Антикризисное управление в системе финансового управления предприятием
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Филиал ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет» в г. Вологде
Кафедра общепрофессиональных и специальных дисциплин
Контрольная работа по дисциплине
Финансовый менеджмент
Антикризисное управление в системе финансового управления предприятием
Выполнила: Соколова Наталья Александровна
Преподаватель Жаравина Юлия Александровна
Вологда
Антикризисное управление в системе финансового управления предприятием
Антикризисное управление - это единственный достойный для предприятия выход из сложившейся кризисной экономической ситуации. Финансовая функция антикризисного управления сводится к наилучшему для кредиторов предприятия - должника способу удовлетворения их претензий.
При этом социальной функцией антикризисного управления является сохранение предприятия как действующего с минимально возможным сокращением персонала или даже увеличением на предприятии числа рабочих мест и возрастанием поступлений налогов в местный и федеральный бюджет в результате роста продаж продукции и прибылей, а также восстановления платежеспособности налогоплательщика, который является собственником налогооблагаемого имущества. Это рассматривается также как способ повышения эффективности национальной экономики. Антикризисное управление в данном контексте не обязательно предполагает управление на предприятии, официально уже объявленном банкротом. Оно требуется в фактически финансово-кризисных компаниях.
Главными альтернативами в антикризисном управлении являются:
частичное погашение путем распродажи по частям (по небольшой ликвидационной стоимости) имущественного комплекса кризисного предприятия в том числе в рамках процедуры конкурсного производства в счет просроченной кредиторской задолженности должника перед фирмами-кредиторами, где необходимо в свою очередь избежать таким образом банкротства и потери дееспособности;
финансовое оздоровление должника на основе налаживания его регулярных денежных потоков с появлением возможности полностью, но позже погасить всю накопленную просроченную кредиторскую задолженность, а также причитающиеся штрафы и пени.
В первом случае предприятие-должник должно прекратить свое существование.
Во втором случае оно подлежит санации на основе специально составленного и согласованного с кредиторами бизнес-плана финансового оздоровления. Государство и местные органы власти обычно выступают за второй вариант решения вопроса.
Если финансовое оздоровление предприятия-должника основывается на бизнес-плане, который способен обеспечить выведение предприятия в режим стабильной рентабельной работы и зарабатывания им растущих денежных потоков, то многие крупные конкурсные кредиторы (задолженность мелким кредиторам должна погашаться за счет первых же доходов должника) предпочтут пусть и более позднее, но более полное погашение долгов им, т.е. пойдут на реструктуризацию задолженности им. К числу таких кредиторов относятся, например, поставщики каких-либо специфических компонентов, которые в случае ликвидации должника потеряют одного из немногих клиентов, и банки, кому (особенно банковским менеджерам) показывать окончательно «плохие» долги опасно из-за возможности паники среди вкладчиков и акционеров. (6)
Антикризисные инновации - действенный метод антикризисного управления. Обычно различают следующие антикризисные инновации:
продуктовые, связанные с переключением на новую продукцию, которая может быть как результатом модернизации (модификации) выпускаемых товаров и услуг, так и новой для профиля предприятия продукцией, осваиваемой в порядке диверсификации или перепрофилирования;
аллокационные, предполагающие реструктуризацию предприятия.
Важно точно определить концепцию антикризисного управления. Считается, что если основным признаком экономической беды предприятия являются его неплатежи, то главную роль в антикризисном управлении должен играть финансовый менеджмент. Безусловно, возможности этого управленческого инструмента огромны, но не безграничны, особенно, если «опухоль уже стала злокачественной». Дело в том, что решение проблем, стоящих перед финансовым менеджером предприятия, невозможно без решения вопросов, которые, казалось бы, прямо к финансам не относятся. В их числе:
и наличие хорошо поставленного управленческого учета,
и качество планирования на предприятии,
и обеспеченность его высококвалифицированными менеджерами и т. п.). (7)
Результаты финансового менеджмента являются производными от итогов всей рыночной деятельности предприятия, качества и работоспособности всего его коллектива. Отсюда оздоравливать финансы фирмы - это оздоравливать весь ее организм.
Может ли антикризисный менеджмент решать подобные задачи? На этот вопрос нужно ответить положительно, исходя из следующего:
главной целью антикризисного управления является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи;
в его рамках применяются, как правило, такие управленческие инструменты, которые в специфических российских условиях оказались наиболее эффективными в решении всех текущих задач предприятия, а не только в устранении временных финансовых затруднений;
суть антикризисного управления - ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации;
в основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных нововведений во всех звеньях и областях действий предприятия.
Антикризисное управление нацеливается на то, что даже в самой сложной хозяйственной ситуации, в которой оказалось предприятие, можно было ввести в действие такие управленческие и финансовые механизмы, которые позволили бы выбраться из трудностей с наименьшими для предприятия потерями.
Общеизвестна триада, определяющая ныне успех в бизнесе - «Люди-продукт-прибыль». Стабильность бизнеса, прочность позиций фирмы на рынке, ее финансов обеспечивают прежде всего люди. Предприятие должно располагать такими работниками, которые способны подходить к делу творчески, стремиться к нововведениям, развивать сотрудничество с другими, добиваться оптимального конечного результата. Нужна не просто группа специалистов, а дружный, творческий, самонастраивающийся коллектив-команда. Без этого никакие ухищрения в финансовой области дело не спасут.
Однако самое главное - голова, менеджер. В каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств и достоинств менеджера, являющегося сегодня мотором рыночной экономики. Для российского менеджера приоритетным становится понимание потребностей и запросов людей, умение правильно оценивать потенциал и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе. (4)
Вторая по значимости проблема - продукт, то, что фирма способна предложить рынку. Здесь на первый план выходят маркетинг - работа с рынком ради удовлетворения человеческих нужд и потребностей. В этой области для российских менеджеров особое значение приобретают:
использование новейших результатов научно-исследовательских работ, открытий и изобретений для производства и экспорта высокоэффективных наукоемких изделий, технологий и услуг;
тщательное и всестороннее изучение состояния и перспектив конъюнктуры рынка, сбор и обработка информации о реальных потребностях потребителей;
ориентация производства на перспективные требования рынка, адресность производимой продукции и научных результатов;
активное воздействие на рынок, на сформирование его потребностей и стимулирование сбыта;
обеспечение всестороннего удовлетворения потребностей общества для повышения качества жизни.
Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - не подарок судьбы или счастливый случай истории. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупностью производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).
Исследования показали, что применительно к российской действительности основные причины неплатежеспособности многих предприятий сводятся к недостаточному учету претензий рынка (по предлагаемому ассортименту, по качеству товара, по цене и т.д.) и к неудовлетворительному финансовому руководству предприятием (неправильный учет рисков, отягощение избыточными обязательствами, низкое качество финансового планирования и т.д.).
На наших предприятиях, как правило, слабо поставлена аналитическая работа, плохо организован учет, особенно управленческий. Можно говорить и о болезнях бизнеса, и о болезнях финансового менеджмента. Неудовлетворительное финансовое состояние характерно неудовлетворительным размещением средств, их иммобилизацией, плохой платежной готовностью, просроченной задолженностью перед бюджетом, поставщиками и банками, недостаточно устойчивой реальной и потенциальной финансовой базой.
Существует немало путей существенного улучшения финансового положения предприятия. Это - предмет специального рассмотрения. Однако успех в бизнесе никогда не будет стабильным, если он не базируется на тщательно сбалансированном, творческом коллективе, который действует, отдавая приоритеты потребителю.
Чтобы добиться фундаментального успеха в бизнесе, нужно в полной мере использовать возможности планирования.
На уровне экономики страны в целом все неудачи антикризисных стратегий, осуществляемых в России в последние годы, обусловлены отсутствием качественно разработанных, сбалансированных, взвешенных стратегических программ, комплексного подхода в решении проблем, изолированностью, нескоординированностью мер по преодолению постоянно возникающих трудностей.
На уровне предприятий проблемы носят аналогичный характер: как воздух, необходимы серьезные, тщательно проработанные стратегические программы, в которых все основные аспекты бизнеса рассматривались бы в расчете на перспективу, в комплексе, во взаимосвязи. Но на сегодня на абсолютном большинстве предприятий отсутствуют не только стратегические планы, но даже текущие программы. (6)
Аксиома предпринимательства - на каждый проект предприятия должен быть разработан серьезный, в соответствии с современными мерками и подходами бизнес-план. В нашей же практике подобное случается чаще всего тогда, когда это делается в расчете на привлечение инвестиций, прежде всего из-за рубежа.
Между тем, бизнес-план - это норма обычной рыночной деятельности предприятия, в рамках которой подробно, в комплексе рассматриваются проблемы конкретного бизнеса, в том числе и финансовые. Во многих российских компаниях просто нет работников, способных квалифицированно разработать бизнес-план.
Буквально по пальцам можно пересчитать примеры продуктивного использования в отечественной практике таких современных инструментов антикризисного управления, как реинжиниринг бизнес процессов, менеджмент по проектам и другие.
Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по «штопанью дыр», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе прежде всего - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно.
Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Основным аспектом реализации данной системы на конкретном предприятии становится ее соотношение с прибылью этого предприятия. Отметим, что прибыль выступает в данном случае в качестве изначального момента, от которого отталкивается любое руководство при принятии решения о той или иной форме финансового менеджмента на своем предприятии, определяя тем самым значение, которое он будет играть в упрочении рыночной жизни предприятия. Это позволяет руководству вычленить факторы, определяющие структуру прибыли предприятия, обеспечить их детальную проработку и, как результат, - формирование на предприятии системы финансового менеджмента. (3)
Руководство, в зависимости от осознания существующих в фирме реалий и своих способностей к их анализу, может отрегулировать механизм планирования и распределения прибыли. Поэтому для руководителя, принимающего решение о санации фирмы, наиболее важным аспектом ее жизнедеятельности выступает определение источников наполнения прибыли предприятия, выбор одного или нескольких из них, концентрация на них основных усилий, анализ возможности их использования в процессе антикризисной деятельности предприятия.
Руководство, на базе взаимоотношений с коллективом, учитывающих использование выбранных источников прибыли, как правило, старается выработать особый принцип построения прибыли на данном конкретном предприятии. Чаще всего данным принципом является финансовое само обеспечение. Наиболее значимым моментом для реализации решений, принятых руководством в рамках его взаимоотношений с коллективом, является рационализация распределения ресурсов предприятия.
Инвестиции, основанные на риске и планировании капиталовложений внутри предприятия и направленные на ликвидность, доходность и рентабельность его деятельности на рынке, выступают как один из важнейших механизмов управления возникающими во внешней среде рисками и планирования нормы прибыли предприятия при помощи анализа эффективности капиталовложений и, как результат, инвестиционного проектирования. Отсюда процесс инвестирования в рамках системы финансового менеджмента на предприятии проявляется как основной критерий рациональности распределения ресурсов предприятия в условиях риска и неопределенности его деятельности на рынке. (5)
В России нередко, приступая к реализации инвестиционных проектов, нацеленных на выход из кризиса, основное внимание уделяют обычно поиску источников финансирования, рассуждая, что если будут деньги, то все остальное приложится. Однако практика убеждает, что инвестиции, попадая в ненадежные или неумелые руки, сплошь и рядом не дают реальной отдачи. Отсюда столь важно всесторонне исследовать, насколько надежны и квалифицированны сотрудники, есть ли сплоченная команда. Такой подход вполне оправдан, особенно в условиях широко распространенной у нас профессиональной некомпетентности, многолетней привычки получать централизованные капиталовложения, не заботясь об их возврате, неприспособленности к рыночной среде, незнания многих современных технологий. Поэтому начинать осуществление приоритетных инвестиционных проектов по совершенствованию экономики фирмы следует с обучения и переподготовки кадров - от менеджеров до рабочих. Надежная кадровая база помогает более успешно решать вопросы финансирования проектов и программ.
Основной капитал в России сейчас находится у некоторых коммерческих банков, аффективных частных предприятий, дельцов теневой экономики, а также иностранных инвесторов, работающих преимущественно в сфере обращения, поскольку их отпугивают политическая нестабильность, круговерть законов и большой коммерческий риск. «Живые деньги» есть также у части населения, которое готово вкладывать их в строительство жилых домов, надежные ценные бумаги, но нередко сталкивается с авантюрными либо мошенническими проектами.
После решения вопроса о финансировании проекта оживления компании обычно встает проблема технологического оборудования. Сейчас в России много производственных помещений, простаивающего оборудования. Но это обычно устаревшие машины, морально и физически изношенная техника, непригодная для производства конкурентоспособной продукции. Помещения и производственную инфраструктуру после некоторой реконструкции вполне можно использовать (что удешевляет проект и сокращает сроки его реализации). Однако, как правило, приходится приобретать новое технологическое оборудование. В большинстве случаев стремятся заказать его за границей вместе с апробированной эффективной технологией. Это, естественно, лишает отечественное машиностроение заказов, усиливает безработицу в данной отрасли и зависимость от внешних поставщиков. (4)
Отсюда нужно поддерживать ориентацию заказчиков на приобретение современного отечественного оборудования, широко привлекая к проектам конверсионные предприятия. Но для этого необходимо, чтобы отечественная техника не уступала импортной по своим параметрам, была дешевле и имела налаженные обслуживание и ремонт.
Как видно из всего вышеперечисленного концепция антикризисного управления представляет из себя комплекс мер, направленных на закрепление и (или) укрепление позиции предприятия на рынке.
Задание 1
Определить критический объем продаж в натуральном и стоимостном выражении при следующих условиях:
совокупные постоянные расходы 2000 д. ед.
стоимость одной услуги 100 д. ед.
переменные расходы в расчете на 1 услугу 50 д. ед.
Решение:
Пороговое количество товара = постоянные затраты / (цена единицы товара - переменные затраты на единицу товара)
Критический объем продаж составит:
,0/(100,0-50,0)=40,0 шт.
Таким образом, при объеме производства 40 единиц товара предприятие полностью окупит все расходы, но при этом не получит ни прибыли ни убытка.
Задание 2
Ссуда в размере 1 000 000 д. ед. выдана 20.11.2004 до 05.10.2005 включительно под 18 % годовых. Определить сумму начисленных процентов в каждом году и общую сумму начисленных процентов.
(366/366 - 2004 г.; 365/365- 2005 г.).
Решение:
Сумма с учетом начисленных процентов за 2004 год:
,0*(1+0,18*42/366)=1020,655 тыс. д.ед.
Сумма начисленных процентов за 2004 год:
,655-1000,0=20,655 тыс. руб.
Сумма с учетом начисленных процентов за 2005 год:
,0*(1+0,18*278/365)=1137,096 тыс. д.ед.
,096-1000,0=137,096 тыс. д.ед.
Сумма начисленных процентов за два года:
,096+20,655= 157,751 тыс. д.ед.
Список литературы
1.Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению: учебное пособие / Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 2010. - 377 с.
.Антикризисное управление: Учебник / Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 106 с.
.В.В. Бандурин., В,Е. Ларицкий. Проблемы управления несостоятельными предприятиями в условиях переходной экономики. - М.: Наука и экономика, 2011. - 167 с.
.В.В. Корелин , Д.Н. Патрушев., Б.В. Прянков Антикризисная промышленная политика: Учебник. - М.: Экономика, 2009. - 234 с.
.Теория и практика антикризисного управления: учебник / С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2011. - 213 с.
.Э.А. Уткин Антикризисное управление: Учебник. - М.: ЭКМОС, 2010. - 402 с.
.В.Ф. Богачев Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом «Коврус», 2009. - 102 с.
.В.М. Антонов. Институт банкротства в России: // Дайджест-финансы.- 2011.- N 2.- С. 14-18
.Л.В. Волков Нужно ли активизировать банкротство российских предприятий. // ЭКО. -2010. № 12. - С. 40-54.
.А.К. Свиридов Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 4. - С. 8 - 14.