Управление по целям в стратегическом менеджменте

Управление по целям в стратегическом менеджменте

Стратегический менеджмент

Содержание

Введение

1. Разработка стратегии фирмы

.1 Краткая характеристика ООО "Тави"

.2 Анализ внешней среды

.3 Анализ сильных и слабых сторон фирмы

.4 Идентификация стратегии фирмы

.5 Разработка стратегических мероприятий и программ действий фирмы

Библиографический список

Введение

При рассмотрении данной темы следует уделить особое внимание вопросам определения направления движения: видение, миссия, цели. Необходимо определить связь основных понятий и видов стратегий. Привести алгоритм формирования целей организации. Описать процедуры построения "целевого портрета" и "дерева целей".

Стратегическое планирование характеризуется так же, как и планирование, с той лишь разницей, что в основе процесса принятия решений лежат четко сформулированная стратегия и стратегические цели функционирования и развития организации. Как процесс, стратегическое планирование может быть выстроено в определенную технологическую цепочку.

Стратегическое планирование начинается с разработки миссии организации.

Миссия организации - это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.

В миссии должны быть отражены следующие характеристики организации:

• целевые ориентиры, т.е. то, на что направлена деятельность организации и к чему она стремится в своей долгосрочной перспективе;

• сфера деятельности и рынок, на котором организация осуществляет реализацию своего продукта;

• философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

С нашей точки зрения, для аналитических целей удобнее рассматривать миссию организации как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса.

Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные черты целей называются SMART-характеристикой. SMART - это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

. Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

. Measurable - выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

. Achievable - и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

. Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

. Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.

Самой распространенной ошибкой при выборе целей развития организации является отношение к ним как к чему-то очевидному и предопределенному. Поэтому большинство организаций не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей. Организации, в которых не обсуждаются генеральные и хозяйственные цели, во многом теряют способность достижения согласия среди сотрудников относительно общих целей развития.

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создает условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели, а другим показывает, что они могут поискать возможность удовлетворить свои экономические и социальные запросы в других организациях.

. Формулирование целей.

Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства организации видения, т.е. представления о том, чем организация является в настоящем, какой она должна стать в будущем, к чему нужно стремиться, какую пользу она должна приносить обществу.

Видение - это идеальное представление, желаемый образ организации, комплексное осмысление событий и стратегической ситуации будущего. Оно мотивирует коллектив сотрудников на достижение желаемого образа организации.

Цели организации разрабатываются в поддержку генеральной цели и конгруэнтны (соразмерны) с ней. Они должны обладать рядом характеристик. Так, цели должны быть прежде всего измеримыми, реальными (достижимыми), взаимоподдерживающими, хорошо мотивированными. Цели должны быть такими, чтобы стоило их желать и стремиться к ним.

Для того чтобы сформировать весь комплекс целей организации и не пропустить важные, желательно предварительно выделить стратегические хозяйственные подразделения и определить значимые функциональные зоны (целевые зоны) организации. Такими функциональными зонами могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение (закупки); производство продукции и услуг; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР и т.д. На каждом этапе развития организации приоритет может быть отдан любой из перечисленных функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу здесь должны быть выделены те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.

. Логическое построение целей.

На этом шаге все цели организации логически увязываются в определенную систему. Здесь решается главная задача - обеспечение взаимоподдержки целей, а это, в свою очередь, служит условием их достижимости.

Например, цель - повышение уровня ПВК связана и может поддерживаться целями: разработки нового образца продукции и совершенствования системы управления производством.

. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Цель, в выработке которой принимали активное участие сотрудники организации, сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по ее достижению. Успех в этой работе будет еще более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий, направленных на реализацию цели, с указанием сроков их выполнения и личной ответственности каждого сотрудника.

. Наглядное представление целей.

Гласность и наглядность представления целей важна не только для сотрудников организации, но и для ее клиентов и общественности в Целом. Четко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению репутации и созданию положительного имиджа организации. Наглядное изображение - макет, план, символ - может сказать нам больше, чем тысяча слов.

. Составление "целевого портрета" организации.

В заключение полезно составить целевой портрет организации. Для этого целесообразно предложить сотрудникам заполнить анкету, содержащую следующие вопросы:

Каково Ваше идеальное представление о своей организации? Какой Вы представляете себе организацию в 2000, 2010, 2020 гг.? Какие события могут помешать продвижению к намеченной цели и какие будут этому способствовать?

Как можно более кратко изложите свое видение организации. Чтобы составить коллективный целевой портрет организации, можно организовать специальный семинар сотрудников.

На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели сотрудников организации. В первую очередь учитывается мнение и ценности, которыми руководствуются высшее руководство и собственник организации. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Классическим примером этой взаимосвязи является случай с организацией "Контрол Дейта". Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта организация предприняла разработку спорного проекта - создание "Плато", автоматизированной системы обучения. Норрис был убежден, что "Плато" сыграет важную социально-экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи "Плато" могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10 лет Норрис израсходовал более 750 млн. долл. на разработку "Плато". Многие из его подчиненных резко критиковали этот проект. Потенциальные потребители не спешили проявлять интерес к данной продукции, но Норрис, верный своим личностным ориентациям, был настойчив. Даже уйдя в отставку, он продолжал продвигать эту идею в жизнь. Создал совместно с Государственной академией управления организацию в г. Москве "Саман", главной задачей которой было продвижение идей "Плато" на российский рынок. Сегодня "Контрол Дейта" начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого проекта, который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.

Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как "мозговая атака", метод Дельфы, ориентации группы, "сценариев будущего". Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод "сценариев будущего" в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.

"Целевой портрет" и "Дерево целей"

На этапе формирования миссии и целей организации необходимо построить целевой потрет (рис. 1) или дерево целей (рис. 2) [1].

Рис. 1. Целевой портрет

Рис. 2. Дерево целей организации

Цели организации вытекают из друг друга, образуя своего рода "дерево", от "ствола" которого отходит несколько крупных "веток" символизирующих ключевые цели по таким важнейшим функциональным подсистемам, как маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент. Они в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим целям до той поры, пока последним элементом каждой цепочки станет задача. Цели могут находиться друг с другом в отношении иерархической соподчиненности, то есть цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. Задачей данного метода является определить какие из возможных характеристик деятельности организации следует использовать в качестве целей и разработать систему критериев, а также построение иерархии целей.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В рамках этой системы цели обычно находятся в определенных отношениях друг к другу.

Эффективное применение данных методов требует от руководителя высокого профессионализма. Правильная установка целей работникам возможна при хорошем знании ими общих целей организации.

миссия стратегический планирование менеджмент

1. Разработка стратегии фирмы

1.1 Краткая характеристика ООО "Тави"

Общество с ограниченной ответственностью "Тави", зарегистрированного администрацией г. Красноярска, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, путем объединения на долевой основе вкладчиков учредителей для осуществления хозяйственной деятельности.

Общество действует на основании учредительного договора, подписанного учредителями и утвержденного ими Устава, являющимся учредительными документами Общества.

Место нахождение магазина: Красноярск, ул. 8 марта, д. 5.

Предприятие вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности являются:

розничная торговля продуктами питания;

розничная торговля алкогольной продукцией;

разработка, производство и торговля промышленной продукцией,

внешнеэкономическая деятельность, в том числе импорт и экспорт;

организация торговой деятельности с использованием различных форм торговли, в том числе с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов:

производство и реализация товаров народного потребления;

производство продуктов питания;

иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

В основе системы целей для наиболее полного удовлетворения потребностей организации и создания условий долгосрочной конкурентоспособности генеральной целью фирмы будет выступать - торговая деятельность, направленная на удовлетворение общественных потребностей в продовольственных товарах.

1.2 Анализ внешней среды

Форма № 1 - Выбор ключевых факторов макроокружения фирмы

Форма № 2 - Выбор ключевых факторов непосредственного окружения фирмы

Форма № 3.1 - Оценка важности базовых факторов макроокружения фирмы

Базовый фактор	Важность для отрасли (СЗХ)		Сила воздействия на фирму		Направленность воздействия	Степень важности
Экономической сферы:
1. Выход/уход на рынок крупных фирм	3	3		-1		-9
2. Темп инфляции	2	1		-1		-2
3. Уровень развитости конкурентных отношений	3	2		-1		-6
4. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста	2	1		+1		+2
5. Стоимость арендуемых площадей	2	3		+1		+6
6. Уровень образованности рабочей силы	2	3		-1		-6
Социальная сфера:
1. Уровень жизни населения	2	3		+1		+6
2. Уровень образования	1	2		+1		+2
3. Демографическая структура населения	1	1		+1		+1
4. Отношение людей к работе	1	2		+1		+2
5. Изменение общественных ценностей, образа жизни	1	1		+1		+1
6. Мобильность людей	2	2		+1		+4
Политическая сфера:
1. Налоговая политика государства	2	2		+1		+4
2. Таможенная политика государства	1	1		-1		-1
3. Стабильность политической системы	2	1		+1		+2
4. Влияние политики на данную отрасль	2	0		0		0
5. Поддержка правительством малоимущих слоев населения	3	3		+1		+9
6. Защита конкуренции от монополии	2	2		+1		+4
Технологическая сфера:
1. Применение автоматизированной системы учета товаров	3	3		+1		+9
2. Частота появления нового оборудования	1	1		+1		+1
3.Уровень затрат на технологию	2	3		-1		-6
4. Технология как орудие конкуренции	2	1		-1		-2
5. Соответствие современным требованиям торгового оборудования	3	3		-1		-9
6. Чувствительность оборудования к давлению потребителей и государства	2	1		+1		+2 Базовый фактор Важность для отрасли Сила воздействия на фирму Направленность воздействия Степень важности Силы покупателя: 1. Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя 2 2 -1 -4 2. Объем закупок, осуществляемый покупателем 2 2 +1 +4 3. Уровень доходов населения 2 2 +1 +4 4. Чувствительность покупателя к цене 3 3 +1 +9 5. Стоимость для покупателя перехода к другому поставщику 2 3 -1 -6 6. Чувствительность покупателя к качеству 3 3 +1 +9 Силы поставщиков: 1. Местонахождение поставщиков 2 3 +1 +6 2. Гарантия качества поставляемого товара 3 3 +1 +9 3. Объем закупок по сравнению с общим объемом закупок в отрасли 2 2 +1 +4 4. Расходы по перемене поставщика 1 2 +1 +2 5. Важность для поставщика объема продаж 2 3 +1 +6 6. Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов 2 2 +1 +4 Силы конкурентов: 1. Качество продукции 3 3 -1 -9 2. Ассортимент продукции 3 3 +1 +9 3. Количество конкурентов 2 3 -1 -6 4. Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее 2 3 +1 +6 5. Масштабы конкуренции 2 2 -1 -4 6. Влияние места расположения компании на возможность выхода на рынок 2 2 -1 -4 Силы других субъектов ближайшего окружения: 1. Наличие собственных ж/д путей 1 3 +1 +3 2. Влияние рекламы на сбыт продукции 1 2 +1 +2 3. География расположения магазинов 2 2 -1 -4 4. Отношения с местными властями 2 3 +1 +6 5. Наличие собственных складов 2 2 +1 +4 6. Уровень развития инфраструктуры 1 2 -1 -2 Форма № 4 - Анализ факторных стратегических неожиданностей Ключевой фактор, стратегическая неожиданность Направленность воздействия Возможности Угрозы Время появления (действия) Вероятность появления Сила воздействия Степень важности Время появления Вероятность появления Сила воздействия Степень важности Экономическая сфера: Выход/уход на рынок крупных фирм - появление московских розничных сетей - 0,9 10 9 Уровень развитости конкурентных отношений - появление новых конкурентов - 0,5 8 4 Стоимость арендуемых площадей - повышение стоимости аренды в городе + 0,6 7 4,2 Социальная сфера: Уровень жизни населения - повышение уровня жизни - 0,2 5 1 Мобильность людей - открытие метро + 0,2 6 1,2 Уровень образования - повышение требований покупателей - 0,1 6 0,6 Политическая сфера: Поддержка правительством малоимущих слоев населения - финансирование затрат компании + 0,1 10 1 Защита конкуренции от монополии - монополизация оптовой торговли - 0,3 10 3 Налоговая политика государства - снижение налоговых ставок + 0,8 5 4 Технологическая сфера:: Применение автоматизированной системы учета товаров - переход к единой для всех системе - 0,4 9 3,6 Соответствие современным требованиям торгового оборудования - запрет на применение морально устаревшего оборудования - 0,2 8 1,6 Уровень затрат на технологию - появление дешевых технологий + 0,1 10 1 Покупатели: Чувствительность покупателя к цене - регулирование цен государством - 0,3 10 3 Чувствительность покупателя к качеству - запрет продажи ТУ продукции - 0,3 10 3 Стоимость для покупателя перехода к другому поставщику - применение спец талонов на обслуживание в определен магазине + 0,4 8 3,2 Поставщики: Гарантия качества поставляемого товара - отмена претензионной работы - 0,3 8 2,4 Важность для поставщика объема продаж - введение миним объема покупки - 0,2 8 1,6 Местонахождение поставщиков- отмена перевозок ж/д транспортом продуктов питания - 0,2 8 1,6 Конкуренты: Качество продукции - переход конкурентов на местных поставщиков - 0,8 6 4,8 Ассортимент выпускаемой продукции - переход на узкую специализацию оптовых баз - 0,3 9 2,7 Количество конкурентов -монополизация оптовой торговли - 0,3 10 3 Другие субъекты ближайшего окружения: Отношения с местными властями - предоставление муницип площадей в собственность + 0,9 9 8,1 Наличие собственных складов - сдача в аренду части складов + 0,8 9 6,2 География расположения магазинов - удаленность магазинов от центра - 0,6 9 5,4 Форма № 5 - Итог анализа факторов макроокружения Ключевые факторы Возможности для фирмы Угрозы для фирмы Наименование возможности Важность для фирмы Наименование угрозы Важность для фирмы Экономическая сфера: Выход/уход на рынок крупных фирм Появление московских розничных сетей 9 Уровень развитости конкурентных отношений Появление новых конкурентов 6 Стоимость арендуемых площадей Низкие по сравнению с конкурентами издержки 6 Социальная сфера: Уровень жизни населения Привлечение малоимущих слоев населения 6 Мобильность людей Привлечение покупателей из др жилых районов 4 Уровень образования Повышение качества обслуживания 2 Политическая сфера: Поддержка правительством малоимущих слоев населения Частичное финансирование затрат компании 9 Защита конкуренции от монополии Возможность честной конкуренции 4 Налоговая политика государства Снижение налоговых ставок 4 Технологическая сфера:: Применение автоматизированной системы учета товаров Строгий учет товаров, снижение запасов на складах 9 Соответствие современным требованиям торгового оборудования Отставание технических возможностей оборудования от конкурентов 9 Уровень затрат на технологию Большой срок окупаемости 6 Форма № 6 - Итог анализа факторов непосредственного окружения Ключевые факторы Возможности для фирмы Угрозы для фирмы Наименование возможности Важность для фирмы Наименование угрозы Важность для фирмы Силы покупателя: Чувствительность покупателя к цене Низкие цены по сравнению с конкурентами 9 Чувствительность покупателя к качеству Отсутствие претензий по качеству 9 Стоимость для покупателя перехода к другому поставщику Возможность потери постоянных покупателей. 6 Силы поставщиков: Гарантия качества поставляемого товара Высокое качество продукции 9 Важность для поставщика объема продаж Возможность больших скидок 6 Местонахождение поставщиков Низкие цены по сравнению с местными поставщиками 6 Силы конкурентов: Качество продукции Угроза потери постоянных покупателей 9 Возможность купить все в одном месте 9 Количество конкурентов Высокая конкуренция 6 Другие субъекты ближайшего окружения: Отношения с местными властями Предоставление муницип. площадей в аренду на длит срок 6 Наличие собственных складов Низкие затраты на хранение товаров 4 География расположения магазинов Низкий покупательский спрос 4 1.3 Анализ сильных и слабых сторон фирмы При выборе ключевых характеристик потенциала фирмы обратим внимание на отсутствие у фирмы своего производства. Она занимается посреднической деятельности и является звеном между производителями и покупателями продуктов питания. Не исключено, что к ключевым характеристикам потенциала фирмы стоит отнести развитие собственного производства полуфабрикатов: блинчиков, салатов и т.д. Среди сильных сторон стоит обратить внимание на ценовую политику фирмы и конечно же ассортимент предлагаемых продуктов питания. К сильным сторонам отнесем также проведение различных рекламных кампаний. Однако слабой стороной рекламы является отсутствие мощно продвигаемого имиджа магазина (например, семейный магазин и т.д.). Несмотря на стремление руководства повысить качество обслуживания в магазинах и введение для этого системы категорий для работников магазинов квалификация работников магазинов остается на низком уровне. Нехватка собственных оборотных средств компенсируется привлечением кредитных средств. Форма № 7 - Выбор ключевых характеристик потенциала фирмы Базовые характеристики Оценка важности Ключевые характеристики Маркетинг Обратная связь с покупателями 1 Качество предлагаемой продукции Концентрация на нескольких видах деятельности 6 Ценовая политика и гибкость в установлении цен Доля рынка 2 Разнообразие продуктов питания Разнообразие продуктов питания 8 Доставка для постоянных покупателей (опт) Доставка для постоянных покупателей (опт) 7 Концентрация на нескольких видах деятельности Качество предлагаемой продукции 10 Ценовая политика и гибкость в установлении цен 9  Возможность собирать необходимую информацию о рынке 3 Проведение в магазинах рекламных компаний 5  Знание потребностей покупателей 4 Производство: отсутствие собственного производства Кадры: Соотношение численности исполнительского и управленческого персонала 3  Использование стимулов для мотивирования выполнения работы Квалификация сотрудников 9 Квалификация сотрудников Стоимость трудовых отношений в сравнении с отраслевой и стоимостью трудовых отношений у конкурентов 1 Опыт сотрудников Текучесть кадров и прогулы 7 Текучесть кадров и прогулы Опыт сотрудников 8 Моральный настрой коллектива Использование стимулов для мотивирования выполнения работы 10 Особенность квалификации сотрудников 2 Возможность контролировать перепады в найме рабочей силы 4 Кадровая политика 5 Моральный настрой коллектива 6 Финансы: Возможность снижения издержек 8  Использование заемных средств Отношение к налогам 6 Применение система планирования на предприятии Коэффициент запаса товара 7 Возможность снижения издержек Применение система планирования на предприятии 9 Коэффициент запаса товара Стоимость капитала по сравнению со стоимостью капитала у конкурентов 1 Отношение к налогам Гибкость структуры капитала 4 Возможность использования альтернативных финансовых стратегий 5 Использование заемных средств 10 Эффективность контроля за издержками 3 Доступ на финансовые рынки 2 Потенциал управления и организации фирмы Структура управления 4 Наличие сертификатов на всю продукцию Благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей 9 Благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей Наличие сертификатов на всю продукцию 10 Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию Общая для всей организации система контроля 5 Уровень информационных систем Организационный климат, культура 6 Организационный климат, культура Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию 8 Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений 1 Большой опыт и ноу-хау в области менеджмента 3 Стиль руководства 2 Уровень информационных систем 7 Форма № 8 - Формирование перечня сильных и слабых сторон фирмы Ключевой вопрос Положительный ответ и его аргументация Отрицательный ответ и его аргументация 1. Маркетинг 1.1. Что является сильными и слабыми сторонами продукции? Сильной стороной является ассортимент предлагаемой продукции, а также цены Слабыми сторонами являются качество продуктов из-за отсутствия эффективного контроля за качеством 1.2. Какую долю рынка и насколько твердо удерживает компания? Сильной стороной является развитие розничной сети при поддержке местной власти Слабой стороной является появление новых конкурентов в лице крупных российских компаний 3. Насколько эффективна осуществляется на предприятии маркетинговая деятельность? Сильной стороной является проведение всевозможных рекламных компаний Слабой стороной остается слабая изученность покупателей 2. Производство: отсутствие собственного производства 3. Кадры 3.1. Какой стиль управления использует высшее руководство? Сильной стороной является демократический стиль управления 3.2. Соответствует ли квалификация персонала ее текущим и будущим потребностям? Слабой стороной является низкая квалификация персонала 3.3. Применяются ли методы стимулирования труда работников? Сильной стороной является сдельная оплата труда, система категорий для работников магазинов 4. Финансы: 4.1. Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности фирмы? Рост за последние несколько лет как объемов продаж, так и чистой прибыли 4.2. Использование заемных средств Да, из - за нехватки собственных оборотных средств 4.3. Существует ли возможность снижения издержек? Наличие электронной базы данных с возможностью контролировать издержки Слабой стороной являются высокие транспортные расходы 5. Управление и организации фирмы: 5.1. Четко ли распределены в фирме права и обязанности? Четкость распределения прав и обязанностей 5.2. Эффективно ли структура управления фирмой? Преимуществом линейной структуры управления является простота связей и единоначалие Недостатки линейной организационной структуры управления в том, что в частности вся информация сосредоточена непосредственно в руководящем звене, то есть у директора; отсутствует обратная связь с коллективом 5.3. Существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п.? Наличие сильной организационной культуры с преобладанием культуры власти, что вполне оправданно для данной организации Форма № 9 - Итог анализа сильных и слабых сторон фирмы Составляющая потенциала предприятия Сильная сторона фирмы Слабая сторона фирмы 1 2 3 1. Маркетинг Ассортимент продуктов питания Ценовая политика фирмы Рекламные кампании Развитие сети магазинов Качество продуктов питания Недостаточное количество дополнительных услуг Слабая изученность покупателей 2. Производство Отсутствие собственного производства 3. Кадры Демократический стиль управления Сдельная система оплаты труда Система категорий для работников магазинов Низкая квалификация персонала Отсутствие социальных мотиваторов 4. Финансы Тенденция к росту основных финансовых показателей Небольшой срок окупаемости оборудования Привлечение кредитных средств Нехватка собственных оборотных средств; Высокие транспортные расходы 5. Управление и организация фирмы Четкость распределения прав и обязанностей Сильная организационная культура Единоначалие Отсутствие определенного имиджа магазинов Отсутствие обратной связи с коллективом 1.4 Идентификация стратегии фирмы Миссия фирмы в широком смысле: развитие сети магазинов При разработке функциональных стратегических мероприятий основное внимание было уделено функциональным стратегическим мероприятиям, направленным на повышение качества обслуживания в уже существующих магазинах и конечно же развитию розничной сети. Это и не удивительно. Учитывая, что фирма является торговым предприятием, а значит, не имеет собственного производства, основной функцией, где возможны какие-либо изменения остается маркетинг. Но имеется и другой вариант, при котором ООО "Тави" сам начнет развивать собственное производство полуфабрикатов, кондитерских изделий и т.д. На данный момент это одно из самых динамичных и прибыльных тенденций. Но тогда необходимы значительные изменения таких функций, как производство и финансирование. Для этого потребуются привлечение высококвалифицированных специалистов в данных областях и конечно же значительные финансовые вложения. Форма № 11 - SWOT - матрица ООО "Тави" (стратегия SO) Форма № 12 - SWOT - матрица ООО "Тави" (стратегия ST) Форма № 13 SWOT - матрица ООО "Тави" (стратегия WO) Форма № 14 - SWOT - матрица ООО "Тави" (стратегия WT) Форма № 15 Форма № 16 - Предварительный отбор стратегий и мероприятий SWOT- матрицы для реализации Форма № 17 - Разработка стратегических функциональных мероприятий Форма № 18 Сводный перечень мероприятий стратегических программ фирмы Форма № 19 - Уточнение перечня стратегических функциональных целей и мероприятий 1.5 Разработка стратегических мероприятий и программ действий фирмы Как мы видим основное изменение в целях фирмы сводится к занятию лидирующего положения на рынке продовольственных товаров в Красноярске. Это станет возможным при проведении стратегических программ, направленных на расширение рынка и увеличении его доли. Успешное осуществление данных программ приведет к увеличению объемов продаж, стабильному получению прибыли и конечно же повышению конкурентоспособности фирмы. А также выполнение разработанных стратегических мероприятий и программ действия приведет к изменениям в стратегическом положении фирмы, указанным в форме № 21. Форма №20 - Стратегическая программа: Маркетинг Цель программы: Расширение доли рынка, захват новых сегментов рынка Период реализации в течение года Ожидаемый результат: увеличение объемов продаж, снижение издержек Стратегическая программа: Производство . Цель программы: развитие собственного производства . Период реализации в течение года . Ожидаемый результат: продажа полуфабрикатов, кондитерских изделий собственного производства Стратегическая программа: Работа с кадрами . Цель программы: Повышение квалификации персонала, . Период реализации постоянно . Ожидаемый результат: повышение производительности труда Стратегическая программа: Финансирование . Цель программы: контроль за закупом товаров . Период реализации: 05.2012г . Ожидаемый результат: увеличение оборотных средств Стратегическая программа: Общее управление и организация фирмы . Цель программы: формирование имиджа магазинов . Период реализации: постоянно . Ожидаемый результат: привлечение новых покупателей, сохранение старых клиентов Форма № 21 - Оценка изменения стратегического положения фирмы Библиографический список 1.     Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ, под научн. ред. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 2008. 2.      Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под научн. ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2007. .        Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006 .        Воробьев А.Д. Технология стратегического управления. Киров: "Полекс", 2007. 150с. .        Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Юристъ, 2002. .        Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / О.П. Коробейников и др. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - С. 88-129. .        Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2008. .        Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации// Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - №8. - С. 78-96. Похожие работы на - Управление по целям в стратегическом менеджменте   Принятие решений в стратегическом управлении СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Стратегический менеджмент как непрерывный процесс (на примере предприятия ООО... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Стратегический менеджмент СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Процесс стратегического менеджмента в современной организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Сущность и функции стратегического менеджмента СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Концепция стратегического менеджмента в современных условиях СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие курсовые работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике