Управленческие способности менеджера (на примере ООО 'Сахалинское УТТ')
Курсовая работа
Управленческие способности менеджера
(теория и практика на примере любой организаций Сахалинской обл)
Содержание
Введение
. Теоретические аспекты значимости управленческих
способностей менеджера
.1 Понятие профессионализма менеджера
.2 Личностная характеристика менеджера
.3 Развитие управленческих способностей менеджера
. Анализ и совершенствование управленческих качеств менеджера
на примере ООО «Сахалинского управления технологического транспорта»
.1 Характеристика предприятия. Кадровая политика
.2 Анализ личных качеств руководителя и их влияние на
эффективность управления, на примере «Сахалинского УТТ»
.3 Рекомендации по повышению профессиональных качеств
менеджеров Сахалинского УТТ
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Правильный прогноз тенденций рынка позволяет
разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и
оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все
ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты
анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений.
Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией
руководителей.
Управленческая (должностная) компетенция - это набор
знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя,
позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения
определенных результатов. Руководитель несет ответственность не только за себя,
но и за исполнителя. Поэтому от управляющих требовался высокий профессионализм,
компетентность, умение соизмерять свою деятельность с существующими законами. В
результате появляется группа людей, специально занимающихся управленческой
деятельностью. Этим руководителям уже не нужно держать своих подчиненных в
повиновении властной рукой. Главной задачей становится кропотливая организация
и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли
собственникам фирмы. Эти люди стали называться менеджерами. В работе
руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие
возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является
захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие
задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом
на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными
диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной,
малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось
принуждение. В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес - есть
бизнес, работай, не рассуждая». С пониманием того, что рабочих нужно не
принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным
их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески
относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость».
Квалифицированное управление осуществляется на основе
знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления
являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя,
опробованные инструменты и навыки пользования ими. Практические знания в
менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт
скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент
для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.
В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий,
занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия
решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных
условиях.
Актуальность темы состоит в том, что в настоящее время существует
некоторый минимум различных характеристик для современного менеджера. Что это
за характеристики, и каким должен быть портрет современного менеджера, и пойдет
речь в работе.
Объектом исследования этой работы являются управленческие способности
менеджера.
Целью работы является рассмотреть управленческие способности менеджера
(руководителя) современной организации. Цель предполагает решение следующих
задач:
рассмотреть теоретические основы роли личностных и профессиональных
качеств менеджера в современной организации;
изучить возможности развития управленческих способностей менеджера
исследовать способности менеджера на предприятии.
1. Теоретические аспекты значимости
управленческих способностей менеджера
1.1 Понятие профессионализма
менеджера
Слово «профессионализм» и его производные (профессиональный менеджер,
профессиональный подход, профессиональная постановка дела и другие) содержатся
в лексиконе многих руководителей. В то же время простые наблюдения показывают,
что за ним пока нет однозначно определенного содержания. Анализ применения
слова «профессионализм» в деловом общении показал, что чаще всего в него
вкладывают следующий смысл: хорошее знание своего дела, правильный подход к
принятию решений, обоснованный выбор эффективных действий, знание и учет
разностороннего опыта, контроль ситуации на своем рабочем месте. Таким образом,
в практической деятельности данный термин чаще используется для обозначения
общих признаков действий работника, успешно справляющегося со своими
производственными заданиями, а иногда и как соответствующая оценочная метафора.
Анализ применения термина профессионализм в управленческой литературе
показывает, что он используется в следующих значениях:
) совокупность требований к работнику, соответствующих нормам, принятым
профессиональной организацией (от значения понятия профессии как вида
деятельности, курируемого группой людей, владеющих определенной областью знания
и контролирующих вступление в свое сообщество новых членов, полностью
принимающих нормы профессиональной деятельности);
) комплекс характеристик субъекта деятельности, отражающих накопленный в
определенной сфере деятельности опыт, обеспечивающий качественное выполнение
работы и достижение высоких результатов в конкретном виде работ (от значения
понятия профессии как вида деятельности, требующего специальных теоретических
знаний и практических навыков);
) совокупность качеств, выражающих моральную и социальную ответственность
за содержание и результаты профессиональной деятельности (понятие профессии
включает нравственную основу: профессионал существует, чтобы служить другим).
В соответствии с первым подходом, в котором акцентируется внимание на
формальных аспектах деятельности, считается, что о профессионализме можно
говорить, если соблюдаются следующие условия:
─ специалист имеет базовое образование и повышение квалификации;
─ обладает навыками, основанными на теоретических знаниях;
─ соответствует стандартам уровня знаний представителей профессий,
что определяется профессиональной организации, регулирующей вступление в
профессию;
─ следует общепринятым нормам профессионального поведения.
В данном контексте под профессионализмом понимается комплекс знаний и
практических умений, которые соответствуют стандарту в определенной области
деятельности, определяющих готовность работника действовать установленным
образом соответственно ситуации. Такое определение профессионализма сильно
сужает возможность его применения для оценки и анализа управленческой
деятельности. Оно оказывается применимо лишь к отдельным аспектам и
разновидностям управления, для которых есть принятые стандарты, но не ко всему
содержанию работы менеджеров.
Этот подход имеет и другую слабую сторону. Дело в том, что владение
стандартом деятельности еще не показатель профессионального мастерства. Это
скорее необходимый минимум, с которого начинается становление профессионализма.
Не мало примеров, когда работники со стандартным набором знаний и умений в той
или иной области оказываются узкими специалистами, и во многом из-за этого
останавливаются не только в карьерном, но и дальнейшем профессиональном росте.
В инновационных задачах и процессах, которые занимают все большую часть работы
современного менеджера в большинстве видов бизнеса, возможности применения
готовых стандартов деятельности вообще ограничены. В этих случаях необходимо
изменение и инструментальное обогащение даже признанных стандартов.
Все это свидетельствует, скорее о некорректности или неполноте
рассматриваемого представления о содержании понятия профессионализма, нежели о
его локальном значении и ограниченной применимости.
Второй подход к пониманию профессионализма основывается на выделении содержательных
параметров деятельности человека, от которых зависят результаты его рабочего
поведения. В этом случае профессионализм - это характеристика деятельности
работника, которая отражает практическую способность находить наиболее
эффективные способы выполнять определенную работу. Прежде всего,
профессионализм означает, что работники применяют профессиональные знания при
выполнении своей работы. Работа, выполненная профессионально, обычно отличается
тем, что она основана больше на фундаментальных понятиях, связанных с
практическим опытом, чем на импровизированной реакции на события, обусловленной
здравым смыслом или стереотипами привычного поведения. Профессионализм в первую
очередь определяется уровнем результатов практической деятельности, оцениваемых
по объективным критериям и субъективным впечатлениям заинтересованных людей.
Соответствие стандарту или требованиям специальной организации - это уже
вторичный признак профессионализма.
Данный подход к пониманию профессиональной деятельности не является принципиальной
альтернативой первому, но он шире, гибче (менее формализован) и прагматичнее.
Его можно использовать для большинства специалистов в самых разных областях
практики, в том числе для анализа и оценки деятельности руководителей разного
уровня.
Особенность управленческой деятельности состоит в том, что она по своему
содержанию является весьма разносторонней и многоаспектной.
Решаемые менеджерами задачи, как правило, нельзя отнести к какой-то одной
конкретной специальности или отдельно взятому виду деятельности: инженерной,
управленческой, информационной, экономической или какой-то иной. По существу
она одновременно относится сразу ко многим из них и включает составляющие
разных видов деятельности. Поэтому разработка модели профессионализма руководителя
представляет собой междисциплинарную задачу. Это значит, что в ней должны быть
органично взаимосвязаны элементы знаний, опыта и практических умений из разных
областей и профессий, которые объединяются логикой реальных задач и
организационных процессов конкретного производства и бизнеса.
В настоящее время для разработки модели профессионализма наиболее часто
используют компетентностный подход. В соответствии с ним профессионализм - это
компетентность в конкретной области деятельности. Компетенция, понимаемая как
практическая способность специалиста решать конкретные задачи на основе
систематизированных знаний и отрефлексированного опыта их применения,
используется в качестве основной единицы анализа профессиональной деятельности.
В связи с этим целесообразно выделять три вида компетенций: предметные
(предметно-отраслевые), управленческие и инновационные. Предметные
компетенции обеспечивают ориентацию и способность квалифицированно
действовать в конкретных производственных технологиях и сложившихся видах деятельности.
Разновидности предметных компетенций соответствуют специальностям, существующим
в отрасли. Они составляют основу профессиональной подготовки специалиста любого
профиля.
Управленческие компетенции обеспечивают практические способности управлять производством,
отдельными бизнес-процессами и бизнесом в целом. Они являются относительно
универсальными, потому что необходимы для любых отраслей и сфер производства.
Инновационные компетенции обеспечивают способность заниматься
совершенствованием производственных и управленческих технологий и систем. Эти
компетенции обладают такой же универсальностью, как и управленческие, потому
что необходимы в самых разных видах деятельности. Понятно, что инновационные
компетенции формируются на основе развитых предметных компетенций (у
специалистов) или управленческих и предметных (у менеджеров).
Выделенные три вида компетенций, по существу составляют общую модель
профессионализма, применимую для большинства специальностей. Рядовому
специалисту необходимы лишь предметные компетенции, классному инженеру -
предметные и инновационные, а хорошему менеджеру требуются компетенции всех
трех типов. Сейчас для понимания управленческого профессионализма важно
учитывать тенденции изменения содержания деятельности современных руководителей.
Во многих компаниях, особенно занимающихся быстро развивающимися бизнесами,
представления о профессионализме менеджеров стали изменяться. Наиболее
профессиональными считаются уже не те, кто в совершенстве владеет задачами
текущей деятельности, а те, кто кроме этого быстро адаптируется к постоянно
появляющимся новым. Быстрая смена задач и основного содержания деятельности
становится все более характерной чертой для бизнеса в самых разных отраслях.
Сокращение периода между появлением новых технологий, новых производственных
задач, с одной стороны, и высокая динамика условий внешней среды и
соответствующие им новые требования бизнеса, с другой, сместили акценты в
содержании понятия управленческий профессионализм. Главным для менеджера
становится скорость и качество освоения новых знаний и компетенций, позволяющих
изменять свое поведение и быстро адаптироваться к новым задачам и условиям
деятельности. Учитывая рассмотренные факторы, профессионализм менеджера
- это комплексная характеристика, отражающая одновременно высокий уровень
компетенций, необходимых для решения актуальных задач и способность осваивать
новые компетенции для решения задач, появляющихся в связи изменениями
технологий и условий бизнеса, обеспечивая стабильность результатов своей деятельности.
1.2 Личностная характеристика
менеджера
Управленческий профессионализм, как строгое научное понятие, включает не
только компетентность, но и активное отношение к своей деятельности,
выражающееся в двух аспектах ответственности: за результаты выполняемой работы
и свою способность соответствовать изменениям профессиональной области и
бизнеса, т.е. за свой профессиональный рост. В связи с этим возникает
необходимость выделить в модели профессионализма менеджеров те качества,
которые определяют потенциал роста и соответственно эффективность
развития и саморазвития всех типов компетенций, особенно инновационных (рис.).
Рисунок 1. Состав современного управленческого
профессионализма
Таким образом, основными менеджерскими
характеристиками являются следующие.
Первый фактор - возрастной. В целом отсутствует
какая-либо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности.
Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения. Во-первых,
показана связь между ним и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее
крупные руководящие посты (особенно в японском менеджменте) занимают люди очень
зрелого или даже преклонного возраста. Во-вторых, функцией возраста является
богатство профессионального опыта, а, следовательно, и возможности эффективного
осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропорционально возрасту
(хотя и не автоматически) происходит карьеровое продвижение. В-четвертых, от
возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления:
вторые, как правило, усиливаются, а первые - наоборот. В-пятых, имеет место и
возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства - в основном, в сторону
их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности
управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной
(за исключением наиболее старших возрастных групп руководителей).
Следующий фактор - фактор пола также оказывает
определенное влияние как на качество, так и - особенно - на сферу
профессионально-управленческих предпочтений личности. Следует подчеркнуть, что
современная психология управления - это, в основном, «психология
мужчин-руководителей», хотя и Женщина-руководитель привлекает в последнее время
все большее внимание исследователей. Основной вывод, сделанный из
сравнительного исследования женщин-руководителей и мужчин-руководителей,
состоит в следующем. В целом для руководителей-мужчин характерно лучшее решение
одних задач управления, а для женщин - других. Однако в общем случае
мужчины-руководители все же имеют преимущества. Более того, некоторые важные
для управления личностные качества (такие, например, как доминантность,
агрессивность, активность) являются факторами, «сцепленными с полом». Кроме
того, социальные и ролевые стереотипы воспитания также влияют на большую
успешность выполнения управленческих функций мужчинами.
Фактор культурно-образовательного уровня. В
отличие от первых двух характеризуется прямой позитивной связью с
эффективностью управленческой деятельности. Более того, часто он является
необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой-либо
руководящий пост (хотя не всегда, последствия чего, однако, подтверждают его
значимость).
Фактор социально-экономического статуса. Он не
обусловлен содержанием управленческой деятельности, но на практике, как
показывают исследования, оказывает сильное влияние на ее успешность, а в
особенности - на шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться по
«управленческой вертикали». Как отметил в этой связи Ф. Филлер, «...один из
наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье,
которая владеет компанией».
Вторую группу характеристик эффективного менеджера
составляют личностные качества, обусловливающие успешность
управленческой деятельности и выступающие тем самым в функции способностей.
Выделены следующие главные менеджерские качества: доминантность, уверенность в
себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креативность, стремление
к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении
заданий, независимость, общительность.
Доминантность (дословно - господство, преобладание, влияние) - черта
личности, состоящая в способности и потребности оказывать влияние на других
людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации
главного механизма регуляции управленческой деятельности - механизма властных
отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных
отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий
потенциал» на 60-65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля
руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся,
однако, сочетать авторитарные методы с демократическими и партисипативными, что
способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных; в этом
случае не возникает «реактивного усиления» власти подчиненных» на «власть
руководителя», о чем было сказано выше.
Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное
качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум
основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий -
индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и
препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к
поведению, характерному для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и
чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь
«гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это
проистекает из-за аморфности собственной профессиональной позиции,
неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее
реализации. Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют
состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатии они
воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если
они негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих
людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности (что, в
свою очередь, сказывается на общем организационном функционировании).
Эмоциональная стабильность,
стрессустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить
следующее. Она важна не только для обеспечения надежной индивидуальной
деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения
отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов
группы, в особенности - у ее лидера, индуцируется на других членов группы - как
осознанно, так и, в основном, неосознанно. Следовательно, и негативные
состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной
стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при
этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для
снижения эффективности всей совместной деятельности группы.
Стремление к достижениям и предприимчивость тесно
взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и
фактором предприимчивости, стремление к достижениям (как личным, так и
профессиональным) базируется на одной из фундаментальных потребностей -
мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции
мотивации достижения Д. Макклелланда, который выявил, в частности, ряд характерных
особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее развития.
Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному
риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти
люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем
они отнюдь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск -
неотъемлемое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к
ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане. Во-вторых, они
предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит
лично на них, а успех при этом зависит, в основном, от личных усилий и
способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации, в которых они
находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет
еще одну присущую им потребность - потребность в самодетерминации. В-третьих,
эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах
своего поведения (что присуще очень многим людям), а наоборот - позитивно
относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную
информацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматривается ими
как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с
целью придания ему большей эффективности и достижения более высоких
результатов.
Ответственность и надежность в выполнении заданий также
взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна
умению «держать слово», добиваться таких результатов деятельности и так строить
ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого,
разумеется, управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю,
даже если оно было исходно позитивным, быстро меняет свой знак - как со стороны
подчиненных, так и со стороны других руководителей.
Наряду с этим существуют большие индивидуальные
различия в мере принятия ответственности. Более распространена субъективная
тенденция к уходу от ответственности. Однако в ряде случаев
ответственность может восприниматься и как субъективно предпочитаемое явление,
и тогда говорят о своеобразной потребности в ответственности. Она, в свою
очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности
в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления
требует высокой степени развития этих потребностей, что и делает указанные
личностные качества профессионально-значимыми.
Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки
зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того,
руководитель испытывает постоянное «давление сверху» - со стороны вышестоящих
инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми и сильными внутренними
ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, если
он конформен, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления
трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные
выгоды (например, «теплые отношения» в коллективе, хорошая репутация в глазах
вышестоящего руководства), такая позиция очень негативна в средне- и
долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называемые
«неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и
вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они
добиваются значительно больших результатов.
Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако,
и аспектом более общего личностного качества - социабельности. Это -
способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в
потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет
многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как
таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения,
эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя
определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной
функций. Они являются «сквозными», «связующими» - т.е. основными во всей
структуре управленческой деятельности.
1.3 Развитие управленческих
способностей менеджера
Приоритетной характеристикой менеджера в настоящее время является его
способность эффективно и качественно управлять. Будущий менеджер , работающий в
системе «человек-человек», не может быть подготовлен к управленческой
деятельности только на основе знаний и умений («чьего-то опыта»), он должен
приобрести собственный опыт, т.е. пройти не просто профессиональное обучение, а
профессиональную социализацию. Главными факторами эффективности управленческой
деятельности выступают специфические управленческие способности , причем
эффективность и возможность реализации управленческих функций, зависит от того,
обладает или нет человек такого рода способностями .
В настоящее время способности рассматривают как
индивидуально-психологические особенности личности, являющиеся условиями
успешного осуществления какой-либо деятельности и обнаруживающие различия в
динамике овладения необходимыми для нее знаниями, умениями и навыками, а успех
управленческой деятельности складывается, по мнению отечественных психологов
(А.Ф. Кудряшов, Л.Д. Кудряшова, А.В. Карпов, В.Н. Машков, Г.Н. Никифиров, В.А.
Розанова, Л.И. Уманский и др.) из управленческих способностей и управленческих
качеств.
Рассматриваемые со стороны их качественных характеристик, способности
выступают как сложный комплекс психологических свойств человека, обеспечивающих
успешность деятельности, как своеобразный симптомокомплекс, структура.
Количественная характеристика способностей предполагает определение меры их
выражение развития - уровня способностей.
Человек с развитыми управленческими способностями обычно называют сильной
личностью. Ее определяет наличие интеллектуальной энергии и направленность на
реализацию этой энергии в управленческой сфере. Управленческие способности
отражают степень стремления менеджера доминировать над другими людьми в любой
ситуации. Они определяют успешность, эффективность управленческого поведения и
управленческих решений в сложных, нестандартных ситуациях, для которых не
существует типовых, стандартных приемов, для которых нельзя использовать ранее
накопленный управленческий опыт. Управленческие качества есть реализация
управленческих способностей.
Именно они определяют эффективность деятельности в стандартных, типовых ситуациях,
а также умение использовать накопленный (самими и другими людьми)
управленческий опыт для решения текущих задач. Они определяют степень
обязанности, пунктуальности, умение держать свое слово, говорить по телефону,
выполнять принятые обязательства, а также умение планировать свой рабочий день,
поддерживать порядок в деловых бумагах и т.п. Если управленческие способности
нужны для того, чтобы придумать нечто новое, трудно или принципиально не
тиражируемое, то управленческие качества нужны для воплощения в жизнь уже
принятых решений. Эффективность подготовки будущих менеджеров к управленческой
деятельности в вузе определяется использованием не только традиционных, но и
соответствующих методов активного обучения.
Практический интерес представляют на наш взгляд, следующие: методика
самостоятельного приобретения знаний (опыт американской высшей школы), обучение
действием (action leaning), программа NВА («Мастер делового администрирования»,
Master of Business Administration), метод ключевых слов и выражений, метод
бизнес - кейсов и др. Основополагающая идея данных методов строится на вере в
то, что деятельность менеджера - это больше межличностные отношения, чем просто
знания. Лучший способ развития этих качеств достигается тренировкой через
моделирование действий.
Одним из эффективных методов, как показала практика, являются
ситуационные педагогические задачи. Нами использовались следующие виды задач:
· иллюстративные, ориентированные на формирование
профессионального языка и умения идентифицировать проблему в конкретной
ситуации. Они включались в материал лекции с целью организовать обсуждение
изучаемого материала непосредственно на лекции или для проверки степени
понимания студентами излагаемого материала через письменный разбор мини -
ситуаций;
· функциональные, включали задачи, лежащие в определенной
области, что требовало от студента знания теоретических разделов
соответствующей дисциплины. Здесь присутствовала информация противоречивого
свойства, усиливающая фактор неопределенности при выборе решения. Особое
внимание уделялось аргументации и степени доказательности выбранного решения;
· стратегические, имеющие наличие множества противоречивых
критериев выбора, невозможность определить влияние нестабильных факторов,
присутствующих в реальных ситуациях. Они были ориентированы на формирование
инноваций через концептуальное знание и тем самым работали на формирование
ключевой компетентности. При решении таких задач в аудитории возникала
потребность «проигрывания» предложенных решений, что дает большой эффект в
осмыслении управленческих умений. Здесь уже работала команда, которая выбрала
стратегию активного преобразования среды и решения проблем.
Итак, мы видели, что решение управленческих задач не поддается какому -
либо стандарту, так как в профессиональной деятельности от менеджера требуется
эффективно использовать полученные знания в отдельно взятой ситуации.
Личностное отношение к ситуации рассматривается нами как необходимый компонент
профессионального мышления. Профессиональные умения менеджеру позволяют адекватно
реагировать на действия своих подчиненных, хорошо ориентироваться в реальности
и возможности решения. Готовность будущего менеджера применять профессиональные
умения при решении управленческих задач позволит ему не просто освоить
«методику», а выработать свой стиль управления. Таким образом, педагогические
задачи указанных типов помогали нам научить будущего менеджера анализировать и
решать управленческие задачи; формировать умение находить выходы из конфликтных
ситуаций; раскрывать и развить творческие способности в сфере будущей
управленческой деятельности; научить работать в группе, коллективе.
Кроме того, среди широкого арсенала методов обучения студентов-менеджеров
большое место мы уделяли использованию:
тренинговых занятий, главная цель которых - развитие личности студента и
освоение навыков межличностного взаимодействия. Основным результатом тренинга
становится понимание участниками своих сильных и слабых сторон, а руководитель
получает возможность наблюдать и учитывать личностные особенности и
предпочтения членов коллектива, увидеть себя их глазами;
методу обучения на основе проектов (Project Based Learning), в котором
отмечаются две особенности: практическая ориентированность и возможность
самостоятельной работы обучаемых в отрыве от преподавателя в течение
значительных промежутков времени;
учебной дидактической игра, в которой создаются условия для развития и
формирования творческой индивидуальности студента, его самосовершенствования;
методу конкретных ситуаций, который в целом помогает стать восприимчивым
к другому мнению и совету.
Данные методы, по нашему мнению, готовят не просто менеджера, но
специалиста - управленца нового уровня, способного эффективно адаптироваться к
новым общественно-политическим и производственным условиям жизни нашего
общества.
2. Анализ и совершенствование
управленческих качеств менеджера на примере ООО «Сахалинского управления
технологического транспорта»
2.1 Характеристика предприятия.
Кадровая политика
ООО «Сахалинское управление технологического транспорта» -
крупнейшее транспортное предприятие в Сахалинской области, сфера деятельности
которого связана с обслуживанием нефтегазового комплекса севера Сахалина.
Подразделение располагает мощным парком автомобильной, гусеничной и
специализированной техники (более 500 единиц), имеется ремонтная база. В
подразделении трудятся опытные водители, машинисты агрегатов и профессиональные
инженеры-транспортники.
, Сахалинская область, г Оха, ул Ленина, 56
|
Код по ОКВЭД
|
Тип
|
Наименование вида деятельности
|
|
60.24.1
|
Дополнительный вид деятельности
|
Деятельность автомобильного грузового
специализированного транспорта
|
|
60.24.2
|
Дополнительный вид деятельности
|
Деятельность автомобильного грузового
неспециализированного транспорта
|
|
50.20
|
Дополнительный вид деятельности
|
Техническое обслуживание и ремонт
автотранспортных средств
|
Сахалинское УТТ работает непосредственно на добычу нефти, обеспечивая
спецтехникой и транспортом Сахалинское управление по повышению нефтеотдачи
пластов и капитальному ремонту скважин, управление по внутрипромысловому сбору
и использованию нефтяного газа, строителей эксплуатационных скважин. В УТТ,
например, это звено так и называли - "тяжелый парк"
Стабильно выполняя производственную программу, транспортники управления
нередко приходят на помощь и другим подразделениям акционерного общества, не
входящим, так сказать, в перечень их обязательных клиентов. Правда, при этом
соблюдается обязательное условие: если отвлечение сил и ресурсов не идет
вразрез с интересами самого УТТ. География работ управления очень широка.
Достаточно сказать, что траснпортники обслуживают такого
"отдаленного" заказчика, как управление поисково-разведочных работ,
объекты которого разбросаны на очень обширной и труднодоступной территории.
Порой, как признаются сами водители, "угнаться" за геологами бывает
не так-то просто. Вот здесь-то и приходят на подмогу опыт и мастерство
водителей, которые и сегодня следуют славным традициям, зарождавшимся еще в
пору становления нашего нефтегазодобывающего комплекса.
Кадровая политика Сахалинского УТТ базируется на концепции управления
человеческими ресурсами, с точки зрения которой существенное значение имеет
повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал компании в целях
обеспечения постоянного профессионального роста и высокой работоспособности
персонала. Следовательно, кадровая политика компании ориентирована в первую
очередь на развитие персонала, а не только на приведение его численного состава
в соответствие с наличием рабочих мест. Управление персоналом представляет
собой организованное, целенаправленное и непрерывное воздействие на персонал, а
также осуществление систематического контроля за его деятельностью в целях
наиболее эффективного использования кадровых ресурсов (кадрового потенциала) в
интересах компании при сохранении профессиональной работоспособности и здоровья
работников.
Основной принцип, на котором строится кадровая политика Сахалинского УТТ
- "Социальное партнёрство как баланс интересов работников и Компании.
Человеческий капитал - наиболее ценный ресурс Сахалинского УТТ
Реализуя принцип кадровой политики компании Сахалинского УТТ ,
руководство уделяет значительное внимание в работе с персоналом решению
различных вопросов. Например, создание условий для повышения профессионального
роста и самореализации работников, уровня профессиональной компетентности
персонала путём развития системы профессиональной подготовки и переподготовки
квалификации персонала.
Среди сотрудников Сахалинского УТТ 25 менеджеров проходят курсы по
повышению квалификации персонала. Кроме того, большое влияние уделяется также
формированию кадрового резерва на основании оценки уровня профессиональной
подготовки (знаний, умений) и деловых качеств работников; управление
организационным развитием в плане осуществления организационно-штатных
изменений и планирование численности персонала с учётом требований производства
и стратегических бизнес-целей компании; а так же повышение производительности
труда путём совершенствования системы материального и нематериального
стимулирования и социального обеспечения работников, а также обеспечения
безопасных условий труда.
Следует, отметить, что Сахалинское УТТ постоянно развивается, внедряются
новые методы работы, производственные технологии, осуществляется выход на
оптовый рынок электроэнергии, переход на международные стандартны финансовой
отчётности, внедряются современные автоматизированные системы управления
хозяйственно-экономической деятельностью компании. Темпы развития производства,
активное внедрение информационных технологий и экономическая ситуация выдвигают
более жёсткие требования к уровню профессиональной подготовки персонала и к
уровню развития профессионально значимых личностных качеств работников. При
этом появляется задача выбора из большого числа кандидатов, находящихся на
рынке труда и заинтересованных в трудоустройстве в Сахалинское УТТ , выбрать
наиболее соответствующих данным требованиям.
Система отбора персонала построена на оценке уровня профессиональных
знаний и умений, а также на оценке потенциальных способностей и профессионально
важных личностных качеств соискателя, и решение принимается коллегиально.
Процедура профессионального отбора состоит из следующих этапов:
оценки кандидата путем психодиагностического обследования (тестирование,
наблюдение, беседа, контент-анализ, опросники);
профессионального тестирования, профессионального собеседования.
После прохождения кандидатом процедуры предварительных испытаний
(тестирования и собеседований) полученные результаты принимается решение о
возможности трудоустройства.
Независимо от должности ко всем менеджерам Сахалинского УТТ предъявляются
следующие требования:
высокий уровень общекультурного развития,
профессиональная компетентность (багаж знаний, умений, навыков),
аналитические способности,
активная жизненная позиция,
заинтересованность в профессиональном развитии,
обучаемость (готовность осваивать новые профессионально важные знания и
методы работы, в том числе по смежным специальностям),
готовность принимать самостоятельные решения,
способность работать в команде,
ответственность.
При приеме на работу в Сахалинское УТТ менеджеры проходят испытательный
срок, который длится три месяца.
На сегодняшний день рабочие места категорий "руководитель",
"специалист" и "служащий" практически полностью
укомплектованы. Тем не менее, одной из стратегически важных задач является
формирование резерва кадров.
менеджер управленческий профессиональный качество
2.2 Анализ личных качеств
руководителя и их влияние на эффективность управления, на примере «Сахалинского
УТТ»
Анализ личных
качеств руководителя показал необходимость глубокого осмысления методов и
методических приемов с целью повышения эффективности собственной деятельности.
Данный анализ определил постановку следующих задач для исследования:
1) изучение особенностей деятельности и профессионально-важных качеств
личности руководителя конкретного предприятия;
) определение индивидуального плана развития руководителя предприятия.
Для исследования особенностей профессиональной деятельности и качеств
личности руководителя использовалась методика «Оценка и анализ своих личных
ограничений» М. Вудкока и Д. Фрэнсиса.
Руководителю предлагалось проанализировать и оценить особенности своей
работы и возможных профессиональных ограничений; подчиненные также давали
оценку профессиональным возможностям руководителя. На основе полученных данных
рассматривались критерии эффективности работы руководителя конкретного
предприятия («Сахалинского УТТ») основанные на оценке личных качеств.
Методика
«Оценка и анализ своих личных ограничений» представляет собой три опросника,
которые взаимосвязаны между собой. На два («Анализ своих ограничений», «Работа»
(приложение 2)) отвечает руководитель. Анализ результатов этих опросников
позволяет провести диагностику индивидуальных представлений руководителя о
своей работе, дать основу для систематизированной оценки своих сильных сторон и
ограничений, мешающих эффективно выполнять работу по управлению. Опросник
«Работа» дает возможность проанализировать, насколько квалификация каждого
конкретного руководителя соответствует специфическим требованиям к должности и,
как следствие, выявить те навыки, которые требуют дальнейшего доразвития.
Третий опросник («Другие») предлагается подчиненным для получения обратной
связи, составления картины представлений работников о профессионально важных
качествах руководителя. Этот опросник позволяет собрать информацию о деловых
качествах, компетентности руководителя. Сопоставление полученных в ходе
исследования данных дает возможность наиболее объективно проанализировать
особенности деятельности и качеств личности руководителя, определить характер
отношения к нему подчиненных.
Данные, полученные на основе опросника «Анализ своих ограничений»,
позволяют выделить следующие области, в которых руководитель, по его мнению,
почти не имеет трудностей:
) творческий подход к деятельности (способность генерировать и
использовать достаточно новые идеи);
) навык решения проблем (присутствие стратегии, необходимой в принятии
решений, способность решать современные проблемы);
) осознание своих личных целей (ясность в вопросе о целях своей личной
или деловой жизни, цели совместимы с условиями работы и жизни);
) умение влиять на людей (способность обеспечивать участие и помощь со
стороны окружающих, влиять на их решения).
На основе
самоанализа данный руководитель подчеркивает те личностные особенности, которые
требуют первоочередного развития:
) слабые
навыки руководства (отсутствие практических способностей добиваться результата
от работы подчиненных;
) неумение
обучать (отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять
свои возможности);
) низкая
способность формировать коллектив (неспособность содействовать развитию и
повышению эффективности рабочих групп или коллективов);
) неумение
управлять собой (неспособность в полной мере использовать свое время, энергию,
умения; неспособность справляться со стрессами жизни управленца).
Как
показывает проведенный анализ личных ограничений руководителя «Сахалинского
УТТ», некоторые из них связаны именно с приобретением навыков самоменеджмента
руководителя. Поэтому можно высказать предположение о том, что приобретение
этих навыков может несколько повлиять на эффективность деловой деятельности
руководителя и предприятия в целом (таблица 1,2.).
Таблица 1. Результаты опросника «Анализ своих ограничений»
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
-
|
-
|
11
|
|
-
|
13
|
14
|
15
|
-
|
17
|
-
|
-
|
-
|
-
|
22
|
|
23
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
29
|
30
|
31
|
32
|
-
|
|
-
|
35
|
-
|
37
|
38
|
-
|
40
|
41
|
-
|
43
|
44
|
|
-
|
46
|
47
|
-
|
-
|
50
|
-
|
52
|
-
|
-
|
-
|
|
-
|
-
|
58
|
-
|
60
|
61
|
-
|
-
|
64
|
-
|
-
|
|
67
|
68
|
-
|
70
|
71
|
72
|
73
|
74
|
-
|
-
|
-
|
|
78
|
-
|
-
|
81
|
82
|
83
|
84
|
-
|
-
|
87
|
-
|
|
-
|
90
|
91
|
-
|
93
|
94
|
95
|
-
|
97
|
-
|
-
|
|
100
|
101
|
102
|
103
|
104
|
105
|
106
|
107
|
-
|
109
|
110
|
|
Сумма ответов
|
5
|
7
|
6
|
6
|
7
|
8
|
7
|
6
|
3
|
4
|
4
|
Таблица 2.
Сводные результаты опросника «Анализ своих ограничений»
|
Результат
|
Сильные стороны
|
Ранг
|
Обратный ранг
|
Ограничения
|
|
5
|
Способность управлять собой
|
4
|
3
|
Неумение управлять собой
|
|
7
|
Четкие ценности
|
2
|
5
|
Размытость личностных ценностей
|
|
6
|
Четкие личные цели
|
3
|
4
|
Смутные личные цели
|
|
6
|
Продолжающееся саморазвитие
|
3
|
4
|
Остановленное саморазвитие
|
|
7
|
Хорошие навыки решения проблем
|
2
|
5
|
Недостаточность навыка решать проблемы
|
|
8
|
Творческий подход
|
1
|
6
|
Недостаток творческого подхода
|
|
7
|
Умение влиять на окружающих
|
2
|
5
|
Неумение влиять на людей
|
|
6
|
Понимание особенностей управленческого труда
|
3
|
4
|
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
|
|
3
|
Способность руководить
|
6
|
1
|
Слабые навыки руководства
|
|
4
|
Умение обучать
|
5
|
2
|
Неумение обучать
|
|
4
|
Умение наладить групповую работу
|
5
|
2
|
Низкая способность формировать коллектив
|
Представления
подчиненных о «сильных» и «слабых» сторонах деятельности и личности
руководителя носят несколько иной характер. Так, среди «сильных» сторон
подчиненные называют:
) умение
влиять на людей;
) способность
формировать коллектив;
) творческий
подход к деятельности;
) навыки
решения проблем; стремление к саморазвитию (настроенность и восприимчивость к
новым ситуациям и возможностям).
«Слабые»
стороны данного руководства выглядят следующим образом:
)
недостаточное понимание особенностей управленческого труда (недостаточное
понимание мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные
представления о роли руководителя);
) неумение
обучать;
) смутные
личные цели;
) слабые
навыки руководства; размытые личные ценности (отсутствие ясного понимания своих
личных ценностей).
Проведенный анализ позволяет выделить следующие проблемные для
предприятия «Сахалинского УТТ» вопросы управления, по которым наблюдается
наибольшая степень рассогласования представлений руководителя о самом себе и
его коллектива. Руководитель рассматривает свою способность формировать
коллектив как «низкую», сам же коллектив оценивает ее как «высокую», отмечая способность
содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп. Наиболее, как
кажется, конфликтная область между руководителем и подчиненными складывается на
основе их противоречивых представлений о понимании особенностей мотивации труда
работников, несовпадающие представления о роли руководителя. Возможно, это
расхождение в представлениях вызвано и неудовлетворенностью работников по
поводу неопределенности в понимании целей личной и деловой жизни руководителя,
а также его, по мнению сотрудников, неспособностью помогать другим людям
развивать свои возможности.
В некоторой
степени это может быть связано и с некоторым обновлением коллектива в течение
последнего года (2 новых менеджера по продажам и 3 программиста). Оценки пяти
новых сотрудников могут в какой-то мере определять данное противоречие.
Полученные на основе опросника «Работа» первоочередные требования,
предъявляемые к руководителю данной фирмы: способность формировать коллектив,
умение обучать, обладание сильными навыками руководства, понимание особенностей
управленческого труда, умение влиять на людей и сопоставление с данными
опросника «Анализ своих ограничений» позволяет сделать вывод о том, что
выделяемые личные качества руководителя фирмы, нуждающиеся в специальном
доразвитии, совершенствовании и выстраиваются в следующую иерархию:
) умение управлять собой;
) ясные и четкие личные цели;
) сформированные навыки руководства;
)творческий подход к работе.
Наибольшее расхождение наблюдается по вопросу рационального использования
своего времени, энергии, умений; способности противостоять стрессам (таблицы 5,
6).
Таблица 5. Сводные результаты опросника «Работа»
|
Ограничения
|
Результаты опросника "Работа"
|
Результаты/2
|
Ранг
|
|
Неумение управлять собой
|
8
|
4
|
8
|
|
Размытые личные ценности
|
12
|
6
|
4
|
|
Смутные личные цели
|
10
|
5
|
6
|
|
Остановленное саморазвитие
|
12
|
6
|
4
|
|
Недостаточность навыка решать проблемы
|
11
|
5,5
|
5
|
|
Недостаток творческого подхода
|
9
|
4,5
|
7
|
|
Неумение влиять на людей
|
13
|
3
|
|
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
|
15
|
7,5
|
2
|
|
Слабые навыки руководства
|
15
|
7,5
|
2
|
|
Неумение обучать
|
15
|
7,5
|
2
|
Данные, полученные в ходе экспериментального исследования, позволяют
выделить некоторые направления для руководителя фирмы, нуждающиеся в развитии и
совершенствовании: более эффективное использование времени и энергоресурсов,
поддержание работоспособности руководителя; недостаточно ясное понимание своих
личных целей и ценностей, а также особенностей управленческого труда;
недостаточно развитые навыки руководства, умение обучать.
Таблица 6. Расхождения результатов опросников «Работа» и «Анализ личных
ограничений»
|
Ограничения
|
Результаты опросника "Работа"
|
Результаты опросника "Анализ личных ограничений"
|
Расхождение
|
|
Неумение управлять собой
|
8
|
3
|
5
|
|
Размытые личные ценности
|
4
|
5
|
|
|
Смутные личные цели
|
6
|
4
|
2
|
|
Остановленное саморазвитие
|
4
|
4
|
|
|
Недостаточность навыка решать проблемы
|
5
|
5
|
|
|
Недостаток творческого подхода
|
7
|
6
|
1
|
|
Неумение влиять на людей
|
3
|
5
|
|
|
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
|
2
|
4
|
|
|
Слабые навыки руководства
|
2
|
1
|
1
|
|
Неумение обучать
|
2
|
2
|
|
Программа с целью коррекции личностных особенностей и поведения,
предложенная М. Вудкок и Д. Фрэнсис, так характеризует позиции руководителя,
способного управлять собой: поддержание своего здоровья, ограничение рабочего
времени, поддержание равновесия между личной и деловой жизнью, планирование и
организация перерывов для отдыха, эффективное использование времени, разумное
отношение к своим поездкам, освоение навыков эффективного общения, свободное
выражение эмоций, самопознание, обладание чувством собственного достоинства,
принятие на себя только тех нагрузок, с которыми возможно справиться.
Обладание четкими личными ценностями: сомнение по поводу своих ценностей,
последовательность, поведение в соответствии с декларированными ценностями,
стремление понять чужие взгляды, жизненная активность, стремление к
установлению обратной связи. Четкие личные цели: уточнение предстоящих задач,
регулярная оценка своего продвижения, планирование развития своей карьеры,
эффективное использование времени и распределения сил, умелое делегирование
полномочий, объективность в оценке подчиненных. Понимание особенностей
управленческого труда: обсуждение принципов управления, умение анализировать
собственные слабости, создание позитивной рабочей атмосферы, осознание собственного
стиля руководства, изменение стиля руководства по потребности, способность
добиться от подчиненной качественной работы.
Высокие навыки руководства: в случае необходимости умеет навести
дисциплину, приспособление стиля руководства к переменам в обществе, развитие
добрых отношений с окружающими, поощрение лучших примеров, избегание слишком
частого применения негативного подкрепления, умение защитить свою группу в
случае возникновения угрозы, установление критериев успеха, поиск способов
максимализации вклада в работу сотрудников. Умение обучать: умение создать в
коллективе среду, способствующую обучению, осведомленность о потребности
сотрудников в обучении, систематическая, умелая оценка и консультирование
сотрудников, знание сильных и слабых сторон подчиненных, умение ставить цели,
требующие усилий, помощь сотрудникам при планировании развития собственной
карьеры.
Таблица 7 - Экспертная оценка психологических
характеристик личности руководителя
|
№ п/п
|
Качества личности
|
Средний балл
|
Уровень
|
|
1 2 3 4 5 6 7 8 9
|
Определенность Осознанность Целеустремленность
Избирательность Тактичность Действенность Требовательность Критичность
Ответственность
|
43 51 54 29 41 38 47 45 52
|
В В В С В В В В в
|
Анализ проведенного исследования показывает, что
данный руководитель имеет следующий уровень качеств личности:
высокий уровень - 89%
средний уровень - 11%
низкий - 0%
В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя
следует выделить:
* Способность его доминировать в коллективе;
* Уверенность в себе;
* Эмоциональную уравновешенность;
* Ответственность;
* Общительность и независимость;
Таким образом, соответствие личностных характеристик содержанию
деятельности является непременным условием успешного ее осуществления. Особенно
важно такое соответствие для видов деятельности с высоким уровнем
ответственности. К таковым, как известно, относится деятельность руководителя
(управленца, организатора). Анализ данных показал, что организаторские
способности и организаторская направленность личности данного руководителя на
высоком уровне.
Для качественной реализации проведенного анализа и развития собственной
личности руководитель «Сахалинского УТТ» прошел в 2000 г. обучение на
семинаре-тренинге «Управление персоналом коммерческих предприятий», проводимом
Институтом практической психологии. В программе данного семинара-тренинга
поднимались вопросы эффективного управления организацией, влияния руководителя
на подчиненных, постановки задач перед сотрудниками, привлечения специалистов в
компанию, мотивации персонала, работы в конфликтных ситуациях. Два сотрудника
из отдела продаж также приняли участие в работе «Тренинга продаж», повышая
уровень своей профессиональной компетентности, приобретая практические навыки
обучения торгового персонала.
2.3 Рекомендации по повышению
профессиональных качеств менеджеров Сахалинского УТТ
Кадровые ресурсы - это одна из главных ценностей Сахалинского УТТ,
фактор, имеющий решающее значение для укрепления лидерского положения компании.
Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является
результатом самой производственной деятельности. Специально организованное
обучение позволяет достичь цели за более короткий срок. Повышение квалификации
направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний,
умений и навыков, рост профессионального мастерства. Программа повышения
квалификации и отбор направляемых на учебу лиц должны быть увязаны с целями и
проблемами предприятия, с его ориентацией на повышение эффективности.
Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии,
являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности),
структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения,
рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение
брака и т.п.
Особенностью повышения квалификации является то, что слушатели, уже
обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут
в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить
именно то, что им прежде всего нужно для производственной деятельности.
Для того чтобы понять, насколько сотрудник разделяет ценности компании
Сахалинского УТТ в каких областях он вполне компетентен, а в каких ему
необходимо еще совершенствовать свои знания, в компании должна проводится
ежегодная оценка деятельности персонала компании.
Кроме того, менеджерами по персоналу должна быть разработана программа
мотивации персонала. Каждый сотрудник может генерировать идеи, но зачастую не
знает, с кем ими необходимо поделиться. В настоящий момент в компании обучение
в бизнес - школах проходят 5 менеджеров. В настоящее время уже принято решение
о введении специальной программы, которая позволит оперативно отслеживать новую
информацию и поощрять инициативы каждого, кто вносит свои предложения. Компания
делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. Ежегодно руководители
высшего звена компании участвуют в программах ведущих российских и зарубежных
бизнес-школ, проходя обучение.
Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие
задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:
выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
определение потребности в обучении кадров по отдельным его видам;
правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения
квалификации;
выбор программно-методического и материально-технического обеспечения
процесса обучения как важного условия качества обучения;
изыскание средств для финансирования всех видов обучения в необходимом
количестве и с требуемым качеством.
В современных условиях руководству любой организации следует признать,
что существование экономически эффективной компании попросту невозможно без
продуманной системы повышения квалификации кадров. Такая система должна быть
прекрасно организована, оснащена на высоком техническом уровне и должна
являться частью цельной стратегии компании. Программы повышения квалификации
должны составлять неотъемлемую часть политики компании - как внутренней, так и
внешней.
Заключение
Чтобы быть руководителем необходимо обладать
определенными знаниями, умениями, навыками. Руководитель должен сочетать в себе
качества квалифицированного специалиста, который обладает экономическими и
техническими знаниями, и организатора производства, выполняющего
административные функции. Из личных качеств важными являются предприимчивость,
самостоятельность, инициативность, творческое мышление и готовность к риску.
Проблема личной эффективности руководителя стоит
достаточно остро для многих организаций, предприятий, фирм. Важность и острота
данной проблемы, как показало проведенное нами исследование, обусловлены тем,
что качество работы руководителя неизбежно проецируется на качество и
результаты работы всей организации, а личная эффективность руководителя, таким
образом, влияет на эффективность организации.
Повышение личной эффективности необходимо проводить системно,
последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы. Для
руководителя очень важно усвоить последовательный и систематизированный подход
к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и
умения руководителя, формируется более твердая основа для компетентной работы.
Поскольку в жизни современных организаций все больше требовательности, им
необходимы в качестве руководителей более способные в том числе и в плане
самоорганизации кадры. Люди, занятые на руководящей работе в силу самой
профессии участвуют в процессе перемен - качество их деятельности зависит от
способности управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения,
концентрировать усилия и умело приспосабливаться. Поэтому от менеджера во все
большей степени требуется способность опираться на самого себя, учиться с
большей ответственностью относиться к самому себе и своему времени, карьере и
потенциалу.
Профессиональные качества современного менеджера оказывают решающее
влияние на эффективное управление персоналом. Наиболее значимые из них являются
организаторские, интеллектуальные, коммуникативные, мотивационно-волевые и предпринимательские.
Эффективный менеджер обязан проявлять себя как талантливый, активный, уверенный
в себе, способный принимать неординарные решения в неопределенной ситуации.
Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов
экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой
реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают
удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний
способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников
является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным
обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной
организацией.
Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых
профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.
Организации создают специальные методы и системы управления
профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой
резерва руководителей, развитием карьеры. Сегодня организации рассматривают
профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное
влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим
образом.
Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей,
которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к
профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и
навыками, которыми они обладают. Разработка и реализация программ
профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и
специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется
анализом преимуществ и недостатков каждого варианта.
Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой
целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации
ресурсами.
Список
использованной литературы
1 Архангельский Г. Персональный управленческий учет. //
Бизнес журнал. 2010. №8.
Акимова М.К. Психологическая диагностика: Учебник
для вузов./ Под ред. М.К. Акимовой, К.М.Гуревича. - М.: СПб.: Питер, 2011.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Мастерство,
2010. - 224с.
Блоштейн Е.А. Как активизировать интерес персонала к
своей работе. //Журнал прикладной психологии. 2009. №5.
Брасс А.А. Основы менеджмента. Минск:
Экоперспектива, 2009. - 239с.
Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие./ А.
Большаков; - СПб, изд. ЗАО "ПИтер", 2000.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие, - 2-е
изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2011. - 283 с. (Серия «Высшее образование»)
8 Веснин В.Р. Практический
менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. - 496 с.
9 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.:
Гардарики, 2010. - 527с.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.:
Дело, 2010. - 320с.
Грушевицкая Т. Г., Попков В. Д., Садохин А.П. Основы
межкультурной коммуникации: Учебник для вузов / Т. Г. Грушевицкая ;-Под ред. А.
П. Садохина. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
Дораховский И. С. Бизнес и менеджер / И. С.
Дораховский и др.; - М.: Азимут-центр, 2010.
Дынин А., Кацман Ю. Первоочередные задачи
топ-менеджеров. // Секрет фирмы. 2010. № 10.
Егоршин А.П. Управление персоналом. /А. П.
Егоршин.;-изд. Н.Новгород. -М.: НИМБ, 2009.
Кибанов А.Я., Д.К. Захаров. Организация управления
персоналом на предприятии./ Кибанов А.Я; - М. ГАУ, 2011Олдкорн Р. Основы
менеджмента. М.: Финпресс, 2009. - 320с.
Кабушкин Н. И. Основы менеджмента./ Н. И. Кабушкин;
- Минск: «Новое знание», 2000.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство
управления. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2010.
Кравченко А. И. История менеджмента./ А.И.
Кравченко;- изд. 6.- М.: академический проект,2007.
Менеджмент: теория и практика в России. / Под ред.
Поршнева А. Г., Разу М. 13. Л., Тихомировой А. В. - М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2011.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента./ Х.М. Мескон; - М.: «Дело», 2010.
Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред.
Поршнева А. Г., Румянцевой Н. А., Саломатина Н. А. ;- М.: ИНФРА-М, 2000.
Резник С. Д., Соколов С. Н., Удалов Ф. Е.,
Бондаренко В. В. Персональный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011.
Розанова В. А. Психология управления./ В.А.
Розанова// Управление персоналом. - 2011.
Семенов А.К. Основы менеджмента / А.К. Семенов.; -
М.: «Дашков и К», 2000.
25 Травин В.В., Дятлов В.А.
Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие, издание 3-е. -
М.: Дело, 2000. - 272 с.
26 Хэлфриз Д. Как управлять людьми на работе. Челябинск:
Урал LTD, 2009. - 209с.
Приложение
1
ВОЗМОЖНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Цель исследования.
Выявить самооценку руководителем
своих возможностей.
Тест «Анализ своих ограничений» («Вы
сами»)
ИНСТРУКЦИЯ.
Ниже представлены 110 утверждений, описывающих
возможности, которые могут быть или отсутствовать у Вас как у руководителя.
Прочитайте каждое утверждение и перечеркните квадрат с соответствующим номером
в таблице ответов, если оно справедливо по отношению к Вам. Последовательно
проработайте весь вопросник. Если какой либо вопрос вызывает у Вас сомнение,
подумайте над ним и ответьте как можно более правильно. Отвечая на вопросы,
будьте максимально искренны.
1. Я хорошо справляюсь с трудностями,
свойственными моей работе.
2.
Мне ясна позиция
по принципиально важным вопросам.
3.
Когда необходимо
принимать важные решения о моей жизни, я действую решительно.
4.
Я вкладываю
значительные усилия в свое развитие.
5.
Я способен
эффективно решать проблемы.
6.
Я часто
экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.
7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание
коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают.
8.
Я понимаю
принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению.
9.
Мне нетрудно
добиться эффективной работы подчиненных.
10.Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.
11.Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их.
12.Я забочусь о своем здоровье.
13.Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и
работе.
14.Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать
в своей жизни.
15.Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.
16. Мой подход к решению проблем систематизирован.
17.Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах.
18.Я обычно успешно воздействую на других людей.
19.Убежден, что исповедаю подходящий стиль управления.
20.Мои подчиненные меня поддерживают.
21.Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие своих подчиненных.
22. Считаю, что методики повышения эффективности
рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности в работе.
23.Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.
24.Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю,
является верным.
25.Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.
26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается
волнениями.
27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы.
28.Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.
29.Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.
30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих
слабостей и сильных сторон, если я заинтересован в обратной связи в этой сфере.
31. Мне удается создавать хорошие отношения с
подчиненными.
. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно
для развития подчиненных.
. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития
эффективных рабочих групп.
. Я эффективно распределяю время.
. Я обычно тверд в принципиальных вопросах,
. При первой возможности я стараюсь объективно оценить
свои достижения.
37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.
38.Я справляюсь со сложной информацией
квалифицированно и четко.
39.Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания
новой идеи.
40.Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.
41.Я верю в возможность изменения отношений людей к их работе.
42.Мои подчиненные делают все возможное для организации.
43.Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.
44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и
доверия в рабочих группах.
45.Работа оказывает положительное влияние на мою частную жизнь.
46.Я редко поступаю вразрез с моим убеждением.
47.Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни.
48.Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи
с окружающими по поводу моей работы и способностей.
49.Я хорошо составляю план.
50.Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.
51. Мне относительно легко удается устанавливать
взаимоотношения с окружающими.
52.Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей
работе.
53. Я успешно справляюсь с передачей полномочий.
54.Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными
и стремлюсь к этому.
55.Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в
организации существуют отношения здорового сотрудничества.
56.Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.
57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои
личные ценности.
58.Для меня важно чувство успеха.
59.Я принимаю вызов с удовольствием.
60.Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.
61.Я в общем влияю на поведение окружающих.
62.Я уверен в себе.
63.Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы.
64.
Я поощряю
эффективно работающих подчиненных.
65.
Я считаю, что
важная часть работы руководителя в проведении консультаций для подчиненных.
66. Я считаю, что руководителям не обязательно
постоянно быть лидерами в своих коллективах.
67.В интересах своего здоровья я контролирую то, что
ем и пью.
68.Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.
69.У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.
70.Я часто думаю о том, что не дает мне быть более эффективным в работе, и
действую в соответствии со сделанными выводами.
71.Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности.
72.Я сознательно использую других, чтобы облегчить решение проблемы.
73.Мое участие в собраниях обычно удачно.
74.Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были
заинтересованы в работе.
75.У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными.
76.Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.
77.Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно
понимали цели работы коллектива.
78.В целом я чувствую себя энергичным и жизнерадостным.
79.Я изучал влияние моего развития на мои убеждения.
80.У меня имеется четкий план личной карьеры.
81.Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.
82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по
решению проблем.
83.Выработка новых идей не составляет труда для меня.
84.Мое слово не расходится с делом.
85.
Я считаю, что
подчиненные должны оспаривать управленческие решения.
86.
Я вкладываю
достаточные усилия в определение ролей и задач моих подчиненных.
87.Мои подчиненные развивают необходимые навыки.
88.Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных рабочих
групп.
89.Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.
90. Я рад обсудить с окружающими свои убеждения.
91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.
92.Открытый и хорошо приспосабливающийся -это хорошее описание моего
характера.
93.Я придерживаюсь в целом последовательного подхода к решению проблем.
94.Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваюсь из-за них.
95.Я умею слушать других.
96.Мне хорошо удается распределять работу между окружающими.
97.Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех,
кем я руковожу.
98.Я способен делать хорошие советы.
99.Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.
100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными
проблемами.
101.Я способен сопоставлять свои ценности с ценностями организации в целом.
102.Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.
103.Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.
104.У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны, чем год назад.
105.В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.
106.Люди серьезно относятся к моим взглядам.
107.Я уверен в эффективности моих методов руководства,
108.Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как руководителю.
109.Я считаю важным, чтобы кто-нибудь еще мог справиться с моей работой.
110.Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.
ТАБЛИЦА ОТВЕТОВ ДЛЯ ТЕСТА «АНАЛИЗ
СВОИХ ОГРАНИЧЕНИЙ» («ВЫ САМИ»)
Следуйте указаниям, приведенным в
начале вопросника. В таблице, приведенной здесь, 110 клеток. Если Вы считаете,
что утверждение в целом верно, перечеркните соответствующую клетку. В противном
случае оставьте клетку пустой.
Сначала заполните первую строку,
двигаясь слева направо, затем вторую строку и т.д. Будьте внимательны, не
пропускайте утверждений.
Проработав все 110 утверждений,
подсчитайте число перечеркнутых клеток в столбцах и запишите число в
соответствующей клетке «итого»; затем переходите к таблице подсчета
результатов.
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
д
|
Е
|
Ж
|
3
|
И
|
К
|
Л
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
12
|
13
|
14
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
20
|
21
|
22
|
|
23
|
24
|
25
|
26
|
27
|
28
|
29
|
30
|
31
|
32
|
33
|
|
34
|
35
|
36
|
37
|
38
|
39
|
40
|
41
|
42
|
43
|
44
|
|
45
|
46
|
47
|
48
|
49
|
50
|
51
|
52
|
53
|
54
|
55
|
|
56
|
57
|
58
|
59
|
60
|
61
|
62
|
63
|
64
|
65
|
66
|
|
67
|
68
|
69
|
70
|
71
|
72
|
73
|
74
|
75
|
76
|
78
|
|
79
|
80
|
81
|
82
|
83
|
84
|
85
|
86
|
87
|
88
|
89
|
|
90
|
91
|
92
|
93
|
94
|
96
|
97
|
98
|
99
|
100
|
|
101
|
102
|
103
|
104
|
105
|
106
|
107
|
108
|
109
|
ПО
|
111
|
|
112
|
113
|
114
|
115
|
116
|
117
|
118
|
119
|
120
|
121
|
122
|
ТАБЛИЦА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЛЯ ТЕСТА «АНАЛИЗ
СВОИХ ОГРАНИЧЕНИЙ» («ВЫ САМИ»)
Впишите соответствующие числа из
итога таблицы ответов в первый столбец («Ваш результат») приведенной здесь
таблицы.
Заполните столбец «Ранг», придавая
наивысшему результату из первого столбца ранг 1, второму - 2, и т. д.
Наименьший результат получит ранг 11.
Заполните столбец «Обратный ранг»,
придавая наименьшему результату ранг 1 и т. д. Наивысший результат получит ранг
11. Заполните итоговые таблички. В таблице «Личные достоинства» содержатся
области, в которых Вы почти не имеете трудностей, в таблице «Личные
ограничения» -области, требующие первоочередного развития.
|
Результат
|
Сильные стороны
|
Ранг
|
Обратный ранг
|
Ограничения
|
|
А
|
5
|
Способность управлять собой
|
7
|
5
|
Неумение управлять собой
|
|
Б
|
5
|
Четкие ценности
|
8
|
4
|
Размытость личных ценностей
|
|
В
|
7
|
Четкие цели
|
3
|
9
|
Смутные личные цели
|
|
Г
|
8
|
Продолжающееся саморазвитие
|
2
|
10
|
Остановленное саморазвитие
|
|
Д
|
6
|
Хорошие навыки решения проблем
|
5
|
7
|
Недостаточность навыка решения проблем
|
|
Е
|
5
|
Творческий подход
|
9
|
3
|
Недостаток творческого подхода
|
|
Ж
|
5
|
Умение влиять на окружающих
|
10
|
2
|
Неумение влиять на окружающих
|
|
3
|
7
|
Понимание особенностей управленческого труда
|
4
|
8
|
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
|
|
и
|
2
|
Способность руководить
|
11
|
1
|
Недостаток способности руководить
|
|
к
|
9
|
Умение обучать
|
1
|
11
|
Неумение обучать
|
|
л
|
6
|
Умение наладить групповую работу
|
6
|
6
|
Низкая способность формировать коллектив
|
ТАБЛИЧКИ ИТОГОВ
Напишите номера 1, 2, 3 из столбца
«Ранг». Напишите номера 1, 2, 3 из столбца «Обратный ранг".
|
Мои сильные стороны
|
Мои ограничения
|
|
1 . Умение обучать. 2. Продолжающееся саморазвитие. 3.
Четкие личные цели.
|
1 . Недостатки способности руководить. 2. Неумение влиять
на людей. 3 . Недостаток творческого подхода.
|
Приложение
2
Анализ своих ограничений (“работа”)
Инструкция по заполнению теста
Тест включает вопросник из одиннадцати частей и резюме. Ценность
результатов зависит от того, насколько правдиво вы отвечаете на вопросы.
Результаты также зависят от точности в определении требований, предъявляемых к
вашей работе. Оцените каждое утверждение применительно к вашей нынешней работе
по такой шкале: совершенно верно, относительно верно, неверно. Закончив
каждую часть, подсчитайте результаты и только затем двигайтесь дальше. За
каждый ответ “совершенно верно” начисляются два очка, “относительно верно” -
одно очко. За ответ “неверно” очки не начисляются. После завершения теста
прочитайте пояснение к Таблице результатов.
Часть 1
1. Мне довольно много приходится работать в одиночку.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне приходится работать в спешке.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Иногда мне приходится принимать непопулярные решения.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я очень благоразумный человек.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Работа часто мешает моей личной (семейной) жизни.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне приходится работать в сверхурочное время.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Работа требует от меня или питаться вне дома, или давать приемы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне приходится принимать важные решения без консультации с кем-либо.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне часто приходится путешествовать или проводить много времени вне дома.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Работа требует от меня эмоциональных усилий.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 1.
|
Часть 2
1. В принципиальных вопросах я должен занимать четкую позицию.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я ни от кого не скрываю свою жизненную философию.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне часто приходится высказывать свое личное мнение.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен твердо стоять на принципиальных позициях.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я принимаю решения, которые затрагивают человеческие ценности.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мои ценностные установки часто ставятся под сомнение.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен казаться другим людям справедливым.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я влияю на принятие ключевых стратегических решений.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я вынужден улаживать принципиальные вопросы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне приходится давать советы и консультировать других людей по личным
вопросам.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 2.
|
Часть 3
1. Я ставлю задачи вместе с другими сотрудниками.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я не считаю, что моя работа приносит удовлетворение.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Работа часто мешает моей личной жизни.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. У меня нечасто есть возможность анализировать свои задачи с другими.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Работа часто захватывает часть моей личной жизни.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Работа не обеспечивает мне возможностей для личных достижений.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне приходится оценивать результаты работы других.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
8. Мне нужно ясно ставить задачи другим.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я участвую в перспективном планировании.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Работа часто приходит в противоречие с моими личными амбициями.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 3.
|
Часть 4
1. Работа требует, чтобы я постоянно осваивал новые навыки и умения.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я ожидаю, что-либо статус моей работы возрастет, либо я перейду на другую
работу с более широкими перспективами.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
. В будущем работа значительно повысит уровень требований ко мне.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Скорее всего, моя работа значительно изменится в ближайшие годы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Вероятно, я столкнусь с ускорением технологических нововведений.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Моя работа не дает оставаться равнодушным.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Вероятно, работа требует от меня большей продуктивности.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я должен развивать отношения доверия с окружающими.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен быть постоянно открытым и восприимчивым к новым идеям и новым
методам работы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
В будущем мне станет труднее добиваться успехов.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 4.
|
Часть 5
1. Решение проблем - это важная часть моей работы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне приходится в значительной мере полагаться на экспертные суждения.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Установленных для меня формальных порядков немного.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне приходится иметь дело с большим объемом сложной информации.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. В мои обязанности входит составление множества планов.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне приходится постоянно вносить поправки в планы на основании накопленного опыта.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне нужно быстро использовать открывающиеся возможности.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Многие проблемы мне нужно решать на заседаниях.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне приходится выбирать, каким именно способом решать проблемы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я часто оказываюсь в непредсказуемых или необычных ситуациях.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 5.
|
Часть 6
1. Мне часто приходится пробовать новые или непривычные способы решения
вопросов.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Некоторые области моей работы претерпевают постоянные изменения.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я должен быть более изобретательным, чем большинство моих коллег.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен критически относиться к предложениям, сделанным другими.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен использовать последние данные в процессе мышления.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Найти правильный ответ зачастую бывает очень непросто.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я управляю людьми, не склонными к нововведениям.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен генерировать или получать новые идеи.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Часто мне приходится действовать методом проб и ошибок.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне часто приходится делать то, что выходит за рамки традиционного.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 6.
|
Часть 7
1. Для достижения успеха я должен видеть, что окружающие принимают во
внимание мои взгляды.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Оказывать влияние на других - вот ключ к моему успеху.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен производить хорошее первое впечатление.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне нужно быть напористым.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне нужно хорошее взаимопонимание с теми, с кем я работаю.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне нужно много советовать и убеждать других.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Заседания - это важная часть моей трудовой жизни.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне нужно представлять другим ясные доводы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне нужно принимать во внимание взгляды окружающих.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Важно, чтобы люди серьезно относились к тому, что я говорю.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 7.
|
Часть 8
1. Мне приходится управлять людьми с очень разными способностями.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне нужно открыто обсуждать стиль руководства с другими людьми.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я могу внести существенный вклад в улучшение морального климата в моем
коллективе.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я мало консультирую нижестоящих руководителей по поводу их стиля
управления и подходов.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Моим подчиненным нужны серьезные стимулы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. От меня требуется, чтобы я принял “прогрессивный” стиль руководства.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. С
каждым из подчиненных я должен строить общение по-своему.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я должен помочь становлению более эффективных приемов управления.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен делегировать другим значительную часть своих полномочий.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен постоянно анализировать производственные показатели моего
подразделения.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 8.
|
1. Мне нужно анализировать и определять функции других людей.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне приходится в значительной степени зависеть от своих подчиненных.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне нужно управлять тем, как подчиненные используют свое время.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Моя ключевая задача - изо дня в день поддерживать мотивацию подчиненных
к работе.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен широко делегировать свои полномочия.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я существенно влияю на вознаграждение, получаемое моими подчиненными.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне приходится руководить некоторыми “очень трудными” людьми.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен уточнять функции и вклад в работу тех, кем я руковожу.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен помочь другим сотрудникам повысить трудовые показатели,
высказывая им свое мнение (обратная связь).
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен устанавливать для других эффективный порядок работы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 9.
|
Часть 10
1. Я должен помочь своим подчиненным в приобретении новых умений.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я должен изыскивать и использовать возможности для обучения тех, кем я
руковожу.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я играю важную роль в развитии карьеры тех, кем я руковожу.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Мне приходится выступать преподавателем по совместительству.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен оценивать работу других сотрудников.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Консультировать других - часть моей работы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Если бы мои подчиненные не обладали необходимой подготовкой, то это серьезно
повредило бы успешной работе подразделения, которым я руковожу.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я должен уметь выявлять потенциал других сотрудников.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я должен воспитывать в своих подчиненных конструктивные установки.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Я отвечаю за рекомендацию сотрудников на курсы повышения квалификации.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 10.
|
Часть 11
1. Я часто веду заседания.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Время от времени мне приходится брать на себя руководство различными группами
людей.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Моя должность требует, чтобы я организовал своих подчиненных в
эффективную команду.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Важно, чтобы в руководимом мной коллективе поддерживался климат
открытости и доверия.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Моему подразделению нужны хорошие отношения с другими подразделениями.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Мне приходится работать с другими людьми над общими проблемами.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Я должен оценивать результаты работы коллективов.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
.
Важно, чтобы мои подчиненные понимали и поддерживали цели нашего подразделения.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Люди, которыми я руковожу, должны сильно зависеть друг от друга.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
. Для выполнения поставленных задач я время от времени должен создавать
рабочие группы.
|
Соверш. верно
|
Относит. верно
|
Неверно
|
|
2
|
1
|
0
|
|
Внесите сюда общий счет по итогам части 11.
|
Впишите в колонку А результаты теста с части 1 по часть 11.
Разделите каждое число в колонке А на 2 и впишите полученные результаты в
колонку Б.
|
|
|
А
|
Б
|
|
Часть 1
|
Неумение управлять собой
|
|
|
|
Часть 2
|
Размытые личные ценности
|
|
|
|
Часть 3
|
Неясные личные цели
|
|
|
|
Часть 4
|
Остановленное саморазвитие
|
|
|
|
Часть 5
|
Недостаточность навыка решать проблемы
|
|
|
|
Часть 6
|
Недостаток творческого подхода
|
|
|
|
Часть 7
|
Неумение влиять на людей
|
|
|
|
Часть 8
|
Недостаточное понимание особенностей
управленческого труда
|
|
|
|
Часть 9
|
Слабые навыки руководства
|
|
|
|
Часть 10
|
Неумение обучать
|
|
|
|
Часть 11
|
Низкая способность формировать коллектив
|
|
|
Как показано выше, каждая часть теста относится к ограничению
под тем же номером. Полученные вами числа показывают, в какой степени важно
быть свободным от каждого из ограничений применительно к вашей нынешней
должности. Чем выше число в колонке Б, тем важнее для вас решить вопросы,
связанные с данным ограничением.