Сущность и методы формирования маркетинговых стратегий

Сущность и методы формирования маркетинговых стратегий

1. Сущность и методы формирования маркетинговых стратегий

1.1 Цели и задачи маркетинговых стратегий

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Формирование стратегии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Маркетинговая стратегия - это стратегия предприятий, ориентированных на рыночные ценности. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки маркетинговых стратегий. Стратегическое планирование в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Руководствуясь стратегическим планом, служба маркетинга вместе с другими отделами компании работает над достижением основных стратегических целей, путём реализации маркетинговых стратегий. [1, c. 32]

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. [2, c. 78]

Маркетинг как одна из основных систем управления фирмой, предполагает тщательный учет всех процессов, происходящих на рынке, для принятия хозяйственных решений. Целью маркетинга являются создание условий для приспособления производства к требованиям рынка, к общественному спросу, разработке системы организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров. К основным функциям маркетинга относятся изучение продвижения товара на рынке, изучения рынка и спроса, вопросов ценообразования, рекламы и стимулирования сбыта, планирования товарного ассортимента и организации производства новых товаров в соответствии с требованиями рынка, деятельности, связанных с хранением, транспортировкой товаров, управлением производственным и сбытовым персоналом, организацией обслуживания потребителей.

В соответствии с целями и функциями маркетинга фирма разрабатывает глобальную стратегию своей деятельности, которая включает конкретные стратегические разработки по отдельным этапам продвижения товаров на рынке. К ним относятся: стратегия организации сбыта и стимулирования спроса, стратегия производства новых товаров и наступления на рынке, рекламная и ценовая стратегия, стратегия товарной марки и т.д. В современных условиях фирма не может рассчитывать на успех, если не будет принимать стратегических решений.

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы.

Цели фирмы определяют направления развития ее деловой активности. Стратегия же представляет собой план достижения этих целей, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности. [3, c. 23]

Маркетинговая стратегия позволяет компании направить свои (всегда ограниченные) ресурсы и усилия на ещё большее увеличение продаж и усиление конкурентного преимущества. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как компания должна находить и работать с клиентами, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка.

Проще говоря, маркетинговая стратегия - это понимание ваших клиентов и их желаний. Именно способность выполнить все пожелание клиента лучше и быстрее, чем это сделают конкуренты, является залогом успешных продаж и долгосрочных отношений с клиентами. Однако запросы клиентов и сам рынок постоянно меняются. Ваша маркетинговая стратегия должна всегда учитывать эти изменения.

Одним из наиболее важных элементов успешной маркетинговой стратегии является чёткое понимание того, кто ваши клиенты и какие требования они выдвигают. Именно поэтому всё больше и больше компаний по всему миру понимают, что без системы управления взаимоотношениями с клиентами в условиях современного бизнеса выжить становится практически невозможно.

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:

-     выбор целевых рынков;

-       сегментация рынка, т.е. выделение конкурентных целевых рынков в рамках совокупного;

-       выбор методов выхода на них;

-       выбор методов и средств маркетинга;

-       определение времени выхода на рынок.

Цели планирования маркетинга следующие:

-     координация усилий участников реализации плана;

-       максимизация вероятности желаемого хода событий;

-       подготовка к реагированию на изменения во внешней среде;

-       сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным или различным пониманием целей фирмы.

Планирование стратегий в маркетинге не имеет, в отличие от традиционного, детерминированного характера «ресурсы - цель». Оно - непрерывный циклический процесс согласования действий фирмы с возможностями, как правило, весьма динамичного рынка, значительная часть факторов которого имеет характер, недоступный для контроля и даже изучения со стороны фирмы. [63, c. 164]

1.2 Критерии формирования маркетинговых стратегий

Стратегия маркетинга состоит из четырех основных элементов - так называемых четырех «Р» (product, price, place, promotion). В русском варианте эти четыре «П» могли бы звучать как продукт, плата (цена), продажа (место продажи) и продвижение продукции. Все эти четыре составляющие стратегии маркетинга, четыре «П», нацелены на пятое «П» - покупателя (people), которое является из них самым главным. Прежде чем рассматривать четыре составляющие стратегии, необходимо хорошо узнать, кто является покупателем или потенциальным покупателем вашего продукта, чтобы суметь направить стратегию точно на него. [13, c. 311]

Продукт (товар, услуга).

Стратегия начинается с первого «П» - продукта, то есть с создания правильно выбранного вида продукции для пятого «П». Это включает в себя не только технические характеристики продукта, но и коммерческие характеристики продукта, формирующие выгоду от его использования которые частично формализуются через такие не менее важные элементы, как удобство использования, дизайн, цветовая гамма и упаковка.

Товар - любая вещь, которая участвует в свободном обмене на другие вещи. Обычно это продукт труда, специально произведённый для обмена и способный удовлетворить человеческую потребность.

Сегодня товаром называют всё, что можно продать. Часть современных товаров невозможно отнести к предметам: электроэнергия, квота на выбросы озоноразрушающих и парниковых газов, рабочая сила. Часть товаров никогда непосредственно не удовлетворяет материальных человеческих потребностей и не используется в технологических процессах: ценные бумаги, деньги (особенно бумажные и электронные). Над частью товаров покупатели не получают полного права собственности: компьютерная программа, фонограмма, видеокассета. Есть товары, к появлению которых человек не имеет никакого отношения: можно купить себе кусочек Луны или Марса. Сегодня самостоятельным товаром может выступать любое право на что-либо. При изготовлении вещи сразу же возникают различные права на эту вещь. В начале развития товарного обмена сама вещь была носителем всех прав, которые передавались вместе с передачей вещи и отдельно не вычленялись. Возможно, первым отделилось право пользования в виде аренды. Организационное, юридическое, техническое развитие общества позволило разделить некогда единое право собственности на большое число отдельных прав и независимо друг от друга передавать их от одного лица к другому. Сегодня вещь часто передается как приложение к приобретённому праву (полной собственности, пользования, прослушивания).

В целом, товарами могут быть физические объекты, услуги, места, организации и идеи. [19, c. 264]

Услуги - объекты продажи в виде действий, выгод или удовлетворения потребностей. Услуга представляет собой неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. Основное предназначение услуг - удовлетворять изменяющиеся потребности населения. Именно в силу быстрого увеличения потребностей сфера услуг в последние десятилетия претерпевает значительное развитие. По прогнозу учёных в будущем именно услуги, а не материальные товары будут пользоваться повышенным спросом. В силу вышеперечисленных особенностей услуги требуют повышенного контроля качества, доверия к поставщику (продавцу) и способности приспосабливаться к запросам потребителей.

Свойства услуг:

. Неосязаемость услуги. Означает, что её нельзя продемонстрировать, т.е. до приобретения услугу невозможно увидеть, попробовать на вкус, потрогать, услышать или ощутить её запах. Ввиду отсутствия осязаемых характеристик услуги до её покупки степень неопределённости приобретения увеличивается. Чтобы её сократить, покупатели ищут «сигналы» качества услуги.

. Неотделимость услуги. Означает, что её нельзя отделить от источника, независимо от того, предоставляется услуга человеком или машиной.

. Непостоянство качества. Означает, что качество услуги может сильно измениться в зависимости от того, кто, когда, где и как её предоставляет.

. Недолговечность услуги. Означает, что её нельзя хранить с целью последующей продажи или использования.

. Отсутствие владения. Означает, что в отличие от физических товаров услуги не являются чьей-либо собственностью.

Для параметра «Товар» разрабатываются такие виды стратегий как стратегии товародвижения и товарооборота и стратегии распределения. При формировании стратегий принимаются решения о позиционировании товара, времени его выпуска на рынок, и каналах распределения. [36, c. 107]

Цена.

Второе «П» - цена, подразумевает выбор правильной стратегии ценообразования, которая бы учитывала особенности складывающихся

Стратегия ценообразования - это возможный уровень, направление, скорость и периодичность изменения цен в соответствии с рыночными целями торгового предприятия.

Стратегий ценообразования множество, но можно выделить 3 основных направления, в которых возможно двигаться при их формировании.

. По уровню цен на новые товары.

. По степени изменения цены.

. По степени дифференциации товаров и потребительских цен. [35, c. 98]

Продажа.

Третье «П» - продажа, или сбыт и дистрибуция, включает в себя много аспектов. Это и активный поиск покупателей, и оптимизация каналов сбыта. Особенно важно при разработке стратегии определить наилучшую комбинацию работы с розничной торговлей, оптовиками и собственными торговыми агентами.

Стратегия продаж - это основа существования любого бизнеса. Без четкого понимания, кому, зачем и каким образом компания продает свою продукцию (оказывает услуги), на положительные результаты в долгосрочной перспективе рассчитывать не стоит. Генеральному Директору необходимо самостоятельно определить стратегию продаж и довести ее до каждого сотрудника компании. Общие положения стратегии (в каком ценовом сегменте работает компания, кто ее клиенты, каковы преимущества производимой продукции по сравнению с продукцией конкурентов, куда компания намерена двигаться) должен знать весь персонал - от первых заместителей до производственных рабочих. Досконально стратегию продаж должны знать сотрудники, так или иначе работающие с клиентами (менеджеры по продажам, отдел сервиса и даже работники ресепшен или охранники, если они встречают покупателей).

Вне зависимости от того, чем занимается компания (производством телевизоров, красок, продажей вешалок), Генеральному Директору, чтобы сформировать стратегию продаж, необходимо ответить на следующие вопросы:

-     какие проблемы клиента решает Ваша компания (какие его потребности удовлетворяет Ваша продукция);

-       в каком ценовом сегменте работает Ваша компания. [35, c. 105]

Продвижение.

Четвертое «П» - продвижение продукции - предполагает оказание информационного воздействия на потребителя. Однако это гораздо более широкое понятие, чем, реклама. В первую очередь речь идёт о коммуникативном маркетинге. Средствами коммуникаций выступают:

-     Реклама - всякая платная форма неличного представления и продвижения товаров, услуг, идей до целевых аудиторий

-       Личные продажи - непосредственный контакт между продавцом и одним или несколькими покупателями с целью совершения покупок

-       Стимулирование сбыта - кратковременные побудительные меры поощрения покупки или продажи товара

-       Пропаганда - неличное и неоплачиваемое представление товара, услуги или идеи

Реклама. Хорошая реклама - это не только форма неличного представления и продвижения товара, но и своеобразный катализатор цепной реакции экономических отношений в обществе.

Задачи рекламы:

-     распространение информации о фирме, ее истории, достижениях;

-       создание положительного имиджа;

-       привлечение запросов о более полной информации;

-       воздействие на лиц, влияющих на принятие решений о закупке товара;

-       формирование положительного отношения к фирме и товару;

-       преодоление предубеждения к товару;

-       помощь службам сбыта при переговорах с клиентами;

-       распространение сведений о новых товарах;

Существуют различные виды рекламы, их можно классифицировать по следующим параметрам:

-     по функциям и целям

-       в зависимости от целевой аудитории

-       в зависимости от охвата аудитории

-       по характеру воздействия на аудиторию

-       по каналам распределения

-       в соответствии с задачами рекламы

Личные продажи. Личная продажа призвана обеспечивать формирование благоприятных представлений о товаре и побуждать потенциальных покупателей к его приобретению. Она осуществляется путем непосредственного контакта представителя продавца и целевых аудиторий.

Представителей продавца обычно называют торговыми агентами, торговыми консультантами, инженерами по сбыту, агентами по услугам, маркетинговыми агентами, коммивояжерами. Однако определяющая роль в этом перечне представителей продавца принадлежит коммивояжерам и торговым агентам.

Благодаря квалифицированной работе торговых агентов и коммивояжеров личная продажа может быть наиболее эффективной формой продвижения товара. Для этого необходимо, прежде всего, правильно определить компетенцию этих работников и с какой целевой аудиторией необходимо иметь личные контакты. При разработке программы личной продажи, последнюю, рассматривают как непрерывный процесс, включающий семь этапов:

1.       Установление целевой аудитории этапы

2.       Подготовка к контакту с целевой аудиторией

.        Завоевание расположения целевой аудитории

.        Представление товара

.        Преодоление возможных сомнений и возражений

.        Завершение продажи

.        Послепродажные контакты с покупателем

Стимулирование сбыта. Стимулирование сбыта - это использование набора инструментов, предназначенных для усиления ответной реакции целевой аудитории на различные мероприятия в рамках маркетинговой стратегии в целом и коммуникационной стратегии в частности.

В отличие, от рекламы стимулирование сбыта является средством кратковременного воздействия на рынок. Оно не в состоянии обеспечить устойчивый спрос на товары и привлечь новых покупателей для налаживания продолжительных взаимоотношений. Однако эффект от мероприятий по стимулированию сбыта достигается значительно быстрее, чем в результате использования прочих элементов комплекса продвижения.

К средствам стимулирования относятся: выставки, проспекты, каталоги, таблицы, диаграммы, схемы, календари, сувениры, элементы рекламы, помещаемые внутри упаковки товара, использование директ-мейл, презентации, наклейки, плакаты и т.д.

Методы стимулирования сбыта могут быть применены по следующим направлениям:

-     для стимулирования сферы торговли (посредников);

-       для стимулирования работников фирмы, занимающихся сбытом;

-       для стимулирования покупателей

-       для стимулирования продавцов.

Пропаганда. Пропаганда - мероприятия по установлению благоприятных отношений с общественностью путем использования бесплатного места и времени в средствах массовой информации.

Основная задача пропаганды, - создание атмосферы понимания деятельности и положительного отношение к предприятию, что позволит сделать последующую рекламу более эффективной.

Пропаганда затрагивает всю организацию, в отличие от общественной рекламы, которая в основном осуществляется внешними агентствами, только около половины мероприятий паблик рилейшнз поручается посторонним фирмам-консультантам. Одна из причин заключается в том, что для проведения акций по связям с общественностью требуется хорошее владение информацией о предприятие, часть которой может носить конфиденциальной характер.

Пропагандой пользуются для популяризации марочных и обычных товаров, предприятий, товаров и даже целых стран. Торговые ассоциации прибегают к пропаганде для возрождения интереса к таким товарам, как яйца, молоко, картофель. Организации прибегают к пропаганде для привлечения внимания или для исправления неблагоприятного представления о себе. Страны прибегают к пропаганде для привлечения туристов, иностранных капиталовложений и обеспечения себе международной поддержки.

Средства пропаганды. Чаще всего это могут быть пресс-конференции; некоммерческие статьи и фильмы, благотворительная деятельность, юбилейные мероприятия, ежегодные отчеты о коммерческой деятельности, выпуск не рекламных печатных изданий, посвященных деятельности предприятия.

Товарная пропаганда - мероприятия по популяризации товаров.

Общефирменная коммуникация - деятельность, по обеспечению более глубокого понимания общественностью специфики предприятия.

Лоббизм - работа с законодателями различных уровней и правительственными чиновниками с целью добиться формирования благоприятной законодательной и нормативно-правовой базы функционирования предприятия.

Консультирование - разработка рекомендаций руководству по вопросам общественной значимости, положения и образа предприятия. [27, c. 100]

Люди (персонал, потребители, поставщики).

Персонал - все люди, которые работают в компании, на фирме или на предприятии.

Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик - найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Потребитель - гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести либо заказывающий, приобретающий или использующий товары (работы, услуги) исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Существуют различные стратегии, направленные на привлечение потребителей и завоевания их внимания.

Поставщики - лица или компании, предоставляющие и снабжающие нас сырьём и материалами.

Возможные отношения с поставщиками.

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь - занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

Партнерство - это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши - вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так. [37, c. 343]

1.3 Методы разработки маркетинговых стратегий

Существуют различные методы, которые позволяют обширно и качественно изучать различные области влияющие на деятельность нашей фирмы, а также непосредственно внутреннюю среду. Опираясь на результаты исследований, разрабатывают маркетинговые стратегии. Ниже описываются наиболее популярные и широко применяемые методы.

STEP - анализ

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political).

Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, но по сути - это одно и то же.

Основные положения STEP-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны.

-       Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

-       STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

-       Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ:

-       Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем.

-       У людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения.

-       Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения.

-       Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

-       Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

В проведении STEP-анализа существуют некоторые этапы, которых необходимо придерживаться. А именно:

-       Разработка перечня главных стратегических факторов, которые имеют высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

-       Оценка важности каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

-       Оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-ти балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

-       Определение взвешенной оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывание суммарной взвешенной оценки для данного предприятия.анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т. к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы.анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов. [38, c. 291]

Матрица Ансоффа

Модель развития товара / рынка И. Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Матрица Ансоффа

Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица развития товара / рынка И. Ансоффа представлена на рис.

Характеристики отдельных стратегий:

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширять сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения.

Стратегия создания рынка - это ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров.

Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новые модификации товара, товар рыночной новизны.

Диверсификация - это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в новые виды бизнеса. [40, c. 35]

SWOT-анализ

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает «Сила», «Слабость», «Возможности», «Угрозы». С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1

Таблица 1 - Матрица SWOT.

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 - 4.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. [44, c. 167]

Таблица 2 - Матрица возможностей.

Таблица 3 - Матрица угроз

Таблица 4 - Составление профиля среды

Во избежание указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование… [47, c. 412]

Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Показатели внешней среды.

-     Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

-       Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику

-       Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации

-       Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции

-       Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков

-       Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы

-       Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

Показатели непосредственного окружения.

-     Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту

-       Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком

-       Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон

-       Рынок рабочей силы

Показатели внутренней среды компании.

-     Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы

-       Организация управления

-       Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки

-       Финансы фирмы

-       Маркетинг

-       Организационная культура

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение / влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

-       отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

-       учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

-       разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.анализ применяется для:

-     анализа факторов конкурентного окружения.

-       планирования реализации стратегий.

-       конкурентной разведки. [51, c. 94]

Матрица БКГ.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты - рыночные лидеры - от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Матрица БКГ

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

«Проблемы» (быстрый рост / малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост / высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост / малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - прекращение инвестиций и скромное существование. [55, c. 101]

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «Звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

2. Виды и классификации маркетинговых стратегий

2.1 Базовые маркетинговые стратегии

Базовые стратегии. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

-     проверку стратегии на соответствие целям организации;

-       сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

-       формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

-       установление сроков решения задач (по этапам);

-       определение потребностей в ресурсах. [63, c. 432]

Маркетинговые стратегии (Ф. Котлер). По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

-  «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

-       «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

-          «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

-          «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь - (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества / цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной. [62, c. 356]

Основные конкурентные стратегии (М. Портер). Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Существует и такое мнение, что М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества, фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т.д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств. [73, c. 122]

Виды стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

-     действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

-       действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

-       одновременно наступление на нескольких фронтах;

-       захват незанятых пространств;

-       партизанская война;

-       упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

-        расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

-       разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

-       предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

-       подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

-       гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

-       предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

-       приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

-       увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

-       сокращение времени поставки запасных частей;

-       патентование альтернативных технологий;

-       обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

-       защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

-       отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

-       постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

-        публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

-       публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

-       заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

-       публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

-       созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

-       проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отрасли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании. [64, c. 93]

2.2 Классификация по видам стратегий

В разное время разные учёные экономисты занимались вопросом разделения маркетинговых стратегий на виды, группы, но все известные в настоящее время классификации не включают и не несут в себе всех возможных направлений, областей и путей развития фирмы или товара. В основном все классификации были ориентированы на какую-либо определённую область. Например: роль фирмы на рынке или действия относительно конкурентов.

Нами были изучены различные виды маркетинговых стратегий и на основе этого анализа классифицированы. В нашей классификации по видам стратегий мы старались затронуть как можно больше направлений, в которых можно развиваться и формировать маркетинговые стратегии.

В итоге были выделены 7 основных областей:

) Стратегии роста компании. В этой сфере компания рассматривает и подбирает наиболее удобные для неё стратегии роста. Вариаций стратегий несколько и все они имеют свои подвиды - частные варианты развития. В данной области, компания может выбрать следующие пути действия:

-     Внутренний рост; здесь компания может выбирать из таких вариантов как: углубление рынка, т.е. увеличение сбыта имеющегося товара на существующем рынке; расширение рынка; развитие товара; диверсификация.

-       Внешний рост; для этого пути доступны следующие варианты: горизонтальная интеграция; вертикальная интеграция; концентрическая диверсификация; конгломератная диверсификация.

-       Изъятие вложений или упадок; здесь существуют следующие стратегии: экономия - если фирма находится не совсем в бедственном положении, то как вариант возможно просто на чём-то экономить или минимизировать издержки; сдвиг - сокращение по всем параметрам; изъятие вложений - частичная распродажа своего имущества; ликвидация - если никакие меры не помогли удержать бизнес, то остаётся последний вариант, который позволит вернуть, хоть малую часть вложенных денег - это продажа всего бизнеса.

-       Оставить всё без изменений; иногда компанию полностью устраивает то, как идут дела и на следующий планируемый период принимается решение просто оставить всё без изменений

) Стратегии рыночного поведения. Из стратегий этой группы фирма выбирает себе ту, которая будет определять роль её поведения на рынке. Будет ли фирма первооткрывателем и выпускать новый товар, или же последователем и выйдет на рынок, когда новый товар уже достаточно крепко закрепился на нём.

-     Стратегия первопроходца; фирма является единственным производителем или продавцом нового до этого времени не известного товара

-       Стратегии последователя; фирма производит товар, уже существующий на рынке и выпускаемый какой либо компанией-лидером, но этот товар максимально похож на товар лидера. Какой вариант последователя выберет фирма будет зависит от того, на сколько наглости ей хватит для этого. Варианты могут быть следующие: плагиатор; подражатель; двойник; освоитель.

-       Стратегии фирмы, стремящейся в лидеры; Для пробивания в лидеры можно сделать следующее: освоить новые сегменты рынка; придать товару новые качества или использовать стратегии так называемых маркетинговых войн, а именно различные виды атак на конкурентов и партизанские манёвры.

-       Стратегии фирмы, стремящейся занять одну рыночную нишу; Фирма, которая решает идти таким путём может выбрать то направление, в котором она и будет единственной. Это могут быть специализации на различных видах потребителей; на товарах или услугах; специализация на различных предприятиях; по географическому признаку.

) Стратегии противостояния конкурентам. В эту группу включены все стратегии, используемые фирмой для обороны, они так же являются частью маркетинговых войн. Можно использовать следующие варианты обороны: защита флангов; лучшая оборона - наступление; позиционная оборона; упреждающие оборонительные действия; мобильная оборона; отражение атаки; вынужденное сокращение.

-     Вариации продукта; здесь стратегия направлена на то, что бы разнообразить, проварьировать товар. Один и тот же товар наделяют разными техническими характеристиками, вносят вариации в цветовой и ценовой диапазон и т.д.

-       Дифференцирование; это такая товарная стратегия, которая предполагает наделение товара свойствами, отличающими его от товаров конкурентов, так, что бы он заметно выделялся из них и был на их фоне более значим в ценностном плане.

-       Стратегии диверсификации; по сущности это проще говоря выпуск новых товаров на новых рынках, но на самом деле вариантов много. Это могут быть и горизонтальные и вертикальные диверсификации, при чём как и в случаях товар-рынок, так и в случаях товар-канал товародвижения.

) Ассортиментно-ценовые стратегии. Сюда включены все ценовые и марочные стратегии.

-     Стратегии ценообразования на новые товары; когда фирма выпускает новый товар перед ней стоит решение о том, какую назначить цену, что бы покупатель воспринял её действительно адекватно. Его надо заставить почувствовать либо выгоду от покупки, либо высокую ценностную значимость, либо престижность. Поэтому в данном случае существует несколько вариантов стратегий: премиальные наценки, завышенная цена, повышенная ценностная значимость, экономия, «снятие сливок».

-       Стратегии ценообразования на 1 товар; в данном случае 1 товаром может выступать что угодно, поэтому и варианты ценообразования могут быть следующие: установление цены в рамках товарного ассортимента, установление цены на дополняющие товары, на обязательные принадлежности, на побочные продукты производства, на комплекты товаров.

-       Стратегии корректировки цен; здесь корректировка цен идёт по нескольким направлениям: в зависимости от психологии восприятия потребителем, от географического положения, для стимулирования сбыта и т.д.

-       Марочные стратегии; иногда правильно выбрав марочную стратегию, фирма может себя отгородить от конкурентов и отвоевать свою и даже большую долю на рынке. Варианты могут быть следующие: расширение семейства марки, многомарочный подход, расширение границ использования марки, новые торговые марки, репозиционирование марок.

) Стратегии сбыта. Здесь тоже несколько вариантов, всё зависит от того как вы предпочитаете это делать: прямая, косвенная, интенсивная, исключительная, селективная стратегии.

) Стратегии выхода на новые рынки. Существует много моделей, как это оптимально сделать. Но всегда вырисовывается вот какая закономерность. Успешными в этом деле бывают только те компании, которые смотрят в будущее, у которых определены так называемые три горизонта роста.

Первый горизонт - это развитие ключевых направлений «здесь и сейчас», это полное раскрытие потенциала компании, ее сегодняшней продукции, защита сегодняшних позиций от конкурентов.

Второй горизонт - это горизонт создания новых направлений. Он ориентирован на среднесрочные цели, на будущее компании в ближайшие 3-5 лет - на то, чем компания должна заниматься, какой она должна быть, как должна восприниматься, как позиционироваться.

Третий горизонт - это взгляд в еще более далекое будущее: это формирование перспективных опционов - выявление и подготовка направлений, по которым можно развиваться лет через 10. При этом важно учитывать те глобальные тенденции, которые существуют на рынке. Нужно учитывать изменение предпочтений потребителей. Нужно знать, кто эти будущие потребители, какие они, в какой среде они обитают. Ведь когда они вырастут, у них будет совсем другая структура спроса, нежели существующая сейчас. Эти три горизонта нужно определить, чтобы не оказаться перед внезапно наступившим будущим. Иначе компании придется всегда двигаться с опозданием, все время догонять конкурентов, тратить чересчур много средств, чтобы понять, что происходит.

2.3 Матрица стратегического планирования по целям

Среди множества различных направлений и видов стратегий зачастую бывает сложно выбрать ту, которая сможет стать проводником к достижению целей, поставленных компанией. Выбор велик, а на рассмотрение всех вариантов возможных стратегий уходит время.

Для решения вопроса об ускорении и оптимизации выбора стратегии верной целям фирмы, нами была разработана матрица стратегического планирования по целям. Каждая компания, вырабатывая стратегии, преследует конкретные цели, с помощью этой матрицы выбор будет сделать гораздо проще, при значительной экономии временных ресурсов. Матрица формируется посредством пересечения строк (стратегий высшего и низшего уровня) и столбцов (наиболее распространенных целей, которые компании чаще всего ставят перед собой). На пересечениях целей и стратегий прописаны степени возможного достижения этих целей с одной стороны и условия использования стратегии с другой.

Цели и степень их достижения. Названия целей даны из соображений, ориентированных на позитивное развитие рыночной конъюнктуры, т. к. компании чаще всего формулируя их, подразумевают положительный эффект.

) Увеличение числа потребителей:

завоевание

удержание

увеличение

) Получение прибыли:

стабилизация

возрастание

) Увеличение доли рынка:

захват

сохранение

углубление

увеличение

) Борьба за выживание:

оборона

наступление.

Матрица может использоваться как в статистическом виде, однако для автоматизации работы с ней предлагается использовать редактор электронных таблиц с возможностью фильтрации атрибутов по заданным параметрам, в качестве такового будет использоваться MS Exсel. Благодаря чему появляется удобная возможность сортировать стратегии по целям. Что бы понять как это работает, приведём пример: допустим, мы выбрали целями нашей фирмы увеличить прибыль и увеличить число потребителей.

Матрица стратегического планирования по целям

Для этого в фильтре цели «Увеличение числа потребителей» мы выбираем параметр «увеличение», а в фильтре цели «Получение прибыли» выбираем параметр «возрастание».

Указание целей

и программа выдаёт нам список стратегий подходящих под наши запросы.

Список стратегий попадающих под критерии запроса

Указав сопутствующие условия, например «сохранить имидж».

Указание дополнительных условий

в итоге мы пришли к единственному подходящему нам направлению формирования стратегии.

Определение единственной стратегии удовлетворяющей условиям и целям фирмы

Если мы вернёмся к списку стратегий, то мы легко можем увидеть, что стратегия «Интенсивная» является стратегией группы «Стратегии сбыта».

Важно отметить, что поиск стратегий рассчитан только на базовые случаи. Частные стратегии в матрице не фильтруются, т. к. в большинстве случаев степени их достижения совпадают со степенью базовых стратегий, а сущность имеет не слишком значительные отличия.

Определение групповой принадлежности стратегии

Так же совпадают названия стратегий из разных групп и может возникнуть путаница. Поэтому отфильтровав и определив базовую стратегию, появляется возможность вернуться к списку стратегий и просто просмотреть варианты развития этого направления и выбрать наиболее удобную и приемлемую стратегию исходя из целей фирмы второго и последующих уровней.

3. Специфика разработки маркетинговых стратегий в сфере услуг на примере летних школ в рамках управления международных связей ГОУ ВПО ТГТУ

3.1 Специфика стратегий в сфере образования

Общая стратегия деятельности вуза на рынке образовательных услуг (ОУ) определяется современным состоянием и динамикой конъюнктуры спроса и предложения на различные виды услуг. Формирование общей стратегии маркетинга вуза определяет политику выбора стратегии образовательных услуг как специфического продукта деятельности образовательного учреждения. В теории маркетинга рассмотрен комплекс подобных стратегий по отношению к товару. Адаптация данных стратегий к рынку ОУ представляется весьма актуальной проблемой. Оценка образовательной услуги осуществляется на протяжении всего периода обучения, в отличии от других видов услуг. Существует несколько основных направлений создания вузом общественно значимой потребительской ценности:

-       научные исследования, т.е. создание новых знаний;

-       обучение, т.е. распространение знаний;

-       осуществление ответственной функции, т.е. удовлетворение потребностей общества в знаниях.

Можно выделить 3 основных типа стратегий, которые используют вузы в своей деятельности.

. Стратегия дифференциальных преимуществ, применительно к услугам в области образования заключается в придании ОУ особых качеств, трудно поддающихся повторению для конкурентов. К таким качествам следует отнести высокий уровень предлагаемых образовательных услуг, достигаемый за счет привлечения квалификационного профессорского - преподавательского состава, создания необходимого методического обеспечения учебного процесса, применения новых информационных и образовательских технологий; предложение потенциальным потребителям широко спектра направлений, которые не могут быть реализованы в других образовательных учреждениях; организация новых форм и технологий обучения (непрерывная подготовка колледж - вуз, параллельное образование, использование дистанционных технологий). Стратегия лидерства на рынке может быть реализована также при условии предоставления вузом дополнительных услуг, связанных с передачей студентам информации о потенциальных работодателях, организацией встреч с представителями фирм, созданием условий для переподготовки и повышения квалификации специалистов.

Примером вуза, придерживающегося такого рода стратегии, является СПбГПУ, один из вузов предоставляющих ГОУ ВПО ТГТУ услуги по образовательным программам летних школ, именно он следует этому виду стратегии в развитии своей деятельности, работе со студентами и партнёрами. Высокоразвитые технологии, квалифицированные преподаватели и различные виды образовательных услуг служат причиной того, что вуз уже на протяжении долгого времени является одним из лидеров по качеству и престижу получаемого образования на российском рынке образовательных услуг. Благодаря широкому, постоянно пополняемому спектру предоставляемых услуг, а в них входят и исключительные услуги, которые не могут быть или еще пока не реализованы в других образовательных учреждениях, вуз является популярным среди студентов и уважаемым среди зарубежных партнёров.

. Стратегия низких издержек, заключающаяся в обеспечении конкурентных преимуществ за счет применения более дешевых технологий обучения, по нашему мнению, в образовании имеет ограниченное применение и связана с известными опасностями (привлечение к оказанию ОУ преподавательских кадров низкой квалификации, снижение уровня методического и информационного обеспечения учебного процесса, уменьшение объема аудиторной учебной работы). Обоснованное снижение издержек может быть достигнуто лишь за счет сокращения накладных расходов вуза и применения передовых методов обучения - электронных учебников, обучающий программ, сетевых и кейсовых технологий.

В качестве примера можно привести тамбовский филиал Московской Современной Гуманитарной Академии, где обучение проводиться с применением раздаточного материала. Так как кабинеты оснащены камерами и другой современной техникой, контрольные, экзамены, защиты дипломов проходят под непосредственным контролем и с участием преподавателей из Москвы. Так же идёт привлечение обучающего персонала со стороны. Дистанционный подход к образованию посредством информационно-коммуникационных технологий является одним из перспективных направлений развития образовательной деятельности, что подтверждается мировой практикой ведущих стран. Этому способствует широкомасштабное распространение информации посредством информационно-коммуникационных технологий.

Некоторые ведущие учебные учреждения Америки и Европы транслируют лекции своих профессоров в Интернете, дистанционное образование получает широкое распространение.

. Стратегия диверсификации в деятельности образовательного учреждения направлена на расширение спектра предлагаемых ОУ. Вуз может существенно диверсифицировать свою деятельность путем организации подготовки специалистов по актуальным для современной экономики направлениям. Самостоятельным направлением диверсификации является привлечение к обучению лиц, которые из-за отдаленного вуза проживания или из-за характера своей профессиональной деятельности не могут получать образование в традиционной форме. Оказание ОУ этим категориям потенциальным потребителей может быть осуществлено путем расширения сети филиалов и представления вуза и развития системы дистанционного обучения.

В рамках сегодняшнего образовательного законодательства данная стратегия выполнима с трудом, так как вуз действует в рамках образовательных стандартов, установленных федеральным агентством по образованию, которое жестко регламентирует его деятельность. Более того обновление образовательных стандартов запаздывает по сравнению с требованиями, предъявляемыми рынком труда, что вызывает дисбаланс образовательного трудового рынка (последний раз стандарты обновлялись в 2003 году). Тем не менее существует возможность дифференцировать образовательную программу по средством региональной компоненты образовательных стандартов, устанавливаемых непосредственно вузом в зависимости от требований рынка. Максимально, данная концепция реализуется в виде кратковременных курсов (до года), которые могут быть организованы на базе любого образовательного учреждения.

3.2 Краткая характеристика и концепция летних школ в рамках управления международных связей ГОУ ВПО ТГТУ

В настоящее время Россия выходит на новый уровень мирового рынка образовательных услуг. Разрабатываются и уже действуют различные международные дополнительные программы высшего профессионального образования (МДПВПО). Это ещё достаточно сырая и не изученная почва для России, но очень перспективная и актуальная тема для развития образования в России и за рубежом.

Необходимость создания такого рода программ появилась сразу после того как Россия подписала соглашение и приняла участие в болонском процессе, соответственно перешла на новую систему образования. Двухступенчатая система бакалавров-магистров подразумевает возможность взаимодействовать университетам различных стран между собой и получать дополнительное образование в любой из них по различным программам (МДПВПО). Это очень мобильно, так как студенты имеют право выбирать, в каком из университетов они будут получать образование, по каким программам. Они могут выбирать себе предметы и профессоров, которые будут им преподавать. Полученные дипломы по окончанию образования так же принимают в каждой из стран, вступивших в эту систему, т.е. идёт стирание границ между странами в плане образования.

Что же такое международные дополнительные программы высшего профессионального образования - это совокупность организационно-методических мероприятий, ограниченных временными рамками, направленных на достижение поставленных целей посредством решения ряда задач с привлечением российских и иностранных студентов, являющихся субъектами специально проектируемых, реализуемых и корректируемых ПТ, и завершающихся, как правило, выдачей свидетельств установленной вузом формы о получении дополнительного образования. Временные сроки прохождения программы могут колебаться от нескольких дней до 1-ого и даже 2-ух семестров.

Одним из вариантов получения дополнительного высшего профессионального образования являются летние школы. Они организуются на базе университета и предоставляют образовательные услуги в летний период. Летние школы хороши тем, что позволяют получать дополнительное высшее профессиональное образование без отрыва от основного образования. Но самый большой плюс в том, что программа подразумевает совмещение учёбы и отдыха. В период обучения (стажировки) по летней программе, студенты не только получают важные знания, но и имеют возможность ездить на экскурсии, посещать разные достопримечательности, знакомится с городом (городами). Образование и отдых имеют следующее соотношение: 5 дней в неделю студенты в первой половине дня посещают занятия, во второй половине дня экскурсии либо свободное время. На выходных, обычно, организуют масштабные экскурсии, выезд загород, развлекательные мероприятия.

Принимая решение о получении высшего образования в летней школе, студент имеет возможность выбирать себе курс, по которому он будет учиться. Направления могут быть следующими: бизнес, экономика, юриспруденция, культура, языкознание, история, искусство и т.д. Разнообразие курсов зависит от того на чём специализируется тот или иной университет. Преподаватели для летних школ могут быть выбраны, как из России, так и привлечены из других стран.

Главным условием обучения в летней школе по международным программам является знание английского языка, либо иного языка (не английского) на котором проводится образовательная программа. Об образовательных программах и условиях их проведения всегда можно узнать на сайтах университетов, а так же из брошюр и рекламных проспектов, выпускаемых университетом (каждый год они обновляются).

Летние школы играют большую роль в системе образования. Они позволяют не только получать дополнительное образование, но и развивают лингвистические навыки. Большинство летних школ ведут свои программы на иностранных языках (преимущественно на английском), соответственно, студенты вынуждены общаться на иностранном языке, тем самым повышается уровень владения этим языком. И конечно не последнюю роль играет непосредственное общение между студентами, новые знакомства, возможность общаться и обмениваться информацией, узнавать о культуре и жизни в разных странах.

Все программы летних школ имеют схожую структуру и ориентируются на максимально комфортное и информативное пребывание иностранных и российских студентов в России и за рубежом. Программа реализуется в 3 этапа: подготовка, проведение и оценка результатов.

1 этап Подготовка. Университет выбирает преподавателя, который будет курировать группы студентов. Составляется учебный план и расписание занятий. Разрабатываются план проведения экскурсий и других культурных мероприятий. Для каждой группы выбирают своего гида из преподавательского состава. Идёт подготовка по расселению студентов в студенческое общежитие. Составляется меню для столовой с учётом специфики национальных предпочтений.

2 ключевой этап Проведение. Реализации программы состоит из четырёх взаимосвязанных блоков: академическая программа, официальные мероприятия, культурная программа и жизнеобеспечение. Последние три блока и их активности составляют внеучебную работу.

Официальные мероприятия включают в себя: различные тематические праздники с непосредственным участием студентов, как в их организации, так и в проведении; совместные обеды (например, по поводу приезда студентов или прощальный обед); загородные пикники и многое другое, что может сплотить и немного окунуть в российский менталитет.

Культурная программа подразумевает знакомство студентов с городом, в котором им предстоит обучение (предусмотрены поездки и в другие города, например в столицу). Студентам предлагают совершить обзорную экскурсию, и экскурсии по достопримечательностям. Все экскурсии осуществляются в запланированные дни в течение учебного периода.

Жизнеобеспечение. Университет берёт на себя полную ответственность за пребывание иностранных и российских студентов в нашей стране. Он обеспечивает студентов жильём, питанием и помогает в удовлетворении их нужд и потребностей на территории страны.

Наиболее трудоёмким блоком является академическая программа. Она определяет направление, в рамках которого будет проводиться обучение студентов. Именно по тематике и по содержанию программы летних школ подразделяются на монопрофильные и мультипрофильные.

3 этап Оценка результатов. Проводятся итоговые экзамены, их результаты оцениваются и по окончанию срока обучения выдают сертификат, который включает в себя:

-       - тип обучения (стажировка, курсы и т.д.);

-       - название курса;

-       - названия предметов;

-       - количество академических часов по каждому предмету;

-       - итоговые оценки;

-       - баллы;

-       - кредиты.

Наличие всех блоков структуры обязательно, их конкретное наполнение, соотношение объёмов и трудоёмкости затрат зависит от конкретных условий проектирования и реализации каждой программы летней школы.

На сегодняшний день летние школы в России это достаточно новая сфера деятельности образовательных учреждений, которая постепенно и успешно развивается в соответствии с предъявляемыми требованиями к образованию. Для того чтобы наиболее точно определять и, в последствии, удовлетворять эти требования и потребности необходимо, как и в любой другой деятельности, использовать маркетинг.

Крупными представителями летних школ ближнего зарубежья, где проходит обучение по международным программам дополнительного высшего профессионального образования являются: Таллиннский университет, ведущий вуз столицы Эстонии и Киевский Политехнический Институт. Эти ВУЗы тесно сотрудничают с Российскими ВУЗами и каждое лето российские студенты с удовольствием участвуют в предлагаемых ими программах.

Ведущим российским ВУЗом на рынке образовательных услуг по реализации программ летних школ является Санкт-Петербургский Государственный Политехнический Университет. Он разработал программу, которая действует уже на протяжении многих лет. Программы в основном ориентированы на иностранных студентов и руководит ими Институт Международных Образовательных Программ (ИМОП).

Год назад Тамбовский Государственный Технический Университет (ТГТУ) заключил договоры с вышеуказанными университетами и рад с ними сотрудничать. Но так как для нашего региона и города в частности это новый вид услуг, то о программах летних школ мало кто знает, соответственно и спрос практически нулевой. В прошлом году в программе летней школы в СПбГПУ участвовали только 2 человека из Тамбовского Государственного Технического Университета. Вуз заинтересован в сотрудничестве с партнёрами и в продвижении летних школ на рынке образовательных услуг города Тамбова.

Предоставляемое летней школой дополнительное образование представляет собой конечный товар, предлагаемый рынку с целью приобретения и потребления, а ТГТУ выступает неким посредником в продвижении этого товара, в некотором роде «турагентством». Его задачей является привлечь как можно большее число студентов и направить их по программам летних школ. В настоящее время «клиентами» нашего «турагентства» могут быть только студенты ТГТУ. Подписание контракта с вузами, предоставляющими услуги, подразумевало, что по программам могут ездить только студенты вуза подписывающего контракт. Данная услуга в лице летних школ является очень специфической, поэтому для получения положительного отклика от потенциальных «покупателей», нам следует представить её так, что бы глазами студента она выглядела полезной, выгодной и бесценной.

Этот проект позволит студентам получать дополнительное качественное образование у квалифицированных преподавателей в самых престижных вузах городов России и зарубежья без отрыва от основного образования, практиковаться в разговорном иностранном языке, и весело приятно отдыхать. Это также сможет повысить качественный образовательный уровень студентов нашего города в целом. Помимо этого, такого рода деятельность повысит престиж университета и выведет его на новый уровень системы образования.

Заключение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей и заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы.

Маркетинговая стратегия позволяет компании направить свои (всегда ограниченные) ресурсы и усилия на ещё большее увеличение продаж и усиление конкурентного преимущества. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как компания должна находить и работать с клиентами, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка.

В магистерской диссертации мы ставили цель: раскрыть сущность применения маркетинговых стратегий фирмами в соответствии с выбранными целями и возможностями их реализации. Она была успешно достигнута благодаря решению ряда задач.

Были изучены 5 основных критериев формирования маркетинговых стратегий, которые представляют собой комплекс маркетинга, состоящий из следующих параметров: цена (price), продвижение (promotion), место продажи (place), товар (product), люди (people). Каждый критерий был тщательно рассмотрен, определена его роль в формировании маркетинговых стратегий, а так же изучены направления формирования стратегий по этим 5 параметрам.

Рассмотрено множество различных маркетинговых стратегий, проведён обзор систематизированных стратегий, представленных в трудах выдающихся ученых. На основе анализа и синтеза существующих, известных и часто применяемых стратегий, мной была предложена видовая классификация стратегий по группам, которые определяют направление развития маркетинговых стратегий. Классификация состоит из 7 групп, каждая из которых включает в себя основные виды стратегий, которые могут быть сформированы фирмой в рамках данной группы. В свою очередь практически каждая из стратегий входящих в группу имеет свои подвиды (варианты). Такая классификация, основанная на чётком разделении стратегий по группам, позволяет легко ориентироваться среди множества стратегий в процессе их выбора и формирования.

Для экономии временных и финансовых ресурсов, нами были разработаны 2 матрицы: матрица стратегического планирования по целям и матрица стратегического планирования по методам формирования стратегий. С помощью этих матриц, процесс формирования маркетинговых стратегий становится более простым и эффективным. Применяя на практике матрицу стратегического планирования по целям, мы можем быстро выявлять наиболее подходящую для развития фирмы стратегию. Вводя параметры в шапку матрицы, где прописаны непосредственно цели, которые может ставить перед собой фирма, программа фильтрует стратегии отвечающие требованием, в соответствии с заданными параметрами. Определив стратегию, мы должны подтвердить или опровергнуть возможность следовать ей, для этого мы используем матрицу стратегического планирования по методам формирования стратегий. Выбирая нашу стратегию из списка стратегий, программа автоматически выдает к ней методы, которые целесообразно использовать для изучения рынка по выбранному направлению. Обычно процесс формирования маркетинговых стратегий начинается с изучения рынка, внешней и внутренней сред, а затем определения стратегии, но в нашем случае именно такой порядок экономит время и силы.

Список литературы

маркетинговый стратегия услуга школа

1.   Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Издательство «Финансы и статистика», 2003 г. - 560 стр.

2.   Академия рынка: маркетинг. / Под ред. Багиева Г.Л. - М.: Экономика, 2002. - 236 с.

3.       Амблер Т. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2004.

.        Амблер Тим, Практический маркетинг - Санкт-Петербург, Питер, 2001 г., - 400 с.

.        Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2003. - 340 с.

.        Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг - Москва, Экономика, 2004 г., - 679 с.

.        Басовский Л.Е. Маркетинг. Курс лекций - Москва, ИНФРА-М 2005. - 219 с.

.        Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2004. - 326 с.

.        Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М., 2004. - 236 с.

.        Капустина Н.Е. Теория и практика маркетинга в США. М., Экономика, 2001.

.        Басовский А.Е. Маркетинг: курс лекций [Текст] / А.Е. Басовский.-М.: ИНФРА, 1999 - 218 с.

.        6 Армстронг М. Основы менеджмента [Текст] / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998 - 508 с.

.        Терещенко В. Маркетинг: новые технологии в России [текст] / В. Терещенко. - СПб, 2004 - 416 с.

.        Похабов В.И. Основы маркетинга [Текст] / В.И. Похабов, В.В. Тарелко: - Минск: «Вышейшая школа», 2001 - 271 с.

.        Максимцов М.М. Менеджмент [Текст] /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева. - Издательство «ЮНИТИ», 1999 - 342 с.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: «Дело», 1993 - 700 с.

.        Ноздрева Р.Б. Маркетинг [Текст] / Р.Б. Ноздрева, М.Д. Крылова, М.И. Соколова - М.: «Проспект», 2007 - 232 с.

.        Гольдштейн Г.Я. Маркетинг [Текст] / Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев - Таганрог: Издательство ТРТУ, 1999 - 107 с.

.        Котлер Ф. Маркетинг менеджмент [Текст] / Ф. Котлер - СПб.: «ПИТЕР», 2001 - 380 с.

.        Маркетинг. Эриашвили Н.Д. Издательство ЮНИТИ, год издания 2003 г. - 631 стр.

21.     Маркетинг. / Под ред.: В. Видяпин. Издательство Питер, 2004 г. - 1136 стр.

.        Бейкер М. Маркетинг: энциклопедия. Изд-во Питер, 2002 г. - 1200 стр.

.        Основы маркетинга. Учебник. 2-е издание. Голубков Е.П., 2003 г. - 688 стр.

.        Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. - М.: Дашков и К, 2005. - 206 с.

.        Панкрухин А.П. Эволюция маркетинга в мире и в России // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - 4. - С. 82-97.

.        Позиционирование. / Под ред. Стерлина Е.А. - Каунас: «Ritas», 2003. - 208 с.

.        Приходько А.В., Замедлина Е.А. Маркетинг. - М.: Экзамен, 2004. - 178 с.

.        Табурчак П.П., Тумин В.М. Экономика предприятия. - Ростов-на-Дону:

.        Манн Игорь. Маркетинг на 100%: «Издательство ПИТЕР», 2003 г.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2000.

31. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2001.-219 с.

.     Алексунин В.А. Маркетинг: Краткий курс. Учебное пособие.- 2-е изд.-М.:Издательский дом «Дашков и К^о», 2001.-191 с.

.     Полипенко Н.Н, Татарский Е.Л. Основы маркетинга: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.-180 с.

.     Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности. - М.: «Инфра - М», 2008.-305С.

35. Абчук В.А. Азбука маркетинга - СПб: Изд - во «Союз», 2008. - 270 С.

36. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.

37.     Боумен К. Основы стратегического менеджмента /пер. с англ. - М, 2003. - 428 с.

.        Березин И. Маркетинг и исследования рынков. - М., 2003. - 365 с.

.        Дибб С., Симкин Л. Практическое руководство по сегментированию рынка. - Санкт-Петербург. Питер, 2002 г. - 240 с.

.        Дьячков Н.Ф. Что такое бренд, или «Свято место пусто не бывает». // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 1998. - 5 (17). - с. 33 - 41.

.        Иванов В.В. Специфика маркетинговых исследований в условиях переходного периода современной России: Автореф. дис. канд. соц. наук. - М., 2003.

.        Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 106 с.

.        Катернюк А.В. Современные рекламные технологии: коммерческая реклама. - Ростов - на - Дону: Феникс, 2001. - 346 с.

.        Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 365 с.

.        Веселов С.В. Маркетинг в рекламе: Ч. 2: Комплекс маркетинга в рекламной деятельности. Издательство Международный институт рекламы, год издания 2003 г. - 376 стр.

46. Маркетинговые исследования. Сборник статей по теории и практике маркетинговых исследований. Ромат Е.В. Издательство «Студцентр», год издания 2001 г. - 352 стр.

47. Маркетинговые исследования: Практическое руководство. Малхорта Н.К., изд-во «Вильямс», 2002 г. - 960 стр. Маркетинговые каналы. Штерн Л.В., Эль-Ансари А.И., Кофлан Э.Т. издательство «Вильямс», год издания 2002 г. - 624 стр.

48.     Маркетинг. Багиев Г.Л. и др. Издательство Экономика, год издания 2001 г. - 718 стр.

.        Маркетинговые коммуникации. Смит П.Р. 2003 г. - 796 стр.

50.     Маркетинговый анализ. Березин И. Издательство Интел-Синтез, 2004 г. - 351 стр.

.        Методы маркетинговых исследований. Е.Б. Галицкий. Издательство: Институт Фонда Общественное мнение, 2004 г. - 398 стр.

.        Моисеева Н.К., Костина Г.Д. Маркетинговые исследования. - Москва, МГИЭТ 2004 г. - 216 с.

.        Муромкина И.А. Особенности использования брендинга на российском потребительском рынке. - СПб.: Питер, 2003. - 132 с.

.        Основы маркетинга. / Под ред. Васильева П.Б. - М.: ВЛАДОС, 2006. - 534 с.