, с. 22].Антикризове управління підприємством - це постійно організоване управління, спрямоване на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, запобігання його банкрутству.Л.О. Лігоненко [8, с. 57].
Більшість із наведених визначень ідентифікують антикризове управління підприємством як систему заходів, які передбачають, діагностують та усувають кризові явища на підприємстві. Визначення Л. О. Лігоненка дає змогу чітко визначити необхідність антикризового управління підприємством як системи, що існує постійно та займається безперервним функціонуванням в межах організації.
Як висновок до наведеного переліку визначень, антикризове управління підприємством - це постійна система управління підприємством, що має комплексний, системний характер, діяльність якої спрямована на запобігання кризових явищ в організації, та включає координацію діяльності підприємства та його працівників щодо запобігання кризи, досягнення ефективності їх праці в екстремальних умовах, діагностування та аналіз виникнення кризових явищ, їх причин та особливостей поведінки зовнішнього та внутрішнього середовищ організації в цей період часу, розробку шляхів виходу із кризи підприємства за оптимальних умов його подальшої діяльності.
Обєктом антикризового управління є виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, що має негативні наслідки для життєдіяльності підприємства, її усунення та запобігання [16, c. 88].
Основною метою антикризового управління є розробка й реалізація заходів, спрямованих на швидке відновлення платоспроможності та достатнього рівня фінансової стійкості підприємства задля уникнення його банкрутства [17, c.152].
Кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім оточенням.
Розглядаючи сутність та завдання антикризового управління, більшість дослідників єдині в думці стосовно специфічності цього напряму управління, використання специфічних прийомів, форм і технологій менеджменту, некоректності його ототожування з управлінням в цілому або управління за умови макроекономічної кризи [15].
Основні відмінності, що притаманні антикризовому управлінні достатньо логічно визначені вченими Іванов Г.П., Уткін Є.А., Лігоненко Л.О., Фатхутдинов Р.А. та ін.:
) головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого становища на ринку та стабілізація господарсько-фінансового становища підприємства за будь-яких економічних, політичних і соціальних метаморфоз в країні (наприклад зараз в Україні);
) головне в антикризовому управлінні - негайна та дійова реакція на істотні зміни зовнішнього середовища на підставі заздалегідь розроблених прогнозів, альтернативних варіантів розвитку ситуації;
) у процесі антикризового управління застосовуються в основному ті управлінські інструменти, що дають змогу усунути як тимчасові ускладнення, так і розвязати інші назрілі проблеми підприємства;
) антикризове управління ґрунтується на постійних і послідовних інноваціях в усіх ланках та сферах діяльності підприємства;
) антикризове управління націлене на те, аби навіть у складній ситуації (при загрозі банкрутства), ввести в дію такі управлінські і фінансові механізми, які б мали змогу подолати труднощі з найменшими втратами [15].
Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи та погіршення її загального стану. Як наслідок, спочатку погіршується, а потім поступово втрачається життєздатність підприємства, можливість повернення до рівноважного стану, виникає дефіцит ресурсів, або можливостей підприємства для подальшого розвитку[12, с. 15].
Під механізмом антикризового управління слід розуміти сукупність засобів та методів впливу на об'єкт управління - кризові явища. Основними принципами, на яких ґрунтується механізм антикризового управління, визнаються наступні:
1. Принцип опори на антикризову свідомість - розуміння негативних наслідків виникнення та поглиблення кризи для усіх суб'єктів антикризового процесу; найважливішими характеристиками свідомості є інтереси, цінності та мотиви діяльності, від яких залежить досягнення поставленої мети.
2. Принцип діагностики кризових явищ підприємства, а саме проведення ретроспективного, оперативного і перспективного цільового аналізу, спрямованого на виявлення ознак кризи підприємства, ідентифікацію її глибини та можливих наслідків, оцінку можливостей переборення, задоволення інших аналітичних потреб суб'єкта антикризового управління. Залежно від суб'єктів проведення та інформаційного забезпечення виокремлюються такі види діагностики кризи: внутрішня (яка здійснюється з ініціативи керівництва підприємства та його власників) та зовнішня (ініціатором проведення якої можуть бути як кредитори підприємства, так і потенційні інвестори).
3. Принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач, які мають місце; оцінюючи можливість подолання кризи необхідно спиратися на об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні зрушення, які мають місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед персоналу. Невдачі не повинні сприйматися фатально, слід зосереджувати увагу на вивченні причин низької ефективності або не результативності для запобігання повторенню таких помилок у майбутньому [13, c. 70.].
Визначені принципи антикризового управління, доповнюючи та конкретизуючи один одного, можуть та повинні діяти тільки в системі.
Таким чином, антикризове управління підприємствами повинно мати системну основу. Це викликано тим, що крім внутрішньої кризи на підприємстві існує ще макроекономічна криза економіки в цілому, що накладає певний відбиток на заходи антикризового управління.
.2 ЕТАПИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Антикризове управління підприємством має здійснюватись за такими етапами:
етап - діагностика кризового стану й загрози банкрутства підприємства. Діагностика кризового стану і загрози банкрутства підприємства може здійснюватися або безпосередньо співробітниками підприємства або зовнішніми незалежними експертами [16, c. 128].
етап - визначення мети й завдань антикризового управління. Результати проведеної діагностики дозволяють визначити глибину кризи, яка охопила підприємство, а отже, визначити мету та завдання антикризового управління. Залежно від глибини кризи такими завданнями можуть бути виведення підприємства зі стану юридичного банкрутства, недопущення виникнення ситуації банкрутства, локалізація кризових явищ, фінансова стабілізація, запобігання повторенню кризи.
етап - визначення субєкта антикризової діяльності. На цьому етапі роботи необхідно визначити субєкт, який бере на себе відповідальність за розробку й реалізацію антикризових процедур, установити його повноваження стосовно розробки та впровадження антикризової програми. У країнах з розвиненою ринковою економікою для виконання цієї роботи використовують позаштатних професіоналів-фахівців з питань неспроможності або антикризових керуючих (у багатьох державах їх називають синдиками, в українському професійному сленгу - «ліквідаторами») [16, c. 129].
етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління, які визначаються часом, наявним у підприємства, до порушення справи про банкрутство і адміністративного обмеження повноважень існуючого керівництва [16, c. 133].
етап - оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління. У сучасній економічній літературі підприємство розглядається як система ресурсів, що взаємодіють між собою і забезпечують досягнення певних результатів, мети діяльності. Основними видами використовуваних ресурсів є технічні, технологічні, кадрові, просторові, ресурси організаційної структури системи управління, інформаційні, фінансові тощо (для торговельних підприємств - товарні ресурси). Таким чином, ресурсний потенціал також є лімітом обмеження антикризового процесу [16, c. 135].
етап - розробка антикризової програми підприємства, яка являє собою обґрунтовану сукупність заходів, що мають бути вжиті для досягнення визначених цілей та задач антикризового управління, її зміст обумовлюється результатами проведеної діагностики, часовими та ресурсними обмеженнями антикризового процесу. У складі програми зазвичай виділяються окремі складові антикризової політики, тобто сукупність дій, засобів та інструментів досягнення певних завдань [16, c. 136].
етап - упровадження антикризової програми й контроль за її виконанням. Найважливішою управлінською функцією на етапі безпосереднього проведення запланованих заходів є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації або корегування раніше розробленої політики (процедур, заходів) у звязку з не прогнозованими змінами у внутрішньому і зовнішньому середовищі та поведінкою окремих кредиторів [16, c. 137].
етап - розробка й реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи. Метою цього етапу процесу антикризового управління є створення або модернізація основних елементів системи протидії банкрутству на рівні підприємства, розробка та реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи в майбутньому [16, c. 139].
Концептуальна модель процесу антикризового управління спрямоване на розробку практичного інструментарію окремих етапів процесу антикризового управління конкретного підприємства. Важливою управлінською функцією є організація контролю за перебігом виконання розробленої антикризової програми для своєчасного вжиття заходів щодо модернізації розробленої програми у звязку зі змінами у внутрішньому та зовнішньому середовищі [15].
.3 ЗАХОДИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
Особливу увагу при антикризовому управлінні слід приділяти вибору напрямків та стратегії підприємства по виходу з кризи. Адже, виходячи з суті антикризового управління видно, що саме вибір адекватного заходу подолання кризового стану гарантує відновлення «здорового» стану підприємства. Кожна організація має вибрати підходящу саме для її стану стратегію фінансового оздоровлення. Варто памятати, що нераціональний підхід до подолання негативних тенденцій на підприємстві, тобто вибір неправильної стратегії виходу з кризи може призвести до гірших наслідків. Для того, щоб уникнути небажаних результатів, необхідно памятати, що основна ціль антикризового управління - це найшвидший вихід з кризи, а для реалізації даної цілі на підприємстві мають розробити спеціальний документ - антикризову програму [18, с.237 ].
Антикризова програма - це спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану [18, с.237 ].
Мета антикризової програми вважається досягнутою, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді [18, с.237 ].
Кризова ситуацiя подолається з успiхом, коли буде проводитися глибокий причинний аналiз ситуацiї; послiдовно впроваджуватимуть заходи з удосконалення культури управлiння фiрмою на оперативному і стратегiчному рiвнях; персонал буде задiяний в управлiннi кризою на всiх етапах для забезпечення спiвпрацi i зацiкавленостi; раціонально використовуватимуться страховi фонди подолання кризової ситуації [19].
. Скорочення витрат - дієвий інструмент, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового становища. Очевидно, що для того, щоб підвищити рентабельність продажів і надалі збільшити приплив коштів, необхідно знизити витрати. У рамках цього використовується нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід принесе відчутні результати, дозволяючи утримувати витрати компанії на заданому рівні.
. Горизонтальна й вертикальна інтеграція. Горизонтальна інтеграція передбачає пошук можливостей здійснення закупівель разом із іншим покупцем. Збільшення обсягів закупівлі дозволить отримати знижки. Вертикальна інтеграція передбачає більш тісну роботу з ключовими постачальниками сировини й матеріалів, а також проведення моніторингу цін на сировину, виходу на ринок нових потенційних постачальників як альтернативу більш дорогим матеріалам.
. Аналіз можливостей передачі на аутсорсинг дорогих процесів. Слід виділити, що вигідно робити самостійно і що дешевше закуповувати в інших виробників.
. Жорсткість контролю всіх видів альтернативних витрат. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки по міжміському зв'язку, використання оргтехніки - це ще не всі витрати, яких можна уникнути.
. Перегляд організаційної структури на предмет виключення зайвих рівнів управління.
. Оптимізація технологічних процесів.
. Оптимізація оподаткування.
. Жорсткість кадрової політики [19].
Для визначення безпосередніх антикризових заходів необхідно оцінити теперішній стан бізнесу та його майбутні перспективи.
РОЗДІЛ 2. ОСНОВНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ НА ОСНОВІ ІННОВАЦІЇ
2.1 ОСНОВИ ПОНЯТТЯ «ІННОВАЦІЇ» ТА ЇХ ВИДИ
Саме поняття «інновація» зустрічається у роботах культурологів ще XIX ст., тоді цим терміном позначали процес введення певних елементів однієї культури в іншу. У подальшому стали вивчатися закономірності технічних, технологічних, організаційних, економічних і інших інновацій [20, с. 16].
Й.Шумпетер уперше ввів у науковий обіг термін «інновація» як нове сучасне поняття (але насамперед як економічну категорію), в першому десятилітті ХХ ст. у своїй роботі «Теорія економічного розвитку» (1911), що в буквальному перекладі означає «втілення наукового відкриття, технічного винаходу у новій технології або новому виді виробу». Крім того, інновація розглядалась Й. Шумпетером як нова функція виробництва, «нова її комбінація» [21].
Різноманітність тлумачень визначення поняття «інновації» наведений в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1
Визначення поняття «інновації»
ВизначенняДжерело / авторІнновація - нова науково-організаційна комбінація виробничих чинників, створена підприємницьким духом.Й.Шумпетер [21]Інновація - це сукупність виробничих, технічних і комерційних заходів, які ведуть до появи нових та вдосконалених промислових процесів і обладнанняФ. Діксон [22]Інновація - це такий суспільно-техніко-економічний процес, який через практичне використання ідей та винаходів приводить до створення кращих за своїми якостями виробів, технологій та дає прибуток (у разі, коли інновація орієнтована на економічний зиск)Б.Санто [23]Інновація - процес виникнення, розробки і реалізації нововведеньІ. Перлакі [24]Інновації - новостворені (застосовані) і (або) вдосконалені конкурентоспроможні технології, продукція або послуги, а також організаційно-технічні рішення - виробничі, адміністративні, комерційні та інші, що істотно поліпшують структуру та якість виробництва і (або) соціальної сфериЗакон України «Про інноваційну діяльність» від 04.07. 2007р. № 40-IV [25]Інновація - кінцевий результат інноваційної діяльності, втілена як у формі нового або вдосконаленого продукту, так і технологічного процесу, що використовується у виробничій діяльності.Міжнародний стандарт «Керівництво Осло» [20, с. 18]Інновації - матеріалізований результат, отриманий від вкладення капіталу в нову техніку чи технологію, у нові форми організації виробництва, управління, обслуговування та ін.Онищенко В. О., Пазинич В. І. [26, с. 30]
Незважаючи на різні підходи до трактування терміна "інновація", всі визначення об'єднує позиція, згідно з якою інновації пов'язані з якісними змінами, спрямованими на створення нового товару, технології, процесу.
В економічній літературі існують різні підходи до визначення суті поняття інновація. Найпоширенішими є дві точки зору. Перша - полягає у розумінні інновації як динамічного процесу введення нових виробів, елементів, підходів, принципів замість застарілих. У другому випадку інновація є статичним результатом творчого процесу у вигляді нової продукції (техніка), технології, методу і т.д. [20, с. 18].
Підготовка, обґрунтування, освоєння й контроль за впровадженням нововведення є інноваційною діяльністю. Інноваційна діяльність - це діяльність, що спрямована на використання й комерціалізацію результатів наукових досліджень та розробок і зумовлює випуск на ринок нових конкурентоздатних товарів та послуг. Інноваційна діяльність складається з інноваційного процесу, який охоплює весь комплекс відносин виробництва та споживання та представляє собою період від зародження ідеї до її комерційної реалізації [27, с. 16].
Точка зору визначення інновації як процесу збігається з поняттям «інноваційний процес». Проте, інноваційний процес повязаний із створенням, освоєнням і розповсюдженням новинок, на кожному з цих етапів створюються різні продукти, що неоднакові за своєю суттю. Винаходи, новації, нововведення, інновації зустрічаються на різних етапах інноваційного процесу. На стадії розробки - це винаходи, відкриття, що можуть і не мати економічної вигоди, якщо вони не здатні задовольнити будь-яку потребу і, таким чином, не мають комерційного застосування. На другій стадії освоєння - це новації. Новація - це оформлений результат фундаментальних, прикладних досліджень, розробок або експериментальних робіт у будь-якій сфері діяльності по підвищенню її ефективності. Новації можуть бути оформлені у вигляді патентів; товарних знаків; раціоналізаторських пропозицій; ноу-хау; понять; наукових підходів або принципів та ін. [20, с. 19].
Інновації виникають лише на третій стадії інноваційного процесу - стадії впровадження та поширення новинок на ринку, неодмінна риса інновації це її прибутковість. Нововведення означає, що новація використовується, цей процес не обовязково буде прибутковим. Тільки інновація є предметом економічного аналізу, її поява і поширення (або не сприйняття) в економіці безпосередньо повязані з економічною оцінкою відповідної новинки з погляду як витрат на неї, так і її ринкового потенціалу. Потрібно зауважити, що науково-технічна новизна, яка характеризує винаходи, не є обовязковою властивістю інновації, а нововведення не завжди ґрунтується на винаходах. Лише корисність створеного продукту надає доцільності винахідницькій діяльності, і тому інновація - це економічний феномен [20, с. 19].
Основні характеристики інновації:
науково-технічна новизна - характеризує неповторюваність, потенційну практичну корисність і конкурентоспроможність інновації;
виробнича універсальність - відповідає потенційній можливості інновації бути використаною у різних підприємницьких сферах;
прибутковість - визначається величиною затрат на введення інновації у виробництво і максимально можливими доходами від її використання, її корисністю та можливими сферами розповсюдження;
безпека - повязана з екологічними наслідками використання нововведення (в першу чергу, з рівнем ресурсоємності), а також гарантіями безпеки людей і надійності техніки у виробництві;
технологічність - характеризується здатністю нововведення, бути включеним у технологічну систему з поліпшенням його характеристик;
соціальний ефект - повязаний з соціальним ефектом від використання нововведення [20, с. 20].
Суть інновації виявляється в її функціях, які відображають її призначення в економічній системі держави і її роль у господарському процесі:
. Відтворювальна інновація є важливим джерелом фінансування розширеного відтворення. Сенс функції полягає в отриманні прибутку від інновації і використанні її як джерела фінансових ресурсів.
. Інвестиційна. Прибуток, отриманий за рахунок реалізації інновації, може використовуватися по різних напрямах, у тому числі і як капітал. Цей капітал може прямувати на фінансування нового виду інновацій. Таким чином, використання прибутку від інновації для інвестування складає зміст інвестиційної функції інновації.
. Стимулююча. Отримання підприємцем прибутку за рахунок реалізації служить стимулом для впровадження нових інновацій; спонукає постійно вивчати попит, удосконалювати організацію маркетингової діяльності, застосовувати сучасні методи управління фінансами. Всі разом це складає зміст стимулюючої функції інновації [27, с. 15].
Отже, ефективна інноваційна діяльність на підприємстві забезпечує його розвиток у довгостроковій перспективі, тим самим зміцнюючи конкурентні переваги та стабільність функціонування на ринку.
2.2 ІННОВАЦІЇ - ЯК ІНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ
В ситуаціях кризи підприємствам необхідно діяти за допомогою кардинально нових засобів, що передбачає введення переорієнтації до існуючих підходів щодо управління та виробництва, фінансових та маркетингової діяльності та загалом сфер впливу управління на підприємстві.
В сучасних умовах ефективним способом виходу підприємства із кризи є інновація - як послідовна реалізація етапів впровадження нововведень на підприємстві.
Система інноваційного управління повинна бути спрямована на формування ефективної політики нововведень, що дозволяє функціонувати, уникаючи кризових ситуацій і займати лідируючі позиції [28].
В антикризовому управлінні можна використовувати такі види інновацій: процесні, продуктові, аллокаційні.
До процесних інновацій відносяться нововведення в взаємодії підприємства з зовнішнім середовищем, процеси управління рухом матеріальних запасів, грошових коштів на підприємстві, загального менеджменту, а також технологічні процеси випуску продукції.
Продуктові інновації полягають у виборі й освоєнні нових видів діяльності, продуктів. Для їх реалізації підприємству потрібне попереднє розроблення нового продукту та технології його випуску. Такі інновації можуть бути реалізовані власними силами підприємства чи шляхом замовлення у розроблювача.
Аллокаційні інновації полягають в різних схемах реорганізації підприємства, перерозподілі (реструктуризації) матеріальних, фінансових і нематеріальних активів підприємства, перерозподілі відповідальності працівників підприємства. Такі нововведення є найдорожчими і найскладнішими в реалізації, які повільно окуповуються. Від них можна очікувати як високого і тривалого ефекту, так і радикального всеохоплюючого провалу [28].
Забезпечення органічного поєднання інноваційної активності субєкту господарювання і державного впливу реалізується у системі державної інноваційної політики, яка обєднує економіку, підприємництво і управління. Великі розбіжності в рівнях соціально-економічного розвитку України та інших країн світу з тенденцією їх подальшого зростання вимагають розробки особливих форм та методів державного інноваційної політики України [29].
До форм забезпечення інноваційних процесів можна віднести [30]:
технополіси;
лабораторії великих корпорацій;
організаційні форми на базі банків, бірж, виставково-торгівельних комплексів;
консалтингові фірми з проблем організації та управління;
інноваційні центри;
стратегічні альянси.
Пожвавлення науково-технічних досліджень стало визначником якісних змін розвитку економіки провідних країн. Тому для забезпечення поступу в інноваційній діяльності першочерговим завданням є розробка принципів підтримки науково-технічних досліджень, адже найважливішим напрямком науково-технічної політики держави є стимулювання інноваційних процесів [31].
Отже, можна зробити висновок, що інновації насправді є дієвим інструментом антикризового управління підприємством. Проте, вони будуть ефективними тільки у тому випадку, якщо ними буде здійснюватися оперативне управління, якісний контроль та швидка ліквідація відхилень від планових показників. У кожному конкретному випадку слід застосовувати різні види інновацій, ефективність яких буде залежати від специфіки діяльності та особливостей зовнішнього оточення підприємства.
РОЗДІЛ 3. МЕТОДИ ДІАГНОСТУВАННЯ КРИЗОВИХ ЯВИЩ
Діяльність підприємств різних сфер функціонування повинна підлягати перманентній діагностиці з метою цільового оцінювання різних сфер діяльності на засадах бізнес-індикаторів, виявлення проблемних моментів, вузьких місць, перспектив розвитку та розроблення відповідних заходів.
Під методами діагностики доцільно розуміти способи та прийоми цільового оцінювання стану (ретроспективного, поточного, перспективного) заданих об'єктів з метою інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень щодо функціонування підприємства загалом та його окремих сфер. Вибір адекватних методів діагностики зумовлюється значним переліком чинників, пріоритетність, склад та структура яких формуються під впливом середовища функціонування.
Діагностика - це процес оцінки на основі комплексу методологічних прийомів стану об'єкта, предмета, явища чи процесу управління, що дає змогу виявити в них слабкі ланки та «вузькі місця». Науковець Г.О. Швиданенко визначає діагностику як процес розпізнавання і визначення негативних (кризових) явищ у діяльності підприємства на основі помічених локальних змін, установлених залежностей, а також особливо помітних явищ поточної діяльності підприємства [32, с.6].
Одним із найвагоміших напрямків вивчення стану підприємства, особливо при дослідженні загрози кризових явищ є фінансова діагностика підприємства.
Діагностику фінансового стану підприємства рекомендується проводити у двох виглядах:
експрес-діагностика фінансового стану підприємства;
поглиблена діагностика фінансового стану підприємства.
До складу головних завдань, які слід вирішити при проведенні діагностики фінансово-господарського стану підприємства можна віднести:
перевірка якості і обґрунтування планів, бюджетів і нормативів (у процесі їх розробки);
об'єктивне та всестороннє дослідження виконання накреслених планів та бюджетів;
комплексна оцінка господарської діяльності;
аналіз організаційно-технічного рівня виробництва та якості продукції;
аналіз взаємозв'язку "витрати - обсяг - прибуток";
оцінка ефективності функціонування виробничих підрозділів;
обґрунтування рішень щодо встановлення внутрішніх цін на товари та послуги;
аналіз праці та заробітної плати;
аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів;
аналіз собівартості продукції;
аналіз фінансового стану;
виявлення і вимірювання внутрішніх резервів (на всіх стадіях виробничого процесу);
випробовування оптимальності управлінських рішень (на всіх рівнях ієрархічної драбини).
Джерела інформації для експертної діагностики фінансово-господарського стану підприємства поділяються на облікові та позаоблікові.
До облікових джерел інформації відносяться:
бухгалтерський облік та звітність;
статистичний облік та Звітність;
управлінський облік та звітність.
Позаоблікові джерела інформації:
дані лабораторного та лікарсько-санітарного контролю;
результати перевірок податкової служби;
матеріали виробничих засідань, зборів трудового колективу;
засоби масової інформації;
внутрішні документи та листування зі сторонніми організаціями;
відомості, отримані від особистого контакту з виконавцями.
Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства не можливий без залучення відповідних планово-нормативних даних [34].
Методи діагностики доцільно класифікувати за такими ознаками:
. За вираженням:
кількісні методи: передбачають використання математичних, статистичних процедур;
якісні методи: ґрунтуються на досвіді, знаннях, інтуїції, компетенціях суб'єктів діагностики тощо.
. За формою відображення:
фактологічні (лабораторний аналіз, контрольне придбання, контрольні заміри, хронометраж, інвентаризація, експертиза, експеримент);
розрахунково-аналітичні (техніко-економічні розрахунки, аналітичне оцінювання, арифметична перевірка, економіко-математичне моделювання тощо);
документальні (логічна перевірка, зустрічна перевірка документів, перевірка відображення у документації усіх операцій, схем консолідування даних і т. ін.).
. За обґрунтуванням:
теоретичні: абстрагування, ідеалізація, аксіоматика, індукція, дедукція, узагальнення, синтез;
емпіричні: експеримент, експертиза, розрахунки, вимірювання, тести.
. За кількістю критеріїв:
монокритеріальні: ґрунтуються на дослідженні об'єкта за одним критерієм;
полікритеріальні: передбачають дослідження об'єкта за системою критеріїв.
. За характером досліджуваних взаємозв'язків:
лінійні (симплексний метод, метод транспортної задачі);
нелінійні (дисперсійний аналіз, динаміко-статистичний аналіз, кореляційно-регресійне моделювання, матричний метод).
. За спрямуванням:
методи прогнозної діагностики: спрямовані на діагностику майбутнього стану об'єкта у тактичному та стратегічному вимірах;
методи поточної діагностики: передбачають здійснення діагностики сучасного стану досліджуваного об'єкта;
методи ретроспективної діагностики: покликані оцінити стан та розвиток об'єкта у минулому.
. За універсальністю:
уніфіковані: можуть застосовуватись щодо будь-якого об'єкта діагностики;
вузькоспеціалізовані: призначені для діагностики конкретних об'єктів.
. За рівнем дослідження:
аналіз: динамічний (трендовий), порівняльний, структурний (вертикальний), індексний, коефіцієнтний, факторний;
синтез: прямий, елементно-теоретичний, структурно-генетичний.
. За ступенем формалізування:
неформалізовані (методи експертних оцінок, сценаріїв, психологічні, морфологічні, порівняльні, табличні, графічні);
формалізовані (статистичні, бухгалтерські, економіко-математичні) тощо [33].
Методичне забезпечення діагностики кризового стану та загрози банкрутства є тим інструментарієм, що дає змогу завчасно виявити загрозу кризового стану, а при його настанні оцінити параметри, причини та загрози кризових явищ.истема діагностики кризового стану та ймовірності банкрутства підприємства включає ряд етапів, які логічно продовжують один одного та дозволяють зробити висновок про існування загроз в діяльності підприємства та визначити ймовірність його банкрутства [37]:
перший етап − аналіз ранніх ознак кризового стану підприємства;
другий етап − економічна оцінка та аналіз бухгалтерського балансу підприємства. Аналіз бухгалтерської звітності включає аналіз всіх її форм, включаючи записку пояснення і підсумкову частину аудиторського висновку. В ході попереднього аналізу бухгалтерської звітності виявляється і оцінюється динаміка «хворих» статей звітності двох видів:
що свідчать про крайню незадовільну роботу комерційної організації в звітному періоді і про те, що склалося в результаті цього поганому фінансовому положенні (непокриті збитки, прострочені кредити і позики і кредиторська заборгованість і тому подібне);
що свідчать про певні недоліки в роботі організації, які у разі їх регулярного повторення в звітності декількох суміжних періодів можуть істотно відбитися на фінансовому положенні організації (прострочена дебіторська заборгованість, заборгованість, списана на фінансові результати, стягнуті з організації штрафи, пені, неустойки, негативний чистий грошовий потік і тому подібне).
Аналіз балансу може проводитися безпосередньо по бухгалтерському балансу або по агрегованому аналітичному балансу.
Етапи аналізу балансу.етап: аналіз динаміки і структури балансу
В ході аналізу доцільно визначити темпи зростання найбільш значущих статей (груп) балансу і порівняти отримані результати з темпами зростання виручки від продажів.
Важливим напрямом аналізу є вертикальний аналіз балансу, в ході якого оцінюються питома вага і структурна динаміка окремих груп і статей активу і пасиву балансу.
Баланс у разі ефективної діяльності підприємства задовольняє наступні умови:
валюта балансу в кінці звітного періоду збільшується в порівнянні з початком періоду, а темпи зростання її вищі за рівень інфляції, але не вище за темпи зростання виручки;
за інших рівних умов темпи зростання оборотних активів вищі, ніж темпи зростання внеоборотних активів і короткострокових зобов`язань;
розміри і темпи зростання довгострокових джерел фінансування (власного і довгострокового позикового капіталу) перевищують відповідні показники по внеоборотним активах;
частка власного капіталу у валюті балансу не нижче 50%;
розміри, частка і темпи зростання дебіторської і кредиторської заборгованості приблизно однакові;
у балансі відсутні непокриті збитки.
При аналізі балансу слід враховувати зміни в методології ведення обліку і в податковому законодавстві, а також положення облікової політики організації.етап: аналіз фінансової стійкості організації
Абсолютні показники фінансової стійкості:
наявність реального власного капіталу (чистих активів);
наявність власних оборотних коштів і чистого оборотного капіталу.
Відносні показники фінансової стійкості - це коефіцієнти фінансової стійкості (фінансової структури капіталу).
Система основних показників для аналізу фінансової стійкості:
Власний оборотний капітал (власні оборотні кошти): власний капітал - необоротні активи - поточні зобов'язання.
Коефіцієнт автономії Ф.1 (ряд. 380/ ряд. 640), норма: > 0,5 Визначається як відношення загальної суми власних коштів до підсумку балансу, чим більше значення коефіцієнта, тим менша залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування
Коефіцієнт фінансової залежності Ф.1 (ряд. 640/ ряд. 380) - Показник обернений до коефіцієнта автономії; показує, яка сума загальної вартості майна підприємства припадає на 1 грн. власних коштів
Коефіцієнт маневреності власних засобів Ф. 1 (ряд. 380 - - ряд. 080) / ф. 1 ряд 380 Характеризує ступінь мобільності власних засобів підприємства
III етап: аналіз ліквідності балансу і платоспроможності підприємства.
Ліквідність балансу означає наявність оборотних коштів в розмірі, потенційно достатньому для погашення короткострокових зобов`язань. Ліквідність балансу є основою платоспроможності організації. Оцінка ліквідності балансу може проводитися різними методами, зокрема на основі розрахунку основних коефіцієнтів ліквідності. В розрахунок кожного з коефіцієнтів включаються певні групи оборотних активів, що розрізняються по ступеню ліквідності (тобто здатності трансформуватися в грошові кошти в ході виробничо-комерційного циклу).етап: аналіз стану активів
В рамках аналізу бухгалтерського балансу необхідно провести аналіз складу, структури і ефективності використання внеоборотних і оборотних активів. Для оцінки ефективності оборотних активів застосовуються показники рентабельності і оборотності.
Для оцінки оборотності оборотних коштів в цілому можна рекомендувати наступні показники:
Коефіцієнт оборотності оборотних коштів: коб = N / ОА ср, де N - виручка від продажів; ОА ср - середня величина оборотних активів.
Період обороту оборотних коштів: По = ОА ср * Д / N, де Д - кількість днів в аналізованому періоді.
Аналіз динаміки, складу і структури внеоборотних активів по балансу повинен бути доповнений аналізом основних засобів.етап: аналіз ділової активності
Оцінка ділової активності може бути проведена по наступних напрямах:
по рівню ефективності використання ресурсів (рівню і динаміці фондовіддачі, продуктивності праці, рентабельності і інших показників). Найбільш важливі в цій групі - показники оборотності активів і капіталу;
по співвідношенню темпів зростання прибутку, обороту і авансованого капіталу. Ділова активність характеризується позитивно при дотриманні співвідношення:
ТРПДО > ТР N > ТРСВК > 100%
де ТРПДО - темп зростання прибутку до оподаткування (або до сплати податків і відсотків); ТР N - темп зростання обороту (виручки від продажів); ТРСВК - темп зростання авансованого капіталу (валюти балансу).
Залежність означає:
економічний потенціал підприємства росте (масштаби діяльності збільшуються);
об`єм продажів зростає вищими темпами в порівнянні із зростанням авансованого капіталу, тобто ресурси підприємства використовується ефективніше;
прибуток зростає випереджаючими темпами, що свідчить про відносне зниження витрат. Дане співвідношення називається «Золотим правилом економіки підприємства».
за спеціальними показниками, що характеризують ділову активність (коефіцієнтам стійкості економічного зростання, здатності самофінансування, інвестиційної активності).етап: діагностика фінансового стану підприємства
Найбільш поширеними підходами до діагностики фінансового стану є: оцінка можливості відновлення (втрати) платоспроможності і використання математичних моделей дискримінантів вірогідності банкрутства.
Для оцінки можливості відновлення (втрати) платоспроможності розраховуються два базові показники:
коефіцієнт поточної ліквідності (нормативне значення 2,0);
коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами (нормативне значення 0,1) [38].
третій етап − аналіз фінансового стану підприємства за групами коефіцієнтів, які характеризують майновий стан, ліквідність та платоспроможність, фінансову стійкість, ділову активність та рентабельність діяльності (таблиця 3.1).
Таблиця 3.1
Показники фінансової діяльності [Складено за 35,с.11-12 та 36 ]
ПоказникФормула розрахункуРентабельність власного капіталу(Прибуток/Власний капітал)*100%Рентабельність всього капіталу(Прибуток - відсотки за позиковий капітал/ Власний та позичковий капітал)*100%Покриття видатківОборотні кошти - Змінні витратиСтупінь заборгованості(позичковий капітал/Власний капітал)*100%Ступінь ліквідності(Оборотний капітал / Короткострокові обовязки)*100%Доля власного капіталу(Власний капітал/Загальний капітал)*100%Оборотність складських запасів(Обєм товару випущеного в продаж/Період) / (Середні складські запаси /Період)Коефіцієнт самофінансуванняГрошовий потік / сума інвестиційФондовіддачаЧиста виручка / Основні виробничі фондиКоефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштамиВласні обігові кошти / Оборотні активиКоефіцієнт фінансової залежностіПасивні / Власний капіталКоефіцієнт фінансової стійкості(Власний капітал + Довгострокові зобовязання) / / Пасиви
четвертий етап − діагностика на основі бальних методів (рейтингової оцінки);
пятий етап − дискримінантний аналіз (моделі Е.Альтмана, Спрінгейта, Р.Ліса, Конана і Гольдера, У.Бівера, Таффлера і Тішоу, Фулмера та інші).
Модель Альтмана являє собою алгоритм інтегральної оцінки загрози банкрутства підприємства, заснований на комплексному обліку найважливіших показників, що діагностують кризовий фінансовий стан. На основі обстеження підприємств-банкрутів, Альтман визначив коефіцієнти значимості окремих факторів в інтегральній оцінці можливості банкрутства. Дана модель має такий вигляд:
а)2-факторна модель оцінки вірогідності банкрутства підприємства. Вважається однією з простіших моделей прогнозування можливості банкрутства. Вона заснована на двох ключових показниках - коефіцієнті поточної ліквідності Кп і показникові частки позикових коштів Кз:
= - 0,3877 - 1,0736*Кп + 0,0579*Кз
Якщо результат виявляється від'ємним, то вірогідність банкрутства невелика. Позитивне значення Z вказує на високу імовірність банкрутства.
б) 5-факторна модель:
Z = 1,2*X1 + 1,4*X2 + 3,3*X3 + 0,6*X4 + 1,0*X5,
де Z - інтегральний показник рівня загрози банкрутства; X1 - відношення оборотного капіталу до суми активів; X2 - відношення нерозподіленого прибутку до суми пасивів (рівень рентабельності капіталу); X3 - відношення операційного прибутку до суми пасивів (рівень прибутковості активів); X4 - відношення ринкової вартості акцій до заборгованості; X5 - відношення виручки до суми активів.
Результати численних розрахунків за моделлю Альтмана показали, що узагальнюючий показник може приймати значення в межах від -14 до 22. При цьому підприємства, для котрих Z≥2,99 потрапляють в число фінансово стійких, підприємства, для яких Z<1,81 є безумовно нестабільними, а інтервал від 1,81 до 2,99 складає зону невизначеності.
Модель Таффлера описує поведінку двох груп компаній: збанкрутілих і платоспроможних. Дана модель має наступний вигляд:
Z = 0,53*X1 + 0,13*X2 + 0,18*X3 + 0,16*X4,
де Х1 - відношення операційного прибутку до короткострокових зобов'язань; Х2 - відношення обігових активів до суми зобов'язань підприємства; Х3 - відношення короткострокових зобов'язань до суми активів; Х4 - відношення виручки від реалізації до суми активів[40].
Якщо величина інтегрального показника більша за 0,3, це говорить про те, що у підприємства непогані довгострокові перспективи, а якщо менша за 0,2, то банкрутство є більш ніж вірогідним. Проміжок від 0,2 до 0,3 становить так звану „зону невизначеності".
Розглянуті вище моделі розроблені для аналізу фінансового стану відповідно до умов західних ринків і досить точно прогнозують фінансовий стан західних компаній. Незважаючи на ряд переваг цих моделей, в наших економічних умовах вони не дозволяють отримати достатньо точний та об'єктивний результат, що зумовлено нестабільністю діяльності вітчизняних підприємств, розходженням в обліку окремих показників, впливом інфляції на їх формування, невідповідністю балансової і ринкової вартості окремих активів та іншими чинниками [39, с.166]. Однією з проблем є відмінність фінансової звітності та бухгалтерського обліку від міжнародної практики, що не дає змоги найбільш точно спрогнозувати загрозу банкрутства підприємства. На сьогодні надзвичайно гострою є потреба в розробці вітчизняної моделі оцінки схильності підприємства до банкрутства, яка б враховувала особливості вітчизняного ринку і давала достатньо точну оцінку фінансового стану підприємства.
При використанні методів діагностики кризових явищ на підприємстві доцільно аналізувати всі показники його роботи, будувати моделі вірогідності банкрутства та проводити аналіз отриманих результатів.
РОЗДІЛ 4. ФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ОСНОВІ ІННОВАЦІЇ
У період перехідної економіки, і особливо після розпаду СРСР стан підприємств України перебуває в умовах непередбачуваного зовнішнього середовища. Підприємства розвиваються у невеликій кількості за рахунок відсутності підтримки інноваційної діяльності, продукція багатьох підприємств є не конкурентоспроможною, тому головною метою управління на підприємствах є запобігання криз, викликаних змінами зовнішнього середовища або їх запобігання.
Для прикладу антикризового управління підприємством на основі інновації обрано вітчизняну організацію ПАТ "Веста-Дніпро".
На сьогоднішній день Дніпропетровщина є одним з найбільш потужних та інноваційно розвинутих науково-технічних регіонів України. Область посідає провідне місце по інноваційній діяльності в таких галузях як металургія, машинобудування, ракетно-космічні технології, хімічна, харчова та переробна промисловість тощо. Про це свідчить питома вага підприємств, що займаються інноваційною діяльністю, у загальній кількості промислових підприємств регіону, яка постійно збільшується (на сьогодні це 12,5 відсотків). В регіоні впроваджено понад 1500 нових прогресивних технологічних процесів, у тому числі майже 500 з них - маловідходні та ресурсоощадні, освоєно виробництво майже 300 нових видів техніки. Багато проектів, що розроблені та впроваджені у регіоні, знаходяться на рівні досягнень світової науки [42].
ПАТ "Веста-Дніпро" - яскравий приклад успішного підприємства Дніпропетрвської області, входить до складу міжнародної науково-промислової корпорації «ВітроЕнергетичні Сонячні Технології Акумулюючі» було створено 2002 року на базі Науково-промислової корпорації «ІСТА» в рамках реалізації загальної концепції розвитку нової галузі промисловості з виробництва свинцево-кислотних акумуляторних батарей широкого вжитку. Основними напрямами діяльності МНПК «ВЕСТА» є розробка та крупносерійне поточне виробництво й утилізація свинцево-кислотних акумуляторних батарей; проектування сучасних акумуляторних заводів, підбір спеціального технологічного обладнання, шефмонтаж, пусконалагоджувальні роботи; розробка і виробництво автономних вітросонячних енергетичних систем з акумуляторами-енергонакопичувачами [44]. ПАТ "Веста-Дніпро" було зареєстроване 8.04. 2002 року, знаходиться за адресою м. Дніпропетровськ, вул.. Будівельників 34.
Основні види діяльності:
виробництво акумуляторів та електричних батарей;
інші види оптової торгівлі;
дослідження та розробки в галузі природних та технічних наук [45].
Інформація про джерела надходження сировини, а також найменування і місцезнаходження основних постачальників.
Свинець є ключовим компонентом батарей, на які припадає до70% від їх собівартості. Свинець є ринковим товаром, і постачальники свинцю для ПАТ "Веста - Дніпро" зазвичай використовують товарні котирування в якості орієнтира для своєї ціни. Свинцю і використовується для виробництва батарей,таким чином, його попит і ціна схильна до сезонних відображень. Таким чином, для ПАТ "ВЕСТА-ДНІПРО" важливо грати на сезонних цінах свинцю для забезпечення більш високої маржі бізнесу.Таким чином, ПАТ "Веста - Дніпро" зазвичай має великі передоплати свинцю / технологічний цикл- до 4 місяців.
Інші виробничі витрати пов'язані з пластиковими компонентами (для батарейного моноблока), сепаратором/ізоляційними матеріалами,електролітом і допоміжними елементами, а також оплатою енергією прямих витрат на заробітну плату.
Баланс важливих компонентів витрат продажу, дистрибуцію та адміністративні витрати зазвичай становлять 8-10% від загальної вартості.
Основні постачальники сировини:
свинець: Укрсплав ТПК ТОВ, Енергосплав ТОВ НВП, ТОВ Техкомплект (всі - Україна), NEVRA INVEST AND TRADE LLC (США, джерело сировини - в основному Росія), на импортні поставки відноситься 70% закупленого свинцю
пластикові компоненти АКБ (моноблок, кришка і т.д.): ТОВ «ВЕСТА-Пласт», ТОВ «Ритм» (Україна)
сепараторна стрічка: ТОВ «Техкомплект» (Україна), NEVRA INVEST AND TRADE LLC (США), Bost Holdings (Корея). Доля імпортного матеріалу - 65%
кислота та олово: ТОВ Техкомплект, ТОВ Констянтивський державний хімічний завод (Україна)
«Веста» є лідером продажів свинцево-кислотних акумуляторів в СНД (частка в Україні - 31%, в Росії - 12%). Входить до п'ятірки найбільших виробників акумуляторів в Європі. Виробництво корпорації зосереджено в основному на підприємствах "Веста-Дніпро" і "Веста Індастріал", загальна річна потужність яких становить 7,6 млн умовних батарей.За підсумками 2011 року обсяг продажів і виробництва акумуляторів корпорації збільшився на 18% і 20% відповідно в порівнянні з роком 2010 [43].
Проведено діагностику кризового стану ПАТ "Веста-Дніпро".
Аналіз ранніх ознак кризового стану підприємства:
Погіршення фінансового стану. Ранніми ознаками кризових явищ на підприємстві є зменшення прибутку за останні два роки та збільшення дебівторського заборгованотсті та дебіторських зобовязань.
Економічна оцінка та аналіз балангу, фінансових результатів.
У додатках до курсової роботи наведено основні показники господарської діяльності підприємства, його баланс та звіт про фінансові результати за 2 кварта 2011 року. На основі даних проаналізуємо стан фінансової стійкості "Веста-Дніпро".
) Власні оборотні кошти = 1122305 - 1617093-730519 = -1225307 - показник знаходиться в негативній тенденції, тобто у підприємства не має власних оборотних коштів, які б воно могло використовувати у будь який час.
Проте, показники знаходяться у позитивній тенденції порівняно з 1 кварталом 2011 року, зріс обсяг власного капіталу на 69438 грн., зменшився обсяг поточних збовязань на 162555 грн.
) Коефіцієнт автономії = 1122305 / 2483624 = 0,45 - норма повинна бути більше 0,5, тому підприємство є залежним від зовнішніх форм фінансування.
) Коефіцієнт фінансової залежності = 2483624 / 1122305 = 1361319 - є сумою загальної вартості майна підприємства, що припадає на 1 грн. власних коштів.
) Коефіцієнт маневреності власних засобів = (1122305 - 1617093) / 1122305 = - 0,44 - власні засоби підприємства не є мобільними.
) Рентабельність власного капіталу = (69498/1122305)*100% = 6% - показник рентабельності власного капіталу є негативним.
За офіційними даними кінець 2011 року став для підприємства збитковим.
Так, ПАТ «Веста-Дніпро» завершило 2011 рік з чистим збитком у розмірі 415,57 млн. грн, тоді як в 2010 році чистий прибуток склав 9,79 млн. грн.
Відповідно до оголошення в пресі про проведення загальних зборів акціонерів ПАТ 24 квітня, непокритий збиток до 1 січня 2012 року склав 372,6 млн. грн проти 42,97 млн. грн нерозподіленого прибутку роком раніше.
За минулий рік ПАТ скоротило поточні зобов'язання на 31% - до 615,18 млн. грн, але наростило довгострокові на 16,4% - до 702, 69 млн грн.
Сумарна дебіторська заборгованість компанії на 1 січня 2012 року перевищила 1 млрд грн, збільшившись за рік на 57,6%.
В минулому році ПАТ скоротило активи на 23,3% - їх вартість яких на початок року становила 1 млрд 955 млн грн, але вартість основних засобів практично не змінилася - 445, 55 млн. грн.
Чисельність працівників ПАТ «Веста-Дніпро» за минулий рік скоротилася на 12% - до 865 осіб.
У той же час на третій квартал 2011 року, більше 97% акцій ПАТ володіє «Веста Дніпро (Сайпрус) Лімітед» (Кіпр).
У 2010 році ПАТ скоротило чистий прибуток майже в 23 рази в порівнянні з 2009 роком - до 9,8 млн грн, а чистий дохід від реалізації продукції збільшився на 51,2% - до 1,155 млрд. грн.
У 2011 році «Веста» збільшила обсяг продажів акумуляторів на 18% в порівнянні з 2010 роком, виробництва - на 20% [46].
Як бачимо з наведених результатів показників діяльності ПАТ «Веста-Дніпро» за останні два роки знаходиться у незадовільній тенденції скорочення прибутків, чисельності персоналу, збільшення довгострокових зобовязань - підприємство є фінансово не стійким, що говорить про необхідність більшої активізації заходів антикризового управління.
Проведемо дискимінантний аналіз за моделлю вірогідності банкрутства Таффлера.
Підставимо значення змінних, описаних у третьому розділі курсової роботи:
Z = 0,53*0,028+0,13*0,5+0,18*0,35+0,16*0,21=0,31
За моделлю Таффлера якщо величина інтегрального показника більша за 0,3, то підприємство має непогані довгострокові перспективи.
Причинами, що викликали негативну ситуацію для підприємства в результаті зменшення прибутків, можна вважати наступні:
економічна нестабільність;
політична нестабільність;
підвищення цін на сировину та транспортування;
Як показує досвід підприємства, воно є провідним з інноваційного розвитку за час свого існування, тому доцільним буде розробка шляхів вдосконалення антикризового управління на основі інновацій. з урахуванням складнощів у функціонуванні за останні два роки, що виявилися для підприємства збитковими.
Антикризове управління на основі інновацій ПАТ «Веста - Дніпро» характеризується запровадженням таких заходів:
Розроблення і виробництво новітніх автономних інтегрованих систем енергопостачання з використанням сонячних енергетичних систем, вітроенергоустановок та енергонакопичувачів відповідно до затвердження номенклатури товарів зі змінами по проекту № 105 технопарку «Інститут електрозварювання ім. Є.О. Патона» [47].
Екологізація виробництва в рамках проекту ПАТ «Веста - Дніпро» «Реконструкція системи теплопостачання ПАТ «Веста - Дніпро»» [48].
Механізація та автоматизація виробничих процесів, оснащення високопродуктивним устаткуванням відомих світових виробників.
Конструктивні та технологічні особливості продукції ЗАТ "ВЕСТА-Дніпро" та переваги даної продукції порівняно з аналогами обумовлено використанням нових технічних та технологічних рішень, які захищено патентами України та Російської Федерації.
Отже, ПАТ «Веста - Дніпро» є підприємством, що запроваджує інноваційну діяльність та отримує позитивні результати від своєї діяльності . В довгостроковій перспективі, як показує аналіз моделі банкрутства Таффлера, підприємство має стабільні показники для подальшого розвитку. Хоча за останні періоди отримало негативні результати. Вдосконалення системи антикризового управління на підприємстві за умов, що склалися, потребує активізацію інноваційної діяльності.
РОЗДІЛ 5. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ АНТИКРИЗОВОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ НА ОСНОВІ ІННОВАЦІЇ
Для удосконалення антикризового управління підприємством ПАТ «Веста - Дніпро » на основі інновацій необхідно вдосконалити та реалізувати програму антикризового управління, відповідно до етапів, за якими проводиться антикризове управління підприємством.
Перший етап - діагностика кризового стану. Діагностика кризового стану , наведена в четвертому розділі курсової роботи дає підстави зробити висновок, що результати діяльності підприємства (скорочення прибутку. збільшення збитків та довгострокових зобовязань), які зазнали суттєвого погіршення за останні два роки говорять про наявність кризи на підприємстві.
З метою найвірогіднішого запобігання кризових явищ на підприємстві детальний аналіз його стану необхідно проводити по завершенню кожного звітного періоду функціонування, одним із шляхів вдосконалення роботи на даному етапі є залучення зовнішніх експертів - професіоналів даної сфери, які будуть виявляти найменші відхилення від норми показників та своєчасно повідомляти про негативні результати керівництво підприємства.
Другий етап - передбачає виявлення мети антикризового управління. У випадку даного підприємства результати діагностики дають змогу зробити висновок, що криза є не глибокою, і антикризове управління направлене фінансову стабілізацію та запобігання повторення кризи. Так, важливим для підприємства є підтримка інновацій, так як воно є інноваційно розвиненим у своїй галузі.
Третій етап - визначення відповідального за реалізацію антикризових процедур. Для позитивного результату доцільним буде залучення позаштатних фахівців професіоналів, що мають досвід у роботі по даним проблемним питанням.
Четвертий етап - передбачає виявлення часових обмежень процесу антикризового управління, у випадку даного підприємства, антикризове управління якого буде ґрунтуватися на запровадженні інновацій, складно визначити часові обмеження їх впровадження, проте на рівні вдосконалення продукції вони мають обмежитися одним операційним циклом.
Пятий етап - оцінка ресурсного потенціалу. Ресурсний потенціал підприємства дозволяє удосконалювати антикризове управління на основі інновацій шляхом вдосконалення продукції, а саме вдосконалення конструкторських розробок, що включають такі особливості:
· Струмовідводи позитивних електродів виготовлено з свинцево-олов'яно-кальцієво-алюмінієвого сплаву шляхом безперервного прокатування з симетричною кристалізацією та з наступним швидкісним холодним штампуванням. Ці струмовідводи відрізняються високою стійкістю до корозії та віброударних навантажень.
· Струмовідводи негативних електродів виготовлено з свинцево-кальцієво-алюмінієвого сплаву шляхом безперервного прокатування з асиметричною кристалізацією та з наступним просіканням.
· До активних мас позитивних та негативних електродів додано спеціальні компоненти, які підвищують термін використання активної маси, а також знижують внутрішній електричний опір акумуляторів, особливо при "холодному старті" (до мінус 50°С).
· Блоки електродів, які мають підвищену активну поверхню, обладнано спеціальними вібропоглинаючими пристроями.
· Акумулятори максимально стійкі до глибокого розряду та недозаряду.
· Нова конструкція полум'ягасника, який вбудовано до герметизуючих пробок, дозволила підвищити вибухову та екологічну безпеку акумуляторів.
· Система якості, впроваджена на підприємстві, включає наскрізний контроль режимів та операцій на усіх стадіях виробництва.
· Цілком автоматизоване устаткування хімічного водоочищення з постійним комп'ютерним контролем якості отримуваної води.
Переваги продукції ЗАТ "ВЕСТА-Дніпро" порівняно з аналогами:
· Надійний та впевнений старт при низьких температурах, навіть після тривалого простою.
· Стійкість проти корозії.
· Підвищена стартова потужність (до 30%).
Підвищений термін служби.
· Відсутність необхідності доливання води протягом 4 років.
· Працездатність при підвищеному енергоспоживанні та за умов екстремальних температур (від мінус 50°С до плюс 80°С).
· Низька швидкість саморозряду.
· Покращені експлуатаційні характеристики.
· Цілковита вибухова та екологічна безпека.
· Стійкість до глибоких розрядів [49].
Шостий етап - розробка антикризової програми на підприємстві передбачає деталізований план по впровадженню інновацій у виробництвро на підприємстві.
Сьомий етап - впровадження антикризової програми та контроль за її виконанням - передбачає безпосереднє впровадження програми та її контроль за допомогою відповідальних осіб, як було наведено на описі третього етапу ними можуть бути позаштатні фахівці та управлінці підприємством.
Восьмий етап - передбачає розробку заходів по попередженню повторення кризових явищ на підприємстві. При розробці заходів необхідно враховувати ризики при запровадженні інноваційних продуктів, можливі труднощі при забезпеченні підприємства сировиною (так як частина сировини імпортується з США, Кореї), впровадження програм контролю фінансового та виробничого стану на підприємстві з залученням експертів з даних проблемних питань.
Шляхи вдосконалення антикризового управління на основі інновацій передбачать:
На основі процесних інновацій
Скорочення витрат - так як показники діяльності підприємства є не задовільними в повному обсязі , то доцільно буде ввести контроль над витратами відрахувань на матеріальні затрати, витрату праці, відрахування на соціальні заходи, можливо провести скорочення персоналу або ввести в дію неповний робочий день до часу стабілізації основних результатів діяльності.
Аналіз конкурентів галузі як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках для прогнозування розвитку збуту на ринку галузі.
Так як постачальниками підприємства у більшому обсязі є підприємства зарубіжних країн - це стає негативним фактором з урахуванням росту митної ставки на імпорт сировини, тому актуальною є можлива переорієнтація на вітчизняних постачальників в більшому обсязі.
На основі аллокаційних інновацій
Перегляд можливостей аутсортингу деяких процесів.
Розширення ринків збуту за межі країн СНД - розширення збутової діяльності в даних умовах багато в чому залежить від політики держави.
На основі продуктових інновацій
Вдосконалення та розробка технологій щодо випуску нових видів продукції.
На жаль, фінансування заходів проведення технічних досліджень для розробки інноваційних продуктів фінансується державою не достатньо, підприємство використовує власні кошти та кошти закордонних партнерів.
ПАТ «Веста Дніпро» - є потужним підприємством, яскравим прикладом інноваційного розвитку серед підприємств України. Необхідними умовами для його подальшого розвитку з оптимізацією ефективності результатів фінансово-господарської діяльності є:
підвищення обсягів державної фінансової підтримки;
сприяння державної політики стосовно ставок на мито, спрощення патентування інтелектуальної власності, наближення до Європи з метою розширення ринків збуту підприємства;
стимулювання інноваційної діяльності, створення умов та високої оплати праці для залучення провідних фахівців галузі.
Реалізація заходів антикризового управління на ПАТ «Веста Дніпро » на основі інновацій потребує оптимізації заходів як зовнішнього, так і внутрішнього середовища організації, тільки вдале поєднання компонентів цих складових забезпечить ефективну діяльність та отримання позитивних результатів.
ВИСНОВКИ
Антикризове управління підприємством - це постійна система управління підприємством, що має комплексний, системний характер, діяльність якої спрямована на запобігання кризових явищ в організації, та включає координацію діяльності підприємства та його працівників щодо запобігання кризи, досягнення ефективності їх праці в екстремальних умовах, діагностування та аналіз виникнення кризових явищ, їх причин та особливостей поведінки зовнішнього та внутрішнього середовищ організації в цей період часу, розробку шляхів виходу із кризи підприємства за оптимальних умов його подальшої діяльності.
Основною метою антикризового управління є розробка й реалізація заходів, спрямованих на швидке відновлення платоспроможності та достатнього рівня фінансової стійкості підприємства задля уникнення його банкрутства.
Антикризове управління підприємством включає 8 етапів:
етап - діагностика кризового стану й загрози банкрутства підприємства.
етап - визначення мети й завдань антикризового управління.
етап - визначення субєкта антикризової діяльності.
етап - оцінка часових обмежень процесу антикризового управління.
етап - оцінка ресурсного потенціалу антикризового управління.
етап - розробка антикризової програми підприємства.
етап - упровадження антикризової програми й контроль за її виконанням.
етап - розробка й реалізація профілактичних заходів щодо запобігання повторенню кризи.
Головні заходи антикризового управління підприємством є створення антикризової програми, що являє собою спеціальним чином підготовлений внутрішній документ, у якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети - виведення підприємства з кризового стану.
В сучасних умовах ефективним способом виходу підприємства із кризи є інновація - як послідовна реалізація етапів впровадження нововведень на підприємстві.
Інновація - це сукупність виробничих, технічних і комерційних заходів, які ведуть до появи нових та вдосконалених промислових процесів і обладнання.
Підготовка, обґрунтування, освоєння й контроль за впровадженням нововведення є інноваційною діяльністю. Інноваційна діяльність - це діяльність, що спрямована на використання й комерціалізацію результатів наукових досліджень та розробок і зумовлює випуск на ринок нових конкурентоздатних товарів та послуг.
В антикризовому управлінні можна використовувати такі види інновацій: процесні, продуктові, аллокаційні.
При використанні методів діагностики кризових явищ на підприємстві доцільно аналізувати всі показники його роботи, будувати моделі вірогідності банкрутства та проводити аналіз отриманих результатів.
Для прикладу антикризового управління підприємством на основі інновації в четвертому розділі курсової роботи обрано вітчизняну організацію ПАТ "Веста-Дніпро".
Показники діяльності ПАТ «Веста-Дніпро» знаходиться у незадовільній тенденції скорочення прибутків, чисельності персоналу, збільшення довгострокових зобовязань - підприємство є фінансово не стійким, що говорить про необхідність більшої активізації заходів антикризового управління.
Причинами, що викликали таку ситуацію для підприємства, можна вважати наступні:
економічна нестабільність;
політична нестабільність;
підвищення цін на сировину та транспортування;
неспроможність від
Як показує досвід підприємства, воно є провідним з інноваційного розвитку за час свого існування, і вже використовувало заходи антикризового управління на основі інновацій, тому доцільним буде розробка шляхів вдосконалення антикризового управління на основі інновацій.
Реалізація заходів антикризового управління на ПАТ «Веста Дніпро » на основі інновацій потребує оптимізації заходів як зовнішнього, так і внутрішнього середовища організації, тільки вдале поєднання компонентів цих складових забезпечить ефективну діяльність та отримання позитивних результатів.
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
Krumenacher A., Krisenmanagement, Leitfaden zum Verhindern und Bewaltigen von Unternehmungskrisen, Verlag Ind. Organisation, Zurich, 1981.
Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов / Г. З. Базаров, С. Г. Беляев, Л. П. Белых и др.; Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2007. - 469 с.
Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. - 368 с.
Короткова Э. М. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 432 с.
Крыжановский В. Г., Лапенков В. И, Лютер В. И. Антикризисное управление: Учеб. пособие для технических вузов / В. Г. Крыжановский, В. И. Лапенков, В. И. Лютер и др.; под ред. Э. С. Минаева и В. П. Панагушина. - М.: "Издательство ПРИОР", 1998 - 432 с.
Василенко В.О. Антикризове управління підприємством / В.О. Василенко. - К., 2003. - 504 с.
Ситник Л.С. Органiзацiйно-економiчний механiзм антикризового управлiння пiдприємством / Л.С. Ситник ; НАН України; Iн-т економiки пром-стi. - Донецьк : IЕП НАН України, 2000. - 504 с.
Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методологічні засади та практичний інструментарій / Л.О. Лігоненко. - К. : КНТЕУ, 2001. - 580 с.
Лагоцька Наталья, М. Орищенко. Надія є завжди. Антикризовий менеджмент: досвід, який сьогодні варто запозичити // Консалтинг в Україні. - 2008. - № 11-12. - С. 14-17.
Подольська В.О. Фінансовий аналіз: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2007. - 488 с.
Шершньова З. Є., Багацький В. М., Гетманцева Н. Д. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. / З. Є. Шершньова, В. М. Багацький, Н. Д. Гетманцева; За заг. ред. З. Є. Шершньової. - К.: КНЕУ, 2007. - 680 с
Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: Підручник. - К.: КНТЕУ, 2009. - 824 с.
Шершньова З.Є., Оборська С.В. Антикризове управління підприємством: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2006. - 196 с.
Мостенська Т. Л. Антикризове управління на етапі ранньої діагностики кризи // Вісник Запорізького національного університету. - 2010. - №4(8). - С. 267 - 272.
Родченко В.В. Концептуальні підходи до проблеми побудови системного антикризового управління підприємством // Портал магістрів ДНТУ : masters.donntu.edu.ua
Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством : підручник / Л. О. Лігоненко. - К. : Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2005. - 824 с.
Макаренко І. О. Проблеми антикризового управління промисловим підприємством // Актуальные проблемы экономики- 2005. - № 6. - С. 126 - 129.
Вудвуд В. В., Шевченко-Котенко Ю. О., Антикризове управління підприємством як засіб стабілізації його фінансового стану // Інноваційна економіка - 2010. - №2 - С. 236-239.
Добровольська О.В., Лисовська А.М. Антикризове управління підприємством: сутність, етапи здійснення та основні антикризові заходи // Економічний форум - 2012. - №2 - www.nbuv.gov.ua <http://www.nbuv.gov.ua>
Лебедева Л. В. Інновація: питання категоріального визначення та класифікація // Формування ринкової економіки. 2010. № 23 - С. 15-24.
Шумпетер Й. Теория экономического развития. Исследование предпринимательской прибыли, капитала и цикла экономической конъюнктуры - М.: Прогресс, 2010 - 231с.
Американские буржуазные теории управления (критический анализ) - М.: Политиздат, 1978 - 435с.
Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. - М.: Прогресс, 1990 - 296с.
Пеньков Е.М. Социальные нормы - регуляторы поведения личности. - М.: Мысль, 1972. - 210 с.
Закон України «Про інноваційну діяльність» від 04.07. 2007р. № 40-IV (зі змінами і доповненнями) // Офіційний сайт Верховної Ради - www. rada.gov.ua.
Онищенко В. О., Пазинич В. І. Методичні підходи до оцінки інноваційного змісту інвестиційних проектів розвитку субєктів господарювання // Фінанси України. - 2006 - № 7. - С. 30.
Власова І. В. Сутність та визначення інновації як економічної категорії: теоретичний аспект // Економіка та підприємництво - 2009. - №2. - С. 12-18.
Жигалкевич Ж.М., Євсєєва К.О., Поліщук А.С. Інновація - провідний засіб антикризового менеджменту [Електронний ресурс]. - Режим доступу: <http://www.rusnauka.com/27_NII_2010/Economics/67237.doc.htm>
Парламентські слухання «Стратегія інноваційного розвитку України на 2010-2020 роки в умовах глобалізаційних викликів», Сесійний зал Верховної Ради України, 17 червня 2009 року, 15:00 година (стенограма) [Електронний ресурс]: (<http://kno.rada.gov.ua/komosviti/control/uk/publish/category?cat_id=46959>)
Наталія Алюшина «Основи антикризового управління» [Електронний ресурс]: презентація доповіді у Національній академії державного управління при президентові України від 16.10.2009. (<http://napa-portal.academy.gov.ua>).
Шкварчук Л.О. Управління інноваціями в перехідній економіці України 1999 року [Електронний ресурс] : Львів. держ. ун-т ім. І.Франка. - Л., 1999. - 19 с. - укp. (<http://disser.com.ua/contents/38744.html>)
Чорна Л.О. Методи діагностування виробничо-господарської діяльності діяльності підприємства [Електронний ресурс]. - Режим доступу: <http://intkonf.org/galyautdinov-rr-doktor-ekonomichnih-nauk-chorna-lo-metodi-diagnostiki-virobnicho-gospodarskoyi-diyalnosti-pidpriemstva>
Швиданенко Г.О., Олексюк О.І. Сучасна технологія діагностики фінансово-економічної діяльності підприємства: Монографія. - К.: КНЕУ, 2002. - 290 с.
Давидович І. Є. Контролінг [Електронний ресурс] : навч. посібник / І. С. Давидович. - К. : Центр учбової літератури, 2008. - 548 с. - Режим доступу: <http://pidruchniki.ws/15840720/finansi/kontroling_-_davidovich_i_ye>
Контролінг : посіб. // Шепітко Г.Ф. - Видавництво Європейського університету, 2004. - 136с.
Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. / З. Є. Шершньова, В. М. Багацький, Н. Д. Гетманцева; За заг. ред. З. Є. Шершньової. - К.: КНЕУ, 2007. - 680 с.
Шість етапів аналізу бухгалтерського балансу [Електронний ресурс] / Бізнес Портал Луцька . - Режим доступу: <http://toplutsk.com/articles-article_540.html>
Василенко Л.П., Гут Л.В. Фінанси підприємства: Навч. посібник. Ч. 2. - Чернівці: ЧТЕІ КНТЕУ, 2005.
Кутиніна О.А. Моделі оцінки схильності підприємств до банкрутства [Електронний ресурс] / режим доступу : <http://intkonf.org/kutinina-oa-modeli-otsinki-shilnosti-pidpriemstv-do-bankrutstva/>
Офіційний сайт корпорації «Веста» [Електронний ресурс] / режим доступу : <http://www.westa.com.ua/ua/cms/history.html>
Ізмайлова Н.В., Дзюндзя Д.І. Фінансове забезпечення інноваційної діяльності Дніпропетровської області [Електронний ресурс] / режим доступу : <http://nauka.kushnir.mk.ua/?p=1291>
Ціж М. «Веста» готує до запуску новий завод з переробки використаних акумуляторів / Нові та розширені підприємства <http://ua.sdelanounas.in.ua/blogs/?id=128> [Електронний ресурс] / Сайт Зроблено в Україні . - 11.02.2012. - режим доступу : http://ua.sdelanounas.in.ua/blogs/13806/
Офіційний веб-сайт Дніпропетровської обласної держаної адміністрації режим доступу : <http://www.adm.dp.ua/OBLADM/Obldp.nsf/%28docweb%29/0F26394DC193845FC2257A7600338178?OpenDocument>
Зат «Веста-Дніпро» режим доступу : <http://escrin.nssmc.gov.ua/rpt667_sect0.aspx#p1>
Сайт новин стаття: Виробник акумуляторів «Веста-Дніпро» завершив 2011 рік зі збитком 415,6 млн грн Режим доступу : http://vkurse.ua/ua/business/proizvoditel-akkumulyatorov-vesta-dnepr.html
Офіційний сайт Державне агентство України з інвестицій та розвитку / Режим доступу : <http://invest.ukrproject.gov.ua/index.php?lang=ua&get=news&id=1125&page=4>
Верифікаційний звіт «Carbon marketing and tranding» «Реконструкція системи теплопостачання ПАТ «Веста - Дніпро»» [Електронний ресурс] / 13.07.2011. - Режим доступу : <http://www.seia.gov.ua/nature/doccatalog/document?id=136363>
Сайт українського конкурсу кращого вітчизняного товару Режим доступу : http://krashiy.com/rus/nominations2006/?nid=19&id=31676&pid=396