Повышение эффективности системы мотивации персонала

Повышение эффективности системы мотивации персонала

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время нет никаких сомнений, что успех деятельности любой компании зависит во многом от ее персонала: от квалификации, исполнительской дисциплины, точности и качества выполнения поставленных задач. А для того, чтобы побудить работников к достижению стоящих перед учреждением целей, служит система мотивации персонала.

Действенная система мотивации персонала придает импульс экономическому развитию организаций различных сфер деятельности, является важным условием повышения эффективности управления. В условиях быстро меняющейся внешней среды успешная рыночная адаптация предприятия прямо зависит от этого фактора. Поэтому проблема мотивации находится сейчас в центре внимания управленцев всех уровней.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных отраслях. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Хорошая мотивация персонала - залог успеха организации и формирования сплоченного коллектива, возможность избегания напряженности и несправедливости. В этом во многом проявляются профессионализм и искусство хорошего руководителя. А хороший менеджер должен использовать не только собственный опыт, интуицию, но и учитывать наработки ученых и практический опыт талантливых руководителей прошлого.

В связи с этим перед управленцами и менеджерами по персоналу стоит актуальная задача - найти способы повышения эффективности системы мотивации персонала. Для ее решения необходима глубокая научная проработка проблем мотивации персонала в условиях рыночных отношениях с тем, чтобы предложить организациям научно обоснованные рекомендации и методики по построению системы мотивации.

Из всего вышесказанного, выбранная тема дипломного проекта «Повышение эффективности системы мотивации персонала (на примере муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа») несомненно, является актуальной.

Целью данного проекта является исследование особенностей мотивации персонала и разработка рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала в муниципальном бюджетном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа».

Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:

охарактеризовать понятие мотивация персонала и раскрыть его сущность;

провести анализ существующих теорий мотивации;

определить понятие система мотивации персонала и показать трудности ее разработки

проанализировать зарубежные подходы к мотивации персонала;

исследовать систему мотивации персонала на примере муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа»;

разработать рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала на исследуемом объекте.

Объектом исследования выступает муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа».

Предметом исследования является действующая система мотивации персонала муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа».

Методы исследования: анализ документов, метод сравнения, анкетирование.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Во введении приводится актуальность выбранной темы, формулируются цели и задачи исследования, определяются предмет, объект, обосновывается структура дипломной работы.

Первая глава содержит теоретическую и методическую часть дипломного проекта. Исследуются сущность понятия мотивация, описываются трудности разработки системы мотивации персонала, рассматриваются существующие теории мотивации и приведен анализ зарубежных подходов к мотивации персонала.

Во второй главе изложена практическая часть, где дается организационно-правовая характеристика муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа», исследуется действующая система мотивации сотрудников, выявляются проблемы системы мотивации организации, выявленные на основе анализа.

В третьей главе представлены разработки по повышению эффективности системы мотивации персонала, среди которых материальное стимулирование, совершенствование социально-психологических методов мотивирования персонала на исследуемом объекте.

В заключении приведены выводы о проделанной работе.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные автором рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала позволят повысить эффективность деятельности изучаемой организации.

Информационной базой исследования послужили научные и учебные издания, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, электронные ресурсы Интернета, результаты социологического опроса. Наряду с этим были использованы нормативные материалы муниципального образовательного учреждение дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.1 Понятие «мотивация персонала» и его сущность

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Термин «мотивация» происходит от латинского слова мотив (moveo - двигаю) и складывается из существующего множества мотивационных теорий, которое каждый человек устанавливает для себя сам.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку.

В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация - это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения» [29]. Мотивация может включать как внутреннее состояние человека, называемое потребностью, так и внешнее, определяемое как стимул или задача. Как правило, поведение человека обуславливает потребность, которая доминирует в данный момент времени.

Зайцев Г. Г. дает определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [14 с. 84].

М. Мескон, М.Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

По мнению Г. Шредера, мотивация представляет собой заданное в определенной ситуации стремление совершить то или иное действие, или же является фактическим подтверждением того, что одному предмету отдается предпочтение перед другим.

Организации рассматривают мотивацию как набор приемов и инструментов, которые руководитель использует для направления внутренних движущих сил (мотивов) персонала на достижение установленных целей.

Такое разнообразие определений удостоверяет, что мотивация персонала - это сложное и многоплановое явление, которое нуждается во всестороннем изучении. Выясняя сущность и природу мотивации, имеем сознавать, что речь идет, прежде всего, о процессе, который происходит в самом человеке и направляет ее поведение в конкретное русло, побуждает ее вести себя в конкретной ситуации в определенный способ. На поведение человека в процессе трудовой деятельности влияет комплекс факторов - мотиваторов, побуждающих к деятельности: внешних - на равные государства, области, региона, предприятия - и внутренних - составляющих структуры самой личности работника (нужды, интересы, ценности человека, связанные с его личностью и социокультурной средой, особенности трудовой ментальности и т.п.).

Правомерным есть утверждения, в которых наиболее активная роль в процессе мотивации принадлежит нуждам, интересам, ценностям человека и внешним факторам-стимулам. Учитывая вышеприведенное можно уже сформулировать более детализированное определение мотивации персонала.

Мотивация персонала - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, предоставляют этой деятельности направленности, ориентированной на достижение личных целей и целей организации.

Основными задачами мотивации являются:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения указанных задач применяются различные способы мотивации.

Выделяется прямой способ мотивации, к которому относится нормативный (побуждение с помощью идейно-психологических средств), принудительный (властное воздействие с угрозой снижения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов).

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями [34 с. 5].

Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.

. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.

Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.

. Блага, способные удовлетворить потребности.

. Трудовые действия, необходимые для получения благ.

. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами: административные, экономические, социально-психологические и большое количество конкретных частных методов. Управление мотивацией должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

. Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), то есть правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

. Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

. Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов к позитивным. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов, методов и стиля руководства организации.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Среди них выделяют:

Методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм регионов и страны в целом);

Методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации.

В состав данных методов входят:

Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное;

Личный пример руководителя своим подчиненным;

Ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы реализовать цели, стоящие перед организацией в целом.

Участие работников в управлении, то есть партисипативное управление.

Удовлетворение культурных и духовных потребностей членов коллектива - это обеспечение возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению, стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников;

Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д.);

Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. В странах Западной Европы и в США также применяются меры морального поощрения - например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения.

Социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Существуют различные типы мотивации.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей.

Можно выделить три основных типа мотивации работников:

) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

) работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;

) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации работников [34 с. 11]:

«Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.

«Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих.

«Патриот». Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Люди, которые работают ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

«Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к таким людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти.

Правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

1.2 Теории мотивации: модели эффективного побуждения человека к труду

За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника».

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 г., рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник».

В 1910 году Ф.Тейлор и другие представители «школы научного управления» определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это привело к значительному росту производительности труда. Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие, - это высокая зарплата.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации.

В современных теориях мотивации выделяют два направления: содержательные теории или теории удовлетворенности работой и процессуальные теории.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, и другие.

А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти страт.

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом (см. Рисунок 1.1):

Рисунок 1.1 - Иерархия потребностей по Маслоу

1) наивысший уровень - потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

) социальные потребности - это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;

) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;

) физиологические потребности - потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

В теории Дэвида Мак-Клелланда модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он выделяет три потребности.

) потребность присоединения (причастности) - потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

) потребность власти - потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

) потребность достижения (успеха) - потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

По теории Фредерика Герцберга модель мотивации, основанная на потребностях делиться на две категории: «гигиенические факторы» и «мотивация» таблица 1.1 [5 с. 103].

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно из таблицы 1.1, соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таблица 1.1 - Двухфакторная теория Герцберга

Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим

работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.

Вторая группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания В. Врума, модель Портера - Лоулера, теория "X" и "Y" Д. Мак Грегора и другие. В работах Виктора Врума теория ожиданий (разработанная в середине 60-х годах) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. На рисунке 1.2 приведена принципиальная модель теории ожиданий. Согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами (E - Р), между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением (Р - O) , если ценность вознаграждения (валентность) невелика. Если руководитель хочет усилить мотивацию работников, он должен, кроме понимания их нужд, формировать ясные ожидания того, что трудная работа будет оплачена и что хорошая исполнительность будет вознаграждена. В соответствии с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Рисунок 1.2 - Теория ожиданий В. Врума

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Теория мотивации Портера - Лоулера. построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Дуглас Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

«Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Теории Д. Мак Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Теории мотивации развивались эволюционно. Хотя они и расходятся по ряду вопросов, вместе с тем не являются взаимоисключающими.

Различные точки зрения на мотивацию привели к следующим выводам.

При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы.

. Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполненной работы.

Недостатком всех без исключения теорий мотивации как содержательных, так и процессуальных, является, прежде всего, то, что ни одна из них не учитывает в полной мере различия в человеке, типологию людей, то, что все люди разные.

1.3 Система мотивации персонала и трудности ее разработки

Одной из главных задач современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом. В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется ухудшающейся демографической ситуацией. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Система мотивации персонала - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству [23 с. 10].

Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, так как эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

Система мотивации персонала включает в себя:

систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть ни что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

оплата больничных листов;

оплата ежегодных отпусков;

обязательное медицинское страхование;

отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели); и другое.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как: корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Система мотивации персонала в современной интерпретации - это совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного

подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала. Однако многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации.

Рассмотрим самые распространенные трудности [23 с. 11].

Недостаточное понимание значения мотивация персонала заключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места, как такового. Тем не менее, имея одно и тоже положение и заработную плату, в одной компании работник может трудиться с полной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.

Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.

Преобладание «карательной» системы мотивации труда, приводит к уходу из компании активных и креативных сотрудников, а ведомые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда люди остаются.

«Карательная» система мотивации, направлена на повышение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, в результате этого достигается совершенно противоположный результат: снижается его производительность.

Не учитываются ожидания сотрудников. Это проблема возникает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.

Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить сотрудников за успехи, руководство использует либо привычные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект.

Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением.

Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и отслеживание эффективности работы системы мотивации - важное условие. Оно должно выполняться, потому что у сотрудников меняются ожидания и интересы, а также люди просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эффективности их работы.

Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно разработать систему мотивацию персонала, не менее важно поддерживать ее «на работающем» уровне. К поддержке системы мотивации относится условие выполнения обещанного и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения.

Нестабильность системы мотивации. Если в компании практикуются определенные мотивирующие мероприятия, то не следует отменять их без серьезной причины.

Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке и реализации системы мотивации, с тем, чтобы не допускать их или вовремя устранять.

1.4 Анализ зарубежных подходов к мотивации персонала

Существующее многообразие национальных деловых культур предопределяет необходимость исследования и учета особенностей мотивации персонала в разных странах. Эти особенности, в свою очередь, зависят от исторических, религиозных, климатических и других подобных факторов, развиваются под воздействием конкретной социальной среды данной страны. Социальная среда на уровне семьи, образования и работы обусловливает формирование различных систем ценностей и предпочтений, поведенческих моделей и стереотипов.

Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, учебы, стажировки, стажа работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда.

Зарплата делится на две части:

) постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места;

) переменную, отражающую эффективность труда работников, профмастерство;

) премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду.

На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.

Во французской модели представляет интерес методика оценки труда и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т. д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 % и не более 10 % работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 % до 40 %, к третьей - от 35 % до 45 %. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25 %, в течение 10 и более дней - на 100 %.

Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размером фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.

Трудовое долевое участие объединяет указанные выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на основе вложенного им капитала.

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10% от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда - организация рабочего времени, увеличение возможностей личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Система управления Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте:

наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам;

осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях;

разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего, она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы, как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.

Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда, как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм, как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.

При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.

Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.

На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.

Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.

Таким образом, анализ практики передовых зарубежных компаний, фирм, организаций в сфере мотивации труда свидетельствует, что ориентация на человека остается в странах с развитой рыночной экономикой одним из основополагающих принципов современного подхода к управлению персоналом. Чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях рынка, его коллектив должен высокопроизводительно трудиться. России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся между Западом и Востоком, и ее население впитало в себя как черты европейской культуры, так и культуру Востока. Россиянам свойственно внутреннее богатство восточных народов, но не свойственны рациональность и трудолюбие японцев. В то же время нестабильность и неразвитость экономики не позволяют полностью отвергнуть стимул материального вознаграждения.

По-моему мнению у России должны быть свои методы мотивации, которые бы строились с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и которые бы позволяли полностью раскрыть потенциал и таланты русских работников. Наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников, возможности свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующему обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

2. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ МБОУ ДОД «СВЕТЛИНСКАЯ ДЕТСКАЯ МУЗЫКАЛЬНАЯ ШКОЛА»

.1 Организационно-правовая характеристика МБОУ ДОД «СДМШ»

мотивация персонал школа стимулирование

Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа» (далее Школа) создана в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О некоммерческих организациях» для предоставления услуг в области образования, культуры и иных услуг. Собственником Школы является администрация муниципального образования Светлинского района Оренбургской области. Полномочия Учредителя Школы от имени муниципального образования Светлинского района Оренбургской области выполняет отдел культуры администрации Светлинского района.

Организационно-правовая форма Школы - муниципальное бюджетное образовательное учреждение.

Тип Школы - образовательное учреждение дополнительного образования детей. Вид - детская музыкальная школа.

Полное наименование Школы: муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа». Сокращенное наименование - МБОУ ДОД «СДМШ».

Местонахождение Школы: 462740, Оренбургская область, Светлинский район, п. Светлый, ул. Мира,15.

МБОУ ДОД «СДМШ» в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, законом РФ «Об образовании» и др. законами, указами Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, законами Оренбургской области, нормативно-правовыми актами органов государственной власти и нормативными актами органов местного самоуправления муниципального образования Светлинского района, типовым положением об образовательном учреждении дополнительного образования детей и Уставом школы.

Основная цель муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа»: развитие мотивации личности к познанию и творчеству путем реализации дополнительных образовательных программ и услуг в интересах личности, общества, государства в сфере искусства.

Основными задачами Школы являются:

обеспечение необходимых условий для личностного развития, укрепления здоровья, профессионального самоопределения и творческого труда детей;

адаптация детей к жизни в обществе;

формирование общей культуры;

организация содержательного досуга;

удовлетворение образовательных потребностей граждан общества и государства в области музыкального образования и художественного воспитания;

эстетическое и культурное развитие обучающихся;

выявление творчески одаренных детей и создание наиболее благоприятных условий для совершенствования их таланта;

подготовка обучающихся детей для поступления в образовательные учреждения профессионального образования.

Школа является юридическим лицом, имеет самостоятельную смету, лицевые счета в финансовом отделе администрации муниципального образования Светлинского района для учета операций со средствами, полученными из бюджета муниципального образования Светлинского района и средствами, полученными от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности, обособленное имущество на праве оперативного управления, печать установленного образца, штампы, бланки со своим наименованием и другие реквизиты юридического лица.

Финансирование образовательной деятельности Школы в части реализации образовательных программ дополнительного образования осуществляется за счет средств муниципального бюджета с учетом установленных заданий по приему (контрольных цифр) на основе государственных и местных нормативов финансирования, определяемых в расчете на одного обучающегося и предусмотренных для соответствующих типов и видов образовательных учреждений.

Права юридического лица у Школы в части ведения уставной финансово-хозяйственной деятельности возникают с момента ее государственной регистрации. Право на ведение образовательной деятельности и льготы, представляемые законодательством Российской Федерации, возникают у Школы с момента выдачи ей лицензии.

Школа проходит государственную аккредитацию в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании». Целью и содержанием аккредитации Школы является установление соответствия содержания обучения и воспитания детей уровню и направленности образовательных программ и полноте их выполнения.

Содержание образования в МБОУ ДОД «Светлинская музыкальная школа» определяется образовательной программой (образовательными программами), разрабатываемой, принимаемой и реализуемой Школой самостоятельно с учетом запросов детей, потребностей семьи, образовательных учреждений и организаций, особенностей социально-экономического развития региона и национально-культурных традиций.

Организация образовательного процесса в Школе (в том числе начало и окончание учебного года, продолжительность каникул) регламентируется учебным планом, годовым календарным учебным графиком, расписанием занятий, разработанными и утвержденными Педагогическим Советом Школы самостоятельно.

Продолжительность академического часа не должна превышать 45 минут. Конкретная продолжительность учебных занятий, а также перерывов (перемен) между ними предусматривается локальным нормативным актом образовательного учреждения с учетом соответствующих санитарно-эпидемиологических правил и нормативов, утвержденных в установленном порядке.

Школа реализует образовательные программы дополнительного образования детей по следующим направлениям (видам):

. Музыкальное искусство:

фортепиано (срок обучения 7 (8) лет; 5 лет);

народные инструменты: баян, аккордеон, домра, домбра, гитара (срок обучения 5 (6) лет);

скрипка (срок обучения 7 (8) лет; 5 лет).

Хоровое пение (срок обучения 5, 7 лет)

По типу образовательные программы, реализуемые в детской музыкальной Школе делятся на:

модифицированные;

адаптированные;

авторские;

варьиативные.

Конкретный срок обучения устанавливается примерными учебными планами образовательных программ по видам искусств.

Образовательная деятельность Школы осуществляется в процессе учебной работы и внеурочных мероприятий. Для ведения образовательного процесса в Школе установлены следующие виды работ:

индивидуальные и групповые занятия с преподавателем;

самостоятельная (домашняя работа) учащегося;

контрольные мероприятия, предусмотренные учебными планами и программами (контрольные уроки, зачеты, экзамены, академические концерты, проведение мастер-классов, открытых уроков с приглашением ведущих специалистов области);

культурно-просветительские мероприятия (лекции, беседы, концерты, фестивали и т.д.), организуемые Школой;

внеурочные классные мероприятия (посещение с преподавателем концертных и выставочных залов, музеев и т.д., классные собрания, концерты, творческие встречи и т.д.).

В МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» формами промежуточной аттестации могут быть: контрольный урок, зачет, контрольное задание, академический концерт, экзамен. Планы и графики проведения промежуточной аттестации разрабатываются на отделениях ежегодно в соответствии с учебными планами и утверждаются директором на 1 сентября текущего учебного года.

В Школе установлена пятибалльная и зачетная система оценок.

Учащиеся, окончившие Школу и успешно сдавшие выпускные экзамены, получают свидетельство об окончании МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» установленного образца.

Участниками образовательного процесса в Школе являются:

педагогические работники (преподаватели, концертмейстеры);

учащиеся;

родители (законные представители).

Школа может осуществлять предпринимательскую и иную приносящую доход деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради которых она создана, и соответствующую этим целям. Предпринимательская и иная приносящая доход деятельность может осуществляться Школой в следующих формах:

Оказание платных дополнительных услуг, выходящих за рамки финансируемых из бюджета образовательных программ по договорам с учреждениями, предприятиями, организациями и физическими лицами, в том числе:

преподавание специальных курсов и дисциплин;

раннее эстетическое развитие;

подготовка детей к обучению в Школе;

обучение подростков и лиц, старше 18 лет, различным видам искусства, игре на музыкальных инструментах;

репетиторство;

организация и проведение на базе Школы учебно-методических мероприятий (мастер-классов, семинаров, тренингов и др.);

методическое консультирование учащихся и преподавателей.

Оказание посреднических услуг;

Осуществление концертной, художественно-зрелищной и выставочной деятельности;

Создание творческих коллективов;

Осуществление издательской деятельности;

Информационно-рекламная деятельность;

Выпуск видеофильмов, запись компакт дисков и аудиокассет;

Организация фестивалей, конкурсов детского творчества;

Ремонт и настройка музыкальных инструментов;

Использование музыкального и другого инвентаря для организации самостоятельной работы учащихся на дому).

Виды деятельности, требующие в соответствии с законодательством лицензирования, осуществляются только после получения соответствующей лицензии.

Управление «Светлинской детской музыкальной школой» осуществляется в соответствии с Законодательством РФ и Уставом Школы и строится на принципах единоначалия и самоуправления.

Для обеспечения деятельности Школы Учредитель:

утверждает Устав Школы, дополнения и изменения к нему, новую редакцию Устава Школы;

осуществляет функции распорядителя средств бюджета муниципального образования Светлинский район по отношению к Школе, в том числе утверждает смету доходов и расходов Школы по бюджетным средствам и средствам, полученным из внебюджетных источников финансирования; доводит до Школы уведомления о бюджетных ассигнованиях и лимитах бюджетных обязательств; утверждает лимиты предельной численности работников Школы;

финансирует деятельность Школы, выделяет финансовые и материальные ресурсы на развитие Школы из средств муниципального образования

Светлинский район;

устанавливает контрольные цифры приема в Школу по видам (направлениям) образовательных программ на обучение за счет средств муниципального бюджета и в рамках предельного контингента, определенного лицензией;

осуществляет финансовый контроль за целевым использованием Школой бюджетных средств, проводит в установленном порядке иные контрольно-ревизионные мероприятия;

создает комиссию для предварительной экспертной оценки последствий принятия решения о реконструкции, модернизации, об изменении назначения зданий, сооружений, закрепленных за Школой, или о ликвидации Школы;

проводит до заключения Школой договора аренды экспертную оценку последствий сдачи, в аренду закрепленных за Школой зданий, сооружений, оборудования и иных объектов собственности, а также земельных участков для обеспечения образования, социальной защиты обучающихся;

обеспечивает соблюдение Школой законодательства Российской Федерации в области образования, иных нормативных правовых актах Российской Федерации и Устава Школы и контроль исполнения государственных образовательных стандартов (примерных учебных планов) в части начального художественного образования;

осуществляет реорганизацию и ликвидацию Школы в соответствии с законодательством Российской Федерации;

осуществляет в установленном порядке аттестацию руководящих и педагогических работников Школы;

назначает на должность и освобождает от должности директора Школы, в установленном порядке проводит его аттестацию, применяет меры поощрения к нему и налагает на него дисциплинарные взыскания;

осуществляет оперативное руководство и контроль за деятельностью Школы;

выполняет контрольные функции в отношении Школы, возложенные на Учредителя законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации.

На рисунке 2.1 представлена организационная структура «Светлинской детской музыкальной школы». Структура управления на всех уровнях - линейная, т.е. каждый работник имеет только одного руководителя.

Рисунок 2.1 - Организационная структура МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»

Непосредственное управление Школой осуществляет директор прошедший соответствующую аттестацию, который:

планирует, организует и контролирует образовательный процесс, отвечает за качество и эффективность работы Школы;

несет ответственность за жизнь и здоровье детей и работников во время образовательного процесса, соблюдение норм охраны труда и техники безопасности;

осуществляет прием на работу и расстановку кадров, распределение должностных обязанностей, несет ответственность за уровень квалификации работников. Назначение на должность или прием на работу заместителей директора осуществляется с предварительного согласия Учредителя.

устанавливает заработную плату работников Школы, надбавки и доплаты к должностным окладам, порядок и размеры их премирования в соответствии с положением об оплате труда, компенсационных и стимулирующих выплат работников МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» (Приложение А);

утверждает штатное расписание;

обеспечивает рациональное использование финансовых средств Школы;

представляет учреждение в государственных, муниципальных и общественных органах;

несет ответственность за свою деятельность перед Учредителем.

В его непосредственном подчинении находятся: заместитель директора, завхоз, настройщик музыкальных инструментов, работник по обслуживанию здания, которые согласовывают свои решения с директором и доводят их до отдельных исполнителей. Они также осуществляют весь процесс деятельности школы. Общая численность работников МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» составляет 21 человек.

Формами самоуправления Школы являются Педагогический Совет, общее собрание работников и другие формы. Структура, порядок формирования органов самоуправления и их компетенция определяются соответствующими положениями, принимаемыми Школой и утвержденными директором.

Для решения вопросов организации образовательного процесса в Школе создается Педагогический Совет. В его состав входят преподаватели и концертмейстеры.

Педагогический Совет Школы:

утверждает образовательные программы и учебные планы;

утверждает рабочие программы и календарные учебные графики;

определяет основные направления развития учебно-воспитательного процесса;

осуществляет мероприятия для организации и совершенствования методического обеспечения образовательного процесса;

определяет порядок и сроки проведения приемных испытаний,

требования к поступающим.

Решения Педагогического Совета правомочны, если на нем присутствовало не менее 2/3 членов педагогических работников Школы. Решения считаются принятыми, если за них проголосовало не менее 3\4 присутствующих. Решения Педагогического Совета утверждаются приказом директора, который является председателем Педагогического Совета.

Комплектование персонала Школы осуществляется в следующем порядке:

для работников Школы работодателем является Школа в лице директора;

отношения работников Школы регулируются трудовым договором, условия которого не могут противоречить трудовому законодательству Российской Федерации.

К педагогической деятельности в Школе допускаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, отвечающее требованиям квалификационных характеристик, определенных для соответствующих должностей педагогических работников.

Порядок и формы осуществления полномочий общего собрания работников Школы определяются в соответствии с действующим законодательством, настоящим Уставом и другими локальными актами Школы. Общее собрание работников решает вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективного договора, рассматривает и утверждает его проект, принимает Устав, изменения и дополнения, вносимые в Устав, новую редакцию Устава, принимает Правила внутреннего трудового распорядка.

2.2 Анализ состояния мотивации персонала в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»

Одной из основных задач нашего анализа является изучение обеспеченности МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Достаточная обеспеченность организации кадрами, обладающими необходимым образованием и навыками, их рациональное использование имеют большое значение для улучшения работы учреждения.

Был предложен опрос сотрудников МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа», который позволил получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики данного учреждения.

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о том, что среднесписочная численность работников учреждения практически не меняется в течение трех лет.

Таблица 2.1 - Обеспеченность МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» трудовыми ресурсами за 2009 - 2011 гг.

В целом «Светлинская детская музыкальная школа» обеспечена трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует его потребностям.

Основную долю в структуре работающих в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» занимают преподаватели. Это свидетельствует о том, что организация обеспечена работниками для осуществления основной своей деятельности.

Для характеристики движения рабочей силы в данной организации необходимо проанализировать динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему (К.п.р.):

коэффициент оборота по выбытию (К. в.):

коэффициент текучести кадров (К т. к.):

коэффициент постоянства состава персонала (К п. с.):

Движение рабочей силы в Муниципальное бюджетное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа» в период с 2009-2011 гг. представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Движение рабочей силы в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»

Данные показатели свидетельствуют о том, что в учреждении наблюдается практически неизменный показатель коэффициента текучести кадров. Особое значение для характеристики предприятия имеет показатель постоянства работников, который в нашем случае высокий, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике. В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание нами также уделялось анализу качественного состава работников (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Качественный состав трудовых ресурсов МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» с 2009 по 2011 гг.

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе работающих по возрасту занимают люди в возрасте 50-59 лет (8 чел.), затем идет возрастная категория 40-49 лет (7 чел.), что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е. уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Среди всех работников подавляющее большинство - женщины. Следует отметить, что значительная доля всех работников имеет среднее специальное или высшее образование. Основную долю среди работающих по трудовому стажу занимают сотрудники от 10 лет.

В теоретической части моей работы я указала, какие методы управления мотивацией персонала должны применяться в организации, на основе этого проанализируем состояние мотивации персонала в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа».

В своей деятельности Учреждение руководствуется следующими документами:

Конституция Российской Федерации;

закон РФ от 10 июля 1992г. №3266-1 «Об образовании»;

Федеральный закон от 6 октября 2003 г. года № 1310 ФЗ « Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»

письмо Минобразования РФ от 28 августа 2000 г. № 631/28-16 «О государственной аккредитации образовательных учреждений дополнительного образования детей»;

постановление Правительства РФ от 7 марта 1995г. № 233 «Об утверждении Типового положения «Об образовательном учреждении дополнительного образования детей»;

постановления правительства Оренбургской области от 11 ноября 2008 года № 420-п «О введении систем оплаты труда работников органов исполнительной власти Оренбургской области и областных государственных учреждений Оренбургской области»

Устав, изменения и дополнения к Уставу;

договор между Учредителем и Школой;

договор на оказание платных дополнительных услуг;

Перечисленные выше документы являются организационно-стабилизирующими методами управления мотивацией персонала МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа», то есть это правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

Как и в любой другой организации, в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» существуют должностные инструкции и нормирование труда, к которым относятся:

Приказы и распоряжения;

Правила внутреннего распорядка;

Трудовой договор с работниками;

Должностные инструкции;

Инструкции по охране труда и технике безопасности;

Инструкции по организации делопроизводства;

Коллективный договор;

Решения Общего собрания, Педагогического совета, Совета Школы;

Положение «Об общем собрании»;

Положение «О Совете Школы»;

Положение «О Педагогическом Совете»;

Положение «Об аттестации педагогических работников»

Положение «О работе аттестационной комиссии»;

Положение «О платных дополнительных образовательных услугах»;

Положение «О моральном и материальном поощрении работников»;

Положение «Об организации работы по охране и обеспечении безопасности».

Все эти документы относятся к методам организационного воздействия, действующие внутри организации. Они регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Приказы, распоряжения используются в процессе оперативного руководства.

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой нами организации используется повременная форма оплаты труда, т.е. уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Творческий труд трудно измерить и контролировать его качество, поэтому такая форма оплаты труда является предпочтительной для образовательных учреждений дополнительного образования. Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования. МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» полностью финансируется из муниципалитета, а значит уровень оплаты труда не высокий. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника, а если она низкая, то и мотивация труда будет снижаться.

В учреждении существует система премирования. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа). Преимущества: стимулирует значимые показатели производительности труда, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника.

МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» - муниципальное предприятие и в нем существует: оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; дотации и пособия по нетрудоспособности. Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки) выплачивается профсоюзной организацией. Также в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности), установленные на государственном и региональном уровне. Но учреждение не предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет самой организации, т.е. в учреждении не существует никаких выплат, кроме предусмотренных законодательством РФ.

Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа». По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:

высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;

широта взглядов, эрудиция;

поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;

высокие моральные стандарты;

внутренняя и внешняя культура;

честность;

умение организовать деятельность подчиненных, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;

контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;

умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими.

В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора. Что касается моральных поощрений, то в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» в конце каждого мероприятия отмечаются те педагоги, которые внесли больший вклад в его проведение в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, благодарственными письмами руководителя учреждения, заведующим отделом культуры, администрацией муниципалитета, что оказывает свое мотивационное воздействие.

Эстетические методы стимулирования труда персонала в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» играют важную роль в работе персонала, поэтому каждый год проводится косметический ремонт классов, по мере возможности обновляются музыкальные инструменты и приобретается новое оборудование, в помещениях выращиваются живые цветы, так как положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда.

2.3 Оценка системы мотивации персонала МБОУ ДОД «СДМШ» и выявление проблем

Система мотивации персонала как уже отмечалось в первой главе - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Таким образом, руководитель МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» должен использовать различные инструменты мотивации сотрудников, чтобы они: 1) работали в учреждении, 2) работали хорошо и 3) работали именно так, как необходимо данному учреждению.

Для разработки мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала мною были предприняты исследования работы данного учреждения, выявлены проблемы, мешающие получению высоких результатов в работе, и внесены предложения по повышению системы мотивации персонала «Светлинской детской музыкальной школы».

Для оценки результативности системы мотивации персонала потребовалась первичная информация, которую мы получили с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

С целью выявления проблем системы мотивации персонала муниципального учреждения сотрудникам было предложено ответить на вопросы. В анкетировании приняли участие 21 работник МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа». Проведенное анкетирование показало следующие результаты.

Сотрудников учреждения волнует (см. Рисунок 2.2):

заработная плата - 20%;

общение с детьми - 45%;

возможность творческого развития - 50%;

стабильность работы в муниципальном учреждении - 60%.

Рисунок 2.2 - Что является наиболее важным для Вас в работе в МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»?

Результаты анкетирования показывают, что наиболее веским мотивом опрошенных сотрудников является стабильность работы в муниципальном учреждении, такое мнение высказали 60% опрошенных. Половина опрошенных в качестве мотива отметили возможность творческого развития в данном учреждении. 45% в качестве мотива отметили возможность общаться с детьми. Менее всего в качестве мотива трудовой деятельности среди опрошенных сотрудников данного учреждения отмечен уровень заработной платы, данный мотив характерен лишь для 20% опрошенных.

Уровень заработной платы устраивает далеко не всех опрошенных сотрудников МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» (см. Рисунок 2.3):

вполне устраивает - 10%;

количество и качество выполняемой работы предусматривает более высокий уровень оплаты труда - 60%;

не устраивает - 30%.

Рисунок 2.3 - Насколько Вас устраивает уровень заработной платы

Заработная плата, по мнению большинства опрошенных, недостаточно высока. Ее уровень устраивает лишь 10% работников. 60% опрошенных считает, что количество и качество выполняемой работы предусматривает более высокий уровень оплаты труда. 30% опрошенных уровень заработной платы категорически не устраивает.

Кроме этого, было выявлено, что 95% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 60% опрошенных ушли бы из сферы культуры по причине низкой зарплаты.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы «возможность долговременных отношений с работодателем» (40%) и «возможность получения социальных благ» (40%).

Рассматривая ответы респондентов на первый и второй вопросы анкеты, можно сделать вывод о том, заработная плата не является существенным мотивом в профессиональной деятельности сотрудников МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа».

Сотрудники считают, что уровень организации учебно-воспитательного процесса: высокий - 75,8 %; хороший - 24,2 %.

% респондентов считают достаточно высоким научно - методическое обеспечение образовательного процесса.

Сотрудники работают в данном учреждении, потому что (см. Рисунок 2.4): образование соответствует занимаемой должности - 80%; получают удовольствие от общения с детьми - 45%; удобный график работы - 60%; некуда больше идти - 10%.

Рисунок 2.4 - Вы работаете в данном учреждении, потому что

Одним из веских мотивов, обусловивших работу опрошенных данного учреждения, является специальность и уровень образования, который соответствует занимаемым опрошенными должностям. Удовольствие от общения с детьми получают 45% опрошенных, график работы устраивает 60 % опрошенных.

,9% считают морально - психологический климат в коллективе благоприятным и комфортным.

% преподавателей считают, что школа имеет достаточно высокий уровень и динамику развития.

На вопрос «Можете ли Вы назвать себя творческим человеком?» работники ответили следующим образом (см. Рисунок 2.5):

безусловно - 95 %;

не во всех ситуациях - 35 %;

отчасти - 5 %.

Рисунок 2.5 - Можете ли Вы назвать себя творческим человеком

% опрошенных с уверенностью могут назвать себя творческим человеком. Чувствуют себя творческим человеком, но не во всех ситуациях 35 % опрошенных. Отчасти себя относят к творческим людям 5 % опрошенных.

Опрошенным сотрудникам было бы более комфортно работать в учреждении, если бы повысилась заработная плата - 60 %, в учреждении был бы буфет - 80 %, использовались бы наглядные методы морального стимулирования - 64 %.

Стиль руководства школа 99% оценивает - демократическим, результативность деятельности руководства школы по обеспечению учебно-воспитательного процесса и хозяйственно - административной деятельности оценили на «отлично» - 42,37 %; «хорошо» - 57,62 %.

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика:

,7 % опрошенных не видят такой возможности,

,2 % - затруднились ответить.

Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 78 % стремятся к повышению своей квалификации. Из выше приведенных данных можно сделать следующий вывод. По результатам анкетирования в целом персонал данного учреждения доволен условиями работы и существующая система мотивации персонала является эффективной для МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа», что является заслугой Директора Школы и его подчинненых.

Но хотелось бы отметить некоторые проблемы в системе мотивации персонала МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»: низкий уровень и в связи с этим неудовлетворенность заработной платы; не использование в работе учреждения широкого круга методов морального стимулирования персонала, таких как доска почета, информационный стенд для преподавателей с информацией о проводимых конкурсах, о достижения в индивидуальной и коллективной работах и т.д.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МБОУ ДОД «СВЕТЛИНСКАЯ ДЕТСКАЯ МУЗЫКАЛЬНАЯ ШКОЛА»

.1 Материальное стимулирование, как эффективное направление мотивации персонала МБОУ ДОД «СДМШ»

Проведенный анализ и выявленные проблемы системы мотивации персонала МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» показали, что существующая на данный момент система материального стимулирования сотрудников нуждается в корректировке и совершенствовании.

Одной из насущных проблем системы мотивации персонала Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа» является невысокий уровень заработной платы. Предусмотрено, что учреждение от имени директора вправе самостоятельно определять виды и размеры надбавок, доплат и других выплат стимулирующего характера в пределах выделенных бюджетных ассигнований.

Совершенствование материального стимулирования, а в частности системы оплаты труда может дать нам уже сейчас рост заинтересованности работников в высокопроизводительном труде. В последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда. Работник сейчас заинтересован даже в малом повышении заработной платы. Разносторонние меры по повышению и совершенствованию оплаты труда должны способствовать выполнению экономической и социальной функций заработной платы.

В настоящее время выделяются следующие особенности финансирования учреждений дополнительного образования:

нет субвенций, нет подушевого финансирования (деньги не идут «за ребенком»);

у учреждений дополнительного образования нет мотивации участия в инновации правительства - в национальном проекте «Образование»:

МБОУ ДОД не включены в проект информатизации общеобразовательных учреждений;

не прописаны критерии для участия МБОУ ДОД в конкурсе лучших учреждений (1 млн. рублей),

педагоги дополнительного образования не могут участвовать в конкурсе лучших учителей (100 тыс. рублей).

В связи с этим, естественно, возникают проблемы в управлении:

в должностные обязанности педагогов не входит разработка проектов и программ, а необходимость в этом есть;

инновации не могут быть профинансированы из бюджетных средств;

в штатном расписании нет должностей, обеспечивающих инновационную, проектную деятельность, и директор не может принять тех людей, которые нужны для обеспечения инновационной деятельности в рамках штатного расписания;

отсутствие системы мотивации персонала в повышении качества образовательных услуг.

Если труд педагога будет оплачиваться в зависимости от степени его участия в процессе развития МБОУ ДОД «СДМШ», повышения образовательного рейтинга учреждения, то деятельность будет личностно значима для педагога, и соответственно иной будет продуктивность его деятельности.

Следовательно, следует разработать новый механизм стимулирования деятельности творчески работающих педагогов.

В настоящее время образовательное пространство МБОУ ДОД «СДМШ» представлено классическими программами дополнительного образования. Для повышения эффективности работы образовательного учреждения, следовательно, повышения заработной платы педагогов, следует разрабатывать и внедрять новые образовательные программы, созданные самими педагогами. Эта деятельность, естественно, должна быть оплачена. Одним из направлений является внедрение рейтинговой оценки деятельности.

Рейтинговая оценка деятельности педагога - это ресурс для роста творческого потенциала и самообразования педагога в условиях перехода на новую систему оплаты труда работников образовательных учреждений.

Цель рейтинговой оценки профессиональной деятельности учителя, будет заключаться в обеспечение качественного уровня образования, эффективности воспитательной работы через разработку и внедрения механизма рейтинговой оценки деятельности педагога.

Задачами внедрения рейтинговой оценки будут являться:

расширение возможностей деятельности педагога за счет новых организационных, содержательных, финансовых ресурсов;

стимулирование на поисковую, экспериментальную, инновационную деятельность педагогов через развитие творческого потенциала и формирование навыков самоанализа;

создание механизма эффективного мониторинга деятельности педагога;

Для внедрения рейтинговой оценки деятельности педагогов администрация МБОУ ДОД «СДМШ» может принять следующие управленческие шаги:

. Создать новый совет - Совет по рейтинговой оценке, который будет координировать деятельность педагогов (СРО) и осуществлять продвижение проектов, поиск грантовых конкурсов и других источников финансирования). О создание нового совета необходимо сообщить Учредителю, подготовить и внести соответствующие изменения в положение о премировании сотрудников.

. Внедрить оценочный лист, по которому может проводиться рейтинговая оценка эффективности деятельности педагогов. Критерии оценки разработаны с учетом разноплановых интересов педагогов и позволяют сотруднику самоопределиться, в какой области можно получить наибольшее количество баллов (Приложение Б).

До 25 числа последнего месяца каждого квартала учебного года (ноябрь, февраль, май) педагог должен производить самооценку продуктивности деятельности за 3 проработанных месяца и вносить ее в матрицу рейтинговой оценки.

Руководство деятельностью СРО должен осуществлять директор. В течение указанного периода директор отслеживают продуктивность деятельности педагогов, осуществляя сбор информации.

Заседания СРО проводятся один раз в квартал. На заседании выводится средний балл самооценки педагога, и определяются рейтинговые позиции педагогов.

В течение следующего квартала педагоги получают за 1 место в рейтинге 100% надбавку к окладу, за 2 место - 80%, за 3 место - 60%. Педагоги, позиции которых согласно рейтингу находятся в непосредственной близости от 3 места в разрыве до 10 баллов, получают 30% надбавку.

Критерии показателей могут изменяться поквартально в соответствии с планом работы МБОУ ДОД «СДМШ» на учебный год.

Главное содержание рейтинговой оценки - личностный рост педагога. Если педагог не занимает никакого места в рейтинге, но динамика его профессионального развития прослеживается явно, по итогам учебных полугодий он получает премиальные выплаты, стимулирующие его продвижение.

Еще одним направлением в повышении оплаты труда сотрудников является более активно участие в грантовых программах, поскольку даже небольшая сумма гранта предусматривает гонорар разработчику и организатору проекта. В учреждении ведется такая работа, однако в разработке проектов принимают участие ограниченное количество сотрудников. Руководству необходимо предоставить такую возможность всем специалистам учреждения.

Также дополнительным источником материального стимулирования труда сотрудников учреждения может стать оказание платных услуг населению, которые предусмотрены Уставом Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа». В учреждении работают творческие люди, учреждение также располагает некоторыми музыкальными инструментами, костюмами, которые возможно использовать для организации концертов и детских праздников (дни рождении, Новый год). На наш взгляд, данная услуга пользовалась бы спросом, поскольку конкурентная среда в этом виде деятельности на сегодняшний день практически свободна (например, в предновогодние дни «заказать» на дом Деда Мороза и Снегурочку можно только в Доме творчества).

Можно предложить организовать репетиторство для детей, поступающих в средне-специальные и высшие учебные заведения музыкальной направленности и кружковую работу, индивидуальные занятия на музыкальном инструменте для взрослых. В связи с этим провести организационную работу по оформлению стендовой информации для детей и их родителей, которая будет содержать информацию о наименовании услуги, количестве часов в неделю, стоимость услуги.

Доходы от платных услуг, согласно Уставу Школы, будут поступать на развитие учреждения. Часть средств может пойти на дополнительные выплаты сотрудникам, организующим праздники, репетиторство. Таким образом, повысится профессиональная компетентность педагогов, которые заинтересованы в улучшении своего материального положении и профессиональном росте.

3.2 Моральное стимулирование персонала МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»

Другой проблемой в системе мотивации персонала МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» была названа проблема не использования в работе учреждения широкий круг методов морального стимулирования.

Одним из способов повышения мотивации сотрудников МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» послужило бы наличие Доски Почета для преподавателей.

Доска почета, по моему мнению, будет являться действенным средством повышения мотивации персонала, но при условии, что она будет, является «не окаменевшим ископаемым, а живым источником пропаганды достижений лучших работников», т.к. для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором.

Доска Почета для преподавателей необходима для отражения успехов и особых достижений в организации и совершенствовании учебного и воспитательного процессов, формирование интеллектуального, культурного и нравственного развития личности, большой личный вклад в развитие образования, создание условий для организации образовательного процесса. Занесение на Доску Почета является одной из форм поощрения преподавателей и приравнивается к награждению Почетной грамотой директора МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа». Решение о занесении на Доску Почета принимается Педагогическим Советом. На основании принятого решения директором издается приказ, после которого преподаватель вносится на Доску Почета. На Доске Почета размещаются материалы о преподавателях, отличившихся в научно-исследовательской работе, удостоенных званий лауреатов, городских, региональных, российских и международных конкурсов. Материалы, размещаемые на Доске Почета, должны содержать цветные фотографии и текст, включающий формальные сведения о преподавателе и краткую информацию о заслугах. Материалы на Доске Почета должны обновляться по мере необходимости.

Также можно предложить использовать в работе информационный стенд, который будет содержать информацию о проводимых конкурсах и об их итогах. Оформление должно быть красочным, с фотографиями о проделанной работе. Кроме того, можно огласить информацию со стенда в присутствии всего персонала, включая и сотрудника, информация о котором размещена на информационном стенде, и одобрительное сообщение дополнив позитивным эмоциональным фоном, создаст благоприятный настрой во всем коллективе.

Корпоративный праздник - это нечто большее, чем совместное распитие алкогольных напитков стирающих рамки делового общения. Совместно проведенный праздник сплачивает коллектив и выводит его на новый уровень общения и эффективного сотрудничества.

Корпоративные праздники всегда имеют немаловажное значение в жизни рабочего коллектива. Совместно проведенный праздник позволяет улучшить атмосферу между коллегами, облегчить общение и способствует более плодотворному сотрудничеству. Эффективная организация и проведение праздников <http://www.project54.ru/> для трудового коллектива во многом зависит от правильно подобранного формата праздничного мероприятия.

Банкет представляет собой самую распространенную и простую форму проведения корпоративного праздника. Как правило, банкет проводится в кафе, ресторане или специализированном банкетном зале с небольшой сценой. Программа банкета помимо угощений включает выступления музыкальных ансамблей, ведущего (поздравительные речи, конкурсы), а также дискотека и фейерверк в качестве заключительного этапа.

Весьма интересным способом отметить торжество с рабочим коллективом - организовать тематический праздник. При этом концепция праздника может быть выбрана абсолютно любая. При этом организация корпоративных мероприятий <http://www.project54.ru/> в подобном стиле будет стоить несколько дороже. Ведь весь праздник от угощений до костюмов должен соответствовать выбранной теме. Такой праздник гораздо предпочтительнее стандартного банкета, поскольку позволяет расширить круг общения коллег за счет применения нестандартного сценария.

Спортивный праздник организуется на основе состязаний между участниками. Это может быть игра в боулинг, пейнтболл, эстафеты и другие всевозможные игры. При этом спортивный праздник может проходить как в клубе, так и на природе. Спортивный праздник является хорошим способом для сплочения коллектива, а также для выхода нежелательных эмоций. Единственным препятствие для проведения спортивного праздника может оказаться нежелание некоторых сотрудников участвовать в празднике такого формата. Здесь нужно опираться на характер трудового коллектива.

Помимо описанных форматов, можно продумать совершенно эксклюзивный сценарий праздника, который будет выходить за рамки стандартного проведения торжества.

Тренинги как один из способов морального стимулирования будут направленны не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основными блоками тренинга, как правило, являются:

совместное планирование и распределение ответственности в команде;

умение договариваться;

видение общей цели;

ролевое распределение в команде;

эффективное исполнение командных задач;

рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала будет направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку.

Основными целями проведения командообразующих программ являются:

сплочение коллектива;

построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);

получение опыта позитивного командного взаимодействия;

разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;

развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы.

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений

В МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» ведется регулярная работа по повышению квалификации кадров, поскольку педагогические технологии очень интенсивно развиваются, и от сотрудников требуется постоянное обновление знаний. Любая поездка за пределы Светлинского района Оренбургской области, даже на краткосрочные курсы повышения квалификации является достаточно затратным мероприятием (достаточно дорогие билеты на транспорт, расходы на проживание и питание сотрудников). Современные технологии обучения позволяют существенно снизить затраты на обучение персонала. Сегодня достаточно доступны формы обучения в режиме онлайн. Для этого учреждению необходимо приобрести несколько веб-камер для сотрудников и затраты на обучение существенно снизятся.

Руководство Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа» может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся: публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

3.3 Оценка результативности рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала

Оценка результативности рекомендаций по повышению эффективности системы мотивации персонала МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» заключается в определении социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в муниципальном учреждении.

Основной акцент в системе мотивации персонала МБОУ ДОД «СДМШ» делается на материальные методы стимулирования. Учреждение использует формы материального поощрения как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Одной из главных составляющих материального стимулирования является заработная плата. Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, его трудовым вкладом, качеством выполняемых работ.

МБОУ ДОД «СДМШ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники оповещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Общие правила материального стимулирования сотрудников:

системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять

каждый положительный результат работы;

размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы;

системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений, способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и совместной работы с другими сотрудниками.

Социальная значимость системы материального стимулирования заключается в следующем:

мотивировать педагогов на профессиональную деятельность;

повысить культуру производственных отношений;

получить высокий уровень педагогического мастерства, педагогических технологий;

сформировать и поддерживать чувство коллективной ответственности у педагогов за конечный результат работы учреждения;

повысить качество образования детей.

Моральное стимулирование персонала является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного мотивирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

К социальным результатам моральных методов мотивации персонала в МБОУ ДОД «СДМШ» можно отнести следующие:

создаются благоприятные условия для работы, появляется стремление к новым достижениям;

происходит сплочение коллектива;

реализация и развитие индивидуальных способностей работников (обучение сотрудников через интернет);

Внедрение данных рекомендаций позволяют более эффективно использовать трудовой потенциал МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» и повысить его конкурентоспособность на рынке, способствуют повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности учреждения в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель дипломной работы достигнута: были исследованы особенности мотивации персонала и разработаны рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала в муниципальном бюджетном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа».

В работе изучены понятие мотивация персонала и его сущность, проведен анализ существующих теорий мотивации и зарубежных подходов к понятию мотивация персонала. Определено понятие система мотивации персонала и рассмотрены трудности ее разработки, проанализирована система мотивации персонала исследуемого муниципального учреждения.

Итак, мотивация персонала - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, предоставляют этой деятельности направленности, ориентированной на достижение личных целей и целей организации.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательные теориями или теориями удовлетворенности работой и процессуальными теориями. Наиболее распространенными содержательными теории мотивации являются теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теории ожидания В. Врума, модель Портера - Лоулера, теория "X" и "Y" Д. Мак Грегора. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотивации. Это связано с тем, что недостатком всех без исключения теорий мотивации является, прежде всего, то, что ни одна из них не учитывает в полной мере различия в человеке, типологию людей, и то, что все люди разные.

Под системой мотивации персонала в настоящем исследовании понимается комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Система мотивации персонала включает в себя:

систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

систему нематериальной мотивации.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Анализ практики передовых зарубежных компаний, фирм, организаций в сфере мотивации труда свидетельствует, что ориентация на человека остается в странах с развитой рыночной экономикой одним из основополагающих принципов современного подхода к управлению персоналом. Чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях рынка, его коллектив должен высокопроизводительно трудиться.

В результате исследования уровня мотивации сотрудников Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа» были сделаны следующие выводы.

Основная цель МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»: развитие мотивации личности к познанию и творчеству путем реализации дополнительных образовательных программ и услуг в интересах личности, общества, государства в сфере искусства.

По результатам анкетирования в целом персонал данного учреждения доволен условиями работы и существующая система мотивации персонала является эффективной для МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа», что является заслугой Директора Школы и его подчиненых. Но хотелось бы отметить некоторые проблемы в системе мотивации персонала МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»:

низкий уровень и в связи с этим неудовлетворенность заработной платы;

не использование в работе учреждения широкий круг методов морального стимулирования персонала, таких как доска почета, информационный стенд для преподавателей с информацией о проводимых конкурсах, о достижения в индивидуальной и коллективной работах и т.д.

На основе выявленных проблем мы предложили следующие рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа»:

повышение уровня оплаты труда (проводить рейтинговую оценку эффективности деятельности персонала, принимать активное участие в грантовых программах, оказывать платные услуги);

использование в работе методы морального стимулирования (Доска Почета, информационные стенды, корпоративные праздники, тренинги и т.д.)

Внедрение данных рекомендаций, по моему мнению, позволят более эффективно использовать трудовой потенциал МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа» и повысить его конкурентоспособность на рынке, будут способствовать повышению удовлетворенности работой в учреждении, улучшению взаимоотношений в коллективе, увеличению производительности труда, заинтересованности работников в конечных результатах деятельности учреждения в целом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Закон Российской Федерации от 10 июля 1992 года № 3266-1 «Об образовании».

2.      Постановления правительства Оренбургской области от 11 ноября 2008 года № 420-п «О введении систем оплаты труда работников органов исполнительной власти Оренбургской области и областных государственных учреждений Оренбургской области».

.        Федеральный закон от 6 октября 2003 г. года № 1310ФЗ « Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»

.        Абакумова Н.Н. Проблемы мотивации труда в России / Н.Н. Абакумова //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5. - С. 10-16.

.        Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М., 2007. - 245 с.

.        Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. - Минск: Экоперспектива, 2008. - 329 с.

.        Блинов А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2010. - 299 с.

.        Брайн П. Причины воровства служащими и стратегии менеджеров для их предотвращения / П. Брайн // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. С. 114-122.

.        Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. - М.: МОДЭК, 2008. - 309 с.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2008. - 459 с.

.        Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007- 133 с.

.        Дмитренко Г. А. Мотивация и оценка персонала / Г.А. Дмитренко. - М., 2009. - 329 с.

.        Дырин С.П. К вопросу о российской модели управления персоналом / С.П. Дырин // Известия Академии труда и занятости. - 2008. - № 3-4. - С. 102-105.

.        Зайцев Г.Г. Управление персоналом: учебное пособие - СПб.: издательство «Северо-Запад», 2007. - 256 с.

.        Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питерё 2008. - 233 с.

.        Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2009. - 602 с.

.        Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: Форум, 2007. - 304 с.

.        Кокно П.А. Управление стимулированием / П.А. Кокно. - М.: Финпресс, 2007. - 372 с.

.        Комаров Е. Психология заработной платы / Е. Комаров // Управление персоналом - 2009. - №10. - С. 57-62.

.        Крылов А.А. Управление персоналом предприятия / А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский. - М: Юнити-ДАНА, 2007. - 287 с.

.        Лукичева Л.И. Управление персоналом: Практические занятия / Л.И. Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2007. - 211 с.

.        Мак Клелланд Д. Мотивация человека: серия "Мастера психологии"/ Д. Мак Клелланд. - СПб.: Питер, 2007.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 388 с.

.        Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: ИКЦ «МарТ», 2007. - 188 с.

.        Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 377 с.

.        Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник / А.В. Морозов. - М.: Академический Проект, 2008. - 359 с.

.        Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А.

.        Шайденко Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 288 с.

.        Пугачев В.П. Руководство персонала организации / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 376 с.

.        Райзберг Б.А. Современный экономический словарь/ Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. - Инфра-М., 2008. - 512 с.

.        Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. - М: Инфра-М., 2008. - 512 с.Современное управление / Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. - М.: Издатцентр, 2007. - 217 с.

.        Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/ Наталья Самоукина - М.: Вершина, 2006. - 224 с.: ил.

.        Тейлор Ф. Основы научного управления предприятием / Ф. Тейлор. - М., 2008. - 320 с.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 // Консультант Плюс.

.        Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 100 с.

.        Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие / И.А. Эсаулова. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2007. - 322 с.

.        Акимова О. Полная правовая и социальная защищенность демотивирует сотрудника / О. Акимова // Управление персоналом - 2009. - № 21. - С. 82-88.

.        Аксенова Е.А. Основы кадрового менеджмента / Е.А. Аксенова // Управление персоналом. - 2008. - №4. - С. 9-15

.        Артемова М.В. Управление мотивацией - польза или вред? / М.В. Артемова // Управление персоналом -2008.- №12. - С. 50-58.

.        Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2007. №16. - С. 12-15.

.        Еремина Н. Деньги решают не все / Н. Еремина // Директор. - 2008. - №1. - С. 81-87.

.        Колобова Е.А. Как мотивировать персонал? / Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.В. Волкова // ЭКО. - 2008. - №6. - С. 82-95.

.        Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации / К.А. Кравченко // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 18-26.

.        Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №11. - С. 12-19.

.        Мастеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала / Б.М. Мастеров // Управление персоналом. - 2007. - №4. - С. 23-28.

.        Мордвин С.К. Мотивация персонала в России / С.К. Мордвин // ЭКО. - 2008. - № 4. - С. 45-49.

.        Попова С.А. Материальное поощрение работников / С.А. Попова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - № 4. - С. 69-75.

.        Семикова Н. С. Мотивация персонала не допускает обезличения / Н. Семикова // Служба кадров и персонал. - 2007. - №11. - С. 35-39.

.        Семикова, Н.С. Методы изучения социальной среды организации [Текст] / Н.С. Семикова // Управление персоналом. - 2007. - №6. - С. 13-16.

.        Состовый А.Н. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала / А.Н. Состовый // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 1. - С. 17-24.

.        Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников / С. Сурков // Вопросы экономики. - 2009. - №8. - 93-101.

.        Филина Ф.М. Наиболее эффективные методы мотивации персонала / Ф.Н. Филина // Управление персоналом. - 2010. - №4. - С. 12-14.

.        Должностная инструкция директора МБОУ ДОД «Светлинская детская музыкальная школа», 2011 год.

.        Коллективный договор между Муниципальным образовательным учреждением дополнительного образования детей «СДМШ» и коллективом работников

.        Положение об оплате труда, компенсационных и стимулирующих выплат работников Муниципального бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа».

.        Положение о премировании работников МБОУ ДОД «СДМШ», 2011 г.

.        Распоряжение администрации Светлинского района Оренбургской области №35-р от 04.02.2009 года «О введении систем оплаты труда работников бюджетных учреждений Светлинского района».

.        Устав МБОУ ДОД «Светлинская музыкальная школа».

.        Социально-психологический климат организации [Электронный ресурс] / Психология и педагогика. - М.: Интерсофт, 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

ПОЛОЖЕНИЕ

об оплате труда, компенсационных и стимулирующих выплат работникам Муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа»

Общие положения.

Настоящее Положение разработано в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 года № 583.

Положение включает в себя:

Рекомендуемые минимальные размеры окладов (должностных окладов);

Наименование, условия осуществления и рекомендуемые размеры выплат компенсационного характера в соответствии с перечнем видов выплат компенсационного характера, утвержденным Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации;

Рекомендуемые размеры повышающих коэффициентов к окладам и иные выплаты стимулирующего характера, утвержденных Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации, за счет всех

источников финансирования, и критерии их установления;

Условия оплаты труда руководителей учреждения.

Правовым основанием введения системы оплаты труда являются ст.29, 41 Закона Российской Федерации от 10 июля 1992 года № 3266-1 «Об образовании», Федеральный закон от 6 октября 2003 г. года № 1310ФЗ « Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» ст. 144 Трудового Кодекса Российской Федерации, Постановления правительства Оренбургской области от 11 ноября 2008 года № 420-п « О введении систем оплаты труда работников органов исполнительной власти Оренбургской области и областных государственных учреждений Оренбургской области», Распоряжение администрации Светлинского района Оренбургской области №35-р от 04.02.2009 года «О введении систем оплаты труда работников бюджетных учреждений Светлинского района».

.3. При утверждении Правительством Российской Федерации базовых окладов (базовых должностных окладов) по профессиональным квалификационным группам (ПКГ), оклады (должностные оклады) работников, входящих в эти ПКГ, устанавливаются в размере не ниже соответствующих базовых окладов (базовых должностных окладов).

.4. Условия оплаты труда, включая размер оклада (должностного оклада) работника, повышающие коэффициенты к окладам и иные выплаты стимулирующего характера, выплаты компенсационного характера, являются обязательными для включения в трудовой договор.

.5. Оплата труда работников, занятых по совместительству, а также на условиях неполного рабочего времени, или неполной рабочей недели, производится пропорционально отработанному времени, в зависимости от выработки либо на других условиях, определенных трудовым договором. Определение размеров заработной платы по основной должности, занимаемой в порядке совместительства, производится раздельно по каждой из должностей.

Порядок и условия оплаты труда преподавательского состава и служа-

щих работников МОУ ДОД «СДМШ».

.1.Минимальные размеры окладов работников МОУ ДОД «СДМШ» устанавливаются на основе отнесения занимаемых ими должностей служащих к профессионально квалификационным группам (ПКГ):

Должности, отнесенные к профессиональной квалификационной группе ПКГ: «Должности педагогических работников» (преподаватели и концертмейстеры):

Должности, отнесенные к профессиональной квалификационной группе ПКГ: «Общеотраслевые должности рабочих 1 уровня» - 2000 рублей ( сторож, уборщица, вахтер, рабочий по обслуживанию здания).

Должности, отнесенные к ПКГ: «Общеотраслевые должности рабочих второго уровня»-2500 рублей (настройщик музыкальных инструментов).

Должности, отнесенные к КПГ: «Должности руководителей структурных подразделений»-7700 рублей.

Оклады заместителей устанавливаются на 20% ниже от основного оклада соответствующих руководителей структурных подразделений.

Работодатель вправе устанавливать работникам повышающие коэффициенты к окладу (должностному окладу) (Приложение № 1):

Повышающий коэффициент к окладу (должностному окладу) за профессиональное мастерство (цель - стимулирование работников, раскрытию их творческого потенциала, профессиональному росту):

Высшая квалификационная категория - 20 %;

квалификационная категория - 15 %;

квалификационная категория - 10 %.

Повышающий коэффициент за образование: среднее специальное - 15 %, высшее - 20 %.

Выплаты по повышающему коэффициенту к окладу носят стимулирующий характер. Они устанавливаются на определенный период времени в течение соответствующего календарного года. Решение о введении соответствующих коэффициентов принимается руководителем учреждения персонально в отношении конкретного работника с учетом обеспечения указанных выплат финансовыми средствами. Размер выплат по повышающему коэффициенту определяется путем умножения оклада (должностного оклада) на повышающий коэффициент. Применение повышающего коэффициента к окладу не образует новый оклад.

Размеры должностных окладов работников, осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих устанавливаются на основе отнесения занимаемых ими должностей к разрядам по Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих и к профессиональным квалификационным группам общеотраслевых профессий рабочих (ПКГ) согласно приказа Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 14 марта 2008 года № 121 «Об утверждении профессиональных квалификационных групп профессий рабочих культуры, искусства и кинемотографии».

Размер должностного оклада работников, осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих по профессиональным квалификационным группам и по разрядам определены в Приложении № 2 к настоящему Положению.

Порядок и условия выплат стимулирующего характера в МОУ ДОД «СДМШ».

.1. Положением об оплате труда предусмотрено установление работникам стимулирующих надбавок к окладам. К выплате стимулирующего характера относится надбавка за качество, результативность выполняемой работы. Надбавка за качество и результативность выполняемой работы может устанавливаться на определенный срок, но не более чем на один учебный год.

.2. Конкретные размеры и критерии выплат стимулирующих надбавок, а также порядок их установления определяются коллективным договором или локальными нормативными актами работодателя с учетом мнения выборного профсоюзного органа работников учреждения в пределах выделенных бюджетных средств, а также средств, поступивших от предпринимательской и иной, приносящей доход, деятельности.

.3. Выплаты стимулирующего характера за качество и результативность выполняемой работы руководителям учреждений производится на основании приказа заведующей отделом культуры.

.4. При присвоении высшей квалификационной категории - в соответствии с приказом Министерства культуры Оренбургской области, при присвоении 1 квалификационной категории, 2 квалификационной категории - в соответствии с приказом по учреждению увеличивается размер стимулирующей надбавки за:

Высшую категорию - 20 % к окладу (должностному окладу);

категорию - 15 % к окладу (должностному окладу);

категорию - 10 % к окладу (должностному окладу).

.5. Стимулирующая надбавка за выслугу лет:

-5 лет - 5 %,

-10 лет - 10 %,

-15 лет - 15 %,

Свыше 15 лет - 25 %;

.6. Стимулирующая надбавка за образование:

Высшее - 20 %;

Среднее специальное - 15 %

.7. Выплаты стимулирующего характера производятся в целях повышения материальной заинтересованности в достижении высоких результатов в работе и высокого качества труда руководителей и специалистов учреждения. Данные выплаты производятся за фактически отработанное время. Размер выплат стимулирующего характера определяется путем умножения оклада на стимулирующий коэффициент. Установление стимулирующей надбавки осуществляется по решению руководителя учреждения в пределах бюджетных ассигнований на оплату труда работников СДМШ, а также средств от предпринимательской и иной, приносящей доход, деятельности направленных учреждением на оплату труда работников. Применение стимулирующего коэффициента к окладу не образует новый оклад. (Приложение № 3 )

.Условия оплаты труда руководителя и его заместителей.

Оплата труда руководителя МОУ ДОД «СДМШ» и его заместителей осуществляется в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 года № 583 и приказами Минздравсоцразвития России от 29 декабря 2007 года № 823, от 2 апреля 2008 года № 158н и от 8 апреля 2008 года № 167н.

Должностной оклад руководителя учреждения определяется исходя из средней заработной платы работников, относимых к основному персоналу, в соответствии с перечнем, утвержденным приказом Минкультуры России от 15 августа 2008 года № 41.

Должностные оклады заместителей руководителя устанавливаются на 20% ниже должностного оклада руководителя.

С учетом условий труда руководителю учреждения и его заместителям устанавливаются выплаты стимулирующего характера. (Приложение № 3).

Отдел культуры администрации Светлинского района Оренбургской области вправе централизовать до 0,5 процента лимитов бюджетных обязательств, предусмотренных на оплату труда работников соответствующих учреждений, на выплаты стимулирующего характера руководителям учреждений культуры. Использование централизованных лимитов бюджетных обязательств осуществляется учреждением по решению отдела культуры администрации Светлинского района Оренбургской области с учетом исполнения им целевых показателей эффективности работы.

Размеры премирования руководителя, порядок и критерии его выплаты ежегодно устанавливаются заведующей отделом культуры в дополнительном соглашении к трудовому договору руководителя учреждения (Приложение № 3).

Заместителям руководителя МОУ ДОД «СДМШ» также устанавливаются премиальные выплаты.

Размеры премирования заместителей руководителя, порядок и критерии его выплаты ежегодно устанавливаются руководителем образовательного учреждения дополнительного образования детей (Приложение № 3).

Порядок и условия установления выплат компенсационного характера.

В соответствии с Перечнем видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденным Приказом Минздрвасоцразвития России от 29 декабря 2007 года № 822, работникам устанавливаются выплаты компенсационного характера:

За работу с вредными (особо вредными) и (или) опасными (особо опасными) и иными особыми условиями труда;

За совмещение профессий (должностей) - устанавливается работнику при совмещении им профессий (должностей). Размер доплаты и срок, на который она устанавливается, определяется по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и объема дополнительной работы.

За расширение зон обслуживания. Устанавливается при расширении зон обслуживания. Размер доплаты и срок, на который она устанавливается, определяется по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и объема дополнительной работы.

За увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором. Устанавливается работнику в случае увеличения установленного ему объема работы или возложения на него обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором. Размер доплаты и срок, на который она устанавливается, определяется по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и объема дополнительной работы.

За работу в ночное время. Ночным считается время с 10 часов вечера до 6 часов утра. Размер доплаты составляет 35 % должностного оклада.

За работу в выходные и нерабочие праздничные дни. Размер доплаты составляет не менее одинарной дневной ставки сверх оклада.

Районный коэффициент - 15 %.

Сельский коэффициент - 25 %.

Компенсационные выплата работникам, занятым на работах с вредными или опасными и иными условиями труда, устанавливаются в соответствии со ст. 147 Трудового Кодекса РФ. Размер выплат составляет от 5 до 12 % на усмотрение руководителя учреждения (Приложение 4). Работодатель принимает меры по проведению аттестации рабочих мест с целью разработки и реализации программы действий по обеспечению безопасных условий работы и охраны труда.

Выплаты за работу в местностях с особыми климатическими условиями (районный коэффициент) применяются ко всей сумме заработной платы и начисляются на фактический заработок работников учреждения в порядке и размерах, установленных в соответствии с Трудовым кодексом РФ, Постановлением Министерства труда РФ от 11 сентября 1995 года №49 «Об утверждении разъяснения «О порядке начисления процентных надбавок к заработной плате лицам, работающим в районах Крайнего Севера, приравненных к ним местностям, в Южных районах Восточной Сибири, Дальнего Востока, и коэффициентов (районных, за работу в высокогорных районах, за работу в пустынных и безводных местностях)», иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

.Порядок и условия премирования работников МОУ ДОД «СДМШ».

В целях поощрения работников МОУ ДОД «СДМШ» за выполненную работу в учреждении в соответствии с Перечнем видов выплат стимулирующего характера в федеральных бюджетных учреждениях, утвержденным приказом Минздрасоцразвития России от 29 декабря 2007 года № 818, в пределах бюджетных сметных ассигнований установлены премии:

премия по итогам работы за год;

премия ко Дню 8 марта;

премия к профессиональному празднику.

Премия по итогам работы за период (квартал, год) - выплачивается с целью поощрения работника за общие результаты труда по итогам работы.

Премия по итогам работы за период ( год) выплачивается в пределах имеющихся средств. Конкретный размер премии может устанавливаться как в процентах к окладу, тарифной ставке работника, так и в абсолютном размере. Максимальным размером премия по итогам работы не ограничена.

Награждение Почетной грамотой Министерства культуры Российской Федерации в размере 1 оклада.

Премии, предусмотренные настоящим Положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

Другие вопросы оплаты труда.

В случае задержки выплаты работникам заработной платы и других нарушений оплаты труда, руководитель учреждения насеет ответственность в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

В пределах бюджетных сметных ассигнований работникам может быть оказана материальная помощь в размере оклада к юбилейным датам (50, 55, 60 лет), в связи с похоронами, со стихийными бедствиями. Решение об оказании материальной помощи и конкретных размерах принимает руководитель учреждения на основании письменного заявления работника. Решение об оказании материальной помощи и ее размер руководителю учреждения принимает заведующая отделом культуры на основании письменного заявления руководителя.

Приложение №1

К Положению об оплате труда, компенсационных и стимулирующих выплат работников Муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа»

ПОВЫШАЮЩИЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ

Приложение №2

К Положению об оплате труда, компенсационных и стимулирующих выплат работников Муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа»

РАЗМЕРЫ ОКЛАДОВ

работников муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа»,

осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих.

Приложение №3

К Положению об оплате труда, компенсационных и стимулирующих выплат работников Муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа»

ПОКАЗАТЕЛИ, ПОРЯДОК и РАЗМЕРЫ выплат стимулирующего характера.

Примечание:

Срок выплаты стимулирующих надбавок определяется руководителем и производится за фактически отработанное время.

При нарушении трудовой дисциплины выплата стимулирующей надбавки не производится.

Приложение №4

К Положению об оплате труда, компенсационных и стимулирующих выплат работников Муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Светлинская детская музыкальная школа»

ПЕРЕЧЕНЬ

Работ с вредными и тяжелыми условиями труда, на которых устанавливаются доплаты до 12 % оклада (должностного оклада)

основание

Размер

1.

Работа, связанная с использованием химических реактивов, хлорных растворов, а также их хранение (складирование)

5%

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Оценочный лист эффективности деятельности педагога МБОУ ДОД «СДМШ»