Формирование и развитие кадрового потенциала детского сада

1. Теоретические основы формирования кадрового потенциала организации

.1 Понятие о кадровом потенциале

Термин «потенциал» в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия «потенциал» состоит в его рассмотрении как «источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области».

Понятия «потенциал» и «ресурсы» не следует противопоставлять. Потенциал представляет собой «обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени».

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Понятие потенциала в данном случае употребляется в смысле скрытой возможности, способности, силы, которая может проявиться при определенных условиях.

Под кадровым потенциалом понимается мера способностей и возможностей работников материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала так же, как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Традиционно кадровая политика на предприятии основана на выдвижении и подготовке кадрового резерва, что должно быть зафиксировано в стандарте предприятия по организации воспроизводства руководящих кадров. Нацелена на это и система послевузовского повышения квалификации руководителей и специалистов. Сегодня этого недостаточно. Предлагаемый взгляд на кадровое обеспечение имеет принципиально важное дополнение существующей практике и адресован главному инженеру фирмы и к кадровой службе.

Кадровый резерв и потенциал как характеристики персонала взаимосвязаны между собой. Ясно, что различие резерва и потенциала продуктивно при акценте на динамику производственной основы фирмы для обеспечения гибкости, надежности управления, необходимых в условиях рынка.

Резервом кадров, как известно, принято считать численность реально существующих специалистов, занятых на своих должностях и уже подготовленных (или подготавливаемых) к тому, чтобы по своей компетентности они соответствовали требованиям других, обычно более ответственных должностей. Резерв формируется целенаправленно на заданный набор должностей. Его функция, прежде всего - обеспечить надежность управляющей системы.

Ротация кадров - это обязательная и естественная процедура обновления кадров посредством института резерва. Она служит целям стабильного кадрового обеспечения.

Производственная динамика предъявляет к резервированию кадров требование: обеспечить резерв с упреждением изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров. И чем динамичнее производственная система, тем больше потребность в расширенном воспроизведении возможностей, компетентности, творческих способностей работников, их адаптивности к новым, непредвиденным условиям производства. Это и есть обращение к потенциалу персонала.

Потенциал специалиста отражает его личностные возможности, которые заложены в человеке и которые можно задействовать с расчетом на их расширение по мере использования в меняющейся производственной ситуации. И тогда кадровый потенциал фирмы - это личностные возможности, располагаемые персоналом фирмы, которые при востребовании практикой могут быть воспроизведены, задействованы, и которые могут возрастать в соответствии с новыми требованиями этой конкретной практики.

Необходимость переориентации политики на расширенное воспроизводство кадрового потенциала, в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации, связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных, неустойчивых хозяйственных условиях.

Это можно представить тремя воображаемыми ситуациями на примере: один специалист (С) - одна должность (Д).

Ситуация 1. Стабильное состояние кадров, когда требования должности (До) удовлетворяется возможностями работающего (С), т.е.

С = До (1.1)

Ситуация 2. Кадры мобильны, требуется резервирование для поддерживания надежности стабильной производственной системы. Тогда специалист, использующий функции по своей должности, но введенный в резерв (Ср), на другую, обеспечивающую резервом (Др), имеет не используемые пока, но нужные для той другой должности дополнительные компетентность, знания, умения (Др) и тогда:

Ср = До + Др (1.2)

Ситуация 3. Введение новых хозяйственных отношений изменяет требования к профессиям, квалификации, к предприимчивости, изобретательности и к личностным качествам инженера в целом. Подготовленность специалиста к заданной должности уже недостаточна, требования к потенциалу личности (Лп) возрастает. Тогда кадровый резерв (Ср) должен быть дополнен личностным потенциалом, это и составит кадровый потенциал (Кп):

Кп = Ср + Лп, (1.3)

что будет соответствовать:

Кп = До + Др +Лп (1.4)

Если это положение принимается за исходное, то механизм кадрового обеспечения должен содержать элементы, настроенные на личностный и кадровый потенциал фирмы в целом. Это основа для смены кадровой политики.

1.2 Кадровая политика и организация управления кадровым потенциалом организации

Большинство отечественных и зарубежных авторов рассматривают в неразрывной связи такие понятия, как «кадровый потенциал» и «управление кадрами», поскольку только при умелом управлении возможно рациональное использование кадров и, как следствие, эффективная деятельность предприятия в условиях острой рыночной конкуренции. Управление кадрами - это многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий свои специфические особенности и закономерности. В самом общем виде под управлением кадрами понимается целенаправленная деятельность руководящего состава предприятия, руководителей и специалистов подразделений системы управления кадрами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления кадрами.

Управление кадрами на практике заключается в формировании системы управления кадрами; планировании кадровой работы и разработке оперативного плана кадровой работы; проведении маркетинга кадров предприятия; определении кадрового потенциала предприятия и потребности его в персонале. А.З. Дадашев отмечает, что управление кадрами состоит в планомерном регулировании воздействия на всех стадиях воспроизводства и потребления кадрового потенциала, которое обеспечивает потребности национальной экономики необходимой рабочей силой и на этой основе - гармоничное развитие личности и повышение производительности труда.

Иными словами, планирование, формирование, распределение и рациональное использование кадров составляет основное содержащие управления кадрами и с этой точки зрения рассматривается аналогично управлению материально-вещественными элементами производства. Вместе с тем, кадры - это, прежде всего, люди, характеризующиеся сложным комплексом индивидуально-типических качеств и свойств, среди которых социально-психологические играют главенствующую роль. Поэтому предметом управления кадрами как научно-практического направления выступают отношения работников в процессе производства с точки зрения наиболее полного и эффективного использования их потенциала в условиях организации деятельности предприятия. В связи с этим Соколова Л отмечает, что основная цель управления кадрами в современных условиях - сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития способностей работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня. Как отечественные, так и зарубежные ученые рассматривают кадровый потенциал с двух точек зрения:

-       с точки зрения его формирования;

-       с точки зрения его использования.

На практике процессы формирования и использования кадрового потенциала тесно взаимосвязаны между собой.

Формирование кадрового потенциала общества в целом означает подготовку незанятого населения к трудовой деятельности, вовлечение в материальное и духовное производство всего трудоспособного населения страны. Иными словами, формирование представляет собой создание реального потенциала живого труда, знаний и навыков, охватывающего все общество и каждого индивида.

При этом, формируя кадровый потенциал, необходимо учитывать, по нашему мнению, следующие признаки: демографические, медико-биологические, профессионально-квалификационные, социальные, психофизиологические, идейно-политические, нравственные и другие.

Мерой качества сформированного кадрового потенциала выступает степень сбалансированности профессионально-квалификационных характеристик работника с требованиями динамично развивающегося общественного хозяйства.

Использование кадрового потенциала представляет собой реализацию трудовых и квалификационных способностей и навыков работника, трудового коллектива и общества в целом.

В рыночных условиях сущность рационального использования кадров организации заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника предприятия, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Даже если предприятие имеет совершенную материально-техническую базу производства, располагает новейшей техникой и технологией, производственный процесс не может осуществляться нормально в случае нерационального использования квалификационных и других способностей работников.

Использование кадрового потенциала рассматривается отечественными авторами как в количественном отношении, так и в качественном. С количественной точки зрения наличие (достаточность) кадров по каждому структурному подразделению и предприятию в целом определяется исходя из объемов производственных зданий и потенциальных возможностей, которыми располагают кадры, а с качественной - степенью соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложности выполняемых работ. В условиях острой конкуренции предприятий-производителей на рынке товаров и услуг последствиями несоответствия в первом и во втором случаях являются следующие нежелательные явления: брак по вине работника, невыполнение договорных обязательств, неудовлетворительное обслуживание оборудования и неполная занятость имеющегося парка оборудования, высокая текучесть кадров и др. Для предотвращения таких негативных явлений необходимо проводить на предприятии регулярный анализ сравнения разряда работ и уровня квалификации работников. Это позволяет оценить использование работников с учетом их потенциальных возможностей и обеспечить рациональную расстановку работников по конкретным рабочим местам и структурным подразделениям, по периодам занятости в течение смены или года. В целях эффективного использования кадрового потенциала предприятие должно:

-       устанавливать научно обоснованные нормы труда и по мере улучшения организационно-технических условий производства пересматривать их;

-       проводить аттестацию и рационализацию рабочих мест, определять их необходимое количество и упразднять лишние рабочие места;

-       устанавливать формулы организации труда работников и разрядов работ, присваивать разряды рабочим, организовывать внедрение передовых приемов и методов труда;

-       устанавливать режимы работы предприятия, вводить гибкие графики, разрешать работу с неполным рабочим днем, организовывать надомный труд и тому подобное.

Таким образом, на формирование и использование кадрового потенциала оказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самому предприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциала предприятия, в нашем представлении, - это внешние и внутренние условия среды, в которых осуществляются процессы формирования и использования кадрового потенциала. Под внешними факторами нами понимаются условия, которые предприятие не может изменить, но должно учитывать при формировании и использовании собственных кадров. Внутренние же факторы представляют условия, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия.

Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификации таких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования и использования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка. Факторы формирования делятся на внешние и внутренние по отношению к промышленному предприятию. Рассмотрим только внешние факторы:

1.      Общественно-политические факторы. Длительное время проводимой в нашей стране политике занятости были присущи экстенсивные тенденции (направленность на максимальное увеличение спроса на рабочую силу, расширение общественного фонда рабочего времени и др.), которые зачастую мешали предприятиям правильно подбирать работников на рабочие места. При этом, на наш взгляд, не учитывались интересы, как предприятия, так и его работников. Укрепление же позиции частной формы собственности в 1990-е гг. в РФ, интенсивность движения работников на внешнем рынке труда, оказание государственной поддержки незанятому населению создают объективные предпосылки для формирования качественного кадрового потенциала и его эффективного использовании на предприятии.

2.      Государственное регулирование. При переходе к рынку не следует забывать, что, несмотря на общее признание рынка как самоорганизующейся системы, его эффективное функционирование невозможно без государственного вмешательства. Государственное регулирование формирования кадрового потенциала на сегодняшний день осуществляется тремя основными группами методов:

-       Законодательные, закладывающие общую институциональную основу развития любого социально-экономического процесса (при решении вопросов формирования и использования кадрового потенциала предприятия следует учитывать вопросы трудового законодательства, его возможности изменения в обозримом будущем, особенности законодательства в области охраны труда, занятости и т.д.);

-       Административные, с помощью которых утверждаются к вводятся в действия любые административные нормы и нормативы, положения, инструкции, рекомендации и.т.д.;

-       Экономические методы, с помощью которых государство стабилизирует ситуацию на рынке (ценообразование, налогообложение, установление социально-экономических норм и нормативов, а также минимальных социальных гарантий и т.п.).

3.      Рыночная ситуация как сеть равноправных отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку на предприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административного воздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к формированию и использованию кадрового потенциала на основе смены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия - это кадры, а за его пределами - потребители выпускаемой продукции (оказываемых услуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимо повернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику; к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; к инициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не к бездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочей силы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадров предприятия и их использования.

4.      Социально-демографическая обстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивность движения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условиях перехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение, развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров и обеспечение притока молодых, инициативных и высоко квалифицированных «свежих» сил из имеющихся трудовых ресурсов.

.        Достижения научно-технического прогресса (НТП). Введение новых технологий и нового оборудования, освоение новых видов продукции в условиях острой конкурентной борьбы обусловливают постоянное обновление теоретических и особенно практических знаний работников предприятия в связи с изменением объема и содержания выполняемых функций. Это учитывается при наборе новых сотрудников на работу или при разработке систем стимулирования труда, а также продвижения по служебной лестнице на основе роста профессионального мастерства, знаний, опыта работы кадров предприятия.

.        Состояние национальной системы образования. Доступность государственных и негосударственных образовательных учреждений, содержание профессиональных образовательных программ, преимущества и недостатки форм профессионального обучения в стране, стоимость профессионального обучения, - с одной стороны, а также модели служебной карьеры, положение об обучении кадров, планы повышения квалификации кадров, содержание контрактов о найме, модели рабочих мест (должностей), приемлемость условий приема и обучения в колледжах и вузах, - с другой стороны, влияют на решение руководства предприятия о найме новых, уже отвечающих всем предъявляемым требованиям сотрудников или о вложении средств предприятия в развитие кадрового потенциала постоянных кадров. Разумеется, современные проблемы развития высшего и среднего профессионального образования в нашей стране (например, недостаточное финансирование образования за счет федерального и местных бюджетов, слабая материально-техническая база учебных заведений, концентрация высококвалифицированных кадров преподавателей в крупных городах и дефицит их в области новых направлений науки, техники, технологии, экономики и бизнеса в периферийных городах и регионах РФ и др.) отрицательно сказываются на процессах формирования кадрового потенциала предприятия.

.        Нравственно-культурные факторы. Вырабатываемые обществом, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия работника и заставляют его вести себя так, а не иначе, без какого-либо видимого принуждения, обуславливают в новых условиях переход к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственной стороне в управлении кадрами и процессами формирования и использования кадрового потенциала предприятия.

.        Престиж отрасли. Ни для кого не секрет, что в современных условиях в отдельных отраслях национальной экономики практически отсутствуют проблемы, связанные с формированием кадрового потенциала, по причине весьма стабильного кадрового состава работников данных отраслей, а также по причине выгодных условий труда на предприятиях этих отраслей (например, в добывающих отраслях, электроэнергетике и др.).

Основные положения программы управления кадровым потенциалом сводятся к следующему:

. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Основная цель состоит в обеспечении успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. В качестве задач, влияющих на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие:

-       квалифицированное развитие персонала;

-       привлечение квалифицированных специалистов;

-       создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.

. Определение содержания и участников управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

Субъектами процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

Основным содержанием деятельности служб персонала традиционно является планирование персонала и его профессиональный рост, а также выявление и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо:

-       постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

-       более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

-       создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

-       определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

-       рациональное распределение должностных обязанностей;

-       профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

-       регулярное повышение квалификации специалистов;

-       создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

-       планирование карьеры.

Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора:

-       привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

-       создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

-       совершенствование организации управления.        

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

Оценка персонала. Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т.д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия.

.3 Сущность и роль профессионального обучения. Методы повышения квалификации персонала

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Обучение не является чем-то внешним по отношению к основной функции организации, наоборот, оно играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Образование и обучение в наши дни должно быть непрерывными. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

Кадровая политика на предприятии должна преследовать главную цель - постоянное повышение квалификации персонала для достижения высоких качественных результатов. При этом достижения должны быть как производственные, так и личные.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им прежде всего нужно для успешной деятельности.

Преобразуя организационно-экономический механизм, человек изменяется и сам. Поэтому наряду с интенсификацией трудовых процессов особое внимание должно уделяться изучению факторов, определяющих поведение и деятельность личности в процессе совместного труда. В идеале это сводится к системному планированию персонала (рис. 1).

Рис. 1. Системное планирование персонала

В литературе и практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка, обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Все это, так или иначе, связано с обучением.

Обучение представляется процессом изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.

Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Своевременная потребность в развитии является результатом качественного удовлетворения личных потребностей, которые определяются при сопоставлении специфики (размеров) запросов и способностей. Основой для такой постановки вопроса служит компетентность в самом широком понимании этого слова. Ее стержнем является профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью.

Подводя промежуточный итог, следует повторить, что развитие производства требует развития персонала. Кадровая политика на предприятии должна преследовать главную цель - постоянное повышение квалификации персонала для достижения высоких качественных результатов. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Чаще всего в процессе своей деятельности человек осознает, что ему не хватает знаний для качественного выполнения возложенных на него функций. И это вполне нормально и закономерно. Ведь для того чтобы справиться с нашими сегодняшними и завтрашними экономическими, социальными и экологическими проблемами, нам нужно изменить образ мышления, а в связи с этим, и подходы к обучению персонала.

Цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение к этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понимать и осознать, что обучение - это непрерывный процесс, оно полезно и требуется в трех основных случаях:

-       когда человек поступает в организацию;

-       когда его назначают на новую должность;

-       когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых

-       навыков (знаний).

Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения.

Индивидуальные цели: сохранение рабочего места; возможность улучшения условий труда, а в перспективе должностной рост; формирование личного авторитета и т.п.

Производственные цели: обеспечение и повышение способностей; обучение новых работников; внедрение прогрессивных технологий (за счет получения работниками новых знаний) и т.п.

Общественные цели: вклад в общегосударственное образование, внедрение современных (активных) форм обучения и т.п.

Формы обучения многочисленны. Поэтому их нужно приспособить к требованиям, предъявляемым к работнику той или иной должности, личности обучаемого и особенностям организации.

При организации процесса обучения необходимо учитывать следующие требования:

Мотивация. Для обучения нужна мотивация, т.е. заинтересованность работника (что я получу в результате обучения в будущем?).

Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (хорошо оборудованные аудитории, высоко оснащенные специальные центры и т.п.).

Стадийность обучения. Если знания, которые необходимо получить, являются сложными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям).

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны ощущать обратную связь с результатами обучения (умение решать конкретные задачи, возросший теоретический уровень и т.п.).

Знания имеют тенденцию устаревать, поэтому возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, жизненном укладе людей требуют и совершенствования работников.

Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах.

Организованная форма повышения квалификации представлена высшими, средними специальными учебными заведениями, центрами и курсами по повышению квалификации. Здесь обучение, как правило, осуществляется по специальным программам.

Неорганизованная форма, когда работники самостоятельно повышают свою квалификацию посредством изучения специальной, справочной, нормативной литературы и документации. Они сами определяют, в какой области испытывают недостаток знаний, и пытаются путем самостоятельного обучения восполнить этот пробел.

Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает более высокие требования к уровню подготовки персонала

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают более высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

С изменением условий переподготовки и учетом новых требований происходит активизация методов обучения. Они имеют значительно больше возможностей в области коммуникаций; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные ситуации, предлагают пути их разрешения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи.

Среди методов повышения квалификации различают:

-       методы презентации, при которых участники играют пассивную роль (это могут быть лекция, доклад, семинар и т.п.);

-       методы, связанные с моделированием и решением конкретных ситуаций, деловых игр. Это активные методы, когда с помощью преподавателя моделируются различные ситуации управления, слушатели пытаются найти пути их разрешения, разрабатывают предложения по развитию системы в целом или отдельных ее элементов.

Важным моментом в переподготовке и, особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать, а руководитель или кто-то другой (например, экспертная группа) оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, т.е. регулярная сменяемость их в соответствии с принципом «найти нужному работнику нужное место».

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами.

При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства.

Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Должен пройти какой-то период притирки и адаптации, пока новый человек лучше поймет, что ожидает от него организация, а руководство поймет стремления и надежды своего нового работника. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок-организаций.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе адаптации, может оказаться для них просто шоком.

Выделяются два направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие в ранг руководителя).

Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

Для управленческого персонала среднего и высшего уровня необходимы курсы повышения квалификации и семинары, посещение профессиональных клубов, деловые игры и всевозможные психологические тренинги, самообразование, а также методы постановки и решения проблемных задач.

Методы повышения квалификации при самообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми - самостоятельное изучение литературы, передового опыта, курсы дистанционного обучения и др. - и косвенными - воздействие телевидения, радио, печати, искусства и др. Занимаясь самообразованием, работник должен взять на себя дополнительные функции подбора требуемой информации и организации условий обучения.

Таким образом, повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах. Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения.

.4 Повышение квалификации руководителей и специалистов

Главная задача повышения квалификации руководителей и специалистов - обеспечить быструю реализацию новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности предприятия. Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов в порядке повышения квалификации можно получить на специальных факультетах или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах или филиалах при крупных предприятиях, в отраслевых или межотраслевых институтах повышения квалификации и их филиалах, а также на курсах, семинарах, устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций.

Повышение квалификации руководителей и специалистов будет более эффективным при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Чтобы повысить ответственность и заинтересованность кадров в непрерывном повышении своей квалификации, необходимо обеспечить взаимосвязь результатов повышения квалификации, аттестации, должностных перемещений и оплаты труда работников с качеством знаний и эффективностью их практического использования.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и потому предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия, а сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

Повышение квалификации - очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Существует два основных подхода к этому вопросу. Первый из них вполне традиционен и эффективен - в том плане, что для его претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании.

Самообразование и образование управленческого персонала. Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала - образно говоря, «экономическая педагогика».

Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей «соратницей» мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании - а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. К слову, концепция т.н. «непрерывно самообучающейся организации» оказалась наиболее востребованной в американском менеджменте середины 90-х годов ХХ века.

В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий - за счет переориентации производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала является ключевой проблемой.

Современная ситуация такова. У некоторых руководителей предприятий потребности в компетентности опередили интеллектуальные запасы - иначе говоря, потенциал личности оказался ниже потенциала должности. В то же время у руководителей цехов, отделов иная картина. Менеджеры среднего звена «перерастают» свои должности на предприятиях. Они теряют интерес к карьере по трем причинам:

1.      Мало шансов при существующей кадровой политике на продвижение;

2.      Небольшие возможности для горизонтальной карьеры в пределах одной должности за счет роста оклада, персональных надбавок, работы в проектной группе;

.        Немного лет остается для карьеры: средний возраст таких руководителей (например, на предприятиях Белоруссии) близок к 50 годам.

Именно эти проблемы предстоит решать менеджерам первой половины XXI века.

Управление знаниями. Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция «управления знаниями» тесно связана с понятием т.н. «непрерывно обучающейся» или же «интеллектуальной» организации и предполагает формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип непрерывного самосовершенствования.

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил и методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя.

Несомненно, такая организационная форма позволит обеспечить наиболее гибкое управление компанией, наиболее быстрое и эффективное решение большинства текущих вопросов. Стоит также отметить, что тема «интеллектуальной организации» выходит далеко за рамки простого «повышения квалификации персонала» и затрагивает практически все аспекты деятельности компании. Поэтому мы не будем останавливаться на этом вопросе более подробно.

Необходимость анализа кадров. Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует такая необходимая (и, к сожалению, часто упускаемая из виду) процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации.

Первые отдаленные перспективы карьерного роста начинают маячить перед вами, как правило, уже в момент поступления на работу. По словам заместителя генерального директора компании Rowland Геннадия Фролова, сотрудники, которых принимают на работу в Rowland, изначально отвечают очень высоким требованиям, установленным компанией. Менеджер по маркетингу курьерской фирмы TNT Марии Корбут считает, что уже в момент приема на работу соискатель должен обрисовать видение своего профессионального и карьерного роста на много лет вперед. Кроме того, практически во всех западных корпорациях проводятся ежегодные тесты на профпригодность, по результатам которых в основном и оценивают сотрудника.

В TNT подобная performance appraisal (дословно - «оценка эффективности») проводится в конце года одновременно с разнообразными тренингами по повышению квалификации. Процедура довольно проста: собравшись вместе, административный и функциональный начальники какого-либо сотрудника обсуждают вместе с ним, как тот работал в течение года. Причем главная роль в мероприятии принадлежит сотруднику. Именно в этот момент он имеет возможность выложить все накопившиеся у него претензии, предложить свои идеи - в общем, раскрыться в полном объеме. Кроме того, на performance appraisal сотрудник может рассказать о видении своего места в фирме через год, три, пять, семь и одиннадцать лет.

Регулярное проведение таких специальных акций, несомненно, должно входить в обязанности менеджера по персоналу. Однако, в иных ситуациях может возникнуть необходимость в глубоких структурных изменениях или даже изменении самой схемы работы компании и ее корпоративной культуры. В этих случаях требуется совершенно иной, комплексный и программный подход к изменениям. Думается, хорошим примером может послужить программа, разработанная для Торгового Дома «РусьИмпорт» совместными усилиями ответственных сотрудников компании и специально приглашенных HR-консультантов.

2. Анализ кадрового потенциала организации (на примере МДОУ «Детский сад №354»)

2.1 Краткая характеристика организации МДОУ «Детский сад №354»

Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский сад №354» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Законом Российской Федерации «Об образовании».

Учредителем является муниципальное образование городской округ город Омск Омской области в лице департамента образования Администрации города Омска, находящегося по адресу: 644043, город Омск, улица К. Либкнехта, 33. Отношения между учредителем и учреждением определяются договором, заключенным между ними в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Место нахождения учреждения: 644100, город Омск, проспект Менделеева, 6 А.

МДОУ «Детский сад №354» создано на неопределенный срок.

МДОУ «Детский сад №354» является юридическим лицом имеет самостоятельный баланс и смету, лицевые и иные счета, открытые в установленном законодательством порядке, печать установленного образца, штамп и бланки со своим наименованием.

Право на образовательную деятельность и льготы, предоставленные законодательством Российской Федерации, возникли у МДОУ «Детский сад №204 комбинированного вида» с момента выдачи ему лицензии (разрешения).

Учреждение руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, международными актами в области защиты прав и законных интересов ребенка, федеральным и областным законодательством, Уставом организации.

МДОУ «Детский сад №204 комбинированного вида» является дошкольным образовательным учреждением комбинированного вида с общеразвивающими, компенсирующими и оздоровительными группами в различном сочетании.

В МДОУ «Детский сад №354» могут функционировать группы для детей с различными нарушениями речи. Группы для детей с нарушениями речи комплектуются с учетом возраста и при тщательном подборе по уровню речевого развития на основании решения психолого-медико-педагогической комиссии.

Основные цели создания организации:

1.      исправление дефектов речи;

2.      формирование общей культуры личности воспитанников на основе усвоения обязательного минимума содержания образовательных программ дошкольного образования;

.        удовлетворения потребностей семьи и общества в уходе за детьми; оказание помощи семье в воспитании детей;

.        охрана и укрепление здоровья детей, формирование навыков здорового образа жизни;

5.     обучение и воспитание в интересах личности, общества, государства;

6.      через взаимодействие с семьей обеспечение каждому ребенку возможность - радостно и содержательно прожить период дошкольного возраста;

.        создание благоприятных условий для разностороннего развития личности;

.        обеспечение соответствия содержания образования уровню Федеральных государственных образовательных стандартов и адекватности применяемых форм, методов и средств организации образовательного процесса возрастным психофизиологическим особенностям, склонностям, способностям, интересам, требованиям охраны жизни и здоровья воспитанников.

Содержание образовательного процесса в МДОУ «Детский сад №354» определяется программой дошкольного образования.

МДОУ «Детский сад №354» в соответствии с поставленными целями реализует:

-      основные (комплексные) образовательные программы дошкольного образования;

-       дополнительные (парциальные) образовательные программы дошкольного образования.

МДОУ «Детский сад №354» самостоятельно в выборе программы из комплекса вариативных программ, рекомендованных органами государственной власти, осуществляющими управление в сфере образования, внесении изменений в них, а также разработке собственных (авторских) программ в соответствии с требованиями государственного образовательного стандарта.

В соответствии со своими уставными целями и задачами МДОУ «Детский сад №354» может реализовать дополнительные образовательные программы и оказывать платные дополнительные образовательные услуги за пределами определяющих его статус образовательных программ, финансируемых из средств бюджета, с учетом потребностей семьи на основе договора с родителями (законными представителями).

МДОУ «Детский сад №354» может оказывать платные дополнительные образовательные услуги по следующим направлениям:

-       реализация         программ интеллектуального, физического, художественно-эстетического развития;

-       обучение основам хореографии и танцу;

-       кружки по интересам;

-       работа с детьми, не посещающими МДОУ «Детский сад №354», и их родителями (законными представителями);

-       обучение по дополнительным образовательным программам;

-       проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий (сверх услуг, финансируемых учредителем);

-       оказание психологической, дефектологической и логопедической помощи (сверх услуг, финансируемых учредителем);

-       другие услуги.

В МДОУ «Детский сад №354» в первую очередь принимаются дети работающих одиноких родителей, учащихся матерей, инвалидов I и II групп; дети из многодетных семей; дети, находящиеся под опекой; дети, родители (один из родителей) которых находятся на военной службе; дети безработных, беженцев и вынужденных переселенцев, студентов.

Дети с отклонениями в развитии принимаются в МДОУ «Детский сад №354» при наличии условий для коррекционной работы только с согласия родителей (законных представителей) по заключению психолого-педагогической и медико-педагогической комиссий.

Контингент воспитанников формируется в соответствии с их возрастом.

Количество групп в МДОУ «Детский сад №354» определяется учредителем исходя из их предельной наполняемости, принятой при расчете норматива бюджетного финансирования.

В группах:

-       от 2 месяцев до 1 года - 10 детей;

-       от 1 года до 3 лет - 15 детей;

-       от 3 лет до 7 лет - 20 детей.

В разновозрастных группах:

-       при наличии в группе детей двух возрастов (от 2 месяцев до 3 лет) - 8.

-       при наличии в группе детей любых трех возрастов (от 3 до 7 лет) - 10 детей;

-       при наличии в группе детей любых двух возрастов (от 3 до 7 лет) - 20 детей.

При приеме ребенка в МДОУ «Детский сад №204 комбинированного вида» заключается договор между Учреждением и родителями (законными представителями) ребенка, подписание которого является обязательным для обеих сторон.

Режим работы МДОУ «Детский сад №354» установлен учредителем, исходя из потребностей семьи и возможностей бюджетного финансирования учреждения, и является следующим: пятидневная рабочая неделя; длительность работы: 10,5 часов и 12 часов.

В МДОУ «Детский сад №354» постоянно действуют 8 групп с количеством детей согласно указанным выше нормативам численности.

Орган по управлению муниципальным имуществом Администрации города Омска закрепил за МДОУ «Детский сад №354» на праве оперативного управления имущество в соответствии действующим законодательством РФ.

Источники формирования имущества и финансовых ресурсов:

-       собственные средства учредителя;

-       бюджетные и внебюджетные средства;

-       имущество, закрепленное за МДОУ «Детский сад №354» собственником;

-       средства родителей (законных представителей), добровольные пожертвований и целевые взносы других физических и юридических лиц, в том числе и иностранных;

-       кредиты банков и других кредиторов;

-       другие источники в соответствии с законодательством РФ.

Порядок управления МДОУ «Детский сад №354»:

1. Компетенция Учредителя в области управления деятельностью МДОУ «Детский сад №354»:

-       утверждает Устав МДОУ «Детский сад №354», изменения и дополнения к нему;

-       устанавливает порядок приема воспитанников в МДОУ «Детский сад №354

-       назначает и освобождает от должности заведующего МДОУ «Детский сад №354» заключает с ним трудовой договор в соответствии с законодательством;

-       осуществляет контроль реализации программ дошкольной воспитания, соблюдения законодательства об образовании, других нормативных правовых актов, сохранности и эффективности использование закрепленного за МДОУ «Детский сад №354» имущества и выделенных бюджетных средств:

-       осуществляет контроль за сохранностью и эффективные использованием закрепленных за МДОУ «Детский сад №354» имущества и земельных участков, а также выделенных бюджетных средств;

-       обеспечивает финансирование МДОУ «Детский сад №354» в пределах, выделенных бюджетных средств;

-       выполняет функции заказчика по строительству зданий и сооружений МДОУ «Детский сад №354», капитальному и профилактическому ремонту;

-       выполняет заявки МДОУ «Детский сад №354» на бланки документов строгой отчетности и программы;

-       организует очередную и внеочередную аттестацию заведующего МДОУ «Детский сад №354» в соответствии с нормативными правовыми актами, обеспечивает контроль соблюдения правовой и социальной защищенности кадров;

-       представляет руководителя, педагогических работников МДОУ «Детский сад №354» к наградам, званиям, знакам отличия за особые заслуги в воспитании и обучении детей;

-       обеспечивает финансирование в части расходов связанных с проведением экспертизы и изготовлением бланка лицензии;

-       решает вопрос о ликвидации или реорганизации МДОУ «Детский сад №354»;

-       приостанавливает в установленном законом порядке деятельность Учреждения, осуществляемую с нарушением требований законодательства Российской Федерации в области образования и Устава МДОУ «Детский сад №354».

2. Компетенция МДОУ «Детский сад №354»:

-       материально-техническое обеспечение и оснащение образовательного процесса, оборудование помещений в соответствии с государственными и местными нормами и требованиями, осуществляемые в пределах собственных финансовых средств;

-       привлечение для осуществления деятельности, предусмотренной Уставом МДОУ «Детский сад №354» дополнительных источников финансовых и материальных средств;

-       предоставление учредителю и общественности ежегодного отчета о поступлении и расходовании финансовых и материальных средств;

-       подбор, прием на работу и расстановка кадров, ответственность за уровень их квалификации;

-       использование и совершенствование методик образовательного процесса и образовательных технологий;

-       установление структуры управления деятельностью МДОУ «Детский сад №354», штатного расписания, распределение должностных обязанностей;

-       установление заработной платы работников Учреждения, в том числе надбавок и доплат к должностным окладам, порядка и размеров их премирования;

-       разработка и принятие устава коллективом Учреждения для внесения его на утверждение.

-       разработка и принятие правил внутреннего распорядка Учреждения, иных локальных актов;

-       самостоятельное формирование контингента воспитанников в пределах оговоренной лицензией квоты, если иное не предусмотрено типовым положением о дошкольном образовательном учреждении и законодательством об образовании;

-       самостоятельное осуществление образовательного процесса в соответствии с Уставом МДОУ «Детский сад №354», лицензией и свидетельством с государственной аккредитации;

-       создание в МДОУ «Детский сад №354» необходимых условий для работы подразделений организаций общественного питания и медицинских учреждений, контроль их работы в целях охраны и укрепления здоровья обучающихся и работников МДОУ «Детский сад №354»;

-       содействие деятельности педагогических организаций (объединений) и методических объединений;

-       координация в МДОУ «Детский сад №354» деятельности общественных (в том числе детских) организаций (объединений), не запрещенной законом;

-       осуществление иной деятельности, не запрещенной законодательством РФ и предусмотренной Уставом МДОУ «Детский сад №354».

Управление Учреждением осуществляется на принципах единоначалия и самоуправления.

Общее руководство МДОУ «Детский сад №354» осуществляет выборный представительный орган - Совет МДОУ «Детский сад №354», избираемый на общем собрании.

Совет МДОУ «Детский сад №354» состоит из 11 членов в следующем составе:

-       представители педагогического коллектива - 5 человек;

-       представители родителей (законных представителей) воспитанников -5 человек;

-       заведующий Учреждением (по должности).

К компетенции Совета МДОУ «Детский сад 354» относятся:

-       утверждение плана развития МДОУ «Детский сад №354»;

-       разработка Устава МДОУ «Детский сад №354», изменений и дополнений к нему;

-       рассмотрение отчетов о расходовании бюджетных ассигнований,

-       определение направления использования бюджетных и внебюджетных средств;

-       утверждение годового графика работы;

-       заслушивание отчетов о работе заведующего и председателя Педагогического совета;

-       принятие локальных актов МДОУ «Детский сад №354»;

-       принятие решений по другим важнейшим вопросам деятельности МДОУ «Детский сад №354», не отнесенным к исключительной компетенции заведующего или вышестоящего органа управления образования в соответствии с Уставом МДОУ «Детский сад №354».

Заседания Совета МДОУ «Детский сад №354» созываются не менее 2-х раз в год. Внеочередные заседания в случаях, не терпящих отлагательства, созываются заведующим МДОУ «Детский сад №354», учредителем или по требованию не менее трех членов Совета МДОУ «Детский сад №354».

Решения Совета МДОУ «Детский сад №354» считаются принятыми, если на его заседании присутствовали все члены. Совета, и за его решение голосовало более половины членов Совета от списочного состава. Решения Совета оформляются протоколом, который хранится в делах МДОУ «Детский сад №354».

В целях развития и совершенствования образовательного процесса, повышения профессионального мастерства и творческого роста воспитателей в МДОУ «Детский сад №354» действует Педагогический совет - коллегиальный орган, объединяющий педагогических работников МДОУ «Детский сад №354».

Педагогический совет под председательством заведующего МДОУ «Детский сад №354»:

-       обсуждает план работы МДОУ «Детский сад №354» и сетку занятий;

-       обсуждает и производит выбор вариантов содержания образования, форм, методов образовательного процесса и способов их реализации, утверждает методические направления работы с детьми в различных группах;

-       рассматривает сообщения о состоянии санитарно-гигиенического режима в МДОУ «Детский сад №354», о состоянии здоровья детей;

-       рассматривает вопросы повышения квалификации и переподготовки кадров, организации платных дополнительных услуг, оказываемых на договорной основе;

-       принимает решения о создания кружков, студий и других объединений воспитанников;

-       принимает решения о переводе воспитанников в другую (следующую) группу, об отчислении воспитанников из МДОУ «Детский сад №354»;

-       делегирует представителей педагогического коллектива в Совет МДОУ «Детский сад №354».

Педагогический совет созывается по мере необходимости, но не реже одного раза в три месяца. Внеочередные заседания Педагогического совета по требованию не менее одной трети педагогических работников МДОУ «Детский сад №354».

Решение Педагогического совета является правомочным, если на его заседании присутствовало не менее половины педагогических работников Учреждения и если за него проголосовало не менее 2/3 присутствовавших педагогов. Процедура голосования определяется Педагогическим советом МДОУ «Детский сад №354».

Решения Педагогического совета реализуются приказами заведующего МДОУ «Детский сад №354».

В МДОУ «Детский сад №354» действуют родительские комитеты, задачами которых являются:

-       содействие привлечению внебюджетных средств для обеспечения деятельности и развития МДОУ «Детский сад №354»;

-       содействие организации и улучшению условий труда педагогических и других работников МДОУ «Детский сад №354»;

-       содействие организации и проведению массовых мероприятий МДОУ «Детский сад №354»;

-       содействие совершенствованию материально-технической базы Учреждения, благоустройству его помещений и территории МДОУ «Детский сад №354»;

-       обеспечение единства педагогических требований к воспитанникам МДОУ «Детский сад №354»;

-       оказание помощи в воспитании и обучении детей.

Попечительский совет и родительские комитеты выносят решения в форме предложений, которые подлежат обязательному рассмотрению должностными лицами МДОУ «Детский сад №354» с последующим сообщением о результатах рассмотрения и мотивов принятого решения.

Общее собрание МДОУ «Детский сад №354» созывается по мере надобности, но не реже одного раза в два года. Инициатором созыва Общего собрания может быть Учредитель, заведующий Учреждением, Совет МДОУ «Детский сад №204 комбинированного вида» или не менее 1/3 работников МДОУ «Детский сад №354».

Общее собрание МДОУ «Детский сад №354» вправе принимать решения, если на нем присутствует более половины работников. Решение Общего собрания считается принятым, если за него проголосовало не менее половины работников, присутствующих на собрании. Процедура голосования определяется Общим собранием.

Общее собрание МДОУ «Детский сад №354»:

-       избирает (переизбирает) Совет МДОУ «Детский сад №354» на 2 года;

-       заслушивает отчеты Совета и заведующего МДОУ «Детский сад №354»;

-       избирает представителей работников в комиссию по трудовым спорам МДОУ «Детский сад №354».

Непосредственное управление МДОУ «Детский сад №354» осуществляет прошедший соответствующую аттестацию заведующий, назначенный Учредителем на условиях срочного трудового договора.

Заведующий несет ответственность перед родителями, учредителем, государством и обществом за свою деятельность в соответствии с функциональными обязанностями, трудовым договором и Уставом МДОУ «Детский сад №354».

Заведующий МДОУ «Детский сад №354»:

-       без доверенности действует от имени Учреждения, представляет его во всех учреждениях, организациях и предприятиях, как на территории Российской Федерации, так и за рубежом, заключает договоры от имени МДОУ «Детский сад №354», выдает доверенности, издает приказы, распоряжения и дает указания обязательные для всех работников МДОУ «Детский сад №354»;

-       определяет основные направления деятельности МДОУ «Детский сад №354», планирует вопросы организации уставной деятельности и управления (контроль и руководство), в соответствии с настоящим Уставом.

Заработная плата работнику МДОУ «Детский сад №354» выплачивается за выполнение им функциональных обязанностей и работ, предусмотренных трудовым договором. Выполнение других работ и обязанностей оплачивается дополнительно, за исключением случаев, предусмотренных законодательством.

В МДОУ «Детский сад №354» формируется фонд доплат и надбавок. Порядок выплаты работникам Учреждения доплат и надбавок из этого фонда определяется положением.

Педагогическим работникам МДОУ «Детский сад №354» с целью содействия обеспечению их книгоиздательской продукцией и периодическими изданиями выплачивается ежемесячно денежная компенсация в размере, установленном законодательством Российской Федерации.

Увольнение работников производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

Участниками образовательного процесса в Учреждении являются воспитанники, педагогические работники учреждения, родители (законные представители) воспитанников.

Взаимоотношения участников строятся на основе сотрудничества, уважения личности, приоритета общечеловеческих ценностей.

Учреждение обеспечивает права каждого ребенка в соответствии с Конвенцией о правах ребенка 1989 года, действующим законодательством.

Ребенку гарантируется:

-       охрана жизни и здоровья;

-       защита от всех форм физического и психического насилия;

-       защита его достоинства;

-       удовлетворение в эмоционально-личностном общении;

-       удовлетворение физиологических потребностей (в питании, сне, отдыхе и других) в соответствии с его возрастом и индивидуальными особенностями развития;

-       развитие его творческих способностей и интересов;

-       получение помощи в коррекции имеющихся отклонений в развитии;

-       образование в соответствии с государственным образовательным стандартом;

-       получение дополнительных (в том числе) платных образовательных и медицинских услуг;

-       предоставление оборудования, игрушек, игр, учебных пособий.

Педагогические работники МДОУ «Детский сад №354» имеют право:

-       на участие в управлении МДОУ «Детский сад №354» в порядке, определяемом настоящим Уставом;

-       на защиту профессиональной чести и достоинства;

-       на свободу выбора и использования методик обучения и воспитания, учебных пособий и материалов, методов оценки знаний воспитанников;

-       на нормированный рабочий день;

-       на сокращенную продолжительность рабочего времени не более 36 часов в неделю;

-       на получение трудовой пенсии в связи с педагогической деятельностью;

-       на социальные гарантии и льготы, установленные законодательством РФ;

-       на длительный отпуск сроком до года, через каждые 10 лет непрерывной педагогической работы, порядок и условия предоставления которого определяются Учредителем;

-       на ежемесячную компенсацию в размере, установленном действующим законодательством на приобретение книгоиздательской продукции и периодических изданий;

-       на педагогическую и обслуживающую нагрузку не меньше нормы часов за ставку заработной платы;

-       аттестоваться на добровольной основе на соответствующую квалификационную категорию и получить ее в случае успешного прохождения аттестации;

-       повышать квалификацию в высших профессиональных образовательных учреждениях, а также в учреждениях системы переподготовки и повышения квалификации.

Работники обязаны:

-       соблюдать Устав МДОУ «Детский сад №354»;

-       выполнять Правила внутреннего трудового распорядка, условия трудового договора и должностную инструкцию;

-       соблюдать нормы педагогической этики;

-       в установленном порядке проходить медицинское обследование.

Работникам Учреждения запрещается:

-       применение методов воспитания, связанных с физическим или психическим насилием над личностью, а также унижающих человеческое достоинство;

-       появляться на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения.

Дисциплинарное расследование нарушений педагогическим работником норм профессионального поведения и (или) Устава Учреждения может быть проведено только по поступившей на него жалобе, поданной в письменной форме, Копия жалобы должна быть передана данному педагогическому работнику.

Ход дисциплинарного расследования и принятые по его результатам решения могут быть преданы гласности только с согласия заинтересованного

педагогического работника, за исключением случаев, ведущих к запрещению заниматься педагогической деятельностью, или при необходимости защиты интересов воспитанников.

2.2 Анализ кадрового потенциала МДОУ «Детский сад №204»

2.2.1 Общая характеристика персонала МДОУ «Детский сад №354»

Численность работников организации - 50 человек. Организационная структура данного учреждения проиллюстрирована на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура учреждения МДОУ «Детский сад №354»

Согласно иллюстрации оргструткуры на рис. 2. делаем вывод о том, что структура организации - линейная. Она имеет ряд достоинств:

-       четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;

-       быстрота реакции в ответ на прямые указания;

-       личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности и др.

Согласно схеме на рис. 2:

Управленческий аппарат - заведующий, гл. бухгалтер, завхоз, начальник охраны.

В подчинении директора находится весь персонал организации.

Завхоз осуществляет управление хозяйственной деятельностью организации. Он занимается снабжением организации и осуществляет управление хозяйственными службами организации. В его подчинении находятся повара (2 человека), кладовщик, технички (3 человека) и подсобные рабочие (3 человека), прачки (3 человек), дворник, плотник, сантехник.

В подчинении гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир.

В подчинении начальника охраны находятся три охранника, работающих посменно.

Характеризуя персонал организации, проанализируем его по половозрастному составу, по уровню образования, по стажу работы.

Средний возраст педагогов ДОУ - 34 года. В ДОУ работает 16% мужчин и 84% женщин (соответственно 8 мужчин и 42 женщины).

Анализ структуры персонала по стажу работы проиллюстрирован в таблице 1 и на рис. 3.

Таблица 1. Структура персонала МДОУ «Детский сад №354» по стажу работы

Количество человек

% от общей численности

До 5 лет

5

10

5 лет

8

16

5 до 10 лет

15

30

10-15 лет

7

14

свыше 15 лет

15

30

Итого

50

100

Рис. 3. Структура персонала МДОУ «Детский сад №354» по стажу работы

Самый минимальный стаж работы в организации до 5 лет имеют 5 человек (10%). Пятилетний стаж работы имеют 16% персонала (8 человек). Стаж работы от 5 до 10 лет - 30%, от 10-15 лет - 14%, и свыше 15 лет - 30%.

Далее проведем анализ персонала по уровню образования, это отображено в таблице 2 и на рис. 4.

Таблица 2. Образовательный состав персонала МДОУ «Детский сад №354»

Рис. 4. Образовательный состав персонала МДОУ «Детский сад №354»

Из таблицы 2 и диаграммы на рис. 4 следует, что большая часть персонала имеет средне специальное непедагогическое образование - 27%, образование педагога - психолога имеют 21% сотрудников, специальное дошкольное образование - 13%, средне образование имеют также 13% всего персонала, образование учитель начальных классов имеют 8% всего состава сотрудников МДОУ «Детский сад №354». Наименьшую долю занимают логопеды и учителя-предметники - 6%.

Далее рассмотрим структуру педагогического персонала по уровню квалификации, это отображено в таблице 3 и на рис. 5.

Таблица 3. Структура педагогического персонала по уровню квалификации

Рис. 5. Структура педагогического персонала по уровню квалификации

Согласно данным таблицы 3 и рис. 5, 77% персонала имеют 1 или 2 квалификационную категорию. 23% не имеют квалификационной категории.

Таким образом, в результате исследования структуры персонала было выяснено, что:

-       средний возраст педагогов ДОУ - 34 года;

-       в ДОУ работает 16% мужчин и 84% женщин (соответственно 8 мужчин и 42 женщины);

-       большая часть персонала имеет среднее специальное непедагогическое образование - 27%, образование педагога - психолога имеют 21% сотрудников, специальное дошкольное образование - 13%, среднее образование имеют также 13% всего персонала, образование учитель начальных классов имеют 8% всего состава сотрудников МДОУ «Детский сад №354». Наименьшую долю занимают логопеды и учителя-предметники - 6%.

-       77% персонала имеют 1 или 2 квалификационную категорию, а 23% не имеют квалификационной категории.

2.2.2 Проведение оценки кадрового потенциала ДОУ «ДЕТСКИЙ САД №354»

Необходимо отметить, что некоторые функции, такие как аттестация персонала, повышение его квалификации осуществляются в организации не на должном уровне и не регулярно. Оценка персонала осуществляется в основном при приеме на работу, во время собеседований и оценке анкетных данных. Оценка осуществляется, как правило, менеджером по кадрам и является чисто субъективной. Затраты на осуществления функций управления персоналом незначительны, так как все функции реализуются собственными силами, но от этого страдает качественный уровень их выполнения.

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Сотрудникам была предложена анкета для выяснения профессиональной подготовки педагогов и степени их удовлетворенности своим квалификационным уровнем (Приложение 3).

В результате входного анкетирования выявлено, что в большинстве своем работники находятся в среднем возрасте, от 36 до 45 лет. Данный возраст можно охарактеризовать как возраст расцвета, направленности на генерацию идей и приобретение новых знаний.

В результате выяснилось, насколько тема готовности к организации личностно-ориентированного обучения для самих педагогов и руководителя учреждения является актуальной, какие профессионально важные качества, знания, умения и навыки входят в поле актуальной или потенциальной готовности к организации личностно-ориентированного обучения. По результатам анкетного опроса было установлено, что большая часть работников отметила возможность и необходимость готовности к организации личностно-ориентированного обучения воспитанников (89% опрошенных), и ее влияние на развитие профессионально-важных качеств педагога и личностного роста воспитанников (73,6%).

Вместе с тем, руководитель и педагоги-воспитатели детсада отмечают недостаток литературы и информации по инновационным технологиям, организации личностно-ориентированного обучения. Таким образом, мы констатируем факт, что руководителям учреждений образования легче найти информацию по организации учебно-воспитательного процесса, планированию, методическую и нормативную информацию, но налицо дефицит информации по организации личностно-ориентированного обучения воспитания.

Но, тем не менее, оказывается, что и работники без стажа работы и работники, проработавшие много лет в детсаде, не готовы к организации личностно-ориентированного обучения и воспитания. Никаких изменений, на взгляд анкетируемых, они не привнесли в образовательно-воспитательный процесс дошкольного учреждения - 11%. В результате анализа данного вопроса выясняется, что большинство нововведений, который организует руководитель и воспитатели - это меры по оптимизации образовательно-воспитательного процесса дошкольного учреждения образования, включающие планирование, использование новых приемов, нестандартных форм обучения и воспитания.

Побудительными мотивами были желание самоусовершенствования, познавательные интересы воспитанников и социальный заказ родителей.

Предлагаемые в анкете вопросы были направлены на выявление потребности в приобретении новых знаний и умений.

Нами констатирована потребность руководителя и воспитателей дошкольных учреждений образования в получении теоретических знаний: по инновационным технологиям - 18%, по методике - 13%, по психолого-педагогической диагностике - 12%, по управлению дошкольным учреждением образования - 25%, по организации личностно-ориентированного обучения и воспитания - 32%. Возрастные отличия, неодинаковость жизненного опыта, разный уровень профессиональных знаний и одинаковость затруднений позволяют сделать вывод о том, что решение данных проблем зависит от степени сформированности, готовности педагогов-воспитателей к организации личностно-ориентированного обучения.

В ходе формирующего эксперимента мы пришли к выводу, что эффективность курсов, качество профессионального развития руководителя и педагогов дошкольного учреждения во многом определяется характером содержания обучения и воспитания. И если это содержание - помощь в решении реальных каждодневных трудностей, с которыми сталкиваются руководитель и воспитатели, то их заинтересованность в получении новых знаний повысится.

А значит, повысится и вероятность того, что руководитель и воспитатели будут использовать у себя в дошкольных учреждениях образования рекомендованные им технологии, методики и программы обучения и воспитания, организовывать личностно-ориентированное обучение и воспитание. Это позволяет максимально соединить теорию и практику, личные и коллективные потребности, превращает дошкольное учреждение образования для руководителя и воспитателей в творческую лабораторию, делает процесс повышения квалификации практико-ориентированным и осмысленным.

3. Формирование и развитие кадрового потенциала в МДОУ «Детский сад №354»

.1 Проблемы кадрового развития в организации МДОУ «Детский сад №354»

В результате оценки кадрового потенциала было выяснено, что большая часть персонала имеет среднее специальное непедагогическое образование - 27%, а 23% педагогов не имеют квалификационной категории.

В результате анкетирования педагогического и руководящего состава персонала организации было выяснено, что потребность руководителя и воспитателей дошкольных учреждений образования в получении теоретических знаний: по инновационным технологиям - 18%, по методике - 13%, по психолого-педагогической диагностике - 12%, по управлению дошкольным учреждением образования - 25%, по организации личностно-ориентированного обучения и воспитания - 32%. Возрастные отличия, неодинаковость жизненного опыта, разный уровень профессиональных знаний и одинаковость затруднений позволяют сделать вывод о том, что решение данных проблем зависит от степени сформированности готовности педагогов-воспитателей к организации личностно-ориентированного обучения.

Следовательно, при формировании кадрового потенциала работников необходимо учесть следующие проблемы:

1.      Большинство сотрудников не имеют специального педагогического образования, что не есть хорошо, так как данное ДОУ имеет комбинированный вид и в нем обучаются как здоровые дети, так и дети с нарушениями речи.

2.      Почти четверть педагогов нуждается в повышении квалификации, так как являются молодыми специалистами и не имеют квалификационной категории.

.        Педагоги и воспитатели признают, что нуждаются в обучении, особенно в области педагогических новаций, методике преподавания, организации личностно-ориентированного воспитания (индивидуальные занятия с детьми). Но, несмотря на насущную потребность в данных видах обучения руководство не принимает никаких мер, направленных на улучшение ситуации.

.        В организации нет традиции: аттестовать всех работников учреждения и поощрять за повышение квалификации. Аттестацию педагоги проходят по собственному желанию и не по месту работы.

Чтобы ликвидировать данные негативные тенденции, необходимы мероприятия по формированию кадрового потенциала в организации, по его повышению и росту, так как в данном случае речь идет о здоровье и воспитании будущих поколений.

3.2 Мероприятия по формированию кадрового потенциала в организации ДОУ «Детский сад №354»

3.2.1 Повышение квалификации управленческого персонала

Руководителю дошкольного учреждения образования необходим большой запас сложных управленческих умений: умения ставить цели, конкретизировать их в виде задач, проектировать и планировать работу всего дошкольного учреждения, организовывать педагогический процесс, диагностировать, анализировать, осуществлять мониторинг образовательно-воспитательного процесса и принимать управленческие решения на основе данных мониторинга. Американские психологи М. Вудкок и Д. Френсис считают, что современному руководителю необходимы: умение управлять собой, готовность к саморазвитию, навыки решения проблем, творческий подход, умение влиять на людей, понимание управленческого труда, навыки руководителя, способность формировать коллектив.

Практический аспект формирования готовности руководителя учреждения образования к организации личностно-ориентированного образования дошкольников включает личностно-профессиональные качества руководителя, умения и навыки реализации методологических, теоретических и методических знаний.

Содержание методологического, теоретического, методического и практического аспектов формирования готовности руководителя учреждения образования к организации личностно-ориентированного обучения и воспитания, определяет их функциональную зависимость. Все аспекты между собой взаимосвязаны. Методологические знания являются условием системного усвоения знаний и формирования научного мировоззрения, служит средством подготовки к самообразованию и средством осознанного выбора управленческих решений, являются средством решения продуктивных задач, оказывают влияние на формирование личностного компонента теоретического мышления.

Предлагаемая нами системно-функциональная характеристика готовности руководителя общеобразовательного учреждения к организации личностно-ориентированного обучения школьников направлена, в первую очередь, на обновление, пополнение и углубление имеющихся знаний, фиксирует необходимые специалисту знания, умения, качества, обязанности, раскрывает взаимосвязи, соотнося должностные обязанности с конкретными знаниями, умениями. Таким образом, специфика формирования готовности руководителя учреждения образования к организации личностно-ориентированного обучения и воспитания состоит в том, что она осуществляется в соответствии с особенностями управленческой деятельности.

Современный руководитель учреждения образования - специалист, имеющий уже определенную степень сформированных умений. Однако практика показывает, что управление процессами развития кадровых ресурсов системы образования, учебных заведений длительное время пребывает в изоляции от теории управления в сфере производства и бизнеса.

В то время, когда производственные и сервисные компании работают на основе менеджмента развития человеческих ресурсов, органы управления образованием продолжают обходиться традиционным для прошлых эпох отделом кадров.

Практическая реализация приоритетов современного образования требует от системы управления образованием новых условий к организации профессионального роста руководителей, вызывает необходимость формирования готовности руководителя учреждения образования к организации личностно-ориентированного образования и это возможно в условиях специально организованной курсовой подготовки в системе повышения квалификации.

Специальные исследования свидетельствуют о том, что профессиональные умения руководителя имеют много общего с умениями педагога, но при этом имеют и свои специфические отличия, определяемые в значительной степени особенностями функций руководителя. При этом умение рассматривается как компонент деятельности, в котором воплощаются знания и навыки. По сравнению с навыками, умения имеют большую подвижность, носят сознательный характер выполнения действия с возможностью перехода в творчество.

Эффективность деятельности руководителя в системе личностно-ориентированного обучения обеспечивается не только управленческим, но и, в значительной степени, уровнем развития процессуального компонента. Мы полагаем, что руководитель учреждения образования должен обладать системой психологических и практических действий, профессиональными умениями, которые необходимы для целесообразной регуляции деятельности по организации личностно-ориентированного образования.

Исходя из разработанной системно-функциональной модели готовности руководителя учреждения образования к организации личностно-ориентированного обучения и воспитания, одним из педагогических условий реализации данной модели будет профессиональная направленность руководителя, обеспечивающая возрастание его роли как координатора, консультанта, организатора самостоятельной познавательной деятельности и творческой активности детей. Сложившаяся ситуация в области образования свидетельствует о необходимости обновления содержания образования и совершенствования качества подготовки специалистов. «На смену педагогу предметнику, транслятору знаний должен прийти профессионально компетентный педагог, владеющий новыми педагогическими технологиями, средствами информатизации обучения, современными формами.

В условиях перехода страны к рыночным отношениям основополагающей составляющей выживаемости образовательных учреждений является уровень квалификации руководящих кадров. Назрела необходимость изменения взглядов на процесс, технологию и результаты повышения квалификации руководителей дошкольных учреждений образования в новых социально-экономических условиях. Такая необходимость обусловлена следующими факторами:

-       возрастанием самостоятельности, автономии дошкольного учреждения образования, проводимого в нем образовательно-воспитательного процесса;

-       возрастанием ответственности дошкольных учреждений образования перед потребителями образовательных услуг - родителями;

-       обеспечение качества образовательных услуг;

Подготовка руководителей к организации к личностно-ориентированного обучения и воспитания, естественно, должно учитывать индивидуальные потребности воспитанников, но, в не меньшей мере, должно строиться на коллективном обсуждении и поиске решений общих для всех руководителей проблем. Групповые проекты, коллективная опытно-экспериментальная работа - наилучшие способы повышения квалификации.

Такое сотрудничество разрушает свойственные традиционной организации педагогического процесса стереотипы. На внедренческом этапе курсовой переподготовки курсантам предлагаются задания различного уровня сложности и характера педагогической деятельности.

Повышение квалификации руководителей организуется нами на высоком уровне понимания руководителями дошкольных учреждений образования теоретических оснований предъявляемого содержания обучения. Поскольку в основе деятельности руководителя лежит сложная система его профессиональных и личностных установок, стереотипов, то важно нацелить всю работу на корректировку или совершенствование профессионально значимых убеждений и ценностных ориентации руководителя. Необходимо исследовать субъективное отношение руководителя к этим знаниям, т.е. обратиться к смысловой, нормативно-ценностной сфере личности обучающегося.

Основным механизмом такой деликатной работы видится постоянная рефлексия руководителя, критическое осмысление своего опыта работы, своих устоявшихся, но уже не работающих установок и стереотипов. Кроме того, эффект обучения будет больше, если нам удастся увязать, казалось бы, отвлеченные теоретические знания с конкретными трудностями руководителя. Адаптировать теоретические знания к практической ситуации - важнейший фактор качественного обучения при повышении квалификации.

Отправной точкой изменения мышления руководителя можно считать попытку построения учебного процесса с концепции развития собственного учреждения образования. Поэтому в процессе проведения семинаров для руководителей разрабатываются проекты управленческих механизмов, которые слушатели будут внедрять в своей практической деятельности. Курсовая подготовка руководителей направлена на формирование профессиональных, индивидуальных значимых качеств, соответствующих квалификационным требованиям.

В дальнейшем руководитель дошкольного учреждения образования формирует свое «педагогическое видение» и самоопределение в деятельности. При этом происходит осмысление целей деятельности, рождается самостоятельный стиль управления, вырабатывается педагогическая «Я-концепция», закладываются основы творческой индивидуальности руководителя.

.2.2 Повышение квалификации педагогов

Повышение качества дошкольного образования находится в прямой зависимости от кадров. Отсутствие существенных мер по социальной защите кадрового персонала системы дошкольного образования привело к оттоку наиболее квалифицированных педагогов из дошкольных учреждений в другие сферы деятельности. И в тоже время приходят кадры, не имеющие специального дошкольного образования. А всё это ведёт к снижению общего профессионального уровня педагогов и кадровой нестабильности.

Важно отметить, что в современных условиях реформирования образования радикально меняется статус педагога, его образовательные функции, соответственно меняются требования к его профессионально-педагогической компетентности, к уровню его профессионализма.

В настоящий момент мы отмечаем, что сегодня востребован педагог творческий, компетентный, способный к развитию умений мобилизовать свой личностный потенциал в современной системе воспитания и развития дошкольника. Каждый ребёнок требует внимания и заботы.

В связи с повышением требований к качеству дошкольного образования меняется и методическая работа с кадрами, характер которой зависит от профессиональной зрелости каждого сотрудника.

Считаем, что успех дошкольного учреждения во многом зависит от качества методической работы с кадрами. Методическая работа занимает особое место в системе управления нашего детского сада, так как, прежде всего, способствует активизации личности педагога, развитию его творческой деятельности. Все её формы направлены на повышение квалификации и мастерства педагогов. Методическая работа носит опережающий характер и отвечает за развитие и совершенствование всей работы с детьми в соответствии с новыми достижениями в педагогической и психологической науке. Главным является оказание реальной, действенной и своевременной помощи педагогам. Основой эффективной методической работы была и остаётся творческая активность педагога.

В детском саду необходимо ввести следующие формы методической работы:

-       консультации (индивидуальные и групповые);

-       обучающие семинары;

-       педагогические советы;

-       изучение лучшего опыта педагогов;

-       работа в центрах в период развития;

-       смотры-конкурсы;

-       мастер - классы.

На них решаются задачи повышения профессионального мастерства воспитателей, происходит реализация их потребности в самоактуализации.

Оптимальным вариантом методической работы в детском саду являются:

Советы педагогов, рассматривающие различные аспекты деятельности ДОУ. обсуждаются основные вопросы воспитания и обучения дошкольников, анализируются недостатки, принимаются решения для их устранения, организуется обмен опытом работы;

Главным вопросом педагогических советов являются результаты работы педагогов - уровень развития детей, их здоровье. Формы совместной работы педагогов и родителей по воспитанию дошкольников.

Обучающие семинары - являются наиболее продуктивной формой повышения квалификации педагогов: на них основное внимание уделяется повышению их теоретической подготовке. Педагогам заранее предлагаются задания, которые позволяют каждому развивать педагогические способности, педагогическое мышление, коммуникабельность.

В детском саду несколько лет можно внедрить непрерывно-действующие семинары-практикумы. По окончанию семинаров проводить выставки игр и пособий, изготовленные педагогами по данным темам, открытые просмотры.

Консультации заранее планируются и отражаются в годовом плане ДОУ. Предварительная подготовка к консультации включает анализ литературы, отражающей современные подходы к обучению и воспитанию детей дошкольного возраста, выстраивание структуры консультации, определение её содержания, подготовка информационных буклетов, проспектов и пособий.

Значительную роль в образовательном процессе в целом и системе повышения профессиональной компетентности педагогов играют открытые просмотры занятий.

Они позволяют увидеть работу педагогов, использовать их познавательный опыт, осознать свои недочёты. Педагоги учатся анализировать особенности учебно-воспитательного процесса в целом, а также занятий или досуговой деятельности в группе.

Изучение лучшего опыта педагогов позволяют решить ряд вопросов, таких как:

-       целенаправленное накопление педагогических материалов;

-       анализ результатов деятельности по определённому направлению образовательной работы;

-       взаимодействие всех специалистов ДОУ.

Формы распространения педагогического опыта в ДОУ:

-       открытые занятия и мероприятия;

-       выступления «Из опыта работы» на Совете педагогов;

-       семинары;

-       конференции;

-       участие в конкурсах таких как:

-       Городские («Фестиваль методических идей», «Педагогическая симфония» (конкурс профессионального мастерства) и др.)

-       Всероссийские («Открытый урок», «Педагогические инновации» и др.)

Педагогические тренинги. Содержание тренингов включает индивидуальную работу по анализу педагогических проблем:

-       работу с группой педагогов по решению поставленной поисковой задачи;

-       проведение деловой игры;

-       создание методических рекомендаций.

Педагогические тренинги позволяют анализировать работу педагогов, осуществлять самоанализ, который даёт возможность увидеть положительные и отрицательные моменты и педагогической деятельности и скорректировать личностные качества. В работу тренинга включается не только воспитатели, но и все специалисты ДОУ, что положительно сказывается на результативности педагогического процесса, работают над решением единой проблемы, учатся согласовывать свои действия.

Темы тренингов:

. Взаимодействие с агрессивными детьми.

. Взаимодействие с гиперактивными детьми.

. Эколого-психологический тренинг.

. Трудности режимных моментов. (Тренинг для воспитателей групп раннего возраста).

Смотр-конкурс - это способ проверки профессиональных знаний, умений, навыков, педагогической эрудиции, возможность оценивать результаты путём сравнения своих способностей с другими. В детском саду традиционно можно проводить конкурсы:

1.      «Лучшая группа»

2.      «Огород на окне»

.        «Яркая клумба»

.        «Воспитатель детского сада»

В детском саду стало можно проводить конкурс профессионального мастерства «Воспитатель детского сада», в котором принимают участие все педагоги. Цель данного конкурса - дать возможность педагогам показать себя, свой профессионализм. По окончанию конкурса профессионального мастерства проводится финал «Суперпедагоги». Данный конкурс является подготовительным этапом городского конкурса «Педагогическая симфония».

Мастер - класс. С целью создания условий для развития педагогического и методического материала педагогов, организации консультирования педагогических работников детского сада по проблемам совершенствования профессионального мастерства, методики проведения различных видов занятий, мероприятий и их учебно-методического и материально - технического обеспечения. Организация опытно-поисковой, инновационной и проектно-исследовательской деятельности образовательного учреждения, направленной на основании новых педагогических технологий, разработку авторских программ.

Разнообразие формы методической работы в ДОУ способствуют тому, что каждый педагог может самореализоваться как личность, и педагоги самостоятельно включаются в учебный процесс, который непосредственно связан с приоритетным направлением ДОУ.

В результате данных мероприятий предполагается качественное изменение организации методической работы, т.е. приведение её в систему:

-       повышение профессиональной компетентности педагогов;

-       изменение форм и стилей общения с детьми;

-       изменение предметно - развивающей среды групп и кабинетов;

-       организация работы по приоритетному направлению ДОУ;

-       качественная организация воспитательно-образовательного процесса;

-       активизация работы с родителями;

-       разработана и утверждена Программа развития и Образовательная программа ДОУ;

-       повышение имиджа ДОУ;

-       создание партнерских отношений с учреждениями города.

Таким образом, работа с педагогами по повышению профессиональной компетентности должна обеспечить стабильную работу педагогического коллектива, полноценное, всестороннее развитие и воспитание детей, качественное усвоение ими программного материала в соответствии с возрастными и индивидуальными особенностями.

Заключение

В результате выполнения дипломной работы была достигнута цель работы и выполнены все поставленные задачи.

По результатам исследования кадрового потенциала организации МДОУ «Детский сад №354» можно сделать следующий вывод.

В результате оценки кадрового потенциала было выяснено, что большая часть персонала имеет среднее специальное непедагогическое образование - 27%, а 23% педагогов не имеют квалификационной категории.

В результате анкетирования педагогического и руководящего состава персонала организации было выяснено, что потребность руководителя и воспитателей дошкольных учреждений образования в получении теоретических знаний: по инновационным технологиям - 18%, по методике - 13%, по психолого-педагогической диагностике - 12%, по управлению дошкольным учреждением образования - 25%, по организации личностно-ориентированного обучения и воспитания - 32%. Возрастные отличия, неодинаковость жизненного опыта, разный уровень профессиональных знаний и одинаковость затруднений позволяют сделать вывод о том, что решение данных проблем зависит от степени сформированности готовности педагогов-воспитателей к организации личностно-ориентированного обучения.

Следовательно, при формировании кадрового потенциала работников необходимо учесть следующие проблемы:

1.      Большинство сотрудников не имеют специального педагогического образования, что не есть хорошо, так как данное ДОУ имеет комбинированный вид и в нем обучаются как здоровые дети, так и дети с нарушениями речи.

2.      Почти четверть педагогов нуждается в повышении квалификации, так как являются молодыми специалистами и не имеют квалификационной категории.

.        Педагоги и воспитатели признают, что нуждаются в обучении, особенно в области педагогических новаций, методике преподавания, организации личностно-ориентированного воспитания (индивидуальные занятия с детьми). Но, несмотря на насущную потребность в данных видах обучения руководство не принимает никаких мер, направленных на улучшение ситуации.

.        В организации нет традиции: аттестовать всех работников учреждения и поощрять за повышение квалификации. Аттестацию педагоги проходят по собственному желанию и не по месту работы.

Чтобы ликвидировать данные негативные тенденции, необходимы мероприятия по формированию кадрового потенциала в организации, по его повышению и росту, так как в данном случае речь идет о здоровье и воспитании будущих поколений.

Для ликвидации негативных явлений, наблюдающихся в организации был предложен ряд мер, направленных на повышение кадрового потенциала организации.

Характер данных мер носит характер методической работы с кадрами.

Было предложено проводить в организации мастер - классы, открытые уроки, консультации специалистов.

Для усиления мотивации к получению новых знаний и опыта предлагается стимулировать работников проведениями различных конкурсов внутри организации, а также привлекать работников организации к участию в городских и общероссийских педагогических конкурсах.

В настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей.

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения.

Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответимте реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

Руководителями такого процесса в организации, конечно же, должны быть специалисты по работе с персоналом, а вдохновителями - сами руководители. Желательно составлять программу развития персонала на год по различным категориям работников, хотя в неё постоянно вносятся ситуационные коррективы, а также планировать приемы и методы труда, что способствует снижению напряженности труда, утомляемости работников, повышению эффективности их деятельности.

кадровый квалификация детский сад

Список источников

1.     Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самыгин С.И., Суханов И.О. Социология и психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д.: Изд-во СКНЦ ВШ, 2005.

2.      Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2007. №6 - с. 31-34

.        Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие для экон. спец. вузов. - Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2007. - 349 с.

.        Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования: пер. с англ. М.: Логос, 2005.

.        Берглезова Т.В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности организации. Проблемы предпринимательства в экономике России. Выпуск №8 Межвузовский сборник научных трудов.

.        Бортникова Т.В., Булатова Г.А. Ануфриева И.Ю. Кадровая политика и кадровая служба в условиях рынка. // Человек, рынок, образование на рубеже XXI века: Материалы межд. научн.-практ. конференции. - Томск: Изд-во ТГГУ, 2008. с.

.        Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №6

.        Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 416 с.

.        Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М., 2000.

.        Голеяко В.А., Нестеров Л.Д., Куз В.И. Моделирование динамики квалификации работников в производственных системах / Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научн.-практ. конференции. - Барнаул: Изд-во АТУ, 2005. - с. 121-123.

.        Голицына Н.С. «Система методической работы с кадрами в дошкольном образовательном учреждении». - М.: Изд-во ПРИОР, 2007. - 405 с.

.        Гришко Н.И. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 2006. - 93 с.

.        Дадашев А.З. Управление трудовыми ресурсами столичного города. - М.: Наука, 2005. - 176 с.

.        Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Изд-во ПРИОР, 2008. - 512 с.

15.   Егоршин А.Л. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.

.       Ермакова А.В. Человек и организация труда. - М.: Экономика, 2008, 136 с.

17.    Журнал «Управление ДОУ». №7 - 2006 г.

18.   Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Юристъ, 2006.

19.    Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2005. - 256 с.

.        Кабушкин Н.И. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организации // Современное управление. - 2008. - №7.-С. 95-108.

.        Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №2. - С. 78-82

.        Касаев А.Г. Трудовой потенциал и занятость в условиях интенсификации. - М.: Наука, 2008. 160 с.

.        Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2007. - №6. - С. 22-23.

.        Мартиросян А. Какие таланты нужны руководителю. // Человек и труд. 1999. №3, с. 84-86.

.        Мордовин М. Управление человеческими ресурсами. - СПБ-М: ИНФРА-М. - 2005.

.        Никитин А.В., Кольцов Н.А., Самарина Н.А. и др. Анализ трудовых показателей: Учеб. пособие для вузов / Под ред. П.Ф. Петроченко. 5-е изд., перераб. - М.: Экономика, 2008. - 288 с.

.        Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №2. - С. 78-82

28.   Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Юнити, 2008. - с. 95.

29.    Рудаков М. Политико-экономические аспекты рыночной мотивации труда // Человек и труд. 2008. №8, с. 50-55.

30.   Седегов Р.С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха на предприятии / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. Мп.:БГЭУ, 2007.-178 с.

31.    Сергеева Г.А., Чижова Л.С. Эффективное использование трудового потенциала. - М.: Экономика, 2007. 64 с.

32.   Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. - М.: ИНФРА-М, 2006.

33.    Соколова Л., Тишина Т. Современному производству одинаково нужны и профессиональные менеджеры и квалифицированные рабочие. // Человек и труд, 2007 г. №10, с. 80-82.

.        Типы управленческой карьеры в России // ЭКО. 2008, №4, с. 132-134.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005, 300 с.

.        Трудовой потенциал: формирование и использование: Сб. науч. трудов / Под ред. Г.С. Вечканова. - Л.: ЛИЗИ, 2007 г., 128 с.

.        Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики / Акад.пед. и соц. наук.-М.:Моск.психол.-соц. ин-т: Изд-во «Флинта», 2008. - 271 с.

.        Управление человеческими ресурсами: стратегия и практика: Тез. докл. на межд. конф. 28 апреля 2006 г., Москва, 2006. 91 с.

.        Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 495 с.

.        Филюшина Л.И. «Управление качеством образовательного процесса в ДОУ» - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 305 с.

.        Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, 2007.

.        Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА, 2005.

.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебник. - М.: Мир, 2005. - 406 с.