Стратегическое и оперативное планирование деятельности банка
Стратегическое и оперативное планирование деятельности банка
стратегическое оперативное планирование банк
Содержание
Вступление
1. Планирование как основная функция стратегического менеджмента
2. Процесс управления эффективностью и рентабельностью
3. Основные принципы планирования в банке
Выводы
Список использованных источников
Вступление
Изменения теории и практики общего менеджмента, происходящие в современных условиях, требуют перестройки всех у правленческих подсистем, в том числе и подсистемы финансового управления. Прежде всего, кардинально меняются ее цели. Управляющие воздействия в современную эпоху концентрируются не на текущей прибыли компании, а на долгосрочном росте ее стоимости, оцениваемой как дисконтированная стоимость всех ее будущих финансовых потоков.
Планирование должно стать консолидирующей основой реализации всех функций банковского менеджмента, в том числе процессов финансового менеджмента, а также основой согласования стратегических и текущих решении, принимаемых в процессе управления банком. В этом смысле планирование является формой регулирования деятельности банка.
Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями. На основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.
1. Планирование как основная функция стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - современная концепция управления. Современное постиндустриальное пространство ставит участников социально-экономических отношении в особые условия, требующие гибкости и маневренности их систем управления. Залогом успеха деятельности компании становится не укрепление на ранее завоеванных позициях, не удержание имеющегося конкурентного преимущества, а постоянное движение вперед. Стратегическое управление определяется в современной теории менеджмента как процесс управления развитием компании и сохранением соответствия стратегии и организации деятельности компании изменениям внешних и внутренних условий. Хотя перечень функций (процессов) менеджмента при этом не меняется, меняются их задачи и содержание.
Изменение функций менеджмента в постиндустриальной эпохе.
Если рассматривать компанию как самовоспроизводящуюся систему, в ней можно выделить две основные подсистемы, управляющую и управляемую. Состав и границы объектов и субъектов управления, рассматриваемые в теории и практике менеджмента, также менялись в процессе развития социально-экономического пространства.
Состав и взаимодействие субъектов управления в представлениях стратегического менеджмента также меняются. Раньше система управления включала директоров и исполнительный менеджмент (руководителей высшего, среднего и низшего звена), между которыми устанавливались жесткие иерархические структуры, основанные на единоначалии. Классическая школа придерживалась концепции разделения управленческих и исполнительских функций среди персонала компании. В современном мире все большее значение приобретают горизонтальные коммуникации между различными направлениями деятельности компании, а инициатива и самостоятельные решения исполнительного персона становятся необходимым условием успеха. Поэтому можно говорить о том, что в современных условиях субъектами управления компанией являются все ее сотрудники вне зависимости от занимаемых должностей.
Изменения теории и практики общего менеджмента, происходящие в современных условиях, требуют перестройки всех у правленческих подсистем, в том числе и подсистемы финансового управления. Прежде всего, кардинально меняются ее цели. Управляющие воздействия в современную эпоху концентрируются не на текущей прибыли компании, а на долгосрочном росте ее стоимости, оцениваемой как дисконтированная стоимость всех ее будущих финансовых потоков. На эту стоимость кроме финансовых результатов компании отчетов и прошлых периодов влияют следующие факторы:
. Гарантии сохранения и расширения завоеванного рынка, обеспечении устойчивых потоков прибыли в будущих периодах. Но стабильная рыночная позиция может сохраняться, только если деятельность организации будет направлена на постоянное улучшение качества и расширение спектра ее продуктов и услуг. Таким образом, постоянные инновации и качественным менеджмент клиентов приобретают приоритетное значение для формирования стоимости компании. С точки зрений текущего финансового результата данные направления деятельности являются затратными, но без них невозможно обеспечить будущий финансовый рост. Недаром авторы теории формирования сбалансированной системы показателей результативности Дэвид Нортон и Роберт Каптан выносят уровень финансовых задач компании не только управление издержками и активами, но и повышение ценности продуктов для клиентов, а также расширение возможностей получения доходов.
Риски текущих операции, стратегические внешние риски, реализация которых может изменить будущие денежные потоки и повлиять на стоимость компании, в том числе из-за изменчивости цен финансовых рынков. Трудно заранее точно предугадать, какой будет будущая стоимость акционерного и заемного капитала, что является фактором существенного риска для банков, еще не привыкших окончательно сильно к тому собственный капитал является наиболее дорогим финансовым ресурсом.
По поводу системы мотивации инновационной деятельности надо отметить отличие ее целей от целей мотивации текущей деятельности. При реализации инноваций от проектной команды необходимо добиться, с одной стороны, соблюдения и ускорения сроков их окупаемости и сокращения затрат на внедрение новых услуг и продуктов, а с другой - разумной оценки рисков проектов, позволяющей вовремя отказаться от их реализации при возникновении непредвиденных обстоятельств. Мотивация текущей деятельности нацелена на обеспечение целевых темпов роста прибыли и объемов бизнеса, а также формирование адекватной реакции команды стратегической бизнес единицы на изменяющиеся рыночные условия.
2. Процесс управления эффективностью и рентабельностью
В процессе управления эффективностью и рентабельностью текущих операций определяются элементарные объекты финансового учета для управления их прибыльностью и издержками:
·формируется иерархическая структура аналитических измерений системы управленческого учета, в рамках которой будут классифицироваться объекты финансового учета;
·определяются финансовые результаты, прочие финансовые показатели и ключевые показатели результативности направлений бизнеса;
·создается действенная система функционально-стоимостного анализа себестоимости банковских продуктов и осуществляется управление процессами формирования их себестоимости;
·проводится анализ прибыльности клиентов и однородных групп клиентов банка на основе оценки себестоимости банковских услуг;
·на основе результатов анализа прибыльности клиентов формируется гибкая ценовая и тарифная политика, обеспечивающая ее индивидуальную направленность;
·организуются построение, мониторинг и прогнозирование исполнения бюджета банка в разрезе АИСУУ;
·создается система мотивации персонала, нацеленная на повышение доходности операций и сокращение издержек банка.
В процессе управления финансовыми и нефинансовыми рисками:
·проводится оценка уровня рисков на основе исторических данных для объектов финансового учета;
·осуществляется прогнозирование уровня рисков в разрезе АИСУУ;
·проводятся распределения капитала и построение системы лимитов для отдельных операций и портфелей финансовых инструментов;
·организуется мониторинг уровня рисков в режиме реального времени и пересмотр ограничений на принятие рисков при существенных изменениях совокупного уровня риска банка;
·осуществляется контроль соблюдения лимитов при проведении операций.
Планирование должно стать консолидирующей основой реализации всех функций банковского менеджмента, в том числе процессов финансового менеджмента, а также основой согласования стратегических и текущих решении, принимаемых в процессе управления банком. В этом смысле планирование является формой регулирования деятельности банка.
Планирование в широком смысле представляет собой процесс принятия и организации выполнения управленческих решений, связанных с будущими событиями. На основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рыночной ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банковской организацией.
Планирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банковской организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.
В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности.
Надо отметить тот факт, что сущность процесса планирования менялась вместе с содержанием общей концепции менеджмента организации. В средине прошлого века перспективный план рассматривался как директива, которой необходимо придерживаться на протяжении всего планового периода. В современных условиях процесс разработки стратегии превратился из дискретного в непрерывный, который функционирует в режиме реального времени и обеспечивающий обновление стратегических целей и программ по мере изменения внешних и внутренних условий функционирования кредитной организации.
При адаптации стратегии необходимо обеспечить согласование потребности в ресурсах банка (финансовых, материальных, человеческих, информационных и т.п.) с теми, которые имеются распоряжении банка, а также иметь покрытие для всех возможных рисков, воздающих при реализации измененной стратегии. Кроме этого, должен быть сформирован механизм, обеспечивающий принятие оперативных решении в контексте изменяющегося стратегического плана, который позволяет всем сотрудникам ориентироваться в сущности происходящих изменении и понимать их копотные задачи в новых условиях функционирования организации.
3. Основные принципы планирования в банке
В современных условиях планирование должно обеспечить возможность постоянного и своевременного обновления стратегии банка за счет интеграции вновь открывающихся возможностей (развивающихся стратегии) в первоначально утвержденный план. При этом реализация части устаревших стратегий может быть признана нецелесообразной. Однако процесс корректировки планов не должен стать хаотическим.
Основные принципы:
·Опередить конкурентов (стратегические окна);
·Обеспечить финансовую устойчивость (иметь покрытие для вероятных потерь) ;
·Вовремя изменить курс;
·Принимать текущие решения в контексте стратегии.
Принципы организации планирования. Особенности стратегического управления и планирования в современных условиях, описанные выше, позволяют сформулировать следующие основополагающие методологические принципы организации данного процесса:
·гибкость и индикативность, т.е. возможность пересмотра плана при появлении новых тенденций развития рыночной ситуации;
·альтернативность планирования: составление нескольких вариантов плана для оперативного реагирования на кардинальные изменения внешней ситуации (особенно кризисные);
·обязательный контроль за выполнением плановых показателей, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения, выявление неиспользованных потенциальных возможностей и инициацию новых плановых задач, направленных на устранение недостатков деятельности или защиту от возникновения внешних (системных, политических экономических, рыночных) рисков;
·принцип публичности: обязательное участие в составлении и контроле выполнения плана менеджеров всех уровней управления, информирование всего банковскою персонала о поставленных целях и задачах банка и его структурных подразделений, определение места каждого сотрудника в их решении;
·принцип оптимальности выбор стратегии развития банка и всех его тактических планов, обеспечивающих максимизацию его конечных финансовых результатов.
Интегрированный подход предполагает проведение анализа и прогнозирования всей системы показателей жизнедеятельности банка на единой информационной и методологической платформе. Он базируется на совокупном использовании системного и ситуационного подходов. Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии и информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой. Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.
Кроме данных общих принципов необходимо обратить внимание на особенности процесса финансового обоснования планов банка и в соответствии с современными особенностями процесса финансового управления выдели п. следующие принципы бюджетирования (финансового планирования) деятельности банка, которые можно сформулировать следующим образом:
·использование метода справедливой стоимости для оценки финансовых инструментов и прочих балансовых позиции банка;
·применение единой методологии оценки финансовых последствий управленческих решении в процессах перспективного и оперативного планирования;
·проведение оценки последствий управленческих решений в координатах риск - доходность;
·формирование единой сбалансированной и непротиворечивой системы КПР для интегральной оценки последствий управленческих решений;
·осуществление балансировки КПР на базе единой финансовой модели банка;
·использование единых форматов плановых, отчетных и прогнозных документов, создаваемых для целей принятия управленческих решений;
·организация сбора информации для ПУР в рамках единого информационного пространства, создаваемого на базе информационного хранилища банка.
Цели и задачи планирования. В соответствии с рассмотренными отличительными чертами системы стратегического менеджмента основная цель системы планирования кредитной организации в современных условиях может быть сформулирована следующим образом: формирование и адаптация стратегии банка, а также организация процесса оперативного планирования деятельности кредитной организации, обеспечивающие долгосрочный рост его стоимости (SVA) и поддержание конкурентоспособности.
Для достижения данной цели в процессе планирования необходимо решить Следующие задачи:
·обеспечить формирование стратегических целей организации и тактики реализации, соответствующих приоритетам, определенным акционерами и Советом директоров банка;
·обеспечить единое видение целей и приоритетов развития банка для менеджмента и сотрудников кредитной организации, а также определить сферу ответственности каждою субъекта планирования в решении поставленных задач;
·сформировать стратегические альтернативы развития кредитной организации и выбрать оптимальные с точки зрения их влияния на справедливую стоимость кредитной организации варианты ее развития;
·найти и выбрать программы и проекты развития банка, обеспечивающие реализацию его целей, определить их приоритетность с точки зрения влияния на достижение стратегических целей;
·согласовать цели и программы развития с имеющимися ресурсными прочими ограничениями деятельности банка;
·обеспечить устойчивое финансовое состояние банка в процессе реализации и развития стратегии, в том числе его безубыточную деятельность и ограничение принимаемых рисков величиной чистых активов (капитала) кредитной организации;
·определить принципы и методы согласования оперативных решений планов с утвержденной стратегией, сформировать технологический процесс текущего управления, обеспечивающий такое согласование;
·своевременно определить моменты «изменения курса», внедрения новых инновационных возможностей, согласовать их с ресурсным потенциалом банка его ключевыми приоритетами.
Функции планирования. Для решения задач, стоящих перед системой банковского планирования, необходимо организовать бизнес процессы, обеспечивающие выполнение менеджментом и персоналом кредитной организации следующих функций:
·контроллинга (мониторинга и контроля), предполагающего организацию прерывного процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность банка, и подготовку предложений относительно дольных и глобальных изменений стратегии кредитной организации и ее оперативных планов;
·целенаправленность, состоящая в определении генеральных направлений приоритетов перспективного развития банка, а также с её локальных, тактических целей и задач;
·формирования системы сбалансированных показателей результативности, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;
·структурирование деятельности банка, направленного на выделение основных направлений деятельности банка;
·формирование механизмов децентрализации процесса текущего управления, создание организационной и финансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятельности при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансовых рисков;
·разработки функциональных стратегий, предполагающей создание программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих достижение его генеральных целей;
·управления инновациями, обеспечивающего разработку мер по созданию и развитию банковских продуктов, отвечающих потенциальным потребностям рынка, и плановые внедрения в практику деятельности банка;
·бюджетирование (финансового планирование), являющегося инструментом согласования целей банка и его ресурсного потенциала, а также балансировки ключевых показателей результативности;
·оценки риска плановых инициатив, направленной на разработку планов в пределах установленного акционерами банка допустимою уровня совокупного риска;
·формирования системы стратегических лимитов и разработки стратегии управления активами-пассивами, обеспечивающей децентрализацию текущих решений при ограничении совокупного уровня рисков;
·координации текущей деятельности и стратегии, обеспечивающие согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;
·обеспечение операционной эффективности деятельности банка, предполагающей создание гибких механизмов ценообразования, гарантирующих проведение операций с клиентами;
·управления текущей и перспективной ликвидностью, направленной на создание механизмов децентрализованного принятия управленческих решении относительно текущих операций, обеспечивающих поддержание его текущей ликвидности и платежеспособности;
·адаптации стратегии, обеспечивающей уточнение и корректировку стратегии и ключевых плановых показателей результативности с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;
·мотивации и планирования деятельности персонала, обеспечивающей создание квалифицированной и мотивированной команды, способной решить перспективные и текущие задачи банка.
Выводы
Для достижения данной цели в процессе планирования необходимо решить Следующие задачи:
·обеспечить формирование стратегических целей организации и тактики реализации, соответствующих приоритетам, определенным акционерами и Советом директоров банка;
·обеспечить единое видение целей и приоритетов развития банка для менеджмента и сотрудников кредитной организации, а также определить сферу ответственности каждою субъекта планирования в решении поставленных задач;
·сформировать стратегические альтернативы развития кредитной организации и выбрать оптимальные с точки зрения их влияния на справедливую стоимость кредитной организации варианты ее развития;
·структурировать бизнес банка и обеспечить согласованную деятельность высшего менеджмента кредитной организации в процессе реализации стратегии;
·согласовать цели и программы развития с имеющимися ресурсными прочими ограничениями деятельности банка;
·обеспечить устойчивое финансовое состояние банка в процессе реализации и развития стратегии, в том числе его безубыточную деятельность и ограничение принимаемых рисков величиной чистых активов (капитала) кредитной организации;
·своевременно определить моменты «изменения курса», внедрения новых инновационных возможностей, согласовать их с ресурсным потенциалом банка его ключевыми приоритетами.
Список использованных источников
1.Тетеркин О.В. Банковское дело. - М.: Профи, 2009, 415 с.
2.Борзенко И.Е. Банковская деятельность. - М.: Экспо, 2005, 415 с.
.Валиленко А.П., Арбуз В.В. - Банковская деятельность. - К.: Освита, 2011, 468 с.