предполагают, что проекты - сети событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время и который может задержать начало выполнения работ. Причём работа может подразумевать выполнение реального действия, быть фиктивной - искусственно введённой для отображения связей.
Контроль выполнения работ. При контроле хода работ по выполнению проекта таким стандартом является план работ, куда входят график, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.
Ход работ по проекту контролируется путём организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Во время таких совещаний члены группы докладывают о состоянии дел по тем операциям, за выполнение которых они отвечают. Каждый отчёт о ходе работ должен содержать информацию о том, сколько времени требуется на завершение той или иной работы. Такое построение докладов нацелено на перспективу, в отличие от метода, когда сообщают данные о проценте выполнения работ. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана.
В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматривают различные варианты вхождения в график, и одно из решений берётся за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества.
Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностей. До окончания совещания необходимо выбрать для реализации из рассмотренных методов корректировки отклонения.
Достоинства метода критического пути, как основы для руководства проектами, выходят за рамки предоставляемой количественной информации.
К числу решений, которые принимаются при этом, относятся: решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта; какие ресурсы используются при выполнении операции; сколько времени должно занимать выполнение каждой операции; когда должна выполнятся каждая из операций.
Соблюдение плана работ по проекту способствует участие членов группы, работающей над выполнением в процессе планирования, их понимание логики и принципов, на основе которых построен данный план. И, надо отметить, что метод критического пути весьма полезен при идентификации возникающих проблем и поиске возможных путей преодоления трудностей.
Методологической курсовой работы послужили научные результаты фундаментальных исследований по данным проблемам российских авторов Борисова Е.Ф., Иванова В.В., Красавиной Л.Н., Лаврушина О.И., Маркова Т.Д. и др., зарубежных исследователей Коултон Б.Т., Райли Д..Ж.
Объектом курсового исследования выступает контроль хода проекта.
Предметом работы является специфика контроля реализации проекта.
Цель курсовой работы - изучение контроля хода реализации проекта.
В соответствии с целью, задачами работы являются: рассмотрение теоретических основ контроля хода реализации проекта; анализ контроля хода реализации проекта; изучение контроля хода реализации проекта.
Применяемые методы исследования: диалектический, анализ и синтез, дедукция и индукция, статистические методы и т.д.
Тенденции в применении методов контроля и управления проектами состоят в лавинообразном распространении систем управления на основе сетевых графиков при реализации мелких и средних по масштабам проектов, в резком росте спроса на руководителей проектов, понимающих принципы и владеющих аналитическими методами сетевого планирования. Это обусловлено широким распространением персональных компьютеров и пакетов программного обеспечения по системам управления проектами для них.
Глава 1. Теоретические основы контроля хода реализации проекта
.1 Сущность, цели и содержание контроля хода реализации проекта
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение эффективности функций контроля проекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.
При любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде. Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. Здесь подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле (4, с. 52).
Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками контура (не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.
Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно.
Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования.
Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.
Успех реализации проекта во многом зависит, во-первых, от организационной формы, от организационной структуры управления проектом.
Если под организационной структурой управления проектом понимают совокупность взаимосвязанных органов управления, расположенных на ступенях системы, то организационная форма - организация взаимодействия и взаимоотношений между участниками инвестиционного процесса.
Существуют принципы формирования групп для управления проектом.
. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них могут быть и другие участники) создают свои собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно от заказчика и подрядчика.
Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может быть руководителем всего проекта.
Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников.
. Для управления проектом создается единая группа во главе с руководителем проекта. В группу входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности (13, с. 14).
Существуют несколько типов структур, которые широко используются при управлении проектами: функциональная, матричная и проектная.
При решении проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижения, наиболее эффективной формой становится, так называемое, проектное управление. В этой организационной форме реализуются требования системного подхода к управлению, в соответствии с которыми вся совокупность работ, обеспечивающих решение определенной проблемы или достижение конечной цели, рассматривается не с позиций установившейся иерархии подчинения, а с позиций достижения именно этой цели или решения указанной проблемы. Для управления разработкой конкретных проектов и программ создаются комплексные органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями.
Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.
Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде (15, с. 163).
Одной из важных проблем, возникающих в организационных структурах, построенных по принципу проектного управления, является распределение функций между, так называемыми, проектными и организационными уровнями управления. На проектном уровне управления, как правило, ведется подготовка проектных решений для последующей передачи их на организационный уровень. Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи текущих данных о проекте, информации инструктивного характера снизу вверх. При этом на организационный уровень передается в достаточной мере агрегированная информация. Для проверки активности проектных групп проводится периодическая оценка работы групп по законченным этапам.
Методы проектного управления зависят от типа проекта, характера организационной структуры и специализации фирмы. Несмотря на разнообразие методов проектного управления, в них можно выделить общие принципы, характерные для этих систем управления, такие как (12, с. 16):
) необходимость подчинения каждого члена проектной группы лишь одному руководителю звена управления;
) соблюдение норм управляемости, то есть нормативного числа подчиненных, которыми может эффективно управлять руководитель (рациональная норма управляемости для систем проектного управления принимается в пределах 6-8 человек);
) открытое обсуждение новых идей и предложений;
) рациональное распределение ответственности между уровнями иерархии, а также между руководителями и исполнителями на каждом уровне иерархии проектного управления.
Для проекта решается распределение функций между участниками, хотя ряд функций выполняется некоторыми участниками проекта постоянно.
В зависимости от варианта организационной формы осуществлять функции управления проектом может руководитель проекта, как это предусматривается в системах расширенного управления и ускоренного строительства, или сам заказчик в варианте основной системы. В этом случае в качестве руководителя проекта выступает заказчик, а управляющий проектом входит в состав команды и выполняет функции, предусмотренные контрактом с заказчиком. Основным ядром команды являются подразделения, которые занимаются вопросами инженерного проектирования, строительством, эксплуатацией и закупками (поставками). Организационная структура команды соответствует основным видам деятельности по реализации проекта.
В состав команды входят также подразделения, занимающиеся контролем и координацией проекта. Члены команды тесно взаимодействуют друг с другом и получают помощь со стороны других подразделений фирмы, ведущих делопроизводство, финансовый и бухгалтерский учет.
Главная фигура в этом процессе - руководитель проекта. Он должен иметь хорошую инженерную подготовку, высокие деловые качества, экономическое мышление и опыт работы, уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации.
Основными функциями руководителя проекта являются: оказание консультационной помощи заказчику; выбор проектировщиков и подрядчиков; организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование; подготовка документов для заключения контрактов; оформление договора на поставку материалов; составление сетевых графиков и календарных планов; контроль стоимости, сроков и качества; ввод объекта в эксплуатацию.
Таким образом, руководитель проекта координирует практически все стороны деятельности по реализации проекта - от его замысла до воплощения. Управляющий проекта включается в работу уже на предпроектной стадии при технико-экономическом обосновании проекта, участвует в оценке наиболее рационального варианта проекта, в выборе подрядчика, организации финансирования, подписании контракта и на всех последующих этапах, включая ввод в эксплуатацию. Эффективно организованная система контроля и тесное взаимодействие с постоянными и привлеченными членами команды способствуют тому, что руководитель проекта будет принимать правильные решения, заказчики обычно требуют, чтобы руководитель находился там, где ведутся основные работы. Однако конкретное выполнение указанного требования может быть различным в зависимости от решения заказчика.
Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях, включая проектирование, закупку оборудования и материалов, строительство и ввод объектов в эксплуатацию.
Инженер-координатор проекта, независимо от места расположения руководителя проекта, должен периодически посещать строительную площадку и решать вопросы, связанные с технологией строительства, качеством и т.д.
Круг его обязанностей следующий: определяет объем работ и сроки их выполнения; устанавливает взаимосвязи между элементами проекта; обеспечивает планирование; контролирует соблюдение бюджета проекта (особенно затраты на рабочую силу и материалы); обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта: для проектировщика - по подготовке проектной документации и сертификации на поставку оборудования и материалов; для поставщиков - по изготовлению и поставке оборудования и материалов на стройплощадку в соответствии со спецификациями; для подрядчиков - по созданию и вводу в действие объектов; отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.
Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта.
В ходе проектирования он выполняет следующие функции (2, с. 23):
контролирует соответствие объема выполненных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования; устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;
участвует в составлении календарного плана проектных работ, определяет дату начала работ с тем, чтобы избежать преждевременного их выполнения до получения всех необходимых данных;
подбирает к проекту специалистов и координирует их деятельность;
контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;
проверяет ход работ с их последовательностью по приоритетам;
согласовывает с поставщиками материалов, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.
Группа управления работами несет ответственность за все виды работ, выполняемые на строительной площадке. Главной особенностью членов группы является активная деятельность на строительной площадке, где они периодически должны находиться и следить за ходом выполнения работ.
Руководитель этой группы, менеджер строительства, включается в выполнение проекта на его начальном этапе, наряду с проектировщиками, внося в проект образ мышления, ориентированный на строительство.
Совместно с руководством проекта и низовыми организациями эта группа: участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства; рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов; осуществляет контроль использования ресурсов и оборудования; подготавливает отчетность о ходе строительства, так как заказчик обычно рискует большими суммами и заинтересован в получении информации о ходе выполнения календарных планов строительства.
Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов.
Эта группа направляет и координирует деятельность тех участников проекта, которые занимаются вопросами закупок, поставок и приемочного контроля поступающих на объект материально-технических ресурсов.
В качестве таких подразделений выступают, с одной стороны, службы материально-технического снабжения фирм поставщиков, а с другой - аналогичные службы подрядчика (27, с. 96).
Важно отметить, что руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у подрядчиков и поставщиков. Это диктуется коммерческими соображениями, поскольку он должен присутствовать при обсуждении и уточнении всех вопросов. В этом случае появляется возможность избежать внесения ненужных изменений в проектную документацию и связанных с этим дополнительных расходов.
Руководитель группы взаимодействует с поставщиками в случае предоставления предложений, входящих в состав части, и согласовывает их.
Важнейшей функцией членов этой группы является обеспечение своевременной доставки оборудования и материалов на объект. Это может быть достигнуто только при условии постоянного их взаимодействия с поставщиками и подрядчиками. В случае нарушения поставок они вносят предложение по пересмотру сроков выполнения строительно-монтажных работ.
Еще одним жизненно важным видом деятельности рассматриваемой группы является обеспечение приемного контроля (контроля качества поставленной продукции). Многие заказчики и подрядчики требуют, чтобы приемочный контроль производился аттестованными контролерами.
Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что потребителю не потребуется производить трудоемкие операции по ее ремонту.
Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний. Главной целью проведения эксплуатационных испытаний является получение точных данных, характеризующих уровень результатов, достигнутых в ходе выполнения работ по проекту. Успешное проведение эксплуатационных испытаний требует тщательной подготовки, планирования и координации.
Работу по проведению эксплуатационных испытаний организовывает и проводит координатор. После определения целей и установления приоритетов в проведении испытаний он разрабатывает общие признаки их проведения и составляет график. По результатам испытаний подготавливает отчет.
Качественный контроль поставляемой продукции гарантирует, что в дальнейшем потребителю не потребуется производить дорогостоящие и трудоемкие операции по ее ремонту или доводке (20, с. 16).
Руководитель финансово-бухгалтерской группы несет ответственность за все расходы по проекту. Ему подчиняются сметчики, бухгалтер-контролер проекта. Возглавляемая служба должна работать в контакте с группами, работающими над проектами и ответственными за предоставляемые данные.
Финансово-бухгалтерская группа регулярно составляет отчеты о затратах на выполнение проекта, цель которых - дать руководителю проекта исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполненные работы. Эти отчеты содержат информацию о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени, каждый отчет сопровождается анализом, который определяет тенденции будущего развития событий, содержит рекомендации по корректирующим воздействиям и сведения о результатах принятых мер.
Финансово-бухгалтерская группа разрабатывает следующие документы: отчет по отклонениям от сметы; мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных графиков; оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости; отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.
По завершении работ над проектом группа составляет "исполнительную смету", в которой отражаются все фактические расходы по проекту.
Административный руководитель контрактов осуществляет контроль выполнения контрактов, вопросы, связанные с поставкой материалов, оказанием услуг, приемкой работ, их оплатой и закрытием контракта.
В течение всего жизненного цикла проекта административный руководитель контрактов тесно взаимодействует с контакторами. Условия контрактов могут подвергаться интерпретации, могут возникать споры и жалобы. Поэтому руководитель контрактов, в первую очередь, следит за соблюдением процедур по изменению контрактов.
В контрактах обычно оговаривается, может предлагать внесение изменений, наделен правом принятия решения по этим изменениям. Но прежде принимать решение об изменении контракта, административный руководитель контрактов должен проанализировать последствия изменений, то повлияют на график производства работ, затраты, производительность труда и т.п.
При рассмотрении внесения изменений, все эти аспекты должны быть проанализированы в их взаимосвязи. Кроме того, административный руководитель контрактов следит за тем, чтобы материалы и оборудование, поставляемые на объект соответствовали спецификациям и стандартам, проводя периодические инспекции. В обязанности административного руководителя контрактов также входит контроль выполнения гарантий, оговоренных в контракте. Если все-таки, при выполнении контракта обнаружены дефекты, то он определяет, покрывают ли гарантии затраты на устранение дефектов и период их появления, составляет план закрытия контракта, а также выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими организациями, участвовавшими в проекте, и согласовывает с заказчиками перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы, и следит за их выполнением.
Менеджер информационной группы несет ответственность за машинную обработку информации, используемой в процессе управления проектами, а также, в случае необходимости, за разработку и создание новых программных средств. В обязанности входят соблюдение процедур использования и доступа.
Административный помощник обычно координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта. Отвечает за оборудование помещения, где размещаются члены команды, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги и т. п.
Оценка состояния работ и прогнозирование изменений. Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающая выполнение по времени и по стоимости. Показатели и отчеты и графики для руководства уровня могут быть созданы при помощи ЭВМ.
Качественный контроль гарантирует, что в дальнейшем потребителю не потребуется производить дорогостоящие и трудоемкие операции (3, с. 21).
.2 Методы контроля хода реализации проекта
Контроль - слежение, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении и ходе инновационного проекта в сравнении с планом.
Первый шаг в процессе контроля хода проекта заключается в сборе и обработке данных по фактическому состоянию работ. Руководство обязано непрерывно следить за ходом выполнения проекта, определять степень завершенности работ исходя, из текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для этого необходимо иметь эффективные обратные связи, дающие информацию о достигнутых результатах и затратах.
Эффективным средством сбора данных являются заполненные фактическими данными и возвращенные наряды на выполнение работ или специальные отчеты, заполняемые исполнителями. При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде.
Методы контроля фактического выполнения подразделяются (23, с. 145):
метод простого контроля, который также называют методом "0-100", поскольку он отслеживает только моменты завершения детальных работ (существуют только две степени завершенности работы: 0% и 100%). Работа выполнена тогда, когда достигнут ее конечный результат;
метод детального контроля, который предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (например, завершенность детальной работы на 50% означает, что, по оценкам исполнителей и руководства, цели работы достигнуты наполовину).
Данный метод более сложный, поскольку требует от менеджера оценивать процент завершенности для работ, находящихся в процессе выполнения. Для этого организации, реализующие проекты разрабатывают свои внутрикорпоративные шкалы для оценки степени выполнения работ. Как правило, эта информация является закрытой, так как содержит данные о применяемых в организации технологиях выполнения работ и специфичной для каждого конкретного проекта и выполняющей его организации.
Отметим, что точное представление о состоянии выполняемых работ проекта метод "детального контроля" дает только в том случае, если оценки завершенности работ делаются корректно. Применение метода "0-100" в сочетании со степенью детализации задач дает приемлемые результаты.
Иногда встречаются несколько модифицированные варианты метода детального контроля: метод 50/50, в котором имеется возможность учета некоторого промежуточного результата для незавершенных работ.
Степень завершенности работы определяется в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета; метод по вехам, который применяется для длительных работ. Работа делится на части вехами, каждая из которых подразумевает определенную степень завершенности работы (1, с. 248).
Используя один из этих методов, менеджер может разработать интегрированную систему контроля, которая позволяет сосредоточить внимание на степени завершенности работ, на временных и объемных параметрах проекта и удовлетворяет критериям обоснования финансирования.
Для успешной реализации проекта руководитель должен иметь полную и точную информацию о ходе исполнения проекта, о выполненных работах, осуществленных поставках, возможных рисках. Для того чтобы мониторинг исполнения проекта был эффективным, необходимо соблюдение ряда требований.
Формат представления отчетов должен быть одинаков для участников команды проекта. При этом данные отчетов должны быть сопоставимы с планом.
Необходимо определить критерии, по которым будет производиться контроль. Такие критерии должны охватывать области управления проектом: сроки, стоимость, качество, организацию работы, предметную область.
Следует установить методы, которые будут использованы в ходе контроля, определить степень детализации данных. В ходе мониторинга выполнения отдельных работ могут применяться следующие методы.
Метод 0-100. Оцениваются две степени завершения работ: работа выполнена - 100 %, и работа не выполнена - 0 %. При использовании данного метода работа, завершенная на 99 %, является невыполненной работой.
Метод детального контроля. В данном методе, помимо состояния завершенности отдельной работы (выполнена - не выполнена), используются промежуточные оценки степени выполнения. Например, 25 %, 50 % и другие. Очевидно, что данный метод является более сложным и затратным. Применение метода детального контроля предполагает наличие в организации правил (стандартов) оценки степени завершенности работ.
Метод по вехам. Один из наиболее часто применяемых методов для отслеживания выполнения длительных работ. Работа делится на части (не обязательно равные), вехи, которые характеризуют выполнение отдельных этапов работы. В дальнейшем отслеживаются достижения обозначенных вех.
Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством времени, затраченным членами команды проекта на проведение мониторинга, составление отчетности, представления данных, необходимых для результативного контроля (3, с. 85).
Излишняя детализация, сложность оценки показателей могут привести к большим потерям времени на подготовку отчетности и отвлечению участников проекта от непосредственной работы над проектом. В то же время отсутствие существенных показателей при проведении контроля может привести к искаженному пониманию хода реализации проекта.
1.3 Контроль изменений хода реализации проекта
Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации потенциальных изменений для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга исполнителей, реализующих изменения в проекте.
Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.
Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность возведения объектов и т. д.
Причинами внесения изменений являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий, отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов непредвиденных обстоятельств (18, с. 32).
Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Общий контроль изменений включает: поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т. д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения проекта; корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации; обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата; координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.
Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т. д.) план (график) проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.
Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки (программный продукт), в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями. Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма важной (24, с. 129).
Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять "автоматически" утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.
Результаты общего контроля изменений содержат: модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.
Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений (Change Control Board), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с правами и обязанностями.
Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.
Входные данные контроля содержания включают в себя описание СРР, информацию о результатах деятельности; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сформулированные в любой из форм - устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер; порядок действий по управлению содержанием, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения (13, с. 14).
Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы со сторонами - участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как проект редко выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана.
Для обеспечения эффективного контроля содержания работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.
Причинами изменений в содержании работ могут быть: изменения конъюнктуры на рынке; действия и намерения конкурентов; технологические изменения, изменения в ценах ресурсов; экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках; ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок, не соответствующие требованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов.
Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на поздние сроки недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ (25, с. 23).
Вынужденные изменения должны быть распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.
Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления.
Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов: реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта; разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением; возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.
Процесс контроля реализации изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности до реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но могут изменяться для проектов в рамках одной организации.
Кто-либо из участников проекта - заказчик, команда проекта или третья сторона могут инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны пройти через процесс контроля реализации изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.
В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий (16, с. 124):
. Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.
. Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.
. Одобрение. Рассматриваются результаты исследований, и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.
. Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.
. Подтверждение исполнения.
Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.
Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения: отчет о проблеме - описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта.
Формируется на начальной стадии; запрос на осуществление изменения; описание предлагаемого изменения - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях; сводная форма контроля изменения - содержит информацию об изменении. Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля прохождения изменения назначается администратор процесса (24, с. 55). Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости - и представители заинтересованных организаций. Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с набором документации и распределением обязанностей.
Глава 2. Контроль хода реализации проекта
.1 Контроль процедуры реализации проекта
После получения контрольных данных необходимо провести их анализ с целью выявления отклонений проекта от заданного плана, с целью выявления возможных рисков. Необходимо помнить, что, на первый взгляд, небольшие отклонения могут иметь последствия. Безусловно, чем раньше выявлены отклонения в ходе реализации проекта, больше вероятность их минимизации.
Используемые методы контроля должны быть простыми и удобными. Необходимо соблюдать баланс между количеством времени, затраченным членами команды проекта на проведение мониторинга, составление отчетности и количеством, частотой данных, необходимых для результативного контроля.
Если по результатам контрольных процедур отклонений не выявлено, анализ выявленных отклонений позволяет сделать вывод, что такие отклонения не окажут влияния на ход реализации проекта, можно смело действовать с утвержденным планом. Если в ходе анализа выявлены существенные отклонения, которые могут повлиять на жизнеспособность и успешность проекта, то необходимо предпринимать регулирующие меры (11, с. 163).
Необходимо помнить, что в большинстве случаев реакция на отклонения не должна быть спонтанной. Спонтанные, беспорядочные действия приводят к проблемам и никак не способствуют выходу из неблагоприятной ситуации.
Каждый руководитель проекта имеет в арсенале эффективный способ реагирования на проблемную ситуацию. Наиболее интересным и эффективным нам представляется подход принятия решений, суть состоит в следующем.
. Осознание проблемы, определение причин ее возникновения.
. Выработка вариантов решения проблемы. К определению возможных вариантов решения необходимо привлечь членов команды, в ряде случаев и представителей заинтересованных сторон. На этом этапе можно использовать различные методы выработки решений: "мозговой штурм", совещание и др.
. Проведение анализа вариантов решения. Идеальных решений, как правило, не бывает, каждое из них имеет свои плюсы и минусы. На этом этапе необходимо выявить положительные и отрицательные стороны выработанных вариантов, проанализировать возможные последствия каждого из вариантов.
. Выбор наиболее оптимального решения. Следует определить, каким условиям должно отвечать принятое решение и на основе проведенного анализа (шаг 3) выбрать наиболее оптимальный из выработанных вариантов.
. О принятом решении должны быть уведомлены все члены команды проекта. Кроме того, часто решение подлежит согласованию с заказчиком.
. Выполнение принятого решения. Весь спектр возможных вариантов решения, реакций отклонения от хода можно систематизировать в пять групп.
Пересмотр стоимости проекта. Данная группа решений может касаться привлечения в проект дополнительных ресурсов, увеличения объемов работ. Как правило, данный подход используют в случае, если запланированный срок исполнения проекта является критическим. Например, проект заключается в организации и проведении научной конференции, сроки которой определены и оглашены. В этом случае срок открытия конференции является критической величиной, и для устранения возникших временных задержек может быть принято решение о привлечении дополнительных людей к ее подготовке.
Изменение сроков выполнения проекта. Данная группа решений целесообразна, когда существуют жесткие ограничения стоимости проекта.
Изменение содержания проекта. В этом случае пересмотру подлежат объемы выполняемых работ. Выработка альтернативного решения. Решения этой группы исключают изменение основных параметров проекта: стоимости, сроков, качества, содержания - и поэтому являются наиболее оптимальными.
Прекращение проекта. После внесения необходимых корректировок этапы цикла выполнения проекта начинаются заново (3, с. 195).
Планирование, выполнение работ, контроль, анализ и внесение корректировок производятся на протяжении всей фазы реализации проекта.
2.2 Контроль результатов хода реализации проекта
Собранные данные используются для расчета прогресса выполнения работ проекта по показателям: время; стоимость; качество; организация проекта; содержание работ. Для измерения прогресса могут использоваться различные шкалы в зависимости от специфики выполняемой работы.
Измеримые работы, для которых могут определяться дискретные приращения в соответствии с определенным графиком выполнения, завершение которых приведет к конкретным материальным результатам.
Работы влияния, которые нельзя разбить на приращения - работы типа поддержки и руководства проектом, лоббирования во властных структурах.
Контроль прогресса в реализации проекта - сравнение запланированных и реализованных к сроку промежуточных или конечных результатов (2, с. 85).
С момента начала исполнения проекта задача оценки фактических параметров работ и сравнения их с запланированным становится основной обязанностью менеджера. Фиксация исходного плана необходима для отслеживания процесса его выполнения и выявления будущих проблем. Плановые показатели должны быть утверждены соответствующими руководящими органами и документально оформлены до начала работ.
Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться все существенные обстоятельства.
Фактическая информация по выполнению работ не оказывает влияния на базовый (директивный) план; по определению, базовый план является основанием для измерения прогресса. Базовый план должен быть неизменным и использоваться для сравнения с текущим состоянием в отчетах.
Сроки окончания работ является очевидными для контроля и анализа. Если обнаружены задержки в работах критического пути или в достижении ключевых вех проекта, проект будет задержан на соответствующий срок.
Фактическая информация используется для составления новых графиков, базирующихся на реальных данных. Для каждой работы оценивается ее состояние (начало, окончание, какова выполненная продолжительность и остающаяся продолжительность), вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, еще не начаты. Этот процесс приводит к новой дате завершения проекта.
После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.
Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе - например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или, более общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих значимой информацией (9, с. 107).
Общая продолжительность работы всегда равна сумме рабочих периодов к данной дате и оценки числа необходимых будущих периодов. Верно для временных оценок, основа применяется для ресурсных и стоимостных оценок.
Использование методов планирования временных параметров проекта позволяет легко пересчитать даты окончания всех работ.
Выполнение и потраченное время являются весьма информативными показателями, существует значительное несоответствие между количеством времени, проект или работа использовали к текущей дате, и результатами, степенью завершенности работы. Было разработано много различных методик для анализа степени выполнения работ по отношению к потраченному времени.
Подходы, основанные на объеме фактической реализации, заменяют линейную процедуру (основанную на использовании линейных функций) подсчета сроков завершения работ на анализ степени достижения целей, основанный на сопоставлении затраченного времени и выполненных при этом объемах работ. Метод начинается с разбиения работ на промежуточные результаты и вехи, которые являются достаточно детальными для того, чтобы иметь четкое и достоверное представление о состоянии выполнения работ.
Разрыв между основными вехами не должен превышать два или три месяца, а пакеты работ, связанные с получением какого-либо результата, не должны быть длиннее нескольких недель. Разработчик определяет оптимальное расположение, для таких контрольных точек исходя из специфики проекта.
В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.
Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для: пересмотра оценок длительностей работ; определения причин задержек; стоимостного анализа на основе факта (19, с. 244).
Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались оценки для определения длительностей работ на основе их объема, неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.
Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек. Определив отклонения хода проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Действия по восстановлению контроля проектом рекомендуется тщательно планировать.
Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:
. Найти альтернативное решение.
В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффективности работ за счет новых технологических или организационных решений. Новое решение, например, может заключаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;
. Пересмотр стоимости.
Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Решение может заключаться в увеличении нагрузки на существующие ресурсы или привлечении дополнительных людей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения временных задержек проекта;
. Пересмотр сроков.
Данный подход означает, что сроки выполнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограничений по стоимости;
. Пересмотр содержания работ.
Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответственно лишь часть запланированных результатов проекта будет достигнута. Отметим, что речь не идет о пересмотре качественных характеристик получаемых результатов проекта;
. Прекращение проекта.
Это, пожалуй, наиболее сложное решение. Однако оно должно быть принято, если прогнозируемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чисто экономических аспектов, связано с преодолением проблем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.
.3 Оценка эффективности контроля по проекту
Для оценки показателя реализации проекта необходимы измерения действительно выполненной работы. В предположении, что коллектив, выполняющий данную работу, сохраняется неизменным в период ее выполнения и что производительность труда этого коллектива постоянна, фактически проделанная работа будет пропорциональна времени, в течение которого она выполнялась до данного момента. Следует помнить, что предположение о пропорциональности возможно лишь для случая, когда длительность работы определяется на основании ее объема и требуемого количества работников. В таком случае, вместо непосредственного измерения объема, работа может быть охарактеризована соотношением плановых и действительных моментов от ее начала и до окончания.
Плановые затраты можно определить по скорректированным планам затрат трудовых ресурсов, оборудования и материалов для всех работ пакета. Затраты труда и оборудования обычно распределяют линейным образом по длительности работы. Материалы расходуются постепенно по мере необходимости, затраты учитываются совокупно по объектам или типам работ.
Информация о состоянии работ предоставляется в форме контрольного отчета о ходе выполнения проекта (25, с. 163).
Разработка систем контроля своевременности поставок, а также других систем основана на тех же принципах. При этом следует полностью исключить возможность появления такой ситуации, когда оборудование, сроки монтажа которого уже настали, еще не заказано. Во всех вышеупомянутых случаях передача информации должна быть своевременной (1, с. 164).
Контроль календарных планов и ресурсов проводится методом оперативно-календарного планирования. Ленточные графики строятся на основе допуска линейной зависимости, выполнения заданного объема работ от истекшего периода времени. При использовании графиков для планирования и контроля проекта можно не указывать процент физической готовности объекта в точках, соответствующих графическому представлению работы.
Ленточные графики имеют ряд преимуществ по сравнению с другими системами графического представления. В первую очередь, это простота формы графика, который несложно понять, что является основной предпосылкой для широкого их использования. Правильность понимания таких графиков достигается из опыта практического применения на всех уровнях управления. Кроме того, они позволяют более широко трактовать плановые показатели и в максимальной степени использовать наглядность графического представления; соответственно требуется значительно меньший объем корректировочных работ по сравнению со сложными системами. Это имеет важное значение на ранних стадиях проектирования строительства объекта, для которых характерно частое внесение различных изменений и поправок.
Сетевой график может быть, использован как основа для мониторинга выполнения проекта. Кривые функциональных зависимостей объемов работ (прогрессии, кривые хода работ), называемые Э-кривыми, представляются линиями, построенными в координатах наращивания выполнения заданных объемов работ (вертикальная) и времени (горизонтальная ось).
Конфигурация типовой Э-кривой определяется интегрированием процесса выполнения объемов работ за единицу времени (день, неделю, месяц и т. д.), в результате чего получают нарастающий итог хода работ.
Для осуществляемых проектов начальный период медленным нарастанием расходуемых ресурсов на единицу времени с пиковым состоянием и сокращением использования к концу строительного периода.
Подобно ленточным графикам, кривые зависимостей могут выражать некоторые аспекты составленных планов. После начала работ по реализации проекта действительный ход работ представляется средствами графического изображения и сравнения с соответствующими показателями плана: при этом характер наклона кривой отражающей действительный прогресс выполнения работ позволяет получить перспективные оценки хода работ. Однако таких оценок с соответствующей интерпретацией можно достичь только при правильном понимании причин возможных отклонений от запланированного процесса производства работ, при тщательном анализе текущих и будущих планов по организации управления осуществлением проекта (5, с. 174).
Движение потока денег представляется графически в виде первой кривой, отражающей процесс выполнения заданных объемов работ с точки зрения затрат, и второй, возможной прибыли (дохода). После строится третья кривая, описывающая объем финансирования строительства или излишки денежной наличности в любой период времени.
Матричные расписания (матрицы) позволяют эффективно оформлять плановые показатели, занятые осуществлением процесса производства.
Для контроля стоимости важно продумать методы накопления информации о выполнении проекта. Наблюдения за ходом работ делаются инспекторами и проект-менеджерами; завершенная работа оценивается.
В состав основных задач регулирования хода реализации проекта входят: контроль за фактическим выполнением работ, выявление и анализ возникающих отклонений от плановых заданий, корректирование и осуществление организационно-экономических и технических решений, обеспечивающих эффективное достижение заданной цели проекта.
Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с определенной периодичностью следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса и представлении её в проектную команду; обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации; обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ; разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и доведение до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.
Вся оперативная информация о ходе работ и предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, представляется в проектную команду ответственными исполнителями (руководителями или соответствующими службами) этих работ. Эта информация является важнейшей составной частью оперативной входной информации для расчета и анализа сетевой модели, а также корректировки нормативно-справочной базы, может содержать такие виды сведений: оценка состояния выполняемых работ; уточнение исходных оценок предстоящих работ; изменение первоначального содержания работ; введение в сетевую модель новых работ и событий; исключение из моделей ранее предусмотренных работ и событий; фиксация фактических параметров работ, причин отклонения от плана и т.п (6, с. 157).
Оперативная информация должна содержать также сведения об изменениях параметров, характеризующих комплекс в целом: директивных сроков завершения комплекса или отдельных его этапов, ограничений по количеству или порядку использования разного рода ресурсов и т. п.
Необходимость внесения в модель различных изменений возникает вследствие изменения объективных условий выполнения работ, изменения ситуации, более отчетливого представления исполнителя о предстоящей работе или группе работ по мере их приближения к завершению или получения более точных и подробных сведений о них, изменения исполнителем метода выполнения или организации работ на базе накопленного в процессе их выполнения опыта и т.д. Во всех случаях ответственным исполнителям и руководителям комплекса должно быть вменено в обязанность оповещать проектную команду всех изменениях, необходимо внести в сетевую модель, момент соответствовала их коллективному представлению о комплексе работ.
Система должна быть построена так, чтобы от ее участников в качестве оперативной информации не требовались сведения о характеристиках комплекса или отдельных работ, которые не изменились по отношению к исходному состоянию или предыдущему циклу оперативного планирования.
Следует свести к минимуму оперативной входной информации, что позволит соответственно сократить затраты труда и времени на ее сбор, подготовку и передачу. Это может быть достигнуто за счет хранения условно постоянных данных (норматив, модели, коэффициенты и т. п.) предыдущих планов, отчетов и результатов промежуточных расчетов. Необходимо соблюдать единство форм представления входной оперативной информации независимо от характера работ ведомственной принадлежности ответственных исполнителей. Следует стремиться к совмещению подготовки входной информации с ее фиксацией на первичных носителях информации для ЭВМ.
Член проектной команды проверяет и анализирует к ней входную оперативную информацию, на ее основании обновляет сетевые модели и подготавливает входные данные для их расчета (пересчета) (9, с. 355).
Обновление (актуализация) моделей включает фиксацию состояния выполняющихся и законченных работ и свершившихся событий, внесения работ и событий, исключение аннулированных, уточнение формулировок, описание работ. Всякие изменения, касающиеся граничных работ и событий, согласовываются между смежными ответственными исполнителями.
Члены проектной команды подготавливают для руководителя проекта информацию о фактическом состоянии комплекса работ и проекты решений по его дальнейшей реализации. Для этого тщательному анализу подвергается скорректированная комплексная сетевая модель и результаты ее расчетов.
Цель анализа - контроль и оценка общего хода работ за отчетный период, выявление отставания фактических сроков выполнения проекта по сравнению с плановым, изменений, особенно в составе и характеристиках работ, и оценка их возможного влияния на последующий ход работ.
Особое внимание уделяется при этом одной из главных задач руководства проекта - контроль за соблюдение установленных сроков выполнения критичных работ, выработки оперативных решений по предотвращению срыва, изысканию методов и средств сокращения их продолжительности. В результате контроля и анализа проектной команды определяются "узкие места" в текущем и предстоящем ходе работ и совместно с ответственными исполнителями подготавливаются предложения по их своевременному устранению.
Для обсуждения результатов анализа состояния работ и принятия оперативных решений руководитель проекта проводит оперативное совещание, в обязательном порядке принимают участие ответственные исполнители работ критичной зоны головной организации и организаций исполнителей или руководители этих организаций, а также руководители подразделений головной организации, которые контролируют указанные работы (7, с. 128).
На оперативном совещании окончательно согласовывается и принимается решение, являющееся для руководителей всех уровней и ответственных исполнителей программой на последующий период.
Решения, принятые на совещании, и оперативная информация о ходе работ являются основной для плановых органов организаций-исполнителей комплекса при разработке ими оперативно-календарных планов.
Выбор способа передачи плановой и отчетной информации между ответственными исполнителями проектной команды зависит от масштаба проекта, числа и территориального расположения организаций-участников разработки и ответственных исполнителей, исходя из этого, можно использовать документальную передачу информации или средства передачи данных (телефакс, электронная почта и др.).
Заключение
контроль проект план отклонение
Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей и повышение эффективности функций контроля проекта.
Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.
Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей.
Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений (Change Control Board), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с правами и обязанностями.
Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.
Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками контура. Если отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров. С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования.
Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно.
Список использованной литературы
1.Борисов Е.Ф. Управление проектами / Е.Ф. Борисов.- М.: Юрт, 2009.-400с.
2.Борисов Е.Ф. Повышение эффективности инновационной деятельности современных предприятий // Российское общество. - 2011. - № 2. - С. 23-25.
3.Гамза В.А. Управление проектами: аналитические материалы // Российское общество на рубеже веков. - 2011. - № 7. - С. 21-32.
4.Гукасьян Г.М. Управление проектами. - СПб.: Питер, 2010. - 258 с.
5.Зайцев Н.Л. -Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие 2-е доп. / Н.Л. Зайцев. М.: Инфра-М, 2008.- 455с. <#"justify">7.Корищенко К.Н. Инфляционное таргетирование в странах с переходной экономикой: условия и особенности реализации. - М.: Макрос, 2011. - 251с.
8.Корищенко К.Н. Общие черты инфляционного таргетирования в современных развивающихся странах. - М.: Экономика, 2010. - 251 с.
.Корищенко К.Н. Проблемы перехода инновационного менеджмента в перспективе. - С.-П..: Перспектива, 2009. - 156 с.
.Корищенко К.Н.. Менеджмент // Финансы. - М.: Проспект, 2011. - 362 с.
11.Коултон Б.И. Управление проектами. - М.: Макрос, 2008. - 362 с.
12.Красавина Л.Н. Инфляция и экономический рост: теория и практика. // Экономические науки. - 2010. - № 8. - С. 16-18.
.Красавина Л.Н. Снижение темпа инфляции в стратегии инновационного развития России // Экономические науки. - 2011. - № 9. - С. 14-18.
14.Марков М.Д. Инновационный менеджмент. - М.: Артес, 2012. - 147 с.
15.Матвеева Т.Ю., Е.А. Киселевой Инновационный менеджмент / Т.Ю. Матвеева, Е.А. Киселевой, - М.: ГУ ВШЭ, 2007. - 511 с.
16.Менеджмент / Под ред. А.В. Сидоровича. - М.: Сервис, 2007. - 104с.
17.Менеджмент: практический подход. - М.: КНОРУС, 2008. - 223 с.
18.Никитин С.И. Инфляция и инфляционная политика: зарубежный и отечественный опыт // Международные отношения. -2011. - № 14.- С. 32-35.
19.Нуреев Р.М. Инновационный менеджмент.- М.: Норма, 2005.- 385с.
20.Погосов И.А. Инновационный менеджмент современнго предприятия // Экономические науки. - 2012. - № 3. - С. 16-18.
21.Розанова Н.М. Инновационный менеджмент в современной фирмы: методическое пособие / Н.М. Розанова. - М.: Экономика, 2009.- 448 с.
22.Сажина М.А. - Инновационный менеджмент: Учебник 2-е изд., перераб и доп. / М.А. Сажина, Г.Г. Чибриков. М.: Норма, 2007.- 672 с. <#"justify">24.Усаткина О.И. Инновационный менеджмент: теория, практика и перспективы применения // Экономические науки. - 2010. - № 12. - С. 12-25.
25.Усаткина О.И. Факторы развития инновационного менеджмента // Российское общество на рубеже веков. - 2011. - № 2. - С. 23-25.
26.Усов В.В. Инфляция в россии. - М.: Экономика, 2011. - 345 с.
27.Хабибуллин Р.Г. Инновационный менеджмент: практика / Р.Г. Хабибуллин // Экономические науки. - 2011. - № 7. - С. 90-94.
28.Инновационный менеджмент:практические рекомендации / Под ред. В.И. Видяпина, Г.П. Журавлёвой. - М.: Проспект, 2011. - 640с.