Анализ организации 'АвтоВАЗ'

Анализ организации 'АвтоВАЗ'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт государственного управления и права

Кафедра теории управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема: Анализ организации «АВТОВАЗ»

Выполнил:

студент 2 курса дневного отделения группы 2

направление 080100.62 «Экономика» (специальность «Финансы и кредит»)

Махаев И.А.

Научный руководитель:

доцент кафедры теории управления Орлова Л.В.

Москва

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас живет в системе управленческих и организационных отношений, которые становятся все более сложными, и никакой прошлый опыт отдельного руководителя или целой организации не может быть адекватным тем многообразным и неординарным управленческим ситуациям, которые требуют определения стратегии реагирования или принятия единственно правильного решения.

В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, так как организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы не только внешней, но и внутренней среды. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на эти воздействия, то есть разработать концепцию системы управления. Этим, на наш взгляд, как раз и обусловлена актуальность выбранной нами темы курсовой.

В соответствии свыше сказанным определим цель работы - разработка концепции системы управления и обоснование ее эффективности для развития организации.

Для реализации поставленной цели сформулированы и последовательно решены следующие задачи:

.Обосновать выбор объекта управления и предоставить общие сведения о выбранной организации и проанализировать факторы внешней и внутренней среды организации;

. Сформулировать миссию, цели объекта исследования; разработать стратегию развития выбранного объекта

. Выбрать методы управления и оценить эффективность работы

Выбранный объект исследования - ОАО «АвтоВАЗ».

1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Анализ(PEST - анализ)

При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды:

Political политический;

Economic экономический;

Social социальный;

Technological технологический.

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социальной компоненты внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни, мобильность людей,

Анализ технологической компоненты позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Политические факторы:

На компанию ОАО “Автоваз” достаточно сильно влияет такой политический фактор, как изменение законодательства РФ. Пример: Издается закон о введении нового стандарта качества автомобилей, который предусматривает, что любой автомобиль, произведенный на территории РФ, должен иметь систему экстренного торможения (AEB). Подобная система экстренного торможения предназначена для предотвращения аварий или снижения их последствий. Данным законом, гос-во сокращает количество ДТП, но тем самым, осложняет производство автомобилей, что ведет к возрастанию издержек и повышению цен.

Так же в 2012 году правительство России выдало беспроцентный кредит ОАО “Автоваз”, это позволило улучшить качество выпускаемой продукции.

Экономические факторы:

- Последствия мирового финансового кризиса

влияют на все предприятия и на компанию ОАО “Автоваз” в частности. Из-за кризиса, компания вынуждена сокращать штат сотрудников, чтобы сократить издержки производства и тем самым снизить итоговую стоимость автомобиля, так как покупательская способность после наступления мирового финансового кризиса падает и люди не могут купить авто за ту цену, которую назначает ОАО “Автоваз”

Рост налогов и пошлин

Влияют на себестоимость продукции, и за счет этого фактора компании приходится также увеличивать итоговую стоимость автомобиля.

повышение стоимости металлов, энергоресурсов непосредственно влияют на себестоимость автомобилей, так как для производства автомобилей необходимо покупать детали из металлов и использовать энергоресурсы.

рост безработицы влечет за собой падения спроса на продукцию ОАО “Автоваз” , так как люди неспособны покупать автомобили, не имея на это денег.

Социально-культурные факторы:

- Улучшение жизни населения поспособствует падению продаж автомобилей ОАО “АВТОВАЗ”, так как будет возможность купить машину лучшего качества за большую цену.

Ухудшение жизни населения наоборот поспособствует повышению продаж, так как население не будет иметь возможность обслуживать дорогие авто, и им придется купить отечественную машину, так как она дешево обходится в эксплуатации

Технологические факторы:

-совершенствование технологии производства

Позволит применять новые технологии в производстве продукции, которые смогут снизить издержки и увеличить качество автомобилей, тем самым компания ОАО “Автоваз” заработает больше денег ,и что самое важное - улучшит свою репутацию на рынке автомобилестроения .

изменение рекламных технологий

Данный фактор может повлиять на уровень продаж ОАО “АВТОВАЗ” как с положительной точки зрения, так и с отрицательной. Качественно проведенная рекламная компания повысит уровень продаж, а не качественная - понизит.

совершенствование системы менеджмента позволит эффективнее управлять персоналом, что приведет к улучшению производства и к сокращению издержек.

Из таблицы видно, что наибольшее влияние на успешное развитие предприятия оказывают технологические факторы: совершенствование технологии производства, изменение рекламных технологий, совершенствование системы менеджмента.

1.2 Оценка микроокружения организации

swot персонал миссия стратегия

Акционеры. Более 50% акций принадлежат ФГУП «Рособоронэкспорту», который является государственным предприятием, остальная часть доли акций «АвтоВаза» распределена между его дочерними предприятиями и мелкими акционерами.

Акции ОАО «АВТОВАЗ» пользуются стабильным спросом со стороны профессиональных участников российского фондового рынка.

Конкуренты. Безусловно, в любой отрасли существует конкурентная среда, позволяющая организации развиваться. ОАО "АВТОВАЗ" стремится соответствовать современным принципам построения автомобилестроительного предприятия со структурой, адекватной нынешним тенденциям развития экономики.

Одним из главных конкурентов ОАО «АвтоВАЗа» является «Рено», а также другие иностранные производители машин.

В настоящее время многие предпочитают купить подержанную иномарку, нежели новую машину отечественного производства. Наибольшую конкуренцию «АвтоВАЗу» составляют корейские и японские бренды.

Лидерами по динамике и объему продаж среди новых автомобилей иностранных марок за 2012 год стали:Hyundai, Ford, Nissan и др.

Поставщики. В поставке комплектующих и материалов на ОАО "АВТОВАЗ задействовано более 1000 предприятий по всей России, обладающего сегодня всем необходимым для проектных, исследовательских, испытательных работ, также опытно-промышленного производства для выпуска до 30 000 автомобилей в год.

Стандарт качества ИСО-9000 внедряется в практику работы заводов-поставщиков ОАО "АВТОВАЗ". Он стал единственным критерием при отборе предприятий, с которыми сотрудничает ОАО "АВТОВАЗ".

Отношения с поставщиками значительно отражаются на себестоимости, качестве продукции, сроках изготовления, тем самым оказывая влияние на эффективность. Поставщиков у ОАО «АвтоВАЗа» множество. Помимо своих производственных центров, поставляющих «АвтоВАЗу» различные запчасти, оборудование и прочее, у него имеются поставщики стекла химической продукции, текстиля, пластика и другой продукции не только из России, но и из других стран, с которыми сотрудничает «Автоваз».

Потребители. Главным заказчиком для ОАО "Автоваз" был и остается потребитель. Все реформы, которые происходят в фирменной сети общества, направлены на удовлетворение потребностей владельцев автомобилей LADA.

Потребителями «АвтоВАЗа» выступают как физические лица, заинтересованные в приобретении автомобиля для личного или иного пользования, так и юридические лица, покупающие автомобили для использования их внутри организации для различных целей.

Продукция поставляется в страны Ближнего Востока, Латинской Америки. Во всем мире парк автомобилей "Лада" составляет более 12 млн. штук, в том числе в России - 8 млн.

Основными потребителями продукции ОАО "Автоваз" на внутреннем рынке являются Восточный, Московский, Поволжский и Северо-Западный регионы. На внешних рынках являются: в странах СНГ - Украина, Казахстан, в странах Европы - Франция, Греция.

1.3 Выявления факторов внутренней среды организации

Сильная сторона - человеческие ресурсы, но только стратегический ТОП уровень - намерения владельцев создать крупный, значимый бизнес, это выражается как:

Опыт и знания создания технологий (менеджмент, коучинг, обучение, тренинги, история создания агентства);

Высокая квалификация первых лиц;

Ресурс для инноваций, инновационное мышление.

Источниками финансирования являются как собственные источники, так и заемные средства.

Площадь головного предприятия ОАО "АВТОВАЗ" более 600 га с площадью зданий 4 млн. кв. м. В цехах установлено более 41 тысячи единиц оборудования. Протяженность конвейерных систем составляет 300 километров. Длина главного сборочного конвейера состоящего из трех ниток, составляет 1,7 км. Каждые 22 секунды с конвейера сходит автомобиль.

Одним из видов деятельности является редакционно-издательская и полиграфическая, организация выпуска литературы массового спроса: газет, журналов и средств массовой информации.

Осуществление Электронных торгов.

Проведение собрания акционеров по электронной сети.

Единая ведомственная сеть.

Основными направлениями информационной политики являются:

раскрытие информации для акционеров;

информирование инвесторов и аналитиков;

информирование властных структур и делового сообщества;

информирование персонала, профессиональных союзов и других общественных

объединений и организаций;

информирование партнеров;

информирование потребителей;

взаимодействие со средствами массовой информации всех уровней.

Общество высоко ценит профессионализм своих сотрудников. Поэтому за хорошую работу ОАО «Автоваз» учреждает премии, дает путевки в дома отдыха, устраивает различные вечера по случаю юбилеев своих сотрудников.

Следует отметить наличие корпоративного духа и высокой сплоченности коллектива в подразделениях.

1.3.1 Миссия и цель

ОАО «АВТОВАЗ» - российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Официально название полностью - Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ».

Миссия компании:

Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Ценности компании:

персонал компании;

лояльность потребителей;

сильная торговая марка;

высокий научно-технический потенциал;

прочная деловая репутация;

социальная ответственность.

Стратегические цели:

Лидерство:

Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.

Активная интеграция в мировое автомобилестроение.

Достижение передового уровня квалификации персонала.

Эффективность:

Эффективное управление ресурсами и затратами.

Постоянное улучшение качества.

Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.

Гибкость:

Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.

Оперативное реагирование компании на требования рынка.

Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.

Социальная политика ОАО "АВТОВАЗ":

Общество считает необходимым заботиться о благополучии, физическом и духовном здоровье своих сотрудников, членов их семей.

Общество стремится создать условия для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника.

Общество поддерживает благоприятные и безопасные условия труда, обеспечивает социальные гарантии, создающие уверенность персонала в будущем.

Общество бережно относится к окружающей среде. Общество делает все возможное для создания экологически чистого производства и повышения экологичности выпускаемых автомобилей.

Общество открыто для диалога . Мы открыты для средств массовой информации, объективно представляющих деятельность акционерного общества.

Мы готовы сотрудничать с органами государственной власти всех уровней по реализации программ, направленных на повышение благосостояния россиян и развитие отечественного автомобилестроения.

Таким образом, цели, которые необходимо достичь организации ОАО «Автоваз» раскрываются в данной схеме (Рисунок 2)

·              ·             

·             

·             

·             

·             

·             

·             

·             

·             

·             

·             

Дерево целей компании ОАО «Автоваз»

Стратегическая цель- Сохранить бесспорное долгосрочное лидерство на российском автомобильном рынке, предлагая качественные автомобили по доступным ценам, а затем активно войти в мировую автомобильную элиту.

Маркетинг.

- Сохранение лидирующего положения на российском рынке в области машиностроения.

.1. Увеличить спрос на продукцию на 15 %.

.2. совершенствование модельного ряда в соответствии с запросами потребителей проводить мониторинг общественного мнения для выявления положительных и отрицательных моментов в работе проводить учет и анализ обращений автовладельцев за технической помощью, выявлять, какие из узлов и деталей поставляются на завод некачественными.

Производство.

- Создание более новых и совершенных автомобилей.

.1. повышение международных стандартов качества производства ИСО привлечение наиболее квалифицированного персонала с целью повышения производительности труда скорректировать политику в области работы с поставщиками, ужесточить требования к качеству, а также поиск новых поставщиков автокомпонентов, предлагающих более качественную продукцию по приемлемым ценам модернизация сборочных линий для устранения сбоев в работе.

.2. производство более модернизированных моделей автомобилей, пользующихся спросом на рынке автомобилей совершенствование уже существующих моделей разработка платформ для производства новых моделей сотрудничество с зарубежными компаниями в производстве автокомпонентов

Инновации.

.1. Осваивание новых видов высококачественных технологий и материалов.

.2. Модернизация устаревшего оборудования, совершенствование технологий производства в соответствии с последними тенденциями.

.3. Сотрудничество и обмен опытом с другими автопроизводителями.

.4. Минимализация издержек путем внедрения инновационных программ, повышающих эффективность производственной деятельности

Финансы.

.- Обеспечить стабильность финансовых поступлений.

.1. Привлечение финансовых средств у государства.

Взаимодействие с органами государственной власти.

.2. Привлечение крупных инвесторов

Обеспечение прозрачности за счет постоянных публикаций в СМИ о финансовом состоянии.

.3. Сокращение финансирования непрофильных подразделений и объектов соцкультбыта и передача их финансирования за счет государства

Персонал.

- Создание условий для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника

.1. Организация системы переподготовки, повышение квалификации работников завода.

.2. Привлечение молодых специалистов на выгодной основе.

.3. Создание безопасных условий труда использование новых технологий производства модернизация старого оборудования.

.4. Обеспечение социальных гарантий, создающих уверенность в будущем оплата отпусков, пособий, различных социальных выплат, премирование обеспечение работников жильем.

.5. Целевой набор в учебные заведения, принадлежащие заводу, для подготовки специалистов по наиболее востребованным специальностям на ОАО «АвтоВАЗ».

1.3.2 Организационная структура управления

Рассмотрим организационную структуру управления ОАО «Автоваз».

Рисунок 3 - Организационная структура управления ОАО «Автоваз»

«Автоваз» создало корпоративный центр, полностью реорганизовав структуру управления, которая в настоящее время позволяет оптимизировать и интегрировать основные функции бизнеса: маркетинг и сбыт, производство и контроль качества, финансы, персонал и инвестиции. ОАО "АВТОВАЗ" имеет линейно- функциональную структуру управления.

Фирменная сеть продолжает развиваться и это прослеживается на всех четырех направлениях работы внутреннего рынка.

Во-первых, оптимально выстроилась организация торговли автомобилями. Это произошло путем максимального приближения товара к покупателям. ОАО «АВТОBАЗ» внедрил единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы.

Во-вторых, совершенствуется работа с клиентами в области предоставления полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе в кредит, расширяется гамма услуг, в частности, внедряется предоставление автомобилей в прокат, оформление страховки непосредственно во время покупки автомобиля.

ОАО «Автоваз» имеет иерархическую форму правления и коллегиальный стиль принятия решений.

Так же ОАО «Автоваз» имеет перечень подразделений, например дирекция по качеству, управление оборудованием и др.

Высшим органом управления ОАО "Автоваз" является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров (12 человек). Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает президента - генерального директора и правление (12 человек).

Корпоративная система управления предусматривает большой набор инструментов и методов работы с персоналом, в т.ч. проверенную и осмысленную за многие годы социальную политику, разнообразные социальные льготы и гарантии, социальные программы и программы помощи работникам.

В ОАО «Автоваз» проводится политика повышения роли зарплаты в общих доходах работников, усиления ее зависимости от количества и качества труда, конечных результатов работы предприятия.

Учитывая градообразующий характер предприятия, в составе акционерного общества имеются подразделения, обеспечивающие питание, транспортные услуги, медицинское обслуживание, отдых, а также оказывающие помощь в воспитании детей.

Для обеспечения отдыха, оздоровления, занятий физкультурой и спортом, проведения досуга работников акционерного общества и членов их семей в составе ОАО действуют базы отдыха, детские оздоровительные лагеря, Дворец культуры и техники и т.д..

1.3.3 Стиль управления

В компании применяется демократический стиль управления.

Демократический - все проблемы решаются сообща, руководитель интересуется мнением подчиненных, а каждый сотрудник имеет право голоса при принятии решений.

Преимущества:

. Сотрудники осознают, что их пожелания учитываются руководителем, соответственно растет моральный дух внутри коллектива.

. Нет постоянной текучести кадров, как при авторитарном стиле.

. Управляющий, прислушиваясь к рациональным замечаниям окружающих, допустит намного меньше ошибок, чем при единоличном принятии решений.

Недостатки:

. Принятие важных действий, будет затягиваться во времени.

. Использовать демократические стиль руководства, необходимо очень аккуратно, т.к. может упасть дисциплина в коллективе и демократический стиль, плавно перейдет в анархический.

1.3.4 Мотивация персонала

При приеме на работу в настоящее время ОАО «Автоваз» с работниками заключают трудовые договора. В компании нет специалиста по кадрам, отбором и прием на работу занимается директор.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

− неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

− совершение дисциплинарного проступка;

− причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

− нарушение технологической дисциплины;

− нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Штрафные санкции, такие как удержание из заработной платы, применимы в нижеперечисленных случаях:

− систематические опоздания;

− совершение прогула;

− распитие спиртных напитков на территории предприятия;

− появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

− совершение хищения имущества предприятия.

Данные ограничения и поощрения не позволяют сотрудникам расслабляться и побуждают к более эффективному и качественному исполнению своих должностных обязанностей, так как подкреплены материальным стимулом, одним из важнейших двигателей труда во все времена.

В ОАО “Автоваз” наблюдается текучесть квалифицированного персонала. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

На мой взгляд, текучесть персонала в компании происходит по причинам:

нестабильного заработка, есть заказ, есть заработок;

продолжительные часы работы;

низкая квалификация работника;

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

На данный момент квалифицированного персонала не хватает, а спрос, несмотря на кризисную ситуацию в стране есть.

Несмотря на все выше перечисленное есть и положительные стимулы:

предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой),

предоставление спецодежды на рабочих местах

ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков,

подарок на этот Новый год работникам компании, проработавшим со дня основания,

корпоративный Новый год.

Эти стимулирующие воздействия имею место быть независимо от того, какие обязанности у сотрудника.

В организации применяется также и система морального стимулирования, в которую входят:

2.       Организация поздравлений сотрудников с праздниками - поздравление с днем 8 марта, 23 февраля, организация корпоративного празднования нового года;

.        Предоставление возможности в приобретении путевок со скидкой для детей в летние лагеря Ленинградской области.

Рисунок 4 - Результаты опроса удовлетворенности работой сотрудников

К дополнительным системам морального стимулирования, которые можно применить относят:

1.       Организация стенда, на котором ежедневно будут показаны фотографии сотрудников, отмечающих в этот день - день своего рождения.

Сама по себе организация не требует больших материальных вложений. Достаточно назначить ответственное лицо (им может выступать менеджеры - оформители, меняясь в зависимости от графика работы). Сведения о датах рождения можно получить из отдела кадров.

2.       Поощрение свободным временем некурящих сотрудников - сокращение рабочего дня в пятницу на 15 минут.

3.       Поощрение здорового образа жизни - организация поездок за город, игры в футбол, баскетбол и прочие среди сотрудников.

.        К еще одной рекомендации можно отнести заключение дополнительного договора на медицинское обслуживание.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Автоваз» так же являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при расчете оплаты, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность,

на некоторых участках используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить работы в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных мощностей в компании не осуществляется.

Таким образом, на основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ОАО «Автоваз» можно сделать вывод, что она не очень продуманна. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

1.4 SWOT - анализ

Важен такой факт, как увеличение моды на иностранные автомобили, что опять же наблюдается в последние годы.

- анализ

Главной задачей в производстве автомобилей Lada, является улучшение качества продукции, что сможет привести к увеличению покупателей.

1.5 Определение стратегии развития организации

Наиболее распространённые, стратегии развития обычно называются эталонными (базисными).

Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия ОАО “Автоваз” относится к Стратегии центрированной диверсификации и стратегии сокращения.

Стратегия центрированной диверсификации основывается на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов (услуг) в рамках существующего бизнеса. При таком подходе центральным ядром остается существующее производство, а новое возникает, исходя из возможностей освоенного рынка и используемой технологии или других сильных сторонах компании.

Стратегия сокращения предполагает, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений (направлений) для изменение границ ведения бизнеса на долгосрочной перспективе. Зачастую данная стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, у которых одно из производств плохо сочетается с остальными. Так же данная стратегия применима в случае, когда необходимы ресурсы для развития более перспективных либо же начала новых направлений бизнеса.

В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ АВТОВАЗ планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO -Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

Рост затрат частично компенсируется повышением эффективности процессов путем проведения НИОКР совместно с поставщикам.

Основные области для партнерства АВТОВАЗ-Renault включают:

АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач

АВТОВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработка компонентов

Renault для АВТОВАЗ: обучение персонала.

Майкл Портер выделял 3 основные стратегии развития фирм:

)        Стратегии дифференциации

)        Стратегия лидерства за счет экономии на издержках

)        Стратегии специализации

Согласно стратегиям Майкла Портера ОАО “Автоваз” относится к стратегии специализации.

Стратегия специализации заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелиться исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

Приверженность ОАО “Автоваз” к данной стратегии обуславливается следующими факторами:

)Компания пытается достичь преимуществ за счет минимизации издержек

)Нацеленность компании на продажи автомобилей, относящиеся к классу “бюджетные”

1.6 Диагноз проблемы

Основные проблемы :

Отсутствие единой сети распространения и продажи запасных частей.

Отсутствие постоянной системы приема заказов на автомобили LADA.

Плохие показатели системы качества .

Большая текучесть кадров

Недостаточная высокая квалификация кадров

Недостаточная мотивация персонала

Потеря доверия у населения

Приостановление работы программы “ЛАДА Финанс”

улучшение показателей производительности поставщиков новых проектов ОАО «Автоваз»

2. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

2.1 Разработка альтернативного решения

. Проблема функционального качества решается такими путями как:

. ОАО «АВТОВАЗ» разовьет систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть, которая будет использоваться совместно с альянсом RENAULT-NISSAN.

Собственная сеть ОАО «АВТОВАЗ» к 2014 году будет реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. К 2020 году собственная сеть составит примерно 10% всех торговых точек и будет обеспечивать около 20% общих продаж.

Сотрудничество с альянсом RENAULT-NISSAN позволит использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания. [14]

. Возобновление работы программы «ЛАДА Финанс»

Программа «ЛАДА Финанс» стартовала в середине апреля 2009 года. По итогам 2010 года по программе было реализовано более 48 тыс. автомобилей LADA. С 1 июля 2010 года в программе участвуют автомобили семейств LADA Priora и LADA Kalina. В программе принимают участие девять банков-партнеров: ОАО «УРАЛСИБ», ООО «Русфинанс Банк», ОАО «Газпромбанк», ЗАО «ВТБ24», ОАО «Сбербанк России», ОАО «Россельхозбанк», ОАО АКБ «РОСБАНК», ЗАО КБ «ЛАДА-КРЕДИТ», ЗАО «ТАТСОЦБАНК».

После обновления условий с июля 2010 года средний уровень проникновения программы «ЛАДА Финанс» в общем объеме продаж ОАО «АВТОВАЗ» составил 14,3%, но в конце 2011 года она была прекращена. Предлагаю возобновить её для повышения продаж автомобилей. Как не трудно заметить падение продаж в соответствие с таблицей 1 равняется проценту продаж по программе «ЛАДА Финанс».

Стоимость возобновления программы будет равняться стоимости продления соглашений с банками, которая будет заключаться в зарплате специалиста, который будет вести переговоры, хозяйственных и транспортных затратах.

ЗП=48000 рублей - затраты на возобновления программы.

Ожидаемый от этого мероприятия результат это повышения продаж на 10%. Если ожидаемый результат подтвердится, то чистая прибыль от возобновления программы составит 31.600.000 рублей.

Следовательно, разность между притоком и оттоком финансовых средств будет равняться:

Ф(i)= 31.600.000-48.000=31.552.000 рублей.

По результату расчета видно, как возобновление программы повысит прибыль предприятия и как нужно такое мероприятия, чтобы остановить падение спроса на наши автомобили.

. Открытие единой сети распространения и продажи запасных частей. Планируется, что к 2020 году ОАО «АВТОВАЗ» будет занимать около 30% рынка запасных частей автомобилей LADA.

В Тольятти дочернее предприятие АВТОВАЗа и его официальный дистрибьютор по реализации запасных частей к автомобилям LADA ЗАО "ЛАДА-Имидж" будет открывать первый фирменный розничный магазин "LADA Dеталь". Данное событие станет первым шагом по формированию в России сети фирменных розничных магазинов по реализации оригинальных запасных частей к автомобилям LADA.

В течение 2014-2015 годов количество розничных магазинов "LADA Dеталь" планируется увеличить до 2 500, они будут охватывать все российские города с количеством населения свыше 50 тысяч человек. В каждом фирменном автомагазине "LADA Dеталь" владельцы автомобилей LADA смогут приобрести необходимую запасную часть, не сомневаясь в ее оригинальности и качестве, получить техническую консультацию, обратиться с имеющимися у него вопросами напрямую к заводу-производителю. Стандарт "LADA Dеталь" включает в себя фирменный стиль розничного магазина (фирменную вывеску и единое торговое оборудование), наличие в его торговом зале полного ассортимента качественных оригинальных запасных частей и расходных материалов к автомобилям LADA по конкурентоспособным ценам, грамотное консультирование со стороны продавцов и внедрение системы дисконтных карт для постоянных покупателей. [14]

. Разработка на официальном сайте АВТОВАЗа постоянной системы приема заказов на автомобили LADA.

Система будет очень удобна и проста: надо будет зайти на сайт www.lada-direct.ru, выбрать модель, вариант исполнения и комплектацию желаемого автомобиля, цвет из представленной гаммы эмалей. Далее - определить дилера, в салоне которого удобнее всего купить автомобиль LADA. После этого система автоматически присвоит номер электронной заявке, и будущий владелец автомобиля получит реквизиты автосалона, где в течение 5 календарных дней нужно будет заключить предварительный договор купли-продажи заказанной машины LADA.

Как только АВТОВАЗ произведет заказанный новый автомобиль, система отправит сообщение с ориентировочным временем доставки машины дилеру. После поступления автомобиля в салон заказчик получит приглашение для оформления покупки.

Стоимость внедрения системы заказов будет рассчитываться как сумма затрат на оплату зарплаты специалисту, стоимость необходимых комплектующих для постоянного функционирования системы, рассылка программного обеспечения дилерам.

ЗП= 23.000+33.000+29.000=75.000 рублей

Следовательно, разность между притоком и оттоком финансовых средств будет равняться:

Ф(i)= 1.553.000-75.000=1.478.000 рублей.

Исходя из результатов видно что данное мероприятие принесет прибыль и повысит функциональное качество продаж.

Все эти меры повысят функциональное качество и улучшат отношения к предприятию, так как все это сделано для потребителя для его удобства и комфорта.

Основная проблема это качество продукции. Качество автомобилей Lada стабильно растет за счет созданной и развивающийся уже как два года совместной службы Common Supplier Quality and Supplier Development (CSQSD), созданная в рамках развития сотрудничества АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan, направленного на продолжение модернизации российского автопрома. CSQSD, максимально объединив ресурсы партнеров, развивает и повышает уровень качества поставщиков автокомплектующих в России, и за первые два годы работы достигнуты серьезные результаты: показатель качества автокомплектующих у основных российских предприятий-поставщиков АВТОВАЗа улучшен в 10 раз.

Совместная служба развития и повышения уровня качества поставщиков была создана 9 марта 2010 г. с целью улучшения российской базы поставщиков автокомлектующих для серийного производства и новых проектов в России компаний-партнеров.

Направления работы CSQSD и достигнутые результаты

С момента создания CSQSD осуществляет системную работу с российскими поставщиками автокомплектующих для достижения целей по качеству продукции. При работе с поставщиками CSQSD использует методики Альянса Renault-Nissan (такие как аудит ASES, который оценивает уровень системы обеспечения качества) и методики развития и повышения конкурентоспособности поставщиков (консалтинг, меры по снижению затрат, внедрение инструментов качества и бережливого производства).

Ключевые направления деятельности CSQSD:

- улучшение уровня системы качества поставщиков новых проектов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan: система качества улучшилась у 76% всех поставщиков АВТОВАЗа.

улучшение показателей производительности поставщиков новых проектов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan: промышленные показатели доведены до международного уровня у 47% поставщиков АВТОВАЗа.

улучшение и развитие внутренних процедур и методов работы в рамках программы по улучшению качества продукции LADA QUALITY PROGRAM (LQP) с применением стандартов и процедур Альянса.

Количество дефектов на миллион изделий (ppm) - ключевой показатель качества автокомплектующих. Благодаря направленным действиям в этой области за время работы CSQSD показатель качества автокомплектующих, поставляемых на сборочные линии АВТОВАЗа, улучшен примерно в 10 раз.

Дальнейшее развитие совместной работы в области качества автокомплектующих будет способствовать реализации стратегических планов АВТОВАЗа и Альянса Renault-Nissan по модернизации российского автопрома. К 2016 году совместная доля партнеров на российском рынке должна составить 40%.

2.2 Определение критериев выбора оптимальной альтернативы

Работа в условиях рыночной конкуренции предполагает не только повышение эффективности деятельности транспортной компании, но и поддержку клиентоориентированной стратегии развития. Все применяемые бизнес-процессы и предлагаемые услуги просматриваются через призму потребностей клиентов. Для привлечения новых и удержания существующих клиентов ОАО «Автоваз» рекомендуется ввести новый сервис, облегчающий взаимодействие с потребителями услуг, а именно внедрить ERP - систему.

Решение предоставит развитые online-инструменты, позволяющие клиентам бронировать билеты и размещать заявки, используя портал компании. Этот сервис улучшает работу с клиентами и уменьшает количество ошибок и ручной работы операторов. Также ERP-система предоставляет необходимые инструменты, позволяющие клиентам в режиме online рассчитывать ориентировочную стоимость услуг, срок исполнения, самостоятельно отслеживать выполнение заказа и местонахождение их груза.

С помощью инструментов, поддерживающих мобильные технологии, возможности существующих корпоративных приложений будут предоставлены всем сотрудникам предприятия. В числе возможностей и функций мобильных решений системы - ведение мобильного бизнеса как в режиме подключения к сети, так и в автономном режиме. В частности, сотрудники могут хранить данные на своих мобильных устройствах в автономном режиме и затем, при необходимости, синхронизировать их с данными бэк-офиса.cистема предоставляет возможность комплексно управлять транспортировкой груза - от поступления заказа клиента до полной маршрутизации и отгрузки. При поступлении заказа система автоматически формирует заявку на услугу, где прописываются тип услуги, сроки, объемы груза, маршруты, этапы, пункты и т.д. При этом заказ клиента может быть разделен на несколько этапов, каждый из которых может фактурироваться по мере оказания услуги. На основании встроенных в систему индикаторов ответственные специалисты могут быстро просмотреть статусы выполнения каждого заказа.

Таким образом, решение поставленных перед компанией целей будет обеспечиваться путем рационализации использования всех видов производственных ресурсов на основе совершенствования технологии перевозочного процесса, содержания, ремонта и модернизации основных фондов при гарантированном обеспечении безопасности перевозок и труда.

2.3 Принятие решения

Существующая модель АВТОВАЗа - это монозавод, включающий весь производственный цикл от литья и штамповки до сборки готового автомобиля, а также вспомогательные производства, сервисы и непрофильные активы.

При этом Автоваз планирует сохранить в основном составе ОАО «Автоваз» ряд стратегически важных видов деятельности, обеспечивающий долгосрочные конкурентные преимущества OEM.

Производство: сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси (в сотрудничестве с Renault для обновленного модельного ряда). Техразвитие: Научно-технический центр и Опытно-промышленное производство. Из других функций планируется оставить: цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управление продажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство.

С целью реорганизации и повышения эффективности деятельности ОАО «Автоваз» планирует выделить часть видов деятельности из структуры предприятия в Группу ОАО «Автоваз» и сохранить над ними контроль:

Из производства: металлургическое производство, инструментальное производство (частично) и производство промышленных штампов.

Из делового сервиса планируется отделить общезаводские ремонты, производство по переработке промышленных отходов и энергетическое производство.

В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ ОАО «Автоваз» планирует привлечь стратегических партнеров для повышения эффективности следующих бизнесов:

Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO.

Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

За пределы периметра Группы ОАО «Автоваз» будут выведены средняя штамповка, Производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и непрофильные активы.

2.4 Реализация решения

В дополнении к реорганизации ОАО «Автоваз» необходимо увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество

Увеличение мощности 2 линий с 220 до 280 тыс. а/м и 2 линий с 220 до 300 тыс. а/м.

Повышение производительности труда персонала с помощью модернизации производственного оборудования.

Оптимизация производственных процессов посредством внедрения системы Renault "Alliance Production Way".

Для повышения качества самой продукции планируется повышение качества двух направлений деятельности:

качество концепции: восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новых моделей.

качество реализации: значительное повышение основных показателей качества реализации ОАО «Автоваз»,

Экономический эффект повышения качества заключается в следующем:

эффект повышения качества с 2010 по 2020г. составит как минимум 5,3 млрд.руб. за счет возможности уменьшения затрат (сокращение гарантийных затрат, снижение объемов переделки на производстве и минимизация контроля компонентов)

Если все эти меры будут приняты, то Потребитель точно будет знать, что он покупает современный качественный автомобиль, будет иметь широкий выбор автомобилей и будет удовлетворен их функциональным качеством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях российской нестабильной экономики огромную роль для выживания и дальнейшего развития фирмы играет грамотное управление компанией, прогнозирование изменений во внешней и внутренней макросреде, маркетинговые исследования рынка сбыта, анализ существующих конкурентов, прогнозирование спроса у потребителей и другие проблемные аспекты стратегического управления.

Сегодня разработка концепции системы управления является ключевым фактором успешного продвижения организации на рынке, залогом успешной работы и достижения поставленных целей.

В данном курсовом проекте приведен пример разработки стратегии для ОАО «АвтоВАЗ», проведен комплексный анализ его макро- и микроокружения с учетом его индивидуальных особенностей, выявлены стратегические факторы внешней и внутренней среды, определены основные проблемы, сделаны выводы относительно его дальнейшего развития, даны рекомендации по наиболее успешному осуществлению предложенной стратегии.

Эксперты утверждают, что «АвтоВАЗ» имеет много шансов удерживать и дальше немалую долю рынка. Однако для этого акционерам следует отказаться от амбициозных планов составить иномаркам технологическую конкуренцию и переориентироваться на ценовую. Ведь не самые качественные, но более дешевые, чем иностранные, автомобили пользуются устойчивым спросом не только в России, но и за границей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Барахов, В.И. Исследование жизненного цикла товара / В.И. Барахов, В.Н. Самочкин // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №3. С. 76-86.

2.       Богданов, А. Имитационная модель жизненного цикла продукта для выбора ассортиментной стратегии / А. Богданов, Л. Никитина, А. Щадилова // Маркетинг. 2012. №2. С. 56-62.

.        Бурцева, Т.А. Управление маркетингом: учебное пособие / Т.А. Бурцева, В.С. Сизов, О.А. Цень. М.: Экономистъ, 2013. 223 с.

.        Годин, А.М. Маркетинг: учебник / А.М. Годин. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011. 760 с.

.        Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах / В.С. Ефремов. М.: Издательство «Финпресс», 2011. 240 с.

.        Калимов, О.В. Маркетинг: учебное пособие / О.В. Калимов. Курск: КГТУ, 2013. 258 с.

.        Караев, В.П. Оценка бизнеса доходным подходом - констатация факта или прогнозное планирование? / В.П. Караев, Д.В. Караев // Вопросы оценки. 2012. №1

.        Коява, Л. От рождения до смерти предприятия / Л. Коява // Люди и дела. 2012. № 70

.        Крюков, А.Ф. О циклах производственно-экономического развития / А.Ф. Крюков // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. №6

.        Основы предпринимательской деятельности: Маркетинг: учебное пособие / под ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2011. 240 с.

.        Официальный сайт ОАО «Автоваз»

.        Самочкин, В.Н. Фазы жизненного цикла изделий и планирование гибкого развития предприятия / В.Н. Самочкин // Маркетинг в России и за рубежом. 2008. №5

.        Силаков, А.В. Выбор структуры товарного портфеля предприятия на основе его сбалансированности / А.В. Силаков, Н.С. Иващенко // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №6. С. 70-87.

.        Соколова, А. Управление ассортиментной политикой на основе жизненного цикла изделий / А. Соколова // Современная торговля. 2011. №10. С. 73-75.

.        Терещенко, В.М. Маркетинг: новые технологии в России: учебник для вузов / В.М. Терещенко. СПб.: Питер, 2011. 416 с.

.        Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издательский центр «Март», 2013. 592 с.