Концепция стратегического менеджмента в современных условиях

Концепция стратегического менеджмента в современных условиях

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА I. КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

.1 Концепция стратегического менеджмента

.2 Процесс стратегического менеджмента на предприятии

.3 Подходы к управлению стратегическими переменами

ГЛАВА II. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Управление развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента

2.2 Стратегическое планирование как основа развития предприятия

.3 Структура процесса стратегического управления и планирования

ГЛАВА III. ОАО МУРОМСКИЙ ЗАВОД РАДИОИЗМЕРИТЕЛЬНЫХ ПРИБОРОВ

.1 О компании ОАО МЗ РИП

.2 Стратегия ОАО МЗ РИП

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей предприятий. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

Основная цель курсовой работы - изучить процесс стратегического менеджмента и пути его совершенствования.

Предметом курсовой работы являются - управленческие отношения, складывающиеся в системе формирования и развития стратегического планирования.

Объектом курсовой работы является - «ОАО МЗ РИП»

В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на отечественных предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

Процесс стратегического планирования по своей сути является доминантой, которой определяются все управленческие функции. Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

Процесс планирования в условиях современного рынка, характеризуемого высокой степенью неопределенности, требует от специалистов предприятия значительных усилий, новых навыков и знаний, а также применения современных методик и инструментов.

Стратегическое планирование является основой для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Проецируя все сказанное выше на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые ведут или стремятся вести жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

ГЛАВА I. КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1    Концепции стратегического менеджмента

Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента.

В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов внесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии.

Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно дать ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это «управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность.

Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют этот процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.

По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор и реализацию стратегии.

В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что «стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов».

Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.

Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

1.2 Процесс стратегического менеджмента на предприятии

стратегический менеджмент управление

Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, этот процесс не вписывается в рамки крупного и среднего бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу.

Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная идея может возникнуть на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения.

Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов.

Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса.

Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды.

Принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в действительность.

Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер.

Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию компании, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности внести изменения в первоначальный бизнес-план.

1.3 Подходы к управлению стратегическими переменами

Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый - предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения - это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.

В рамках предписывающего подхода к управлению переменами относятся как к трехступенчатому процессу «размораживания» и «замораживания». Этот период к осуществлению перемен был разработан еще в 1952 г.; он предполагает три ступени реализации организационных перемен:

«размораживание» существующего отношения (к работе);

переход к другому уровню отношения;

«замораживание» (фиксация) отношения на новом уровне.

На первой ступени реализации перемен требуется признать, что существующее поведение и отношение к работе неудовлетворительны и от них следует отказаться. Здесь, однако, важно отметить, что предписанное ощущение неудовлетворенности поведения нельзя распространить на отдельных индивидуумов. Опыт показывает, что люди должны сами прочувствовать это и прийти к выводу, что их поведение неудовлетворительно с точки зрения новых требований к работе, вызванных переменами.

В основе второй ступени предписывающего подхода лежит предположение о том, что, раз сотрудники пришли к выводу о неудовлетворенности своего поведения в отношении работы, они должны приступить к поиску нового, более удовлетворительного поведения путем апробирования различных альтернативных вариантов. Наконец, на третьей ступени, когда определены линии желаемого поведения, следует «заморозить», зафиксировать поведение на новом уровне. Для успеха «замораживания» крайне важное значение имеют позитивное (поощряющее) закрепление и поддержка перемен.

Вторая группа теорий управления стратегическими переменами называется эмерджентным подходом к переменам. В целом считается, что в рамках, что в рамках эмерджентной теории не существует единственно правильного подхода. Некоторые специалисты делают упор на способности компании удовлетворительно реагировать на изменения, происходящие в деловой окружающей среде. Иными словами, они утверждают, что управление стратегическими переменами должно ставить во главу угла эффективную и быструю реакцию компании на перемены рыночной конъюнктуры или на расширение рынка. Другие специалисты сосредотачивают внимание на долгосрочной потребности изменения таких организационных факторов, как компетентность или уровень квалификации персонала. Одна из самых популярных теорий стратегических перемен утверждает, что менеджмент стратегических перемен состоит из пять взаимосвязанных факторов:

оценки окружающей среды деятельности;

руководства процессом перемен;

связанности перемен на стратегическом и оперативном уровнях;

стратегического управления человеческими ресурсами;

последовательности и логики в управлении переменами.

Авторы теории утверждают, что каждый из этих факторов следует рассматривать во взаимосвязи с четырьмя другими. Иными словами, для того, чтобы процесс управления стратегическими переменами был успешным, не только недопустимо рассматривать каждый фактор в отдельности, но также необходимо установить взаимосвязи между всеми факторами.

В целом эмердженные теории стратегических перемен ориентированы на долгосрочную перспективу, тогда как предписывающие предполагают краткосрочную перспективу. Можно также утверждать, что по сравнению с предписывающим эмерджентный подход к стратегическим переменам менее разрушителен и менее болезнен для организации и ее человеческих ресурсов и более экономен по затратам.

Таким образом, применение того или иного подхода к управлению стратегическими переменами определяется стратегией, избранной компанией. Например, если компания столкнулась с краткосрочным стратегическим кризисом, понятно, что эмерджентный подход не может дать удовлетворительного результата, потому что в этой ситуации важнее всего быстро отреагировать на вызовы среды.

Таким образом, можно сделать вывод, что единственного правильного способа введения перемен на предприятии или в подразделении многонациональной компании не существует. В сущности самое главное - создать правильную культуру, гарантирующую, что все будет исполняться как надо и когда не надо. С этой точки зрения предписывающий подход может показаться более привлекательным, однако он может в будущем дать нежелательные результаты.

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

.1 Управление развитием предприятия как актуальная проблема менеджмента

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Управление любым объектом можно представить как управление функционированием и управление развитием. Чтобы выделить особенности управления развитием, необходимо уточнить, что такое развитие и что такое функционирование объекта управления.

Развитие - это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества деятельности организации.

Функционирование - это обычная работа, деятельность, жизнедеятельность (организма, механизма, учреждения), выполнение функций, обязательных для продолжения существования. Функционировать - означает действовать, быть в действии, исполнять обязанности. Функционирование - это выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

Функционирование и развитие - две стороны одного процесса. Иногда трудно провести границу между ними, в то же время они являются относительно самостоятельными сторонами бытия объекта

Объектами развития и функционирования могут быть объекты живой и неживой природы. Развиваются и функционируют организм, человек, общество, город, регион, страна и т.д. Развиваются все социально-экономические объекты: коммерческие фирмы, органы государственного управления, регионы, города и государства. В процессе развития любой объект может приобрести новые черты в техническом, экономическом, социальном, физиологическом, функциональном, эстетическом, экологическом или любом другом смысле. Новые черты могут проявляться в усилении имеющихся или в построении новых структурных связей. Поэтому структурная перестройка, обнаруживающая новое свойство, часто становится ведущим критерием развития объекта управления.

Развитие может проявляться в осуществлении новой комбинации уже известных вещей, сил и процессов. Новая комбинация может появиться в результате применения принципиально новых процессов и технологий, а может быть получена посредством небольших и относительно малых усовершенствований.

Форма и содержание экономического развития определяются тем, какие новые комбинации факторов возникают и как они осуществляются.

Новые комбинации могут возникать в результате:

производства нового блага;

внедрения нового метода производства уже известного блага;

освоения нового рынка сбыта;

получения нового источника сырья, материалов, знаний;

проведения реорганизации, в том числе с целью получения монопольного положения или использования других дефектов рынка.

Развитие коммерческого предприятия, например, выражается в том, что предприятие:

осваивает выпуск новой продукции;

использует новые технологии и методы производства, в частности современные информационные системы;

применяет современные методы менеджмента;

осваивает новые рынки сбыта;

патентует основные изобретения и ноу-хау с целью дальнейшего лицензирования;

формирует собственные филиалы;

вступает в стратегические альянсы с другими аналогичными фирмами с целью получения монопольного положения и использования ценовой дифференциации.

Управление развитием становится все более актуальным по мере того, как растет темп социально-экономических изменений. Особенно ярко ускорение социально-экономического развития организаций, стран и сообществ проявлялось в XX веке. Увеличивалась скорость распространения информации, формировались новые социально-экономические связи, время «сжималось», соответственно темпы социально-экономического развития увеличивались. В начале XXI в. страны и народы, компании и организации, лидеры и менеджеры сталкиваются с необходимостью самообновления, так как темпы научно-технического и социального прогресса продолжают ускоряться. Неуклонное обновление мира требует от людей их собственного непрерывного развития.

В постоянно меняющихся условиях современного мира развитие организаций является не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотношении «управление функционированием - управление развитием» все больший удельный вес приобретает управление развитием.

Основные составляющие управления развитием - это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства. Любую организацию можно представить как совокупность умений, навыков, квалификаций и компетентности, которые должны быть направлены прежде всего на развитие организации. В связи с этим меняется и содержание управленческой деятельности: оно в меньшей степени направлено на администрирование и в большей - на преобразования. Рождается новый тип лидеров, которые не просто управляют, а трансформируют объект управления, сами одновременно обучаясь и стимулируя постоянное обучение и повышение творческой активности своего персонала.

Стратегическое управление в значительной степени представляет собой управление развитием. Менеджмент развития в отличие от менеджмента функционирования носит менее рутинный характер и в большей мере основывается на творчестве. Менеджмент развития в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития - органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Менеджмент развития проявляется в различных формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры организации, организационном развитии, а также в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и др.

Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое планирование.

2.2 Стратегическое планирование как основа развития предприятия

Вообще выделяют следующие стадии деятельности любого предприятия:

) становление - предприятие находится на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников;

2) функционирование, воспроизводящая деятельность в рамках фиксированной и неизменной нормы с системой обеспечивающих звеньев;

3) развитие - перестройка деятельности в условиях достижимости прежних макроцелей путем качественного изменения механизме деятельности;

) кризис (деградация, редукция) - распад деятельности, предопределенный продолжительным сочетанием двух факторов: созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования) и игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.

Развитие возможно только на стадии функционирующей деятельности: в случае, когда деятельность находится на стадии становления, еще отсутствует «статическое состояние» деятельности, которое только и можно изменить. Но поскольку на стадии становления внутренний механизм работы организации только оформляется, то развиваться деятельность не может. Попытки развивать предприятие на этой стадии могут привести к его развалу. При деградации происходит разрушение («стирание») устоявшихся форм. Поэтому, прежде чем развивать деятельность на стадии деградации, необходимо остановить процесс распада (зафиксировать состояние). Только после восстановления функционирующего (воспроизводящегося) характера деятельности можно приступать к ее развитию.

Развитие всегда связано с качественными и структурными изменениями, суть которых сводится к формированию новой, более сложной внутренней формы, адаптированной к изменившимся внешним условиям и способной обеспечить динамичное равновесие.

Так, в теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей.

Необходимо отметить, что рост и развитие - это не одно и то же: рост может происходить с развитием или при его отсутствии.

Рост - это лишь количественный тип изменения при сохранении целостности изменяемого. Т.е. в большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определяемое тем, чем человек обладает.

Развитие же - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования.

На основании сказанного можно отметить, что шагу развития присущи два момента: проблематизация прежнего устройства и депроблематизация за счет развития формы и организации в целом.

Развитие предприятия как субъекта экономической деятельности обусловлено внешними (реже внутренними) факторами, которые так или иначе проблематизируют прежние формы функционирования предприятия.

О динамичности внешней среды в рыночной экономике говорят многие специалисты по менеджменту (И. Ансофф, И.Н. Герчикова, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, О.С. Виханский и др.). Они отмечают не только высокую динамичность спроса, но и агрессивность конкурентной среды, заинтересованной в «гибели» предприятия.

Если предприятие стремится сохранить себя в условиях «турбулентности» и агрессивности окружающей среды, оно должна в первую очередь сохранить свое предназначение, свою системную функцию, поскольку созидателен не всякий внутренний порядок организации, а лишь целесообразный. Внутреннее устройство, порядок, поддерживаемый на предприятии, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает предприятие, определяется внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике, как и само внешнее окружение предприятия.

Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо нужна комбинация этих двух мер.

Постоянно подстраиваясь под изменения в своем внешнем окружении (например, при ориентации «спрос рождает предложение»), предприятие стремится поддерживать естественно целесообразный порядок. Активно воздействуя на внешнее окружение (например, при ориентации «предложение формирует спрос»), предприятие стремится к сохранению искусственно целесообразного порядка.

При сочетании первого со вторым происходит ориентация на поддержание естественно-искусственного порядка. Такая направленность и ведет к гармонии «внутреннего механизма» с «внешним окружением».

Любые серьезные изменения внешних условий хозяйствования предприятия (например, потеря потребительского интереса к продукции, появление на рынке товаров более высокого качества и (или) более дешевых) выводят его из состояния устойчивого равновесия. Такая ситуация «упраздняет» функционирование организации с присущими ей нормативными определенностями и вызывает локальный кризис старого порядка. Но для того чтобы своевременно отреагировать на проблемную ситуацию, предприятие должно обладать некоторой чувствительностью к проблематизации. Иначе постепенное усиление дисгармонии, перейдя критическую точку, приведет предприятие от локального кризиса к полному и в итоге - к банкротству.

Ответственность за чувствительность к значимым изменениям условий, естественно, лежит на управленце - ведь именно тот, кто управляет организацией, наделен полномочиями внесения нормативных и ресурсных изменений в ее деятельность. Следовательно, функция контроля за соответствием внутреннего механизма деятельности предприятия внешним условиям предстает как архизначимая в деле его выживания и развития. Вместе с тем необходимо не только зафиксировать дисбаланс внешнего и внутреннего за счет проведения специальных исследований, но и определить проблему, т.е. выявить конкретное проблемное звено (звенья) в деятельности организации. Это означает, что в прежней стратегии нужно найти узкие места, которые требуют «расшивки». И только после постановки проблемы можно переходить к планированию развития, направленного на снятие проблемы посредством совершенствования стратегии.

Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.).

На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных - завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период.

2.3 Структура процесса стратегического управления и планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

На рис.4 представлена принципиальная схема процесса стратегического управления.

Процесс стратегического планирования включает:

определение миссии предприятия, организации;

формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

оценку и анализ внешней среды;

оценку и анализ внутренней структуры;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегии.

Процесс стратегического управления помимо стратегического планирования включает также:

реализацию стратегии;

оценку и контроль выполнения стратегии.

Таким образом, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления.

Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование», однако это не так - стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений. Процесс стратегического управления может быть описан как логический, систематический подход для создания главных решений в организации.

Остановимся подробнее на рассмотрении всех основных компонентов процесса стратегического управления:

. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

количественные цели;

качественные цели;

стратегические цели;

тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это:

- положение организации на рынке,

инновационная деятельность,

уровень производительности,

наличие производственных ресурсов,

степень стабильности,

система управления,

профессионализм персонала,

социальная ответственность.

Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

. Анализ и оценка внешней среды. Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов:

макросреды;

непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как:

состояние экономики;

правовое регулирование;

политические процессы;

природная среда и ресурсы;

социальная и культурная составляющие общества;

научно-технологический уровень;

инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:

покупатель;

поставщик;

конкуренты;

рынок рабочей силы.

. Анализ и оценка внутренней структуры (среды). Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям:

кадровый потенциал;

организация управления;

финансы;

маркетинг;

организационная структура и т.п.

. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда предприятия оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

непредвиденные изменения во внешней среде;

неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной же реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

определение системы контролируемых параметров;

оценку состояния параметров контролируемого объекта;

выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии предприятия. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей организации, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые необходимо учитывать и на российских предприятиях:

. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода.

ГЛАВА III. ОАО МУРОМСКИЙ ЗАВОД РАДИОИЗМЕРИТЕЛЬНЫХ ПРИБОРОВ

.1 О компании ОАО МЗ РИП

По отраслевой принадлежности ОАО «МЗ РИП» является одним из предприятий Управления радиоэлектронной промышленности и систем управления Федерального агентства по промышленности (Роспрома). В основном ОАО «МЗ РИП» осуществляет поставки продукции специального назначения по контрактам Государственных заказчиков. Поставки иной продукции по договорам с другими предприятиями и организациями занимают в общем объеме поставок незначительную часть.

В 2009 - 2010 гг. в ОАО «МЗ РИП», как и в большинстве предприятий Управления радиоэлектронной промышленности и систем управления Роспрома, в целом сохранялись стабильное положение по производству специальной, научно-технической и гражданской продукции. Доля ОАО «МЗ РИП» в общем объеме поставок предприятий Управления радиоэлектронной промышленности и систем управления Роспрома (всего 405 предприятий) составляет 1,1 %.

ОАО «МЗ РИП» осуществляет свою деятельность в составе Открытого акционерного общества «Концерн ПВО «Алмаз - Антей».По объёмам поставок и реализации продукции в 2009 г. ОАО «МЗ РИП» находится в числе первых 10-ти предприятий, входящих в состав ОАО «Концерн ПВО «Алмаз - Антей». Общие объёмы производства в ОАО «МЗ РИП» в 2009 г. по сравнению с 2008 г. выросли в сопоставимых ценах в 1,1 раза в основном за счет увеличения объемов поставок на внутренний рынок - в 2,4 раза. Объёмы производства по экспортным поставкам в 2009 г. значительно снизились и составили от уровня 2008 г. 14,31 %, что обусловлено отсутствием в 2009 г. крупных экспортных заказов.

По состоянию на декабрь 2009 г. общие производственные площади ОАО «МЗ РИП» составляли 62762,76 квадратных метров, в том числе не используемые в производстве - 18379,9 квадратных метров (~ 29,3 %). Количество оборудования основного производства в 2009 г. осталось на уровне 2008 г. - 1195 единиц, при этом в производстве используется около 82 % данного оборудования. Часть неиспользуемого оборудования законсервирована, часть требует ремонта либо подлежит списанию.

Суммарная балансовая стоимость активов ОАО «МЗ РИП» в 2009 г. осталась на уровне 2008 г. и составила 447,788 млн. руб. (за 2008 г. - 444,369 млн. руб.).

Среднемесячная заработная плата в Обществе за 2009 г. по сравнению с 2008 г. выросла незначительно и составила в 2009 г. 4098 рублей (в 2008 г. - 4014 рублей). Структура бухгалтерского баланса ОАО «МЗ РИП» за 2009 г. удовлетворительная, нераспределённая прибыль ОАО «МЗ РИП» за 2009 г. составила 10,911 миллионов рублей.

Таблица 1. Основные показатели ОАО «МЗ РИП», характеризующие положение Общества в отрасли.

Приоритетные направления деятельности Общества:

Разработка, производство, модернизация, реализация, ремонт и гарантийное обслуживание изделий специального назначения, поставляемых на внутренний рынок;

 Выполнение научно - исследовательских и опытно- конструкторских работ;

Оказание технической помощи эксплуатирующим организациям по освоению, техническому обслуживанию и ремонту изделий специального назначения;

Повышение эффективности использования имущественного комплекса предприятия за счет обновления оборудования, внедрения энергосберегающих технологий, создания специализированных участков по производству новой техники и т. п.;

Совершенствование системы обеспечения качества продукции с учётом перехода на требования ГОСТ РИСО-2001;

Развитие взаимоотношений и производственной кооперации с предприятиями ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей»;

Оптимизация структуры управления Обществом, штата основных и вспомогательных рабочих, снижение численности управленческого персонала;

В 2009 г. Советом директоров проведено ОАО «МЗ РИП» 10 заседаний, на которых рассматривались вопросы текущей деятельности Общества, организационные вопросы, отчётные и плановые документы, а также контролировалось выполнение решений Совета директоров. По решению Совета директоров в 2009 г. ведение реестра владельцев именных ценных бумаг ОАО «МЗ РИП» было передано регистратору - ООО «Рособоронрегистр».

В течение 2009 г. Совет директоров четырежды рассматривал программу развития (реструктуризации) ОАО «МЗ РИП» на период 2009 - 2011 г., утверждение которой Советом директоров запланировано на первый квартал 2011 г.

В 2009 г. ОАО «МЗ РИП» осуществляло поставки продукции Общества по 37 контрактам и договорам, в том числе по 8 Государственным контрактам. В общем числе контрактов и договоров по семи договорам осуществлялись экспортные поставки. Как и в 2007 г. основными потребителями продукции Общества в 2009 г. были организации Министерства обороны и экспортные компании, на долю которых приходится основная часть поставляемой Обществом продукции.

Основными маркетинговыми и мониторинговыми мероприятиями Общества в 2009 г. были реклама изделий спецтехники (изготовление плакатов, календарей, опубликование информации в сети Интернет и т.п.) и посещение специалистами завода выставок продукции специального назначения. Затраты ОАО «МЗ РИП» на мониторинг и маркетинг в 2009 г. составили 338,5 тысяч рублей.

Основными конкурентами ОАО «МЗ РИП» на тварном рынке остаются предприятия отрасли, осуществляющие производство и поставки аналогичной продукции по Государственным заказам.

В 2009 г. ОАО «МЗ РИП» изготовлены первый серийный образец модифицированного изделия 39Н6 с КВРЛ «Вопросник» и первый серийный образец изделия 64Л6 (Гамма С-1) с новым РМО и КВС, освоен серийный выпуск комплекта монтажных деталей для полевого кабеля П- 269М, продолжались опытно-конструкторские работы по направлениям продукции специального назначения, проводились отработка действующих и освоение новых технологий, продолжены работы по освоению новых регионов для экспортных поставок изделий 39Н6Е.

Предприятием продолжалась отработка системы качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001. Мероприятия по улучшению качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции реализовывались в соответствии с годовыми планами организационных, технологических, конструкторских мероприятий и по отдельным решениям. Всего за 2009 г. реализовано 361 мероприятие по улучшению качества выпускаемой Обществом продукции.

ОАО «МЗ РИП» на 2011 г. и ближайшую перспективу планирует осуществить реструктуризацию предприятия с приведением производственных мощностей в соответствие объемам заказов по ГОЗ и ВТС, переходом на современные технологии и оборудование с целью обеспечения эффективной и безубыточной работы Общества. Основными направлениями в данной работе являются:

. В производственной сфере:

Замена части устаревшего оборудования на современное для обеспечения качественного и своевременного исполнения заказов.

Реструктуризация производства для обеспечения рациональной загрузки оборудования, полное технологическое обеспечение производства осваиваемых изделий, внедрение энергосберегающих технологий.

Разработка и реализация проектов высвобождения свободных площадей и концентрации оборудования на территории сохраняемых цехов.

Разработка и реализация предложений по повышению эффективности использования имущественного комплекса предприятия, в том числе увеличения доходов от сдачи в аренду свободных площадей.

Реализация комплекса мер по совершенствованию системы управления предприятием на основе современных информационных технологий.

. В области финансовой политики:

Оптимизация структуры управления предприятием, приведение штатного расписания и численности персонала в соответствие с объемами производства.

Внедрение стратегического финансового планирования и прогнозирования.

. По маркетинговым и мониторинговым мероприятиям:

Основным направлением маркетинга в 2011 г. планируется ведение активной рекламной компании продукции Общества путем изготовления печатной продукции, размещения информации в сети Интернет, участия в объединенном стенде Концерна ПВО «Алмаз - Антей» на различных, в том числе международных, выставках спецтехники и т.п. На маркетинговые мероприятия в 2011 г. предусмотрены расходы в сумме 1828 тысяч рублей.

Освоение в 2011 г. серийного производства модификации изделия «Гамма С - 1» с новой ЦОС;

Разработка конструкторской документации с изготовлением опытного образца по ОКР «Позиция»;

Проработка совместно с ОАО «Концерн ПВО «Алмаз - Антей» и ФГУП «Рособоронэкспорт» вопроса создания совместного с инозаказчиком предприятия по модернизации изделия П-19.

Продолжение работы по переводу системы качества на ГОСТ Р ИСО-2001.

Развитие связей с учебными заведениями региона, в первую очередь города Мурома, для привлечения на предприятие молодых специалистов и рабочих дефицитных специальностей. Создание молодым специалистам условий для производственного роста и обеспечения их достойной заработной платой.

По итогам работы в 2011 г. ОАО «МЗ РИП» планирует получить чистую прибыль в размере не менее 24 миллионов рублей. Возможными направлениями её использования могут быть выплата дивидендов, финансирование мероприятий по реструктуризации предприятия, другие направления по решению Общего собрания акционеров.

3.2 Стратегия развития ОАО МЗ РИП

ОАО «МЗ РИП» осуществляет свою деятельность в составе Открытого акционерного общества «Концерн ПВО «Алмаз - Антей». Следовательно, стратегическое планирование ОАО МЗ РИП строится на базе стратегическго планирования Концерна ПВО «Алмаз - Антей». Далее приведены миссия, цели, задачи и приоритетные направления предприятия.

Миссия: удовлетворение потребностей государства в создании вооружений и военной техники в области противовоздушной и противоракетной обороны, обеспечивающей необходимый уровень обороноспособности страны.

Цели:

 создание условий для устойчивого развития предприятий Концерна, разработки и производства высокотехнологичной продукции военного и гражданского назначения, конкурентоспособной на внутреннем и внешних рынках;

наращивание научно-технического и экономического потенциалов предприятий Концерна;

выполнение Государственной программы вооружения, поддержание на требуемом уровне мобилизационных мощностей.

Задачи:

формирование научно-технической и технологической политики Концерна;

повышение эффективности управления деятельностью предприятий Концерна;

оптимизация состава и структуры предприятий Концерна;

концентрация всех видов ресурсов предприятий в целях создания перспективных технологий и современных образцов вооружений и военной техники;

диверсификация производства с целью повышения финансовой устойчивости;

повышение производительности труда и качества выпускаемой продукции.

Приоритетные направления деятельности:

разработка, производство, модернизация и утилизация зенитно-ракетных систем (комплексов) и их составных частей, радиолокационных комплексов, средств вычислительной техники, радиолокационного оборудования, систем управления оружием, другой продукции военного, двойного и гражданского назначения по профилю деятельности Концерна в едином цикле "исследование - разработка - освоение - производство - сервисное обслуживание (ремонт) - утилизация";

осуществление поставок продукции (выполнение работ, оказание услуг) по государственному оборонному заказу, экспортным контрактам и другим договорным обязательствам;

осуществление внешнеторговой деятельности в отношении вооружения, военной техники, работ, услуг, результатов интеллектуальной деятельности и другой продукции военного, двойного и гражданского назначения по утвержденной номенклатуре, а также иной самостоятельной внешнеэкономической деятельности в соответствии с действующим законодательством;

разработка и реализация целевых научно-технических программ;

организация маркетинговой и рекламной деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием - залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования - пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегия развития предприятия определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

Практика показывает, что, используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди получают в свои руки эффективный способ оценки цели и направления развития предприятия. Основная функция стратегического планирования - обеспечивать основу для управления организацией.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению. Другими словами, стратегическое планирование предусматривает такое управление предприятием, которое позволяет достигать поставленных целей.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Стратегическое планирование является динамическим процессом. По мере того, как предприятие реализует процесс своего развития, изменяется и поведение предприятия на рынке.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В заключение следует отметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций - закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятии, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятием и планированию их деятельности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической дяетельности предприятия. - М.: «Дело и сервис», 2004.

2. Аванесов Ю.А., Васькин Е.В., Клочко А.Н. Основы коммерции. - М.: «Люкс-арт», 2008.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.

5. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ.; Под общ. ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2009.

6. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий (объединений): Учебник / под ред. В.А. Раевского. - 2-е изд., перераб. И доп.- М.:Финансы и статис., 2007.

7. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.

8. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и тактика фирмы. - М.: финстатинформ, 2005.

9. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга: Учеб.-нагляд. пособие / Санкт-Петербург.ун-т экономики и финансов, Каф. Маркетинга. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербург. Ун-та экономики и финансов, 2006.

10. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2007.

11. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006.

12. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2008.

13. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2006.

14. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2007.

15. Бизнес-план. Методические материалы. / Под ред. Н.А.Колесниковой. - М.: Финансы и статистика, 2007.

16. Бизнес-планирование: Учебник/ Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова.-М: Финансы и статистика, 2008.

17. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", 2007.

18. Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: Изд-во стандартов, 2008.

19. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2008

20. Бурцев В. В. Сбытовая и маркетинговая деятельность. Типовые должностные инструкции, внутрифирменные документы. - М.: «Экзамен», 2007.

21. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. - Мн.: Высш. шк., 2006.

22. Воронов А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции. - Краснодар, 2008.

23. Все о маркетинге: Сб. материалов для руководителей предприятия экон. служб.-М.: Совмест. предприятия «Х.Г.С.»: Азимут-Центр, 2005.

24. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. - Ростов н/Д: «Март», 2005.

25. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2005.

26. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006.

27. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом, 2006.

28. Облой К. Стратегия успешной компании. - М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005.

29. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

30. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Кнорус, 2005.

31. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник / Под ред. проф. М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2007.

32. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. - СПб.: Питер, 2008.

33. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА - М, 2005.