Анализ уровня конкурентоспособности организации на примере ГК 'Старый замок'

Выпускная квалификационная работа

на тему

Пути повышения конкурентоспособности организации на рынке (на примере ГК «Старый замок»)

АННОТАЦИЯ

конкурентоспособность финансовый экономический

Выпускная квалификационная работа стр., источников, приложение.

Актуальность темы исследования обусловлена рядом взаимосвязанных обстоятельств, среди которых целесообразно выделить, следующие наиболее значимые: предприятие не может динамично развиваться не учитывая угрозу конкуренции; без оценки существующего уровня конкуренции не возможно внедрять продукцию и услуги на рынок; анализ конкурентоспособности влияет на увеличение прибыли, что является генеральной целью существования любой организации.

Цель выпускной квалификационной работы - проведение анализа уровня конкурентоспособности организации на примере ГК «Старый замок» и выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности данной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-  изучить теоретические и методические вопросы оценки и повышения конкурентоспособности;

-       определить, посредством анализа внутренней и внешней деятельности, текущую конкурентную позицию ГК «Старый замок» на рынке;

-       предложить практический механизм повышения конкурентоспособности ГК «Старый замок».

Объектом исследования является гостиничный комплекс «Старый замок».

Предметом исследования - конкурентоспособность гостиничного предприятия.

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, материалы научных конференций, статьи в научных сборниках и периодической печати по исследуемой проблеме. Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, материалы научных конференций, статьи в научных сборниках и периодической печати по исследуемой проблеме.

Объект, предмет, цель и задачи исследования определили следующую структуру выпускной квалификационной работы.

Во введении показана актуальность проблемы, формулируется цель и задачи исследования.

В первой главе определена сущность конкурентоспособности предприятия и резервы его эффективного развития, дана классификация факторов конкурентоспособности и проведен анализ методов оценки конкурентоспособности компании.

Во второй главе проведен анализ конкурентоспособности ГК «Старый замок».

В третьей главе обоснована стратегия повышения конкурентоспособности ГК «Старый замок».

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена рядом взаимосвязанных обстоятельств, среди которых целесообразно выделить, следующие наиболее значимые: предприятие не может динамично развиваться не учитывая угрозу конкуренции; без оценки существующего уровня конкуренции не возможно внедрять продукцию и услуги на рынок; анализ конкурентоспособности влияет на увеличение прибыли, что является генеральной целью существования любой организации.

По мнению ученых, решающим фактором коммерческого успеха в рыночной экономике является конкурентоспособность. Это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации.

Наиболее сложными этапами этой работы являются осмысление путей достижения конкурентных преимуществ и разработка на этой основе мероприятий по усилению конкурентной позиции предприятия. Все это делает актуальной тему данной выпускной квалификационной работы.

Цель выпускной квалификационной работы - проведение анализа уровня конкурентоспособности организации на примере ГК «Старый замок» и выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности данной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-  изучить теоретические и методические вопросы оценки и повышения конкурентоспособности;

-          определить, посредством анализа внутренней и внешней деятельности, текущую конкурентную позицию ГК «Старый замок» на рынке;

-       предложить практический механизм повышения конкурентоспособности ГК «Старый замок».

Объектом исследования является гостиничный комплекс «Старый замок».

Предметом исследования - конкурентоспособность гостиничного предприятия.

Методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных экономистов, материалы научных конференций, статьи в научных сборниках и периодической печати по исследуемой проблеме.

Объект, предмет, цель и задачи исследования определили следующую структуру выпускной квалификационной работы.

Во введении показана актуальность проблемы, формулируется цель и задачи исследования.

В первой главе определена сущность конкурентоспособности предприятия и резервы его эффективного развития, дана классификация факторов конкурентоспособности и проведен анализ методов оценки конкурентоспособности компании.

Во второй главе проведен анализ конкурентоспособности ГК «Старый замок».

В третьей главе обоснована стратегия повышения конкурентоспособности ГК «Старый замок».

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятия и сущность конкурентоспособности предприятия

Для того чтобы дать определение конкурентоспособности необходимо сначала раскрыть понятие конкуренция, так как именно теория конкуренции явилась основой для введения термина конкурентоспособности.

Понятие конкуренция, означает «столкновение», «состязание». Конкуренция является ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений. В экономической сфере конкуренция проявляется в соперничестве за заключение сделок и доли на рынке. Так как понятие «конкурентоспособность» неразрывно связано с конкуренцией, то различия в подходах к оценке конкуренции повлияли и на определение конкурентоспособности. Кроме того, конкурентоспособность может быть рассмотрена на нескольких уровнях - товарном (как конкурентоспособность товара), микроуровне (конкурентоспособность предприятия), мезоуровне (отрасль) и макроуровне (страна).

Каждая из этих категорий имеет отличительные особенности и характерные черты, которые подтверждают правомерность и целесообразность такой дифференциации. В то же время все уровни конкурентоспособности взаимосвязаны, дополняют, обеспечивают и определяют друг друга.

В самом общем виде конкурентоспособность может пониматься как способность конкурировать с аналогичными объектами на конкретном рынке, используя конкурентные преимущества для достижения поставленных целей. Понятие конкурентоспособности применительно к организациям и предприятиям связываются, в первую очередь, с понятием эффективности их деятельности. Основная предпосылка конкурентоспособности предприятий - производство и реализация конкурентоспособных товаров, однако для реализации данной предпосылки необходима эффективная организация работы на рынке. Если обобщить существующие точки зрения по данному вопросу, то конкурентоспособностью обладают те хозяйствующие субъекты, которые эффективно функционируют и предоставляют потребителю конкурентоспособные товары и услуги. Взаимосвязь понятий конкурентоспособности товара и конкурентоспособности предприятия можно определить как отношение части и целого. Предприятие, производящее конкурентоспособную продукцию, при этом может обладать низким уровнем конкурентоспособности, если затраты на производство возмещаются исключительно выручкой от реализации. Исходя из представленных определений, можно сделать следующие выводы о сути понятия конкурентоспособности:

1  Конкурентоспособность проявляется на рынке.

2        Понятие «конкурентоспособность» обладает свойством универсальности и распространяется как на объект рыночных отношений (товар, услуга), так и на субъект (организация, отрасль, страна).

         Конкурентоспособность обладает многоуровневостью (товарный, микроуровень, мезоуровень, макроуровень);

         Конкурентоспособность объектов и субъектов хозяйственной деятельности находится в динамичном и неустойчивом состоянии в результате постоянных изменений конкурентной среды;

         Конкурентоспособность - относительная величина, базой для сравнения выступают аналогичные показатели конкурентов;

         Конкурентоспособность продукции и предприятия соотносятся как часть и целое. конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено в том случае, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящиеся к родственным сегментам рынка. При этом фирмы находятся примерно в одних и тех же фазах жизненного цикла. В том случае, если данные условия не соблюдаются, сравнение будет некорректным.

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке» [23].

Ивахник Д.Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей - финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды» [10].

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

-  выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

-       основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

-       отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения.

Вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени. Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:

«Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

1  Конкурентоспособность предприятия - величина непостоянная.

2        Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

         Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

         Конкурентоспособность предприятия - сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды. Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению к другим предприятиям данной отрасли внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы, это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть оценена только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих аналогичные товары (услуги). Далее, исходя из того, что конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов фирмы, для ее оценки необходимо выбрать критерии продуктивности использования ресурсов. В том случае, если деятельность фирмы связана с извлечением прибыли, а совокупные ресурсы оцениваются в денежном выражении, продуктивность использования ресурсов фирмой может быть оценена показателем рентабельности производства, т.е. отношением прибыли, полученной в том или ином периоде, к истраченным в том же периоде ресурсам, оцененным как издержки производства.

В настоящее время, для того чтобы фирма была конкурентоспособной в борьбе с ведущими фирмами, требуются совершенно новые подходы к организации производства и управления, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. И прежде всего новые подходы нужны в инвестиционной политике, при проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии. Рост эффективности производства - основа повышения прибыльности и выживания фирмы в конкурентной борьбе, особенно в современных условиях резкого ускорения НТП. Именно поэтому рост производительности должен стать приоритетной целью внутрифирменного управления. В долгосрочном плане главным фактором производительности являются инновационные изменения в технике и организации производства, ведущие к снижению его издержек.

Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

-  стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства);

-       поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);

фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса или ниши). [12] Стратегии подхода к ведению конкурентной борьбы показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные стратегические подходы ведения конкурентной борьбы

Рассмотрим данные стратегии более подробно. Низкие издержки производства как вид конкурентных преимуществ, никогда не должны определять цену, но они играют решающую роль в формировании стратегии ценообразования. Ценовые решения неизбежно привязаны к решениям об объемах продаж, а продажи связаны с производственными, маркетинговыми и управленческими издержками. Верно то, что готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя, но верно также и то, что решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно от стоимости производства этих товаров. Фирмы, эффективно устанавливающие цену, решают, что производить и кому это продавать, путем сравнения цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя. Таким образом, получается, что издержки влияют на назначение цен. Фирмы с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, фирмы с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем фирмы с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену.

Таким образом, изменения в издержках вынуждают фирму изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Общепризнанно, что издержки - многофакторный процесс. Но по вопросу о том, как подходить к анализу факторов и какие принимать решения, - взгляды принципиально различаются. Согласно господствующим ныне в теории и практике представлениям издержки производства на уровне фирмы являются функцией только одного определяющего фактора - объема произведенной продукции. В рамках подобной парадигмы анализ издержек осуществляется с позиции их влияния на количественные и качественные показатели производства. [16] Он включает в себя классификацию видов издержек, сравнение постоянных издержек с переменными, средних издержек с предельными, издержек в краткосрочном и долгосрочном периодах. Другими словами, традиционный анализ в системе управления издержками ограничивается во многих случаях простыми моделями микроэкономики. Что касается новых подходов к стратегии управления издержками, то они не отвергают необходимости анализа структуры издержек внутри фирмы. Но исходная посылка меняется. Суть в том, что анализ издержек производства и управление ими не могут ограничиваться рамками фирмы. В противном случае руководители концентрируют свое внимание и энергию на решении внутренних проблем, поверхностно изучая рыночные тенденции. При этом решение внешних проблем часто приносится в жертву рационализации внутренних процессов, что снижает конкурентоспособность фирмы. Требуется выход за пределы конкретной фирмы. Создание добавленной стоимости должно учитывать экономические связи с поставщиками, покупателями и другими факторами внешней среды.

Из сказанного следует, что в процессе стратегического управления издержками производства первостепенное значение в настоящее время имеет не только и не столько анализ внутрифирменных факторов, сколько анализ процессов, влияющих на издержки, которые действуют за пределами фирмы, т.е. внешних факторов. К наиболее значимым из них относятся поставщики, потребители, конкуренты, посредники, правительственные и законодательные институты.

Контроль затрат - это неотъемлемая функция управления любой успешно действующей компании. Этот процесс должен быть непрерывным, поскольку все те, кто связан с компанией, не без оснований заинтересованы в том, чтобы определенные издержки росли. Сотрудники хотели бы, чтобы увеличивалось число работников в их отделах или их счета расходов контролировались с меньшей тщательностью. Поставщики полагают, что оказываемые ими услуги оправдывают немного более высокую цену и что покупатели должны быть более сговорчивыми при планировании графиков поставок и управлении запасами. Однако только контроль издержек как таковой редко способен приносить конкурентные преимущества в издержках в течение очень долгого времени. Хотя политика тугого затягивания поясов может приносить временные преимущества в затратах, эти преимущества скоро оказываются утраченными в связи с падением морального настроя сотрудников и доброй воли поставщиков или из-за товаров-имитаторов, выпускаемых конкурентами. Устойчивые преимущества в издержках достигаются не за счет постоянного затягивания поясов, а за счет эффективного использования ресурсов. [22]

Существуют три разных способа, используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет ассортимента, за счет масштаба и за счет накопленного опыта.

Экономия за счет ассортимента. Ассортимент - это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой. Многие фирмы продают различные товары. Цель планирования выпуска продукции - в том, чтобы подобрать синергетический «портфель» товаров. Один из важных источников синергии - это экономия, возникающая, когда различные товары имеют общий набор затрат. Фирма, которая тщательно подбирает свой «портфель» товаров для максимизации общих издержек, способна довести свои дополнительные затраты до более низкого уровня по сравнению с дополнительными затратами конкурентов, имеющих менее эффективные «портфели».

Экономия за счет масштаба. Масштаб - это размер фирмы, измеряемый как ее долговременный устойчивый уровень выпуска. Практически в любом виде работ, начиная от закупок и заканчивая производством, продвижением и сбытом, существует тенденция к снижению величины затрат по мере роста объемов производства. Существует целый ряд предпосылок использования экономии за счет масштаба:

-  рост масштабов позволяет отдельным работникам трудиться над решением более специализированных задач, повышая свой профессионализм и снижая потери времени при переходе от одной задачи к другой;

-       дополнительные постоянные издержки, связанные, например, с разработкой продукции, ниже из расчета на единицу продукции, если их можно разделить на большее количество таких единиц;

-       более эффективные производственные процессы (например, сборочные конвейеры) оправданы только при больших масштабах производства;

-       возможно возведение более крупных объектов капитального оборудования, при котором затраты растут не в прямой пропорции, а медленнее. [22]

Экономия за счет накопленного опыта. Экономия за счет опыта - это сокращение издержек, которое возникает с ростом кумулятивных объемов производства, что отличает ее от экономии за счет масштаба, зависящей от текущего объема производства. Старая и молодая компании в том или ином году могут иметь одинаковые объемы производства, добиваясь одинаковой экономии за счет масштаба. Однако более старая компания с более высоким кумулятивным объемом выпуска за предшествующие годы может иметь более низкие издержки благодаря большей экономии за счет накопленного опыта. Экономия на издержках за счет накопленного опыта строится на обучении в процессе деятельности: чем больше компания производит, тем больше она узнает о том, как сделать производство эффективным. В дополнение к эффективности внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками. Она может организовать это с помощью маркетинговых мероприятий для использования экономии от концентрации и организации закупочной деятельности (экономия от интеграции). При этом внешние издержки могут быть минимизированы путем применения следующих стратегий.

Во-первых, это экономия от концентрации на покупателе. Компания часто может значительно увеличить экономию путем сосредоточения маркетинговых исследований на одном или двух продуктах или рыночных сегментах. Один из очевидных моментов экономии заключается в издержках на продвижение и на рекламную деятельность. Например, некоторые поставщики в автомобильной индустрии не имеют торговых агентов; при этом их менеджеры заключают ежегодные контракты с несколькими или одной автомобильными компаниями на продажу всего объема продукции. Такие тесные связи способствуют не только снижению торговых издержек, но и лучшему пониманию желаний потребителя.

Во-вторых, это экономия от интеграции материально-технического обеспечения (логистики). Компании во всем мире воздействуют на экономику посредством улучшения координации своих действий в отношениях с поставщиками и в сфере сбыта. Улучшение взаимодействия с поставщиками может минимизировать стоимость товарно-материальных запасов, а лучшая координация спецификаций свести к минимуму потребность дальнейшей доработки продукции поставщика, более высокая координация в ценообразовании может сделать компанию и ее поставщиков более конкурентоспособными и рентабельными. Экономия может быть достигнута на другом конце логистической цепочки - в процессе распространения. Различия в эффективности распространения могут значительно повлиять на общее ценовое преимущество компании. Высокие издержки по хранению материальных запасов, контрастирующие с низкими издержками на нецентрализованный транспорт, дают возможность многим компаниям уменьшить издержки распространения путем централизации этих запасов. Деньги, сэкономленные за счет уменьшения капитала, связанного в децентрализованных материальных запасах, более чем компенсируют высокие издержки по их быстрой доставке грузовым или авиатранспортом.

В-третьих, использование эффективного трансфертного ценообразования. Все компании в производственной цепи - поставщики сырья, те, кто производит детали, те, кто осуществляет сборку, и те, кто реализует изделие конечному потребителю, - получают выгоду, когда вся цепочка операций работает эффективно. Неэффективность одного из звеньев цепочки поднимет цену для конечного покупателя и тем самым приведет к снижению продаж для всех звеньев цепи. К сожалению, одним из наиболее часто неосознаваемых и в целом неправильно понимаемых источников неэффективности является способ, которым независимые компании и подразделения одной и той же фирмы устанавливают цены на товары, перемещающиеся между ними. Эта проблема, известная как трансфертное ценообразование, представляет собой одну из наиболее известных причин, почему независимые компании иногда менее конкурентоспособны с точки зрения цен и менее прибыльны, чем их вертикально интегрированные конкуренты.

Стратегия управления издержками, включающая в себя учет многообразных экономических связей фирмы, позволяет ей адаптироваться к постоянно меняющимся внешним условиям и добиваться ощутимых конкурентных преимуществ. В связи с этим управление издержками производства вполне применимо к российским предприятиям и может быть эффективна при учете следующих особенностей. [16]

Во-первых, система управления издержками производства в условиях отсутствия равновесного состояния экономики и совершенной рыночной инфраструктуры не может ориентироваться исключительно на приоритет внешних факторов развития предприятия. Следует применять комплексный подход, при котором внутренние и внешние факторы рассматриваются как равнозначные. В этом случае стратегия управления затратами включает в себя две стратегии. Одна связана с совершенствованием технико-экономических и социально-экономических процессов, протекающих внутри предприятия, другая учитывает воздействие внешних факторов на величину издержек производства.

Во-вторых, комплексное управление издержками производства придает важное значение способам организации этой работы. В-третьих, особое значение в российских условиях управления издержками имеет их воздействие на цену. Если мы исходим из предпосылки о комплексном подходе к использованию внутренних и внешних факторов снижения издержек, то очевидно, что все они прямо или косвенно влияют на цены. Говоря о механизме взаимосвязи издержек производства и цен в российской экономике, следует прежде всего обратить внимание на то, что ограничения, накладываемые нестабильной внешней средой, существенно сказываются на структуре издержек. Поскольку макроэкономические и институциональные условия функционирования в значительной степени одинаковы для всех предприятий, то можно говорить об общей линии по большинству аспектов экономической деятельности. Применительно к механизму «издержки производства - цена» эта линия заключается в том, что при определении уровня цены во многих случаях за основу берутся традиционные методы, применявшиеся в прежней системе экономики: учет структуры затрат, норм (нормативов) их расхода и цен на ресурсы. То есть речь идет о себестоимости. Между тем система рыночных отношений предполагает управление не только себестоимостью, но и всеми затратами предприятия. Соответственно и механизм влияния издержек на цены должен учитывать всю совокупность затрат. Эту функцию призваны выполнять центры управления затратами. Дифференциация продукции как способ получения конкурентного преимущества

Дифференциация - это способность обеспечить компанию уникальной и большей стоимостью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.

Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:

-  устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;

-       продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);

-       сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам). [27]

Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.

Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.

Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация:

-  создает входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникальному характеру производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть;

-       ослабляет покупательную способность крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них;

-       ставит фирму в более выгодную позицию при отражении со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели отдают предпочтение марке фирмы.

Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.

Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:

-  технологическом превосходстве;

-       высоком качестве продукции;

-       предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;

-       предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.

Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применяются в случаях, когда:

1  Существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену.

2        Потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному.

         Незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации. Возможности применения стратегии ниш для получения конкурентного преимущества.

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей. [9]

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей. Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента своей деятельности и анализирует сегменты по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться и не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно».

Концентрирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Она может быть выделена в силу географического положения, особых требований к использованию продукции или в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши. Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии концентрирования в обслуживании ниши являются либо меньшие, чем у конкурентов издержки, либо способность предложить потребителям нечто отличное от продукции конкурентов. Успех стратегии концентрирования, основанной на сниженных издержках, зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка. Успех стратегии концентрирования, основанной на дифференцировании, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле крупного рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик.

-  сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;

-       сегмент обладает высоким потенциалом для развития;

-       сегмент не дает успеха большинству конкурентов;

-       фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента;

-       фирма, концентрирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.

Применение особых методов концентрирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию концентрирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию концентрирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее. В какой-то степени не заключение деловых сделок влиятельными клиентами зависит от их нежелания иметь дело с фирмами, обладающими меньшими возможностями для удовлетворения их нужд. Стратегия концентрированного маркетинга представлена ниже на рисунке 2.

Рисунок 2 - Стратегия концентрированного маркетинга

Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке незначительна.

Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкам или стратегии фокуса.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

1.2 Факторы влияющие на конкурентоспособность предприятия

На конкурентоспособность предприятий воздействует множество различных факторов - как внутренних, так и внешних, степень влияния этих факторов различна и со временем может меняться. Установление и анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность - важный момент управления организацией.

Фактор конкурентоспособности - непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности. [19] Не существует единого мнения о классификации факторов конкурентоспособности, так как есть много признаков, по которым они могут быть классифицированы, но в основном все варианты базируются на системе, предложенной Майклом Портером, и иногда несколько ее видоизменяют и совершенствуют.

Портер связывает факторы конкурентоспособности с факторами производства - человеческими ресурсами, физическими, ресурсами знаний, денежными ресурсами и инфраструктурой.

Основа его классификации - это деление факторов на внутренние в внешние. Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. Внутренние факторы - это объективные критерии, определяющие возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов. [26]

1  По приоритетности воздействия - основные и развитые. Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила. Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры, высокотехнологичные производства.

2        В зависимости от степени специализации все факторы конкурентоспособности делятся на общие и специализированные. Общие факторы - система автомобильных дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных областях знания.

         В зависимости от источника возникновения: естественные и искусственно созданные. К естественным факторам относятся природные ресурсы, географическое положение, а к искусственно созданным - техника, технология, экономическая среда и др.

Высокая конкурентоспособность фирмы является гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При этом фирма имеет цель достичь такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать на достаточно долговременном временном отрезке. В связи с этим перед любой организацией встает проблема стратегического и тактического управления развитием способности предприятия выживать в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Несмотря на то, что обеспеченность базовыми факторами производства оказывает существенное влияние на конкурентоспособность предприятия, благоприятные базовые факторы далеко не всегда способствуют повышению конкурентоспособности предприятия. Базовые факторы, такие как трудовые ресурсы или местные природные ресурсы, не обеспечивают преимущества в наукоемких отраслях промышленности. В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, наиболее важными являются специализированные факторы производства, такие как квалифицированная рабочая сила или научно-техническая база производства. Причем указанные факторы не наследуются, а создаются. Заметим, что, набор факторов, которыми обладает предприятие в определенный момент времени, оказывается менее значимым, чем скорость и эффективность их создания и обновления.

Более того, отдельные недостатки в большинстве базовых факторов могут побуждать предприятие к инновациям и обновлению, что превращает эти недостатки в источник конкурентных преимуществ. При наличии благоприятных базовых факторов предприятие может просто довольствоваться этим преимуществом и, зачастую, использовать их неэффективно. Недостатки же базовых факторов стимулируют предприятие к повышению эффективности производства, что обеспечивает повышение его конкурентоспособности.

В то же время недостатки могут стать источниками преимуществ только при определенных условиях. Прежде всего, недостатки должны подавать предприятиям соответствующие «сигналы» об обстоятельствах, имеющих важное значение и для конкурентов, а это стимулирует введение инноваций раньше конкурентов. Второе условие состоит в благоприятных параметрах прочих групп факторов конкурентоспособности, представленных выше, что обеспечивает ресурсы и стимулы для преодоления недостатков базовых факторов производства и превращения их в конкурентные преимущества.

Предприятия добиваются конкурентного преимущества в тех отраслях или сегментах рынка, где спрос дает им представление о потребностях покупателей раньше и точнее, чем конкурентам. Рассматриваемая группа факторов может быть, в свою очередь, представлена в виде следующей подсистемы: структура спроса; требовательность покупателей; требовательность посредников; величина спроса; число независимых покупателей; скорость роста спроса.

Предприятие имеет конкурентное преимущество в том случае, если местный спрос обеспечивает более ясное или более раннее представление о возникновении потребностей покупателей при условии, что требовательные покупатели осуществляют давление на предприятие, вынуждающее его внедрять инновации быстрее и таким образом получать более утонченные конкурентные преимущества, чем конкуренты. Объем внутреннего спроса оказывается при этом значительно менее существенным, чем его характер.

Состояние внутреннего спроса помогает создавать конкурентные преимущества в том случае, если соответствующий сегмент рынка оказывается на внутреннем рынке большим или более заметным, чем на внешних рынках, что обуславливает к ним большее внимание со стороны предприятия. Более важным, чем просто набор сегментов рынка, оказывается сущность покупателей, присутствующих на местном рынке. Предприятие получает конкурентное преимущество, если местные покупатели - наиболее развитые и требовательные. Они обеспечивают прогрессивное видение потребностей заказчиков; вынуждают придерживаться высоких стандартов; заставляют вносить улучшения, новшества, совершенствоваться и двигаться в направлении наиболее развитых сегментов. Местные покупатели могут помочь предприятию получить преимущества, если их потребности предугадывают или даже формируют потребности покупателей других регионов - если эти потребности представляют постоянные «индикаторы заблаговременного предупреждения» тенденций внешнего рынка. детерминантом, определяющим конкурентоспособность предприятия, является наличие родственных, поддерживающих и смежных предприятий. Если говорить о роли поставщиков, то дело не только в том, что они поставляют качественные материалы. Их тесный контакт с потребителем позволяет обоим быстро развиваться. Обмен идеями (они могут возникать и у тех, и у других) и координация действий играют огромную роль в достижении конкурентоспособности предприятий. Прежде всего, они обеспечивают наиболее эффективные в отношении затрат факторы производства - заблаговременно, быстро, а иногда - привилегированным образом.

Однако значительно более важным оказывается то преимущество, что местные родственные и поддерживающие предприятия предопределяют инновации и модернизацию - преимущество базируется на тесных деловых связях. Поставщики и конечные потребители, расположенные недалеко друг от друга, имеют преимущество в более простом налаживании контактов, возможности обеспечить быстрый и постоянный поток информации, а также в непрерывном обмене идеями и инновациями. Предприятие получает возможность влиять на то, в каком направлении поставщики прилагают свои усилия по техническому совершенствованию, а также могут выступать в качестве базовых точек для тестирования их исследовательской работы, ускоряя этим продвижение инноваций.

Особые преимущества предприятие имеет в том случае, если родственные, поддерживающие и смежные предприятия сами обладают высокой конкурентоспособностью. Очень полезным для предприятия является создание «замкнутых» поставщиков, полностью зависящих от внутренней промышленности и не обслуживающих внешних конкурентов. Внутренняя конкуренция в родственных отраслях обеспечивает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен повышают скорость внедрения инноваций и модернизацию. Важно отметить, что каждая из рассмотренных составляющих конкурентоспособности тесно взаимосвязана с прочими составляющими, все они вместе взятые составляют динамическую систему, гораздо более сложную по своему влиянию на конкурентоспособность предприятия, чем простая сумма составных частей. Слабая позиция в любой из составляющих будет ограничивать конкурентоспособность предприятия в целом, и наоборот, преимущество в одной из составляющих будет усиливать положительную динамику остальных.

Заметим, что достижение устойчивой конкурентоспособности предприятия обеспечивается, как правило, не за счет преимущества в одном из рассмотренных детерминантов, а в силу приоритета в нескольких факторах конкурентоспособности. Это, с одной стороны, позволяет нивелировать недостатки прочих детерминантов конкурентоспособности, с другой - снизить зависимость от конъюнктурных колебаний факторов конкурентоспособности. Кроме того, все исследователи сходятся в том, что повышение конкурентоспособности предприятия не может быть достигнуто единовременно, краткосрочно. Таким образом, устойчивое повышение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только при условии долгосрочного, непрерывного и поступательного совершенствования всех рассмотренных детерминантов конкурентоспособности.

Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности. Конкурентоспособность объектов складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели. [11]

В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности. Конкурентоспособность организации - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. [14]

И.Н. Максимов относит к основным критериям конкурентоспособности организации эффективность ее производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции. Конкурентоспособность предприятия - комплексное понятие, которое обусловлено системой и качеством управления, качеством продукции, широтой и глубиной ассортимента, востребованного обществом или отдельными его членами, стабильным финансовым состоянием, способностью к инновациям, эффективным использованием ресурсов, целенаправленной работой с персоналом, уровнем системы товародвижения и сервиса, имиджем фирмы.[21]

Для оценки конкурентоспособности продукции Е.П. Голубков предлагает собранную информацию представлять по следующим основным направлениям: продукт и его критерии качества, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта. [11]

В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. Однако итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией. Таким образом, Фомин В.Н. даёт определение конкурентоспособности предприятия - совокупность характеристик, включающих захваченную предприятием долю рынка, способность предприятия к производству, сбыту и развитию, способность высшего звена руководства к реализации поставленной цели. [30]

Определения конкурентоспособности, которые были рассмотрены выше, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Определение конкурентоспособности различных авторов

Автор	Определение конкурентоспособности
Е.П. Голубков	Конкурентоспособность объектов складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели
В.Л. Белоусов	Конкурентоспособность организации - обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования
И.Н. Максимов	Конкурентоспособность предприятия - комплексное понятие, которое обусловлено системой и качеством управления, качеством продукции, широтой и глубиной ассортимента, стабильным финансовым состоянием, способностью к инновациям, эффективным использованием ресурсов, целенаправленной работой с персоналом, уровнем системы товародвижения и сервиса, имиджем фирмы
В.Н. Фомин	Конкурентоспособность предприятия - совокупность характеристик, включающих захваченную предприятием долю рынка, способность предприятия к производству, сбыту и развитию, способность высшего звена руководства к реализации поставленной цели

Проведенный анализ литературных источников показал, что:

-      разные авторы в зависимости от своих научных взглядов и области маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации и продукции;

-       в обобщенном виде конкурентоспособность организации определяется совокупностью факторов, характеризующих результативность ее деятельности на рынке, атрибуты качества продукции и эффективность маркетинговой деятельности;

-       конкурентоспособность продукции определяется совокупностью факторов, определяющих ее качество, цену, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта;

-       другим подходом является подход, основанный на использовании двух критериев: полезного эффекта от потребления продукции и цены потребления. Полезный эффект продукции характеризует фактическую способность продукции удовлетворять конкретную потребность пользователя;

-       итоговым критерием оценки конкурентоспособности, как продукции, так и организации можно считать долю рынка, занимаемую данной продукцией (данной организацией), и связанные с ней показатели. Итак, рассмотрев различные факторы конкурентоспособности, приводимые современными учеными и экономистами-практиками, а также исходя из специфики данного исследования, выделим существенные факторы конкурентоспособности современной предпринимательской организации:

-       способность постоянного совершенствования процесса оказания услуг;

-       освоение и внедрение пользующихся спросом новых видов услуг;

-       использование передовых технологий;

-       повышение качества услуг;

-       управление стоимостью предоставляемых услуг;

-       совершенствование и развитие кадрового персонала;

-       международная деятельность;

-       численность и сравнительная сила конкурирующих предприятий.

Таким образом, нами было дано следующее определение конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность предприятия - это относительная характеристика, отражающая отличие процесса развития данного производителя от производителя конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности. Конкурентоспособность субъекта предпринимательской деятельности как интегрирующий показатель результативности финансово-хозяйственного функционирования с учетом отраслевой специфики, организационно-правовой формы, статуса, имиджа, положения во времени и пространстве зависит от ряда факторов внешней и внутренней среды. Для качественной и количественной оценки конкурентоспособности экономической наукой разработан и апробирован инструментарий, позволяющий реализовать системно-критериальный подход к определению уровня конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности. Конкуренция выполняет роль регулятора темпов и объемов производства, побуждая производителя внедрять научно-технические достижения, повышать производительность труда, совершенствовать технологию, организацию труда и тому подобное.

Конкурентоспособность - многоуровневая, многоаспектная и многофакторная категория. Если говорить о факторах конкурентных преимуществ продукции, то они сводятся, в основном, к показателям качества и удобства эксплуатации. В числе таких факторов можно назвать: лучшее соотношение цены и качества; более современный дизайн; лучшую по оформлению и качеству упаковку; лучшие условия технического обслуживания и ремонта (включая до- и послепродажное обслуживание); условия гарантии (сроки, возможность замены и др.); условия эксплуатации и хранения; сроки и условия поставки; предусмотренное соблюдение экологических требований при эксплуатации, хранении и утилизации продукции.

К числу главных факторов, влияющих на снижение конкурентоспособности, относятся: отсутствие программы защиты внутреннего рынка; отсутствие законодательной базы, обеспечивающей юридическую поддержку отечественным производителям; либерализация таможенной пошлины по отношению к поставщикам импортной продукции; давление и засилье импортной продукции; отсутствие финансовой поддержки (инвестиционных влияний) вследствие непривлекательности рынка; уменьшение покупательской способности населения.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

В экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1  Оценка с позиции сравнительных преимуществ - сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности.

2        Оценка с позиции теории равновесия - в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов.

         Оценка исходя из теории эффективности конкуренции - выделяют два подхода при использовании данного метода:

-  структурный подход - сущность, которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;

-       функциональный подход - оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли.

Оценка на базе качества продукции - данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.

Профиль требований - сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.

Профиль полярностей - в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания.

Матричный метод - данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

SWOT-анализ - данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:

-  длина исходных динамических рядов недостаточна для оценивания с использованием экономико-статистических методов;

-       связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

-       входная информация неполная и невозможно предсказать влияние всех факторов;

-       возникли экстремальные ситуации, когда требуется принятие быстрых решений.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов. [19] Данные методы и их краткое описание представлены в приложении А.

Таким образом, существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции, а для оценки конкурентоспособности предприятия нам более подойдут следующие методы.

Дифференциальный метод оценки конкурентоспособности, основанный на сопоставлении единичных параметров анализируемого и аналогового, эталонного субъекта предпринимательской деятельности. Использование данного подхода позволяет установить: достигнут ли уровень параметров исследуемого субъекта параметров базового, эталонного; по каким параметрам не достигнут; какие из параметров существенно отличаются от аналога.

-  Комплексный метод оценки конкурентоспособности, основанный на применении групповых, интегральных, смешанных показателей. Оценка осуществляется путем сопоставления показателей анализируемого субъекта предпринимательской деятельности с аналогичными показателями эталона. Преимуществом данного метода является простота расчета и возможность однозначной интерпретации результатов, а основной недостаток заключается в неполной характеристике деятельности организации.

2 Специализированные методы.

-  Аналитические методы к данной группе методов оценки конкурентоспособности предприятия относятся метод оценки конкурентоспособности предприятия через интегральный показатель, оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли, оценка конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной конкуренции и т.д. Достоинства данной группы методов заключается в простоте расчетов при имеющейся информации, а также достаточно легком сравнении параметров анализируемого предприятия и образца-аналога. Недостатком данной группы методов является субъективное влияние на оценку со стороны экспертов, а также трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных о деятельности оцениваемого субъекта предпринимательской деятельности.

-       Аналитико-прогностические методы отличаются не только возможностью учета влияния различных факторов внешней среды при оценке конкурентоспособности предпринимательской организации, но и возможностью комплексного анализа товаров, конъюнктуры рынка, технологии. Данная группа методов включает в себя метод мозгового штурма, метод оценки конкурентоспособности продукции на основе уровня продаж и т.д.

-       Графические методы позволяют наглядно продемонстрировать конкурентное положение субъекта предпринимательской деятельности по сравнению с конкурентами (многоугольник конкурентоспособности, метод круговых диаграмм, метод гистограмм и т.д.). Однако отсутствие точной количественной характеристики предприятий по заданным критериям ограничивает возможность применения данных методов.

Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности. Для более точной и объективной оценки необходимо комбинировать существующие методы. Комбинированное применение аналитических и графических методов с учетом достоинств и недостатков различных подходов позволяет оценить реальное положение предприятия в конкурентном пространстве и ранжировать его относительно конкурентов. При этом возникает возможность представить конкурентоспособность фирмы как многофакторную величину, определить её состояние, опираясь на разные критерии, и оценить выбранные параметры в статике и динамике.

Однако использование одновременно всех методов нецелесообразно, так как это затруднит анализ из-за сложности, объемности и трудоемкости расчетов. Поэтому следует определить приоритетные параметры для оценки конкурентоспособности предпринимательской организации.

Критерии и показатели конкурентоспособности.

Дж. Пилдич утверждает, что конкурентоспособность фирмы зависит от следующих факторов:

Эффективность производственной деятельности предприятия.

-  Издержки производства на единицу продукции, руб. Отражает эффективность затрат при выпуске продукции.

-       Фондоотдача, руб. Характеризует эффективность использования основных производственных фондов.

-       Рентабельность товара или услуги, %. Характеризует степень прибыльности производства товара или услуги.

-       Производительность труда, руб./ чел. Отражает эффективность организации производства и использования рабочей силы.

Финансовое положение предприятия.

-  Коэффициент автономии. Характеризует независимость предприятия от заемных источников.

-       Коэффициент платёжеспособности. Отражает способность предприятия выполнять свои финансовые обязательства и измеряет вероятность банкротства.

-       Коэффициент абсолютной ликвидности. Отражает качественный состав средств, являющихся источниками покрытия текущих обязательств.

-       Коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Характеризует эффективность использования оборотных средств. Соответствует времени, в течение которого оборотные средства проходят все стадии производства и обращения.

Эффективность организации сбыта и продвижения товара или услуги.

-  Рентабельность продаж, % Характеризует степень прибыльности работы предприятия на рынке, правильность установления цены товара или услуги;

-       Коэффициент затоваренности готовой продукцией. Отражает степень затоваренности готовой продукцией. Рост показателя свидетельствует о снижении спроса;

-       Коэффициент загрузки производственной мощности. Характеризует деловую активность предприятия, эффективность работы службы сбыта;

-       Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта. Характеризует экономическую эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта.

Соотношение цены и качества.

-  Качество товара или услуги. Характеризует способность товара или услуги удовлетворять потребности в соответствии с его назначением.

-       Цена товара или услуги. Характеризует доступность товара или услуги.[30]

Еще один ученый, Л. Грейнер предложил модель, основанную на этапах жизненного пути организации. По мнению Грейнера, наибольшее значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых факторов:

-  возраст организации;

-       размер организации;

-       этапы эволюции;

-       этапы революции;

-       темпы роста отрасли.

Грейнер последовательно выделяет пять этапов эволюции и революции на жизненном пути организации, называя их «стадиями роста». Каждая стадия - одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии. Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, используемым для поддержания роста, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост может быть продолжен. [10]

Вообще стратегическая конкурентоспособность - это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все ее работники.

Достижение конкурентоспособности - стратегическая цель каждой организации. Для решения этой задачи необходимо разработать концепцию управления конкурентоспособностью организации, которая в настоящее время является гарантом успешной предпринимательской деятельности. Для руководства организацией важно знать, какие факторы способствуют уровню повышения конкурентоспособности, чтобы уметь управлять или, наоборот, отказаться от бесперспективного соперничества в тех областях, где шансы на победу невелики. Необходимость оценки конкурентоспособности обусловлена рядом причин: во-первых, конкурентоспособность - показатель динамичный, поэтому имеет смысл изучать характеристики конкурентоспособности лишь применительно к конкретному моменту времени с учетом изменения рыночной конъюнктуры, соответственно должна изменяться стратегия управления; во - вторых, предприятие подвергается влиянию «пяти сил конкуренции», что заставляет постоянно сравнивать свои позиции и реальных конкурентов. В современных условиях происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске адекватных условиям конкуренции инструментов управления и рычагов повышения конкурентоспособности, а значит и предварительная оценка конкурентоспособности. Не все существующие методики оценки конкурентоспособности в полной мере подходят для конкретной организации. Следует также заметить, что выбор метода зависит не только от его применимости на той или иной организации, но и от финансовой составляющей данной организации. Ведь одни методы затратные, другие требуют приглашения экспертов для проведения оценки конкурентоспособности. Еще одним критерием выбора метода является время, потому что не все методы оценки проводятся быстро. Важно не просто оценить конкурентоспособность, а выбрать метод, наиболее соответствующий положению и деятельности данной организации, а также рыночным условиям, в которых находится данная организация. Поэтому очень важно правильно выбрать именно тот метод, который наиболее подходит сложившейся ситуации.

Стратегическая конкурентоспособность, в отличие от оперативной, делает акцент на долгосрочную составляющую. В то же время при оперативной конкурентоспособности основной упор делается на маркетинговые составляющие, потому что основными критериями является более высокое качество продукции, более низкие цены, более качественное оказание услуг и т.д. В стратегической конкурентоспособности нужно отталкиваться от долгосрочной стратегии организации, а также более широкого спектра показателей организации. Сюда входят и финансовые показатели, и качество персонала, и качество продукции, и уровень управления и т. д. Оценка конкурентоспособности экономического субъекта должна обеспечивать максимальную достоверность получаемых результатов в отличие от пофакторной оценки конкурентоспособности, которая в силу погрешностей в оценках отдельных факторов, а также условности и субъективности ряда используемых в расчетах показателей, зачастую является некорректной. Методика должна облегчать задачу сбора необходимой для оценки конкурентоспособности предприятия информации и быть универсальной, позволяя в зависимости от целей анализа и наличия исходных данных формирование любого объема и состава выборочной совокупности предприятий-конкурентов. Универсальность имеет особое значение в тех случаях, когда сложно определить географические и товарные границы того или иного рынка, установить круг конкурентов; а также в ситуациях, когда информация о них недоступна.

2. ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «СТАРЫЙ ЗАМОК»

.1 Краткая технико-экономическая характеристика гостиничного комплекса «Старый замок»

Гостиничный комплекс «Старый замок», находится по адресу город Горячий ключ, а/д «М-4 Дон» 1390 км. Организационно-правовая форма собственности: общество с ограниченной ответственностью. Характер функционирования: круглогодичный.

На данном предприятии используется линейная организационная структура, которая представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Организационная структура гостиничного комплекса «Старый замок»

Занимаемая территория: 1225 кв. м. Площадь гостиничного комплекса: 2750 кв. м. Высота здания 30 метров. Вокруг «Старого замка» вдоль реки собственная 500-метровая набережная. На ней - водопады, «поющий» фонтан, детская игровая площадка. А также - два кафе с летними террасами. С них - отличные виды на окружающие горы, реку, лес и 7-метровый водопад. В кафе «Королевские шашлыки» 30 видов разнообразных шашлыков и люля-кебаб. Они готовятся на углях раскаленного азиатского тандыра прямо в центре зала. Здесь же можно продегустировать отличные кубанские вина. Кафе «У счастливого моста» совершенно иная кухня. Русская печь, виды на пешеходный мост через реку, мельничное колесо, струи фонтана. Специализация ресторана «Старый замок» - античная и средневековая кухня. Здесь уникальные для России блюда из мяса, рыбы, птицы, овощей. Их можно отведать с хрустящим хлебом собственной выпечки в зале у каменной стены между двумя водопадами. В гостинице имеется не только спутниковый интернет, но и конференц-зал площадью 200 кв.м, который легко превращается в банкетный или свадебный. Бильярдный зал - два классических 12-футовых стола и «американка». Каменные лестницы ведут в подземелье. Там пивные ванны. В кипарисовых купелях можно понежиться в бурлящем нефильтрованном темном пиве. Так же здесь располагается баня с огромной печью, засыпанная настоящими булыжниками из реки. Топится метровыми дубовыми чурками. Мозаичный бассейн с водопадом, гейзером, подсветкой. Как и во всём «Старом замке», сохраняется стиль камня, дерева и воды. Комнаты отдыха с кожаными диванами; деревянными стенами, потолками, мебелью. Бесплатная охраняемая автопарковка на 150 мест. Видеонаблюдение по периметру здания. Действует система клубных карт: для тех, кто трижды побывал в отеле и не мешал отдыхать другим, - скидка на проживание 20%, 10 % на ресторан и кафе; а также право делать любые заказы по телефону без предоплаты. ГК «Старый замок» предоставляет так же услуги трансфера: из Краснодара 1500 рублей; с ж/д станции Горячий Ключ 300 рублей.

Инфраструктура гостиничного комплекса:

-  автостоянка;

-       ресторан;

-       бар;

-       бильярд;

-  сауна;

-       баня.

Техническое оснащение здания:

-  центральное отопление, канализация, горячая и холодная вода;

-       противопожарная система;

-       мусоропроводы;

-       электросеть, телефоны, радио- и телевизионные установки;

-  сигнализация;

-  камера хранения, сейфы.

Номерной фонд гостиничного комплекса состоит из 27 номеров, которые представляют собой 15 номеров типа «стандарт», 10 номеров типа «люкс» и 2 номеру типа «премиум». Более детальное описание представлено в таблице 3.

Таблица 3 - Номерной фонд гостиничного комплекса «Старый замок»

Тип номера	К-во номеров	Цена в период с воскресенья по четверг	Цена в период с пятницы по воскресенье	Описание номера
Стандарт 2-х местн.203,204,211,303,304,212,315,316	8	2500	3000	Кровать 2м*2м, душ-кабина.
Стандарт 3-х  местн.106,107	2	3000	3300	3 кровати, душ-кабина.
Стандарт  5-ти местн.108	1	5000	5500	5 кроватей, душ-кабина.
Стандарт «Улучшенный»  3-х местн.202,302	2	3400	3900	Кровать 2м*2м, диван, душ-кабина.
Повышенной 418,402 комфортности	2	5500	6200	Кровать 2м*2м, диван, джакузи.
«Люкс» с раздельн. Комнатами 301,201,209,210,313,314	6	4800	5500	Кровать 2м*2м, диван, душ-кабина.
«Люкс» со смежн. комнатами403,419	2	5900	6800	Кровать 2м*2м, 2 дивана, джакузи.
«Люкс» с раздельн. комнатами 401, 417	2	6500	7200	Кровать 2м*2м, 2 дивана, джакузи.
«Люкс» в 3-х уровнях «Премиум» 520	1	10000	12000	4 комнаты, 2 кровати 2м*2м, 2 дивана, 3 сплит-системы, спутн. TV, 3 телевизора, холодильник, телефон, джакузи. Высота потолков - 5 м.
«Люкс» в 3-х уровнях  «Премиум»501	1	10000	12000	Кровать 2,5 м*2,5м,  2 дивана, 2 сплит-системы, спутн. TV, 2 телевизора, холодильник, телефон, джакузи.  Высота потолков - 5 м.

В каждом номере:

-    двойной стеклопакет в окнах;

-             деревянные полы и потолки;

-             буковая мебель;

-             декоративное рельефное покрытие стен;

-             сплит - система;

-             спутниковое TV, телефон;

-             холодильник;

-             качественная сантехника;

-             электронный замок.

Таким образом, гостиничный комплекс «Старый замок» предлагает не только услуги размещения, но широкий спектр дополнительных услуг высокого качества.

2.2 Анализ финансового состояния гостиничного комплекса «Старый замок»

Для комплексной оценки уровня конкурентоспособности необходимо рассматривать не только текущее положение ГК «Старый замок» на рынке гостиничных услуг, но и финансовое состояние предприятия. Таким образом будет выявлен имеющийся потенциал и зоны для развития. Анализ внутренней деятельности является важной составляющей при выявлении конкурентных преимуществ, так как именно за их счет будет в дальнейшем сформирована политика повышения конкурентоспособности. Рассмотрим структуру имущества и источники его формирования, которая показана в таблице 4. Представленный анализ финансового положения и эффективности деятельности ГК «Старый замок» выполнен за период 01.01.2010-31.12.2012г. (12 кварталов).

Таблица 4 - Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя					Изменение за анализируемый период
	на начало анализируемого периода (31.12.2010г.)	На анализируемый период (31.12.2011г.)		на конец анализируемого периода (31.12.2012г.)		тыс. руб.	%
1. Иммобилизованные средства*	5 144 268	4 538 792		4 291 369		-852 899	-16,6
2. Текущие активы**, всего	2 186 265		1 319 528		1 768 565	-417 700	-19,1
в том числе: запасы (кроме товаров отгруженных)	88 390		68 966		-45 970	-52
в том числе: -сырье и материалы;	69 071		40 158		37 489	-31 582	-45,7
- готовая продукция (товары).	398		6 914		4 931	4 533	12,4 раза
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов;	14 645		21 894		-	-14 645	-100
НДС по приобретенным ценностям	130 095		18 996		19 208	-110 887	-85,2
ликвидные активы, всего	1 963 780		1 231 529		1 706 901	-256 879	-13,1
из них: - денежные средства и краткосрочные вложения;	19 015		97 704		870 965	851 950	45,8 раза
- дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года) и товары отгруженные;	1 944 765		1 133 825		835 936	-1 108 829	-57
1. Собственный капитал	1 152 555		823 332		1 186 109	33 554	2,9
2. Долгосрочные обязательства, всего	4 796 737		3 140 291		2 691 167	-2 105 570	-43,9
из них: - кредиты и займы;	4 498 238		3 011 100		2 566 680	-1 931 558	-42,9
- прочие долгосрочные обязательства.	298 499		129 191		124 487	-174 012	-58,3
3. Краткосрочные обязательства (без доходов будущих периодов), всего	1 381 241		1 894 697		2 182 658	801 417	58
из них: - кредиты и займы;	747 232		986 697		1 267 653	520 421	69,6
- прочие краткосрочные обязательства.	634 009		908 000		915 005	280 996	44,3
Валюта баланса	7 330 533		5 858 320		6 059 934	-1 270 599	-17,3

*Иммобилизованные средства включают внеоборотные активы и долгосрочную дебиторскую задолженность (т.е. наименее ликвидные активы).

**Текущие активы - это оборотные активы, за исключением долгосрочной дебиторской задолженности.

Из представленных в первой части таблицы данных видно, что на последний день анализируемого периода (31.12.2012) в активах организации доля текущих активов составляет одну треть, а иммобилизованных средств - две третьих. Активы организации за весь рассматриваемый период уменьшились на 1 270 599 тыс. руб. (на 17,3%). Несмотря на снижение активов, собственный капитал увеличился на 2,9%, что, в целом, свидетельствует о положительной динамике имущественного положения организации. Определяющим фактором влияния на заполняемость гостиницы в туристическом бизнесе является сезонность. В ООО «Старый замок» в высокий сезон заполняемость всего номерного фонда составляет 80-90%, в низкий 35-40%.

На рисунке 4 представлено соотношение основных групп активов организации, где наглядно показана доля активов предприятия.

Рисунок 4 - Структура активов организации на 31.12.2012г

Исходя из графических результатов анализа доли активов организации, видно, что большую часть 70,8% занимают внеоборотные активы, что положительно влияет на экономическую деятельность ГК «Старый замок». Минимальное значение имеют запасы 0,8%. Это связано с родом деятельности предприятия. ГК «Старый замок» предлагает своим клиентам в первую очередь услуги размещения, которые, как известно, не имею материальной подоплеки. Дебиторская задолженность имеет оптимальную долю в 13,7% , но важно поддерживать данный показатель на необходимом уровне, потому что рост дебиторской задолженности может привести к экономическому не равновесию и в дальнейшем к банкротству.

Проведенный анализ помог определить общее финансовое состояние предприятия и обозначить зоны риска. На основании данных гостиничный комплекс «Старый замок» признан рентабельным и динамично развивающимся, что позволит реализовать мероприятия по повышению конкурентоспособности на рынке услуг, так как почти любые рекомендации нуждаются в финансовой поддержке.

Осуществив анализ внутренней деятельности перейдем к оценке ГК «Старый замок» по сравнению с основными конкурентами и определим пути для развития предприятия.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА «СТАРЫЙ ЗАМОК»

3.1 Анализ уровня конкурентоспособности гостиничного комплекса «Старый замок»

Проведя оценку внутреннего состояния предприятия, необходимо осуществить анализ внешней деятельности. Для выявления уровня конкурентоспособности гостиничного комплекса «Старый замок» необходимо его сравнить с основными соперниками. Для этого по определяющим факторам сопоставим гостиничный комплекс «Старый замок» с поместьем «Холодный ручей», отелем «де Муазель» и гостиница «Вояж».

Краткая характеристика каждого из конкурентов.

Гостиница «Вояж», расположена на берегу горной реки Псекупс. Удачное территориальное расположение к курортному парку Горячего Ключа и к его достопримечательностям. На территории гостиницы всегда можно без ограничения пользоваться бесплатным интернетом Wi-Fi. На территории расположена сауна на дровах с бассейном и каминным залом, русский бильярд, который расположен над баром. Гостиница «Вояж» предлагает своим гостям размещение в одноместных, двухместных и трехместных номерах категории Стандарт с удобной мебелью. Все номера оборудованы спутниковым TV, интернетом Wi-Fi, сплит системой, холодильником, санузлом. В номере можно установить дополнительное место для гостей. На 2-3 номера в гостинице имеется холл с кухонным уголком и мягкой мебелью, где можно приготовить самому.

СПА- отель «де Муазель», находится в центре курортной зоны г. Горячий Ключ. Это совсем рядом с местным целебным парком, с Псекупской питьевой галереей.

В отеле двух и одноместные номера, оборудованные всем необходимым для длительного проживания гостей: система климат - контроль, телевизор (спутниковое ТV), сейф, мини бар, гладильная доска с утюгом, электрический чайник, фен, халаты. На четвертом этаже отеля находится уютное кафе, где можно заказать ужин. Завтрак и обед входит в стоимость номера.

Поместье «Холодный ручей», расположен в городе Горячий Ключ в живописном ущелье. Номерной фонд предлагает 6 номеров эконом класса с 2х местным размещением стоимостью 1000руб. за сутки, 2 номера увеличенной планировки стандарт плюс с 2х местным проживанием, 10 номеров стандарт со всеми удобствами стоимостью 1500руб. за сутки с 2х местным проживанием, «Vip» коттедж для размещения компании из 6-8 человек. Две спальни, санузел, гостиная с камином, летняя терраса с беседкой, со своей кухонной зоной. Интерьер ресторана « Хлеб-Соль» оформлен в стиле кантри с элементами русских народных традиций. Располагает тремя залами общей вместимостью 250 человек.

Основное направление - традиционная русская кухня с летними нотками Кавказа и Кубани. В пруду можно поймать зеркальных карпов или форель и повар приготовит улов. Так же на территории есть русская баня, срубленная из ангарской сосны. Дополнительно можно воспользоваться мангалом, все включено в стоимость. Посещение бани 6ч. - 800р.

Итак, проведем сравнение по основным факторам, влияющим на общий уровень конкурентоспособности между конкурирующими предприятиями, предоставляющими услуги приёма и размещения в городе Горячий Ключ. Каждый фактор оценивается по десятибалльной шкале. Сравнительная характеристика приведена в таблице 5.

Таблица 5 - Сравнительная характеристика факторов конкурентоспособности гостиничных комплексов «Старый замок», «Холодный ручей», «де Муазель», «Вояж»

Определяющий фактор	ГК «Старый замок»	Поместье «Холодный ручей»	СПА отель «де Муазель»	гостиница «Вояж»
Состояние номерного фонда	8	7	7	6
Качество питания	7	5	5	6
Доступность цен	6	7	4	5
Уровень квалификации персонала	4	7	8	8
Отдаленность от трассы	10	5	2	4
Наличие яркой вывески/рекламы	8	6	8	6
Специальные предложения для бизнес-клиентов(конференц-зал)	7	3	6	3
Количество парковочных мест	6	8	7	6
Бесплатный выход в интернет	6	5	8	5
Наличие собственного сайта, доступность контента	4	8	3	5
Наличие рекламного материала в СМИ	3	9	6	7
Итого:	69	70	64	61

Сравнительный анализ конкурентоспособности гостиничного комплекса «Старый замок» показал, что предприятие уступает в данном показателе на несколько пунктов своему основному конкуренту поместью «Холодный ручей». На это повлияла слабая рекламная политика, неразвитая маркетинговая деятельность.

Анализ проводился между четырьмя основными конкурентами в городе Горячий ключ, занимающими сходной деятельностью - гостиничный комплекс «Старый замок», «Холодный ручей», «де Муазель», «Вояж». Таким образом, мы выявили пути развития и слабые стороны в работе ГК «Старый замок», решение и усовершенствование которых поможет данному предприятию на рынке гостиничных услуг.

Из предложенных во второй главе методов оценки уровня конкурентоспособности предприятия был выбран SWOT-анализ, так как он является не только необходимым элементом исследований, но и один из самых эффективных способов выявления угроз и возможностей предприятия.

SWOT-анализ - метод <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4> стратегического планирования <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5>, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F> и разделении их на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные и слабые стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности и угрозы являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом. Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение.

Таким образом проведем swot-анализ гостиничного комплекса «Старый замок». В таблице 6 представлены сильные и слабые стороны данного предприятия и оценка угроз и возможностей.

Таблица 6 - SWOT-анализ ГК «Старый замок»

№ п.п.	Сильные стороны организации	Слабые стороны организации	Возможности развития организации	Угрозы кризиса для организации
1.	удовлетворенность клиентов качеством обслуживания;	отсутствие известного имени на рынке гостиничных услуг;	оптимизация доходов и расходов предприятия;	изменение законодательства;
2.	умеренные цены;	отсутствие обширной базы клиентуры;	отсутствие очень большого количества конкурентов;	появление сильных конкурентов;
3.	гибкая адаптация к изменениям окр. среды;	неразвитая маркетинговая деятельность;	рост уровня жизни населения;	снижение уровня жизни населения;
4.	квалифицированный персонал;	слабая рекламная политика;	снижение процента налогов;	ужесточение налоговой политики;
5.	наличие дополнительных услуг;	отсутствие желаемого инвестирования для развития;	сотрудничество с новыми контрагентами на более выгодных условиях;	сезонность спроса;
6.	выгодное месторасположение;	не привлекательный сайт, отсутствие необходимого информационного контента;		угроза стихийного бедствия;
7.				изменение политической ситуации в стране;

Влияние на организацию её сильных сторон.

	Очень сильное	Сильное	Среднее	Слабое
Высокая	удовлетворенность клиентов качеством обслуживания; квалифицированный персонал;	выгодное месторасположение;
Средняя	умеренные цены;	гибкая адаптация к изменениям окружающей среды;	наличие дополнительных услуг;
Низкая

Влияние на организацию её слабых сторон

	Очень сильное	Сильное	Среднее	Слабое
Высокая	неразвитая маркетинговая деятельность; слабая рекламная политика;	отсутствие известного имени на рынке гостиничных услуг;
Средняя	отсутствие обширной базы клиентуры;	не привлекательный сайт, отсутствие необходимого информационного контента;	отсутствие желаемого инвестирования для развития;
Низкая

Оценка возможностей ГК «Старый замок» от наиболее значимого к менее.

	Очень сильное	Сильное	Среднее	Слабое
Высокая		сотрудничество с новыми контрагентами на более выгодных условиях;
Средняя	отсутствие очень большого количества конкурентов;	оптимизация доходов и расходов предприятия;	снижение процента налогов;
Низкая			рост уровня жизни населения;

Оценка угроз развития и функционирования ГК «Старый замок» от наиболее значимого к наименее.

	Разрушение	Критическое	Тяжелое	Слабое
Высокая			появление сильных конкурентов; сезонность спроса;	ужесточение налоговой политики;
Средняя			изменение политической ситуации в стране;	изменение законодательства;
Низкая		угроза стихийного бедствия;	снижение уровня жизни населения;

На основании проведенного анализа можно заключить, что основным направлением для развития деятельности ГК «Старый замок» должен стать маркетинг. Именно рекламная политика является слабой стороной данного предприятия и её развитие поможет воспользоваться возможностями, которыми на данный момент обладает гостевой комплекс. В следствии работы над развитием маркетинговой деятельности, можно будет расширить клиентскую базу и увеличить рост дохода. Нельзя не обратить внимания на самую сильную угрозу со стороны рынка гостиничных услуг - появление сильных конкурентов. Для того, чтобы при возникновении и реализации данной угрозы, гостевой комплекс «Старый замок» понес наименьший ущерб и данная угроза оказала наименьшее воздействие, необходимо уже сейчас: повысить уровень конкурентоспособности, сделать бренд более узнаваемым, стать лидером на рынке гостиничных услуг города Горячий Ключ.

Таким образом, подводя итог вышесказанного, определена зона развития гостевого комплекса «Старый замок», которая заключается в развитии маркетинговых процессов на данном предприятии и усовершенствовании рекламной политики.

3.2 Основные рекомендации по повышению конкурентоспособности ГК «Старый замок»

Результаты исследования выявили ряд факторов внутренней и внешней среды, негативно влияющих на конкурентоспособность предприятия. Это подтверждает необходимость проведения ряда преобразований в ГК «Старый замок», то есть необходимость разработки и реализации стратегии конкурентных преимуществ. На основании проведенного анализа, было выявлено, что в рассматриваемом предприятии довольно слабая маркетинговая деятельность, которая должна обеспечивать гибкое приспособление всех возможных сфер предприятия к спросу в данное время, в данном месте, в нужном количестве. В современную эпоху запросы потребителей растут, становятся индивидуализированными, следовательно, рынки становятся разнообразны по своей структуре.

Главная цель маркетинга - ориентация на потребителя. Любые компании добиваются успеха только тогда, когда их целью становится удовлетворение нужд потребителя. Задачей маркетинга является не только удовлетворение спроса, но и попытка воздействовать на него таким образом, чтобы спрос соответствовал предложению.

Маркетинговый подход к управлению компанией основан на целевой ориентации всех элементов производственной и социальной инфраструктуры на решение проблем, возникающих у потенциального потребителя товаров и услуг, предлагаемых на рынке. Этот принцип может быть осуществлен в том случае, если основой принятия решений по организационным, социальным и производственным вопросам является результат анализа потребностей и запросов потребителей. Планировать и предвидеть в данном случае можно лишь при постоянном изучении вышеназванных запросов. Маркетинговая деятельность неразрывно связана с рекламной политикой предприятия. Для повышения уровня конкурентоспособности путем усовершенствования рекламной политики ГК «Старый замок» рассмотрены следующие виды рекламы:

1  Печатная и сувенирная реклама: афиша и плакаты; листовки; календари, ручки, зажигалки с логотипом, с названием и координатами гостиничного комплекса.

2        Аудио и аудиовизуальная реклама: рекламные ролики; радио репортажи.

         Реклама в прессе: газеты; справочники; путеводители и другие печатные средства.

         Наружная реклама: плакаты; светящаяся вывеска над входом; рекламные щиты.

Для широкого охвата аудитории в проведении рекламной кампании будут использованы следующие виды рекламы: листовки, рекламные щиты, реклама в газетах и справочниках, аудиовизуальная реклама.

Таким образом, следует определить рекламную политику гостиничного комплекса «Старый замок» на ближайший год.

Рекламная кампания в течение всего периода мероприятия должна распределяться равномерно во времени, публикации в прессе и видео реклама в маршрутных такси должна чередоваться через примерно равные интервалы. Принимая во внимание достаточную известность ГК «Старый замок», предлагаемая разработка рекламной кампании даст возможность поддержать положительный имидж компании.

При выборе каналов рекламы необходимо руководствоваться следующими принципами: максимизация частоты контактов; широкий охват аудитории; постоянное присутствие. Частота контактов необходима для стимулирования покупателей, широкий охват - для обеспечения их притока.

Преимуществами размещения рекламы на щитах является то, что щиты всегда находятся на наиболее оживленных перекрестках города, участках трассы. Это гарантия высокого охвата аудитории.

Массовая пресса выполняет задачи широкого охвата. Поэтому предлагаем задействовать периодическую печать, распространяемую в пределах города Краснодара. Листовки в транспорте выполняют задачи массового охвата, поэтому их также можно использовать как канал рекламы.

Существенный эффект даст не только прямая, но и косвенная реклама в завуалированной форме. С этой целью намечено:

1  Публикация в газетах интервью с руководством фирмы и материалов общего информационного характера.

2        Показ в информационных программах телевидения видеосюжетов о гостиничном комплексе.

         Участие в тематических выставках Экспо-Центра на Зиповской,5.

Сочетание прямой и косвенной рекламы позволит сделать ее более целенаправленной и эффективной. Чтобы оптимизировать расходы на рекламную компанию, следует активно использовать прямую почтовую рассылку («директ мейл»); отказаться от разовых объявлений (неэффективных из-за своей мимолетности).

Параллельно ГК «Старый замок» следует позаботиться и о программе по связям с общественностью (PR), цель которой была - создать и закрепить положительное мнение о фирме, тем самым повысив ее конкурентоспособность на рынке гостиничных услуг Краснодарского края. Предлагаемая реализация рекламной кампании ГК «Старый замок» состоит из трех этапов. Первый этап - подготовительный. На этом этапе следует провести информационно-аналитические исследования по определению потребительских предпочтений; разработать рекламную стратегию, рекламный бюджет; начать работы по созданию видеоклипа; а также забронировать места для размещения рекламных объявлений в газетах.

Второй этап - массированное воздействие. Запускается рассылка информационных писем потенциальным клиентам. Стоит уделить внимание почтовой рекламе: составить информационные письма для потенциальных потребителей услуг предприятия. Запускается видео реклама в маршрутных такси, в которой идет речь о деятельности ГК «Старый замок» на рынке гостиничных услуг.

Третий этап - повторное массированное воздействие рекламы. На данном этапе должны принимать участие все средства прямой и косвенной рекламы. К видео рекламе подключаются: газеты, баннеры и рекламные щиты на улицах города, рекламные флаеры, листовки.

Проведенный анализ конкурентоспособности ГК «Старый замок» выявил, что перспективы повышения ее эффективности существуют. Для более активного привлечения потребителей услуг следует использовать элементы коммуникационного комплекса - рекламу, связи с общественностью, маркетинговые предприятия. По мере насыщения товарных рынков обращение к рекламе становится для производителей и продавцов все более жесткой необходимостью. Отсутствие рекламы или даже ее недостаточность ведет к серьезным потерям. В этой связи использование элементов коммуникаций (и в первую очередь рекламы) является одним из важнейших резервов повышения эффективности коммерческой деятельности, а значит и конкурентоспособности.

Как мы выяснили, политика ГК «Старый замок» в области рекламы недостаточно продуманна: отсутствует системный подход, детально разработанная комплексная программа, «Старый замок» не имеет визуального образа. Рекламный бюджет распылялся из-за увлечения разовыми, а потому не запоминающимися публикациями в местных газетах. Реклама является составной частью коммерческой деятельности, а, следовательно, она должна осуществляться планомерно на основе единой политики. Планирование рекламной деятельности предусматривает определение её целей, путей их достижения предприятию условия для реализации своих особенностей в условиях конкуренции. Постановка целей определяет перспективу применения рекламы на предприятии и создает условия для оценки её эффективности. Цель предложенного рекламного мероприятия является среднесрочной, так как рассчитана на год. Этого времени достаточно для достижения увеличения прибыли предприятия и поддержания положительного имиджа ГК «Старый замок» в ближайшем будущем.

Ожидаемый результат проведения рекламной кампании - существенно возрастет авторитет ГК «Старый замок», увеличится клиентская база и будет удовлетворена генеральная цель - увеличение прибыли. Гостиничный комплекс станет одним из лидеров по оказанию услуг приёма и размещения в Горячем Ключе.

Рассмотрим экономическую эффективность предлагаемой рекламной кампании. Данные по расходам указаны в таблице 6, представленной ниже.

Таблица 6 - Смета расходов на рекламные мероприятия

Вид рекламы	Расходы, руб.
	III кв. 2013г.	IV кв. 2013г.	I кв. 2014г.	II кв. 2014г.
Видео реклама в маршрутных такси	10500	10500	10000	9000
уличные рекламные щиты и баннеры (изготовление + налог)	7000	6500	6500	5000
реклама в периодических изданиях	5800	4500	5400	4300
флаерная реклама (затраты на производство + з/плата)	3200	3500	3600	2700
ИТОГ	26500	28000	25500	21000

Таким образом, предлагаемое рекламное мероприятие на первом этапе обойдется гостиничному комплексу «Старый замок» в 26500руб. По мере развития и достижения полного распространения, расходы будут увеличиваться. Это связано не только с ростом цен на рынке, но и с увеличением охватываемых масштабов. На последнем этапе за квартал потребуется всего 21000руб. для закрепления результата, произведенного рекламной кампанией. Следует обратить внимание, что разгар, наиболее усиленное воздействие и максимальное вложение денежных средств намечается на начало года. В период зимне-весенних праздников и перед открытием сезона, так как именно в этот период наблюдается слабая заполняемость номерного фонда в связи с сезонных характером предоставляемых услуг.

Рассчитаем эффективность планируемой рекламной компании. На данный момент заполняемость гостиницы составляет в среднем 30%. Планируется, что маркетинговые предприятия поднимут до 65% данный показатель. Таким образом, рассчитаем текущую среднюю выручку за месяц. В расчет возьмем самую минимальную стоимость за номер 3000руб. Итак:

номеров*3000руб.=21000руб. в выходной день

номера*3000руб.=9000руб. в будний день

руб.*8 выходных дней=168000руб.

руб.*20 будних дней=180000руб.

руб.+180000руб.=348000руб. в месяц

руб. в месяц это прибыль от деятельности гостиницы на текущий момент без учета дополнительных доходов за счет услуг кафе и бара.

Рассчитаем объем прибыли при условии заполняемости гостиницы на 65%.

номеров*3000руб.=96000руб. в выходной день

номеров*3000руб=24000руб. в будний день

руб.*8 выходных дней=768000руб.

руб.*20 будних дней=480000руб.

руб.+480000руб.=1248000руб.

Исходя из данных расчетов, объем прибыли за счет рекламной кампании составляет 1248000руб.-348000руб.=900000руб.

Из полученной прибыли необходимо вычесть затраты на проведение рекламной кампании и получится чистая выручка. 900000руб.-101000руб.=799000руб.

Исходя из полученных данных, можно заключить, что внедрение предлагаемых мероприятий будут эффективны. И не только положительно отразится на экономической деятельности предприятия, но и повысит уровень конкурентоспособности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В выпускной квалификационной работе обосновано повышение конкурентоспособности организации на примере гостиничного комплекса «Старый замок».

Проведен анализ уровня конкурентоспособности организации на примере ГК «Старый замок» и разработаны мероприятия по повышению конкурентоспособности данной организации.

Для достижения поставленной цели достигнуты следующие задачи:

-  изучены теоретические и методические вопросы оценки и повышения конкурентоспособности;

-       определены, посредством анализа внутренней и внешней деятельности, текущая конкурентная позиция ГК «Старый замок» на рынке;

-       предложен практический механизм повышения конкурентоспособности ГК «Старый замок».

Также было определено, что основой конкурентоспособности предприятия является её маркетинговая деятельность, так как она предполагает тщательное изучение требований покупателей и определение задач по формированию и стимулированию спроса на услуги предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.

Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость её комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.

В выпускной квалификационной работе был проведен анализ уровня конкурентоспособности ГК «Старый замок» при помощи оценки по десятибалльной шкале основных факторов, влияющих на конкурент устойчивость, среди таких предприятий как «Холодный ручей», «де Муазель», «Вояж», предоставляющих однородные услуги в гостиничным бизнесе.

Гостиничный комплекс «Старый замок», по результатам анализа, занимает не ключевое место на рынке туристских услуг региона и имеет ряд недостатков и проблем, таких как: слабая маркетинговая деятельность, отсутствие налаженной и эффективной рекламной политики. В третьей главе были предложены мероприятия для решения данной проблемы, в виде разработанной маркетинговой стратегии на год, с дальнейшим расчетом экономической эффективности.

Результаты, полученные с помощью оценки конкурентоспособности предприятия, позволили не только выявить проблемы в основной деятельности гостиничного комплекса «Старый замок», но и создать стратегию повышения уровня конкурентоспособности, которая поможет данному предприятию занять лидирующую позицию на конкурентном рынке в сфере гостиничных услуг города Горячий Ключ.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1      Андрианов В.С. Конкурентоспособность России в мировой экономике //Экономист. 2010

2        Анненков М.Е. Создание конкурентного преимущества по затратам в условиях перехода к рынку //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009

         Артеменко, В.Г. Финансовый анализ / Артеменко, В.Г., Белляндир, М.В.. - М.: ДИС, 2010

4        Афанасьев Н.В., Плоха О.Б. Экономика предприятия: Учебно-методическое пособие.- К.: ВД «ИНЖЕК», 2012

5        Балобанова Л.В. Маркетинг/Учебник. - Донецк, 2011

6        Благов В. Маркетинговый менеджмент: учебное пособие. - 3 изд. - К: Знание, 2009

7        Гальперин В.М. Микроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Экономическая школа, 2012

         Гельвановский М. Конкурентоспособность в микро-мезо- и макроуровневых измерениях.//РЭЖ. 2009. №3.

         Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ. 2010

10      Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник СПб. Ун-та.- 2011

         Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник / Финпресс. Факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества организации, 2009

          Денисов, А.Ю. Экономика управления предприятием и корпорацией / Денисов, А.Ю., Жданов, С.А. - М.: издательство «Дело и Сервис», 2012

13      Должанский И.З., Загорная Т.О. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие.- К.: Центр учебной литературы, 2012

          Замураева Л.Е. Проблемы Экономики отраслей и предприятий. 2010

          Клейнера Г.Б. Стратегии бизнеса. М.: КОНСЭКО, 2009

          Клейнер Г.Б., Волик Н.К., Качалов Р.М., Ставчиков А.И. Моделирование экономического механизма маркетинга в научно-производственной организации. М., ЦЭМИ РАН, 2010.

17      Ковалёва, А. М. Лапуста. Финансы фирмы, М. Г.: Учебник. 2-е 2010.

18      Королев С. В. Издержки производства в системе конкурентоспособности компании: зарубежный опыт и российская практика // Внешнеэкономический бюллетень N 6, 2011

19      Котлер Ф. Прогресс. Основы маркетинга, 2009

          Кузьминич, Г. Г. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предпринимательских структур [Электронный ресурс] // Материалы Международной научно-практической конференции / Байкальский государственный университет экономики и права, - Иркутск, 2010

21      Майсак О. С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами <http://www.aspu.ru/images/File/Izdatelstvo/Prikaspiiskii%201(21)%202013/151-157.pdf> // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. - 2013. - № 1

22      Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. - М.: Маркетинг, № 3, 2010

23      Мельник Л.Г. Экономика предприятия, конспект лекций: Учебн. Пособ.: Суммы ВТД «Университетская книга», 2009

          Морозов А.Н. Проблемы региональной экономики ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики, 2011

          Мошнов В.А. Комплексная оценка конкурентоспособности предприятия. Стратегии управления, - М. 2010

          Нэгл Т.Т., Холден Р.К. Стратегия и тактика ценообразования. Питер, 2011.

          Овчинников Г.П. Микроэкономика. Макроэкономика. В 2-х тт. Издательство: Мир, 2012

          Петрова М.А. Конкурентоспособность компании как ее жизнеспособность.// Российское предпринимательство. - 2011

29      Пилдич Дж. Путь к покупателю» М.: Прогресс, 2010

30      Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Издательство: ЮНИТИ, 2009

31      Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. Управление компанией. №5, 2009

          Фомин В.Н. Маркетинг. Оценка конкурентоспособности товаров и товаропроизводителей./Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

33      Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность - цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России, №1, 2011.

          Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2010.

          Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. Издательство: «Экономика», 2009.

36    Чечевицына Л.Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). Изд-во: Феникс, 2009.

37    http://www.marketing.spb.ru/lib-research/competition_spy.htm (Конкурентная разведка как инструмент конкурентной борьбы)

38      http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics (Маркетологу на заметку: расчет некоторых показателей)

          http://www.marketing.spb.ru/read/m19/4.htm (Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью)

          http://publish.cis2000.ru/books/book_4/glava4.shtml (Старовойтов М.К. Фомин П.А.// Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием).

ПРИЛОЖЕНИЕ

№	Название метода	Сущность метода оценки	Преимущества/ недостатки
1	оценка с позиции сравнительных преимуществ	сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки.	Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности
2	оценка с позиции теории равновесия	в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере.	Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов
3	оценка исходя из теории эффективности конкуренции	выделяют два подхода при использовании данного метода: - структурный подход - сущность, которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала; - функциональный подход - оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли	Позволяет наиболее точно определить уровень конкурентоспосбности на основании двойного подхода к оценке
4	оценка на базе качества продукции	данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы	Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности.
5	профиль требований	сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей.	Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.
6	профиль полярностей	в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания	Узкий профиль анализа
7	матричный метод	данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия	Позволяет полностью отследить все стадии развития продукции на предприятии и выявить недостатки на начальных этапах
8	SWOT-анализ	данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий	Довольно эффективный метод, который позволяет проанализировать внутреннюю и внешнюю деятельность предприятия
9	Метод экспертных оценок	основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки.	позволяет быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.