Планирование и эффективность маркетинговой деятельности предприятия на примере ОАО 'Брестсельмаш'

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Маркетинг
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    227,15 Кб
  • Опубликовано:
    2014-03-27
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Планирование и эффективность маркетинговой деятельности предприятия на примере ОАО 'Брестсельмаш'

Реферат

Курсовая работа: 58 с., 1 рис., 5 табл., 20 источ., 3 прил.

МАРКЕТИНГ, СТРАТЕГИЯ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА, ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ, ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ, НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ.

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Брестсельмаш» (ОАО «Брестсельмаш»).

Предмет исследования - стратегические аспекты маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Цель исследования - выяснить перспективные стратегические аспекты совершенствования маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш».

В данном исследовании применялись следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция и другие.

Проведены следующие исследования и разработки:

охарактеризованы теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии современных предприятий;

осуществлен анализ стратегических аспектов маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш»;

выяснены пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Элементами научной новизны полученных результатов является использование актуальной на момент написания нормативной правовой базы Республики Беларусь, бухгалтерской и статистической отчетности ОАО «Брестсельмаш».

Областью возможного практического применения является использование материала исследования для совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Технико-экономическая и социальная значимость исследования: основную угрозу для ОАО «Брестсельмаш» представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.

Автор подтверждает, что приведенный в работе материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии современных предприятий

1.1 Понятие и сущность маркетинговой стратегии

.2 Оборонительные стратегии

.3 Наступательные стратегии

Глава 2. Анализ стратегических аспектов маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Брестсельмаш»

.2 Анализ стратегий, реализуемых ОАО «Брестсельмаш»

Глава 3. Пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш»

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Данное исследование посвящено такой важной и актуальной теме как «Планирование и эффективность маркетинговой деятельности предприятия».

Конкуренция - это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов. Следующий шаг - разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.

В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в России лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и, следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

Сегодня любая фирма должна так или иначе учитывать действие конкуренции и отражать ее в своей стратегии.

Отметим что проблемы выбора и обоснования стратегии развития фирмы были, есть и остаются актуальным предметом рассмотрения, достойным быть исследованным в рамках данной работы.

Объект исследования - Открытое акционерное общество «Брестсельмаш» (ОАО «Брестсельмаш»).

Предмет исследования - стратегические аспекты маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Цель исследования - выяснить перспективные стратегические аспекты совершенствования маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Задачи исследования:

охарактеризовать теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии современных предприятий;

осуществить анализ стратегических аспектов маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш»;

выяснить пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Основой для выполнения работы стала нормативная правовая база Республики Беларусь, существующая научная и учебная литература и материалы периодической печати белорусских и российских авторов.

В данном исследовании применялись следующие методы: сравнение, обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция и другие.

Структурно изложение материала представлено в виде оглавления, введения, основной части в виде трех глав, заключения и списка использованных источников.

К работе имеются приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии современных предприятий

1.1Понятие и сущность маркетинговой стратегии

Понятие «стратегия», как известно, заимствовано из военной науки и означает «крупномасштабная военная компания». Тактика противоположна стратегии и означает «конкретный план использования ресурсов» [7, с. 9].

Конкурентная стратегия - это «стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники» [15, с. 57]. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

. Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши).

. Стратегической задачей (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу).

. Рыночной ситуацией (находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости) [1, с. 11].

Маркетинговая стратегия как экономическая категория относится как к корпоративным - общеорганизационным вопросам, так и к вопросам проблематики маркетинга. Известно, что по тому, какие товары выпускает предприятие, определяется вид предпринимательской деятельности, которым оно занимается. Функция маркетинга состоит в облегчении обмена между организацией, с одной стороны, и промышленными покупателями или конечными пользователями - с другой. Очевидно, это достаточно важная функция: прибыльные организации должны «создать» и удержать покупателя для генерации продаж и прибылей. Неприбыльные организации также могут разрабатывать свои маркетинговые стратегии для привлечения пожертвований в виде времени, денег и других ресурсов с целью поддержания их функционирования и достижения уставных целей.

Ключевым аспектом при выборе маркетинговой стратегии является анализ внешней среды, в которой функционирует организация, поскольку изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. В частности, изменения в маркетинговых стратегиях конкурентов непосредственно влияют на маркетинговые возможности, находящиеся в распоряжении организации.

Назначение и уставные задачи организации определяют рамки и направление при разработке маркетинговых целей и стратегий. Например, если в качестве организационной задачи фирма ставит ежегодный прирост чистой прибыли на 15%, то данная цель имеет важное значение для разработки новых товаров и маркетинга уже существующих [14, с. 169].

Разработка маркетинговых стратегий включает ряд функций стратегического менеджмента, таких, как планирование, анализ, реализация и контроль. Хотя и не существует четкого разграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента и маркетинговой стратегии, маркетинговая стратегия в основном фокусируется на изучении потребителя, приспособлении к нему и влиянии на него с целью достижения организацией своих целей.

Маркетинговые стратегии, как правило, разрабатываются с целью расширения продаж и разделения рынка для увеличения долгосрочных прибылей. Таким образом, маркетинговая стратегия - разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода [20, с. 27].

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов. Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса. Маркетинговая стратегия предприятия, фирмы или компании разрабатывается специалистами с учетом комплекса факторов, таких как ситуация, сложившаяся на рынке, влияние внешнего окружения, приоритеты развития компании, внутренние ресурсы фирмы и т.д. После сбора и анализа необходимых данных о внешней и внутренней среде компании, могут быть предложены несколько возможных сценариев стратегического развития бизнеса. Каждый может сценарий включать в себя: сегментацию потребителей, SWOT-анализ, необходимые ключевые компетенции компании, оценку сценария в терминах риск/доход. Для наиболее перспективного сценария может быть разработана маркетинговая стратегия и стратегический план перехода на выбранную стратегию [20, с. 28].

Маркетинговая стратегия обычно содержит: долгосрочные планы компании на потребительских рынках анализ структуры рассматриваемых рынков прогноз тенденции развития рынка принципы ценообразования и конкурентные преимущества выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке [6, с. 17].

Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

анализ сильных и слабых сторон предприятия;

анализ возможностей рынка;

отраслевой анализ;

оценка рыночного потенциала;

анализ конкурентов;

изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

ревизия маркетинга;

маркетинговый аудит внутренней среды;

определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

разработка плана маркетинга;

мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Рыночная ситуация не постоянна, своевременные действия конкурентов могут резко изменить позицию и значимость на рынке. Поэтому необходимы своевременные действия и сильный маркетинг. Маркетинговая стратегия - это не только то, что понадобится завтра, когда станете еще сильнее, но это и то, что нужно уже сегодня. Маркетинговая стратегия - необходимый этап подготовки и реализации любого бизнес-плана. При разработке маркетинговой стратегии и системы продвижения и сбыта продукции результатом будет анализ ситуации в сфере продвижения и сбыта продукции, выявление проблем, анализ их причин, поиск стратегических решений для усовершенствования системы продвижения и сбыта продукции, разработка стратегии, комплекса рекомендаций.

Разработка маркетинговой стратегии позволит предприятию: значительно расширить клиентскую базу и увеличить объем продаж; повысить конкурентоспособность продукции/услуг; наладить регулярный механизм модификации существующих и разработки новых продуктов; создать инструмент массового привлечения клиентов; выработать эффективную ценовую и продуктовую политику; создать механизм контроля маркетинговых мероприятий; повысить качество обслуживания клиентов [6, с. 18].

1.2Оборонительные стратегии

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

стратегии лидера рынка;

стратегии претендента на лидерство;

стратегии последователя;

стратегии обитателя ниши (нишера) [14, с. 208].

Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и так далее [17, с. 64].

Но для того, чтобы упрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка, подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты [17, с. 64].

Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. (Представим, что крупная фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.)

Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. (Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines - маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис-Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню). Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг - лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций [8, с. 9].

Мобильная оборона. Направлена она на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензина начали именовать себя «энергетическими», что потребовало от них погружения в смежные отрасли) [17, с. 66].

Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

1.3Наступательные стратегии

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. (Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.) [10, с. 108].

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении. Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки.

Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

Атака на близкие по размерам фирмы-конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей [10, с. 109].

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегментационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака - наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося [10, с. 110].

Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом. (Например: Секрет успешной атаки Nintendo на рынке видеоигр заключался в том, что она предложила рынку превосходные технологии и переопределила конкурентное пространство)

Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война - это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану - стремительная контратака [9, с. 374].

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка [12, с. 82].

Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием - основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции [2, с. 301].

Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику. (Именно эта стратегия помогла Японии добиться превосходства на мировом рынке) [4, с. 352].

Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием [5, с. 69].

Завершая выполнения первой главы, отметим следующее.

1. Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли, направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

. Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

анализ сильных и слабых сторон предприятия;

анализ возможностей рынка;

отраслевой анализ;

оценка рыночного потенциала;

анализ конкурентов;

изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

анализ влияния внешней среды;

ревизия маркетинга;

маркетинговый аудит внутренней среды;

определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

разработка плана маркетинга;

мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Глава 2. Анализ стратегических аспектов маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Брестсельмаш»

История ОАО «Брестсельмаш» начинает отсчёт в далёком послевоенном 1946 году, когда на базе центральной ремонтной мастерской была сформирована ремонтно-механическая мастерская Министерства обороны СССР. Ремонтно-механическая мастерская приобрела статус ремонтно-механического завода.

год - ремонтно-механический завод был переименован в Брестский машиностроительный завод.

год - Брестскому машиностроительному заводу было присвоено звание Народное предприятие «Завод «Брестсельмаш» (НП «Завод «Брестсельмаш»).

год - общим собранием НП «Завод «Брестсельмаш» преобразован в открытое акционерное общество «Брестсельмаш» (ОАО «Брестсельмаш).

Биография завода вместила в себя не только смену названий, но и повышение сложности и технического уровня выпускаемой продукции.

Сегодня ОАО «Брестсельмаш» - современное предприятие с полным производственным циклом. Год от года выпускает всё более совершенную и конкурентоспособную технику для агрокомплекса и других отраслей промышленности. Основное направление деятельности предприятия - производство тепловой техники и установок разных мощностей, использующих в качестве топлива газ, жидкое и твёрдое топливо. Бытовые и производственные котлы, блочные горелки, воздухонагреватели, Теплогенераторы, топочные агрегаты, зерносушилки и зерноочистительно-сушильные комплексы - вот неполный перечень продукции, выпускаемый заводом.

В основе успеха ОАО «Брестсельмаш» лежит непрерывное обновление и совершенствование наших изделий, постоянное повышение квалификации нашего персонала и модернизации самого предприятия.

Девиз ОАО «Брестсельмаш»: «Работать качественно - это выгодно и престижно».

На предприятии действует система менеджмента качества. В 2006 г. система менеджмента качества сертифицировала на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001. Продукция имеет необходимые сертификаты, разрешения и качественные удостоверения, позволяющие успешно продавать её на рынках России, Украины, Казахстана, Молдовы и других стран СНГ.

Неоднократно продукция ОАО «Брестсельмаш»:

была отмечена дипломами за качество и выпуск современной энергосберегающей техники на различных выставках, проходивших как на территории РБ, так и за её пределами;

являлась лауреатом конкурса «100 лучших товаров Республики Беларусь на рынках Российской Федерации»

ОАО «Брестсельмаш» ценит постоянных покупателей продукции, обеспечивая им современное исполнение контрактных обязательств и надёжность партнерских отношений. Совершенствует наши взаимоотношения и ищет взаимовыгодное сотрудничество с потенциальными покупателями.

Юридический адрес: Беларусь, Брестская область, Брест, 224001, ул. Поплавского, 23

Директор: Паюк Иосиф Семёнович - тел. +375-162-28-10-99;

Приёмная: тел. +375-(162)-28-12-73; факс. +375-(162)-28-11-31;

Канцелярия: факс. +375-(162)-28-12-79; факс. +375-(162)-28-18-46;

Зам. директора по продажам:

Котов Фёдор Леонидович тел. +375-(162)-28-11-80

Отдел сбыта: тел.+375-(162)-28-11-71

Продукция предприятия:

. Зерносушилки и зерноочистительно-сушильные комплексы. ОАО «Брестсельмаш» производит сушилки зерновые шахтные стационарного типа производительностью 16, 20 и 30 плановых тон в час. Они предназначены для сушки всех видов зернобобовых, зерновых и масличных культур. По своей конструкции они оптимально подходят для сушки семенного зерна, рапса, риса, подсолнечника, сырой кукурузы (влажностью более 30%). Наиболее популярные модели: сушилка зерновая шахтная СЗШ 20/30 (20/30 тонн/час); зерносушильно-очистительный комплекс ЗСК 20/30 (20/30 тонн/час); сушилки зерновые СЗК-8Г-1 и СЗК-8Ж-1;

. Теплогенераторы. Теплогенераторы производства ОАО «Брестсельмаш» предназначены для воздушного отопления, обогрева и вентиляции животноводческих, птицеводческих ферм, теплиц и оранжерей, автомастерских, одноэтажных гаражей-стоянок промышленных зданий, производственных цехов, ангаров, складских помещений, камер сушильных, строящихся объектов и других сооружений. Выпускаются следующие модели: ТГГ и ТГЖ тепловой мощностью 60, 90, 180 и 290 кВт.

. Воздухонагреватели. Воздухонагреватели относятся к устройствам прямого нагрева, отработанные газы остаются в помещении. Автоматика воздухонагревателя обеспечивает работу изделия в ручном и автоматическом режимах, пуск согласно программе, перевод в рабочее состояние, управление работой по сигналам датчиков и отключение. Автоматика не допускает подачу топлива в камеру горения, пока не появится искра зажигания. Автоматика регулирования обеспечивает поддержание заданного значения температуры воздуха в обогреваемом помещении, а при выключенной подаче топлива воздухонагреватель работает как вентиляционная установка. Воздухонагреватели газовые ВГ-0,04; ВГ-0,07; ВГ-0,09 мощностью 40, 70 и 90 кВт соответственно работают на природном газе и предназначены для воздушного отопления и вентиляции птицеводческих, животноводческих ферм, теплиц и других сооружений, требующих поддержания заданного температурного режима и его автоматического обеспечения.

. Агрегаты топочные. ОАО «Брестсельмаш» производит эффективное оборудование для нагрева воздуха тепловой мощностью от 0,7 МВт. Агрегаты топочные относятся к воздухонагревателям непрямого нагрева и представляет собой установку для нагревания воздуха продуктами сгорания жидкого топлива или газа и подачи нагретого воздуха в помещение или в зону сушки зерносушилки. Полная автоматизация процесса горения и поддержания нужной температуры в помещении или в зоне сушки позволяет оптимально и экономно использовать электроэнергию и топливо. Агрегат топочный соответствует ТУ РБ 00238473.022-2000.

. Горелки блочные. Горелки блочные жидкотопливные ГБЖ производятся тепловой мощностью от 0,2 до 2,8 МВт. с двухступенчатым регулированием. Производятся модификации горелок с подогревателями жидкого топлива. Горелки комплектуются топливными насосами, сервомоторами и подогревателями топлива европейских производителей.

. Котлы отопительные. По виду топлива котлы производства ОАО «Брестсельмаш» относятся к многотопливным котлам, предназначенным для сжигания твёрдого и газообразного топлива путём переоборудования, не требующего демонтажа котла. ОАО «Брестсельмаш» производит котлы мощностью 0,05 МВт и 0,09 МВт предназначенные для обогрева помещений площадью 500 м2 (1250 м3) и 1000 м2 (2250 м3).

В качестве топлива в них используется уголь, дрова, торфяные брикеты, а также отходы лесопиления вперемежку с основным топливом в соотношении 1:1. При переоборудовании и установки газогорелочного устройства котлы могут работать на газообразном топливе.

. Агрегаты внесения удобрений. На заводе ОАО «Брестсельмаш» выпускается ряд агрегатов для поверхностного внесения минеральных удобрений АВУ-0,8 и АВУ-1,5. Климатическое исполнение У категории 1 по ГОСТ 15150-69 (агрегат должен эксплуатироваться при температуре окружающего воздуха от -5 до +40 °С и относительной влажности не более 80%).

. Крематоры. Крематоры - это специальные установки, предназначенные для термического уничтожения павшей птицы, домашних животных и других органических отходов на птицефабриках, животноводческих предприятиях, фермах, в лабораториях, ветеринарных клиниках и на рынках во избежание распространения какой-либо инфекции. Основным преимуществом крематора К-100 является наличие трубы дожига, которая предназначена для дожигания газов, не сгоревших в корпусе крематора, Наличие данной трубы позволяет не устанавливать дополнительную камеру дожига с собственной горелкой, как это делается в зарубежных аналогах, что значительно удешевляет конструкцию.

. Генераторы термомеханические. Генератор термомеханический аэрозольный ГТА-100 предназначен для образования термомеханическим способом аэрозолей различных реагентов и их распыления в целях уничтожения вредителей сельскохозяйственных культур, лесных и плодовых насаждений, а также для профилактической обработки (дезинфекции) помещений, сельскохозяйственных хранилищ, птицеводческих и животноводческих помещений, защиты растений как в теплицах, так и на открытом грунте, фумигации в теплицах, защиты содержимого складских, производственных помещений и оборудования. Возможно использование рабочих жидкостей различной плотности благодаря дозирующим форсункам.

Данные о производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Брестсельмаш» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели деятельности ОАО «Брестсельмаш» за 2010-2012 гг.

ПоказателиГодыОтклонение (цепной способ)Темпы роста (снижения),%201020112012планфактпланфактпланфакт2012 г. к 2011 г.2011 г. к 2010 г.2012 г. к 2011 г.2011 г. к 2010 г.1. Объем произведенной продукции (ф. №1-п):1.1. В действующих ценах, млн. руб.25362757444648867097788630002129161,40177,221.2. В сопоставимых ценах, млн. руб.16911838299732574837525720001419161,41177,202. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) в действующих ценах (строка 020, ф. №2), млн. руб.24282639415145616542726927081922159,37172,833. Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг (ф. №2), млн. руб.20102185370540275605609220651842151,28184,304. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг (ф. №2), млн. руб.:4014274244511004106861724236,81105,624.1. к выручке от реализации (рентабельность продаж) (стр. 4 / стр. 2*100),%16,5216,1810,219,8915,3514,694,8-6,29--5. Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов (ф. №2), млн. руб.19263955448640585291163,64211,546. Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов (ф. №2), млн. руб.-362-436-50-63137169232373-268,2514,457. Прибыль (убыток) (ф. №2), млн. руб.1617408443170818771434426423,702605,888. Чистая прибыль (убыток) (ф. №2), млн. руб.112762901477150712172895,20290,009. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов (ф. №5), млн. руб.2400260939794372455248434711763110,77167,5710. Фондоотдача (стр. 1.2 / стр. 9), руб.0,70460,70450,75320,74500,65840,6725-0,07250,040590,27105,7511. Среднесписочная численность работников (ф. №1-труд), чел.398398392392361361-31-692,0998,4912. Производительность труда (стр. 1.2 / стр. 11), млн. руб.4,254,627,658,318,309,020,713,69108,54179,87Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений А, Б и В.

На основании данных таблицы 2.1 можно установить следующее:

на ОАО «Брестсельмаш» наблюдается систематическое перевыполнение плановых показателей по всем параметрам;

объем произведенной продукции демонстрирует тенденции к росту, его темп роста составил за 2011-2012 гг. - 161,40%, за 2010-2011 гг. - 177,22%;

растет такой важный показатель как выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) в действующих ценах, величина которой составила в 2010 г. - 2639 млн. руб., в 2011 г. - 4561 млн. руб., в 2012 г. - 7269 млн. руб.;

в отношении себестоимости реализованных товаров, продукции, работ, услуг ОАО «Брестсельмаш» наблюдается рост величины; при этом темп роста составил за 2011-2012 гг. - 151,28%, за 2010-2011 гг. - 184,30%;

растет на ОАО «Брестсельмаш» прибыль от реализации продукции, работ, услуг, величина которой составила в 2010 г. - 427 млн. руб., в 2011 г. -451 млн. руб., в 2012 г. -1068 млн. руб.; при этом рентабельность продаж составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89%, в 2012 г. - 14,69%;

прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов объем произведенной продукции демонстрирует тенденции к росту, ее темп роста составил за 2011-2012 гг. - 1163,64%, за 2010-2011 гг. - 211,54%; прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов демонстрирует тенденции к сокращению, ее темп роста составил за 2011-2012 гг. - -268,25%, за 2010-2011 гг. - 14,45%; общая прибыль на ОАО «Брестсельмаш» растет, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 423,70%, за 2010-2011 гг. - 2605,88%;

фондоотдача на ОАО «Брестсельмаш» сокращается, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 90,27%, за 2010-2011 гг. - 105,75%; производительность труда демонстрирует тенденции к росту, темп роста составил за 2011-2012 гг. - 108,54%, за 2010-2011 гг. - 179,87%.

2.2 Анализ стратегий, реализуемых ОАО «Брестсельмаш»

На протяжение 2010-2012 гг. применяемые ОАО «Брестсельмаш» стратегии непрерывно видоизменялись. Так, в 2010 г. ОАО «Брестсельмаш» придерживалось оборонительных стратегий.

Целью реализуемых ОАО «Брестсельмаш» оборонительных стратегий было защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам:

. Республиканское унитарное предприятие «Гомельский завод сельскохозяйственного машиностроения «Гомсельмаш» (РУП «Гомсельмаш») - 246004, Республика Беларусь, г. Гомель, ул. Шоссейная, 41.

. Республиканское дочернее унитарное производственное предприятие «Бобруйсксельмаш» (РДУПП «Бобруйсксельмаш») - 213823, Республика Беларусь, г. Бобруйск, ул. Орловского, 20.

. Республиканское конструкторское унитарное предприятие «ГСКБ по зерноуборочной и кормоуборочной технике» (РКУП «ГСКБ по зерноуборочной и кормоуборочной технике») - 246035, Республика Беларусь, г. Гомель, ул. Ефремова, 61.

В 2010 г. распределение производственной мощности составило:

по товарной группе «зерносушильное оборудование» (рентабельность продаж - 16,18%) - 80%;

по товарной группе «отопительное оборудование» (рентабельность продаж - 12,94%) -10%;

по товарной группе «термомеханическое оборудование» (рентабельность продаж - 19,42%) - 10%.

Отметим, что первоначально ОАО «Брестсельмаш» планировало придерживаться соотношения:

по товарной группе «зерносушильное оборудование» - 60%;

по товарной группе «отопительное оборудование» -30%;

по товарной группе «термомеханическое оборудование» - 10%.

Однако, учитывая, что рентабельность по товарной группе «отопительное оборудование» сильно зависит от колебаний спроса и предложения, а РУП «Гомсельмаш» в 2010 г. ввело в эксплуатацию новую производственную линию по выпуску продукции товарной группы «отопительное оборудование» (что потенциально могло снизить рентабельность цветочной продукции за счет роста предложения на рынке), ОАО «Брестсельмаш» приняло решение снизить выпуск по товарной группе «отопительное оборудование» и пропорционально увеличить выпуск товарной группы «зерносушильное оборудование», спрос на которые стабилен в течение целого ряда лет.

В результате принятого решения была реализована упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее).

Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Производственные и коммерческие результаты в 2010 г.

ПоказателиЗначения1. Объем производства продукции, млн. руб.27572. Выручка от реализации продукции, млн. руб.26393. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.4274. Рентабельность продажи, %16,18Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений А, Б и В.

Особенностью стратегического планирования деятельности ОАО «Брестсельмаш» в 2011 г. стала специфика договорных обязательств ОАО «Брестсельмаш». Дело в том, что ОАО «Брестсельмаш» удалось заключить крупный контракт на поставки по товарной группе «термомеханическое оборудование» что, в свою очередь вызвало необходимость повышения доли выпуска.

В 2011 г. распределение производственной мощности составило:

по товарной группе «зерносушильное оборудование» (рентабельность продаж - 9,89%) - 70%;

по товарной группе отопительное оборудование (рентабельность продаж -7,91%) -10%;

по товарной группе «термомеханическое оборудование» (рентабельность продаж - 10,88%) - 20%.

Отметим, что первоначально ОАО «Брестсельмаш» планировало придерживаться соотношения:

по товарной группе «зерносушильное оборудование» - 60%;

по товарной группе «отопительное оборудование» -30%;

по товарной группе «термомеханическое оборудование» - 10%.

Но, как и в предыдущем 2010 г, плановое соотношение не было выдержано.

Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Производственные и коммерческие результаты в 2011 г.

ПоказателиЗначения1. Объем производства продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.48862. Выручка от реализации продукции, млн. руб.45613. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.4514. Рентабельность продажи, %9,89Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений А, Б и В.

Таким образом, можно утверждать, что в 2011 г. ОАО «Брестсельмаш» реализовывало наступление на позиции лидера (в качестве которого выступает РУП «Гомсельмаш»). Отметим, что примененная в 2011 г. стратегия является достаточно рискованной, но и потенциально самой эффективная. Выбранные объект атаки - рынок товарной группы «отопительное оборудование», выбранный сегмент рынка - промышленные потребители.

Отметим, что специально действия ОАО «Брестсельмаш» по данной стратегии (наступление на позиции лидера) не планировались и были обусловлены выгодным контрактом на поставки по товарной группе «термомеханическое оборудование».

Но, к чести руководства ОАО «Брестсельмаш», следует признать, что ОАО «Брестсельмаш» выгодно реализовало свои стратегические преимущества (ОАО «Брестсельмаш» смогло предложить как более высокое и стабильное качество, так и более низкие цены.

Особенностью стратегического планирования деятельности ОАО «Брестсельмаш» в 2012 г. стал возврат к традиционному доминированию товарной группы «зерносушильное оборудование». Дело в том, что ОАО «Брестсельмаш», выполнив годовой контракт на поставки по товарной группе «термомеханическое оборудование», ОАО «Брестсельмаш» не смогло найти аналогичного контрагента.

по товарной группе «зерносушильное оборудование» (рентабельность продаж - 14,69%) - 80%;

по товарной группе «отопительное оборудование» (рентабельность продаж - 11,75%) -10%;

по товарной группе «термомеханическое оборудование» (рентабельность продаж -17,63%) - 10%.

Были достигнуты следующие производственные и коммерческие результаты, отраженные в таблице 2.3.

Обобщив параметры производства и маркетинговой деятельности ОАО «Брестсельмаш» в 2012 г., можно установить, что в 2012 г. ОАО «Брестсельмаш» реализовывало стратегию позиционной обороны.

Таблица 2.4 - Производственные и коммерческие результаты в 2012 г.

ПоказателиЗначения1. Объем производства продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.78862. Выручка от реализации продукции, млн. руб.72693. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.10684. Рентабельность продажи, %14,69Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений А, Б и В.

Так, в 2012 г. деятельность ОАО «Брестсельмаш» была направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. Что было реализовано в виде качественного и ценового доминирования на выбранном ОАО «Брестсельмаш» сегменте рынка; упреждающем продлении контрактов с основными контрагентами ОАО «Брестсельмаш» (примечательным является тот факт, что начиная с 2012 г. ОАО «Брестсельмаш» стала практиковать заключение долгосрочных пятилетних контрактов с основными контрагентами, вместо ранее постоянно использовавшихся однолетних контрактов).

Таким образом, стратегическое поведение ОАО «Брестсельмаш» выглядело следующим образом:

. в 2010 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее);

. в 2011 г. - наступательная стратегия, выбранный вид стратегии - наступление на позиции лидера (в качестве которого выступает РУП «Гомсельмаш»). Отметим, что примененная в 2011 г. стратегия является достаточно рискованной, но и потенциально самой эффективная. Выбранные объект атаки - рынок товарной группы «отопительное оборудование», выбранный сегмент рынка - промышленные потребители.

. в 2012 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - позиционная оборона. Так, в 2012 г. деятельность ОАО «Брестсельмаш» была направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. Что было реализовано в виде качественного и ценового доминирования на выбранном ОАО «Брестсельмаш» сегменте рынка; упреждающем продлении контрактов с основными контрагентами ОАО «Брестсельмаш».

Судить об экономической эффективности стратегий, реализованных ОАО «Брестсельмаш» можно по такому комплексному показателю, как рентабельность продаж, которая составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89% и в 2012 г. - 14,69%. Как видно из приведенных данных, для ОАО «Брестсельмаш» более удачными были оборонительные стратегии.

Подводя итоги второй главы, можно сделать следующие обобщающие выводы.

Сегодня ОАО «Брестсельмаш» - современное предприятие с полным производственным циклом. Основное направление деятельности предприятия - производство тепловой техники и установок разных мощностей, использующих в качестве топлива газ, жидкое и твёрдое топливо. ОАО «Брестсельмаш» один из ведущих производителей специального оборудования для сельского хозяйства. Продукция ОАО «Брестсельмаш» имеет все необходимые сертификаты и качественные удостоверения, позволяющие успешно продавать её на рынках России, Украины, Молдовы и других стран СНГ. Основным потребителем зарубежного рынка является Россия, на долю которой приходится более 74% общего объёма экспорта.

На протяжение 2010-2012 гг. применяемые ОАО «Брестсельмаш» стратегии непрерывно видоизменялись. Стратегическое поведение ОАО «Брестсельмаш» выглядело следующим образом: в 2010 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - упреждающая оборона; в 2011 г. - наступательная стратегия, выбранный вид стратегии - наступление на позиции лидера, в 2012 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - позиционная оборона. Судить об экономической эффективности стратегий, реализованных ОАО «Брестсельмаш» можно по такому комплексному показателю, как рентабельность продаж, которая составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89% и в 2012 г. - 14,69%. Как видно из приведенных данных, для ОАО «Брестсельмаш» более удачными были оборонительные стратегии.

Глава 3. Пути совершенствования учета стратегических альтернатив в деятельности ОАО «Брестсельмаш»

маркетинговый стратегия наступательный альтернатива

Для выделения стратегических зон хозяйствования - отдельных сегментов внешнего окружения, на которые ОАО «Брестсельмаш» имеет или желает получить выход, проведем стратегическую сегментацию внешнего окружения предприятия. В качестве признака сегментации будем использовать продаваемые виды продукции.

Результатом сегментации внешнего окружения может быть следующий набор стратегических зон хозяйствования:

товарная группа «зерносушильное оборудование»;

товарная группа «отопительное оборудование»;

товарная группа «термомеханическое оборудование».

Оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования проведем экспертным путем, выставляя оценки по 10- бальной шкале, каждому из факторов динамизма значений критериев оценки.

Более высокая оценка соответствует более привлекательной тенденции в изменении фактора для нашего предприятия.

Все факторы разделены по приоритетам исходя из особенностей деятельности ОАО «Брестсельмаш».

Результаты оценки сведем в таблицу 3.1.

Таким образом, наиболее привлекательной для ОАО «Брестсельмаш» стратегической зоной хозяйствования является товарная группа «термомеханическое оборудование», чуть менее привлекательной - товарная группа «зерносушильное оборудование», а еще менее привлекательной - товарная группа «отопительное оборудование».

Конкурентные факторы внешней среды являются важнейшими факторами внешней среды, оказывающие сильное влияние на деятельность предприятия и ее результат. В настоящее время все факторы микросреды предприятия рассматриваются как конкурентные.

Таблица 3.1 - Результаты оценки стратегических зон хозяйствования

Критерий оценкиСтратегическая зона хозяйствованиятоварная группа «зерносушильное оборудование»товарная группа «термомеханическое оборудование»товарная группа «отопительное оборудование»RPR*PRPR*PRPR*P1. Перспективы роста.1.1. Фаза развития спроса4145153131.2. Размеры рынка7214821652101.3. Покупательная способность9327932753152. Перспективы рентабельности.2.1. Привычки покупателей8184148182.2. Состав конкурентов3515653065302.3. Интенсивность конкуренции8424742864242.4. Каналы сбыта7321732183242.5. Государственное регулирование5210521062123. Уровень нестабильности3.1. Экономическая6318631843123.2. Технологическая721462123263.3. Социально-политическая6165156164. Факторы успеха в конкуренции854085406530ИТОГО:--209--216--180Примечание - Источник: Собственная разработка.

Для успешного функционирования в условиях конкуренции необходима разработка так называемой деловой стратегии, то есть стратегии поведения предприятия в конкурентной борьбе.

Разработка такой стратегии должна опираться на предварительное знание конкурентных условий, для которых она предназначена. Такое знание достигается путем построения модели «5-ти сил конкуренции» для каждой из целевых зон хозяйствования предприятия, построение карт стратегических групп.

Построим модель 5-ти сил конкуренции для стратегической зоны хозяйствования «термомеханическое оборудование» (рисунок 3.1).

Как видно на модели (рисунок 3.1) основную угрозу для ОАО «Брестсельмаш» представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Т.е. предприятие теряет потенциальных потребителей, которые не хотят платить больше за продукцию.

Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.

Основным направлением маркетинговой стратегии является совершенствование системы сбыта продукции. Стратегия сбыта продукции нацелена на продвижение на новые рынки. Для успешного продвижения своей продукции необходимо проводить рекламную компанию. Она должна включать участие в выставках, экспозициях, праздничных ярмарках по регионам Республики Беларусь. Рекламировать свою продукцию в периодической печати, специализированных изданиях. Улучшать качество (сортность) и ассортимент. По мере финансовых возможностей спонсировать различные мероприятия, особенно позволяющие в дальнейшем прямо или косвенно расширить объемы продаж. Необходимо развитие собственной фирменной торговой сети.

Рисунок 3.1 - Модель 5-ти сил конкуренции для рынка товарной группы «термомеханическое оборудование» (Источник: Собственная разработка)

Кроме того, коммерческая служба хозяйства постоянно ведет работу по сбыту продукции с оптовыми и мелкооптовыми покупателями. Оптом и мелким оптом реализуется около 87%. Создание собственного бренда, высокое качество продукции способно выделить продукцию предприятия среди конкурентов, создать повышенный спрос на неё.

Стратегия маркетинга предусматривает в качестве первоочередной цели рост прибыли за счет увеличения объемов производства и реализации продукции, увеличения количества доступных рынков, увеличения доли продажи продукции на более рентабельных рынках.

Для решения этой задачи необходимо осуществить следующие мероприятия: расширение ассортимента выпускаемой продукции; улучшение качества продукции; экологичность предлагаемой продукции; гибкая ценовая политика с целью удовлетворения потребностей потребителей с разными уровнями доходов; информирование покупателя о месте производства продукции и размещение другой дополнительной информации; организация и развитие сбытовой сети продукции; обеспечение бесперебойной поставки продукции; нахождение новых каналов сбыта продукции; проведение мероприятий по стимулированию сбыта продукции.

Вышеизложенные направления маркетинговой стратегии возможно достигнуть путем технического перевооружения ОАО «Брестсельмаш», внедрения высокоэффективных технологий, а следовательно, повышения качества выпускаемой продукции и снижения затрат, на единицу продукции с одной стороны, и проведение активных мероприятий, направленных на продвижение выпускаемой продукции на рынки.

В заключение третьей главы хочется отметить следующие существенные моменты.

Наиболее привлекательной для ОАО «Брестсельмаш» стратегической зоной хозяйствования является товарная группа «термомеханическое оборудование», чуть менее привлекательной - товарная группа «зерносушильное оборудование», а еще менее привлекательной - товарная группа «отопительное оборудование».

Основную угрозу для ОАО «Брестсельмаш» представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Т.е. предприятие теряет потенциальных потребителей, которые не хотят платить больше за продукцию. Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.

Заключение

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли, направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли. Разработка маркетинговой стратегии содержит следующие этапы:

анализ сильных и слабых сторон предприятия;

анализ возможностей рынка;

отраслевой анализ;

оценка рыночного потенциала;

анализ конкурентов;

изучение взаимоотношений с клиентами и партнерами;

анализ влияния внешней среды;

ревизия маркетинга;

маркетинговый аудит внутренней среды;

определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции;

разработка плана маркетинга;

мониторинг и контроль маркетинговых мероприятий.

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

стратегии лидера рынка;

стратегии претендента на лидерство;

стратегии последователя;

стратегии обитателя ниши (нишера).

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка. Выделяют следующие виды оборонительных стратегий:

позиционная оборона;

фланговая оборона;

упреждающая оборона;

контратака;

сжимающаяся оборона.

Выделяют следующие виды наступательных стратегий:

наступление на позиции лидера;

атака на близкие по размерам фирмы-конкуренты, атака на небольшие местные и региональные фирмы;

фронтальное наступление;

фланговое наступление;

попытка окружения;

обходной маневр;

партизанская война.

Сегодня ОАО «Брестсельмаш» - современное предприятие с полным производственным циклом. Основное направление деятельности предприятия - производство тепловой техники и установок разных мощностей, использующих в качестве топлива газ, жидкое и твёрдое топливо. ОАО «Брестсельмаш» один из ведущих производителей специального оборудования для сельского хозяйства. Продукция ОАО «Брестсельмаш» имеет все необходимые сертификаты и качественные удостоверения, позволяющие успешно продавать её на рынках России, Украины, Молдовы и других стран СНГ. Основным потребителем зарубежного рынка является Россия, на долю которой приходится более 74% общего объёма экспорта.

На протяжение 2010-2012 гг. применяемые ОАО «Брестсельмаш» стратегии непрерывно видоизменялись. Стратегическое поведение ОАО «Брестсельмаш» выглядело следующим образом: в 2010 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - упреждающая оборона; в 2011 г. - наступательная стратегия, выбранный вид стратегии - наступление на позиции лидера, в 2012 г. - оборонительная стратегия, выбранный вид стратегии - позиционная оборона. Судить об экономической эффективности стратегий, реализованных ОАО «Брестсельмаш» можно по такому комплексному показателю, как рентабельность продаж, которая составила в 2010 г. - 16,18%, в 2011 г. - 9,89% и в 2012 г. - 14,69%. Как видно из приведенных данных, для ОАО «Брестсельмаш» более удачными были оборонительные стратегии.

Наиболее привлекательной для ОАО «Брестсельмаш» стратегической зоной хозяйствования является товарная группа «термомеханическое оборудование», чуть менее привлекательной - товарная группа «зерносушильное оборудование», а еще менее привлекательной - товарная группа «отопительное оборудование». Основную угрозу для ОАО «Брестсельмаш» представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.

Список использованных источников

1. Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков; под общ. ред. Г. Л. Азоева. - М.: Новости, 2010. - 391 с.

. Акулич И.Л. Маркетинг: учебник / И.Л. Акулич. - 4-е изд. - Минск: Высшая школа, 2010. - 463 с.

. Алишева С.И. Маркетинг на предприятии отрасли / С.И. Алишева. - 3-е изд., исп. и доп. - М.: Современная книга, 2011. - 518 с.

. Арбузова И.В. Маркетинговая концепция и ее роль в экономике: учеб. пособие / И.В. Арбузова, М.Г. Михалюк, С.Г. Ануфриева; под общ. ред. И.В. Арбузовой. - 3-е изд. - М.: Новая книга, 2012. - 918 с.

. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия / Г. Ассель; пер. С.Г. Логодич. - М.: Бизнес, 2010. - 312 с.

. Афанасьев М.П. Маркетинг - стратегия и практика фирмы / М.П. Афанасьев. - М.: Финстатинформ, 2011. - 104 с.

. Барановский С.И. Стратегический маркетинг: учеб. пособие / С.И. Барановский, Л. В. Лагодич; под общ. ред. С.И. Барановского. - Минск: ИВЦ Минфина, 2012. - 299 с.

. Вайс А. Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о конкурентах / А. Вайс; пер. М.Т. Стрижевой. - М.: Экономика и право, 2010. - 17 с.

. Волкова М. Г. Маркетинговый подход в управлении: учеб. пособие / М.Г. Волкова. - М.: Юнити, 2010. - 811 с.

. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структуры / Е. П. Голубков. - М.: Дело, 2011. - 481 с.

. Диксон П. Управление маркетингом / П. Диксон; пер. М. Б. Ерофеевой. - М.: Бином, 2010. - 562 с.

. Дихтль Е. Практический маркетинг: учеб. пособие / Е. Дихтль. - М.: Новая книга, 2009. - 254 с.

. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебник / А.П. Дурович. - Минск: Финансы, учет, аудит, 2010. - 392 с.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / Ф. Котлер; пер. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. - М.: Вильяме, 2010. - 656 с.

. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Ж. Ж. Ламбен; пер. С.Ю. Лукиной. - СПб.: Перспектива, 2012. - 673 с.

. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / М. Мак-Дональд; пер. С.Г. Петренко. - СПб.: ПитерКом, 2011. - 453 с.

. Маркетинг: учеб. пособие для магистрантов / Г.Я Гольдштейн [и др.]; под общ. ред. Г. Я Гольдштейна и А.В. Катаева. - Таганрог: Изд. ТРТУ, 2009. - 107 с.

. Моисеева Н.К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: учеб. пособие / Под ред. Н. К. Моисеева [и др.]; под общ. ред. Н.К. Моисеевой. - 3-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 304 с.

. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара / Р.А. Фатхутдинов. - М.: Интел-синтез, 2010. - 203 с.

. Шмелёв Н.А. Стратегический маркетинг: учеб. пособие / Н. А. Шмелёв, А.С. Ваганов, Л.А. Данченок; под ред. Н. А. Шмелёва. - М.: Московская финансово-промышленная академия, 2011. - 77 с.

Приложение А

Бухгалтерский баланс на 1 января 2011 г. (млн. руб.)

АктивКод строкиНа начало годаНа конец отчетного периодаI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫОсновные средства: первоначальная стоимость 10111964021амортизация 1028601823остаточная стоимость 1103362198Нематериальные активы: первоначальная стоимость11111амортизация 11200остаточная стоимость12011Доходные вложения в материальные ценности:первоначальная стоимость 12100амортизация 12200остаточная стоимость13000Вложения во внеоборотные активы 1402016В том числе: незавершенное строительство 1411111Прочие внеоборотные активы15000ИТОГО по разделу I1903572215II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы и затраты21012911808В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные активы 211253343животные на выращивании и откорме 212509519затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты 2131148расходы на реализацию 214118готовая продукция и товары для реализации215411561товары отгруженные 21699194выполненные этапы по незавершенным работам 21700расходы будущих периодов 2187125прочие запасы и затраты21900Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам 22089145Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)23000В том числе: покупателей и заказчиков 23100прочая дебиторская задолженность23200Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)24030171В том числе: покупателей и заказчиков24116поставщиков и подрядчиков 2421446по налогам и сборам243085по расчетам с персоналом 24402разных дебиторов 2451532прочая дебиторская задолженность24900Расчеты с учредителями25055В том числе: по вкладам в уставный фонд25100прочие25255Денежные средства 260129В том числе: денежные средства на депозитных счетах 26100Финансовые вложения 27000Прочие оборотные активы 28000ИТОГО по разделу II29014162158БАЛАНС (190+290)30017734373ПассивIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный фонд 4103636Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей) 41100Резервный фонд 42000В том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 42100резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами 42200Добавочный фонд 4301552053Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 44000Нераспределенная (неиспользованная) прибыль (непокрытый убыток) 450-843-842Целевое финансирование 46000Доходы будущих периодов 470025ИТОГО по разделу III490-6521272IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Долгосрочные кредиты и займы5109341107Прочие долгосрочные обязательства52000ИТОГО по разделу IV5909341107V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Краткосрочные кредиты и займы6101300Кредиторская задолженность6208521475В том числе: перед поставщиками и подрядчиками 6216611362перед покупателями и заказчиками 622575по расчетам с персоналом по оплате труда 6236275по прочим расчетам с персоналом 62458по налогам и сборам 625330по социальному страхованию и обеспечению 626160по лизинговым платежам 62700перед прочими кредиторами 6281825Задолженность перед участниками (учредителями) 63000В том числе: по выплате доходов, дивидендов63100прочая задолженность63200Резервы предстоящих расходов64000Прочие краткосрочные обязательства 65000ИТОГО по разделу V6909821475БАЛАНС (490+590+690)70012643854Из строки 620: долгосрочная кредиторская задолженность 70100краткосрочная кредиторская задолженность7028521475

Отчет о прибылях и убытках с 1.01.2010 г. по 31.12.2010 г. (млн. руб.)

Наименование показателейКод строкиЗа отчетный периодЗа аналогичный период прошлого годаI. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВыручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг 01027571484Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг 01111890Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) (010-011)02026391394Справочно: из строки 010 сумма государственной поддержки (субсидий) на покрытие разницы в ценах и тарифах02100Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг03021851448Валовая прибыль (020-021-030)040454-54Управленческие расходы05000Расходы на реализацию0602749ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (020-030-050-060)070427-103II. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫОперационные доходы080153651Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы08198Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых в операционные доходы) (080-081) 090152743В том числе: проценты к получению09100доходы от участия в создании (учредительстве) других организаций09200доходы от операций с активами093148141прочие операционные доходы099462Операционные расходы100150124В том числе: проценты к уплате1011820расходы от операций с активами10200прочие операционные расходы10914834ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от операционных доходов и расходов (090-100)1202619III. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫВнереализационные доходы 13038159Налоги и сборы, включаемые во внереализационные доходы131102Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых во внереализационные доходы) (130-131)14028157Внереализационные расходы15046434ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от внереализационных доходов и расходов (140-150)160-436123ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (±070±120±160)2001739Расходы, не учитываемые при налогообложении21090Доходы, не учитываемые при налогообложении22000ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) до налогообложения (±200+210-220)2402639Налог на прибыль 250119Прочие налоги, сборы из прибыли26052Прочие расходы и платежи из прибыли27001ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200-250-260-270)300127Справочно (из строки 300): сумма предоставленной льготы по налогу на прибыль31000Прибыль (убыток) на акцию32000Количество прибыльных организаций / сумма прибыли3301 / 1 1 / 27Количество убыточных организаций / сумма убытка3400 / 00 / 0

ОТЧЕТ по труду за январь-декабрь 2010 года

Наименование показателяКод строкиЕдиница измеренияЗа последний месяц отчетного периодаЗа отчетный периодЗа соответствующий месяц прошлого годаЗа соответствующий отчетный период прошлого годаСреднесписочная численность работников (без внешних совместителей и граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам)01чел.398398 366366Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава и внешних совместителей02млн. руб.3676367625732573Из него: - внешних совместителей03млн. руб.0000- несписочного состава, включая граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам04млн. руб.208208166166Среднемесячная заработная плата05руб.769680769680615744615744((стр. 02 - стр. 03 - стр. 04) х 1 000 000 / стр. 01) количество месяцев в отчетном периодеЧисло отработанных человеко-часов (кроме отработанных внешними совместителями и гражданами, выполнявшими работу по гражданско-правовым договорам)06*тыс. чел.-ч.915,40915,40875,60875,60Размер тарифной ставки I разряда, фактически сложившийся в организации для всего персонала07*тыс. руб.631138ххх

Приложение Б

Бухгалтерский баланс на 1 января 2012 г. (млн. руб.)

АктивКод строкиНа начало годаНа конец отчетного периодаI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫОсновные средства: первоначальная стоимость 1014021 4723амортизация 10218232088остаточная стоимость 11021982635Нематериальные активы: первоначальная стоимость11111амортизация 11201остаточная стоимость12010Доходные вложения в материальные ценности:первоначальная стоимость 12100амортизация 12200остаточная стоимость13000Вложения во внеоборотные активы 1401618В том числе: незавершенное строительство 1411112Прочие внеоборотные активы15000ИТОГО по разделу I19022152653II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы и затраты21018082141В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные активы 211343202животные на выращивании и откорме 212519692затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты 2134836расходы на реализацию 214186готовая продукция и товары для реализации215561731товары отгруженные 216194429выполненные этапы по незавершенным работам 21700расходы будущих периодов 21812545прочие запасы и затраты21900Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам 220145125Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)23000В том числе: покупателей и заказчиков 23100прочая дебиторская задолженность23200Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)240171187В том числе: покупателей и заказчиков24166поставщиков и подрядчиков 2424693по налогам и сборам2438528по расчетам с персоналом 24420разных дебиторов 2453260прочая дебиторская задолженность24900Расчеты с учредителями25055В том числе: по вкладам в уставный фонд25100прочие25255Денежные средства 2602988В том числе: денежные средства на депозитных счетах 26100Финансовые вложения 27000Прочие оборотные активы 28000ИТОГО по разделу II29021582546БАЛАНС (190+290)30043735199III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный фонд 4103636Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей) 41100Резервный фонд 42000В том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 42100резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами 42200Добавочный фонд 43020532464Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 44000Нераспределенная (неиспользованная) прибыль (непокрытый убыток) 450-842-552Целевое финансирование 46000Доходы будущих периодов 470255ИТОГО по разделу III49012721953IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Долгосрочные кредиты и займы51011071107Прочие долгосрочные обязательства52000ИТОГО по разделу IV59011071107V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Краткосрочные кредиты и займы61000Кредиторская задолженность62014751447В том числе: перед поставщиками и подрядчиками 62113621235перед покупателями и заказчиками 62257по расчетам с персоналом по оплате труда 62375129по прочим расчетам с персоналом 62483по налогам и сборам 62500по социальному страхованию и обеспечению 626044по лизинговым платежам 62700перед прочими кредиторами 6282529Задолженность перед участниками (учредителями) 63000В том числе: по выплате доходов, дивидендов63100прочая задолженность63200Резервы предстоящих расходов64000Прочие краткосрочные обязательства 65000ИТОГО по разделу V69014751447БАЛАНС (490+590+690)70038544507Из строки 620: долгосрочная кредиторская задолженность 70101107краткосрочная кредиторская задолженность7021475340

Отчет о прибылях и убытках с 1.01.2011 г. по 31.12.2011 г. (млн. руб.)

Наименование показателейКод строкиЗа отчетный периодЗа аналогичный период прошлого годаI. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВыручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг 01048862757Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг 011325118Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) (010-011)02045612639Справочно: из строки 010 сумма государственной поддержки (субсидий) на покрытие разницы в ценах и тарифах02100Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг03040272185Валовая прибыль (020-021-030)040534454Управленческие расходы05000Расходы на реализацию0608327ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (020-030-050-060)070451427II. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫОперационные доходы08022311536Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы081189Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых в операционные доходы) (080-081) 09022131527В том числе: проценты к получению09100доходы от участия в создании (учредительстве) других организаций09200доходы от операций с активами09320601481прочие операционные доходы09915346Операционные расходы10021581501В том числе: проценты к уплате101018расходы от операций с активами10220790прочие операционные расходы109791483ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от операционных доходов и расходов (090-100)1205526III. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫВнереализационные доходы 13018238Налоги и сборы, включаемые во внереализационные доходы131210Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых во внереализационные доходы) (130-131)14018028Внереализационные расходы150243464ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от внереализационных доходов и расходов (140-150)160-63-436ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (±070±120±160)20044317Расходы, не учитываемые при налогообложении21039Доходы, не учитываемые при налогообложении22000ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) до налогообложения (±200+210-220)24044626Налог на прибыль 25011511Прочие налоги, сборы из прибыли260385Прочие расходы и платежи из прибыли27000ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200-250-260-270)3002901Справочно (из строки 300): сумма предоставленной льготы по налогу на прибыль31000Прибыль (убыток) на акцию32000Количество прибыльных организаций / сумма прибыли3301 / 290 1 / 1Количество убыточных организаций / сумма убытка3400 / 00 / 0

ОТЧЕТ по труду за январь-декабрь 2011 года

Наименование показателяКод строкиЕдиница измеренияЗа последний месяц отчетного периодаЗа отчетный периодЗа соответствующий месяц прошлого годаЗа соответствующий отчетный период прошлого годаСреднесписочная численность работников (без внешних совместителей и граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам)01чел.392392398398 Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава и внешних совместителей02млн. руб.5383538336763676Из него: - внешних совместителей03млн. руб.0000- несписочного состава, включая граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам04млн. руб.498498208208Среднемесячная заработная плата05руб.769680769680((стр. 02 - стр. 03 - стр. 04) х 1 000 000 / стр. 01)11443501144350количество месяцев в отчетном периодеЧисло отработанных человеко-часов (кроме отработанных внешними совместителями и гражданами, выполнявшими работу по гражданско-правовым договорам)06*тыс. чел.-ч.901,60901,60915,40915,40Размер тарифной ставки I разряда, фактически сложившийся в организации для всего персонала07*тыс. руб.938367ххх

Приложение В

Бухгалтерский баланс на 1 января 2013 г.

АктивКод строкиНа начало годаНа конец отчетного периодаI. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫОсновные средства: первоначальная стоимость 1014723 4962амортизация 10220882388остаточная стоимость 11026352574Нематериальные активы: первоначальная стоимость11112амортизация 11211остаточная стоимость12001Доходные вложения в материальные ценности:первоначальная стоимость 12100амортизация 12200остаточная стоимость13000Вложения во внеоборотные активы 1401818В том числе: незавершенное строительство 1411212Прочие внеоборотные активы15000ИТОГО по разделу I19026532593II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы и затраты21021413665В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные активы 211202292животные на выращивании и откорме 2126921918затраты в незавершенном производстве и полуфабрикаты 2133647расходы на реализацию 214612готовая продукция и товары для реализации215731793товары отгруженные 216429499выполненные этапы по незавершенным работам 21700расходы будущих периодов 21845102прочие запасы и затраты21902Налоги по приобретенным товарам, работам, услугам 220125199Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)23000В том числе: покупателей и заказчиков 23100прочая дебиторская задолженность23200Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)240187258В том числе: покупателей и заказчиков241612поставщиков и подрядчиков 24293122по налогам и сборам2432833по расчетам с персоналом 24400разных дебиторов 2456091прочая дебиторская задолженность24900Расчеты с учредителями25055В том числе: по вкладам в уставный фонд25100прочие25255Денежные средства 2608872В том числе: денежные средства на депозитных счетах 26100Финансовые вложения 27000Прочие оборотные активы 28000ИТОГО по разделу II29025464199БАЛАНС (190+290)30051996792ПассивIII. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный фонд 4103636Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей) 41100Резервный фонд 42000В том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 42100резервные фонды, образованные в соответствии с учредительными документами 42200Добавочный фонд 43024642891Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 44000Нераспределенная (неиспользованная) прибыль (непокрытый убыток) 450-552-12Целевое финансирование 46000Доходы будущих периодов 470511ИТОГО по разделу III49019532926IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Долгосрочные кредиты и займы51011071709Прочие долгосрочные обязательства52000ИТОГО по разделу IV59011071709V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Краткосрочные кредиты и займы61000Кредиторская задолженность62014471797В том числе: перед поставщиками и подрядчиками 62112351419перед покупателями и заказчиками 622711по расчетам с персоналом по оплате труда 623129191по прочим расчетам с персоналом 624311по налогам и сборам 62500по социальному страхованию и обеспечению 6264456по лизинговым платежам 62700перед прочими кредиторами 62829109Задолженность перед участниками (учредителями) 63000В том числе: по выплате доходов, дивидендов63100прочая задолженность63200Резервы предстоящих расходов64000Прочие краткосрочные обязательства 65000ИТОГО по разделу V69014471797БАЛАНС (490+590+690)70045076432Из строки 620: долгосрочная кредиторская задолженность 70111071118краткосрочная кредиторская задолженность702340679

Отчет о прибылях и убытках с 1.01.2010 г. по 31.12.2010 г. (млн. руб.)

Наименование показателейКод строкиЗа отчетный периодЗа аналогичный период прошлого годаI. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВыручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг 01078864886Налоги и сборы, включаемые в выручку от реализации товаров, продукции, работ, услуг 011617325Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку) (010-011)02072694561Справочно: из строки 010 сумма государственной поддержки (субсидий) на покрытие разницы в ценах и тарифах02100Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ, услуг03060924027Валовая прибыль (020-021-030)0401177534Управленческие расходы05000Расходы на реализацию06010983ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (020-030-050-060)0701068451II. ОПЕРАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫОперационные доходы08021192231Налоги и сборы, включаемые в операционные доходы0812518Операционные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых в операционные доходы) (080-081) 09017542213В том числе: проценты к получению09100доходы от участия в создании (учредительстве) других организаций09200доходы от операций с активами09315622060прочие операционные доходы099192153Операционные расходы10011142158В том числе: проценты к уплате10100расходы от операций с активами10210792079прочие операционные расходы1093579ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от операционных доходов и расходов (090-100)12064055III. ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫЕ ДОХОДЫ И РАСХОДЫВнереализационные доходы 130293182Налоги и сборы, включаемые во внереализационные доходы131152Внереализационные доходы (за вычетом налогов и сборов, включаемых во внереализационные доходы) (130-131)140278180Внереализационные расходы150109243ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) от внереализационных доходов и расходов (140-150)160169-63ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (±070±120±160)2001877443Расходы, не учитываемые при налогообложении210153Доходы, не учитываемые при налогообложении220720ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) до налогообложения (±200+210-220)2401820446Налог на прибыль 250328115Прочие налоги, сборы из прибыли2604238Прочие расходы и платежи из прибыли27000ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) (200-250-260-270)3001507290Справочно (из строки 300): сумма предоставленной льготы по налогу на прибыль31000Прибыль (убыток) на акцию32000Количество прибыльных организаций / сумма прибыли3301 / 1507 1 / 290Количество убыточных организаций / сумма убытка3400 / 00 / 0

ОТЧЕТ по труду за январь-декабрь 2011 года

Наименование показателяКод строкиЕдиница измеренияЗа последний месяц отчетного периодаЗа отчетный периодЗа соответствующий месяц прошлого годаЗа соответствующий отчетный период прошлого годаСреднесписочная численность работников (без внешних совместителей и граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам)01чел.361361392392Фонд заработной платы работников списочного и несписочного состава и внешних совместителей02млн. руб.7478747853835383Из него: - внешних совместителей03млн. руб.00- несписочного состава, включая граждан, выполнявших работу по гражданско-правовым договорам04млн. руб.959959498498Среднемесячная заработная плата05руб.((стр. 02 - стр. 03 - стр. 04) х 1 000 000 / стр. 01)1726220172622011443501144350количество месяцев в отчетном периодеЧисло отработанных человеко-часов (кроме отработанных внешними совместителями и гражданами, выполнявшими работу по гражданско-правовым договорам)06*тыс. чел.-ч.830,30830,30901,60901,60Размер тарифной ставки I разряда, фактически сложившийся в организации для всего персонала07*тыс. руб.938367ххх

Похожие работы на - Планирование и эффективность маркетинговой деятельности предприятия на примере ОАО 'Брестсельмаш'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!