Стратегия формирования эффективности деятельности фирмы в трансформационной экономике
Стратегия
формирования эффективности деятельности фирмы в трансформационной экономике
В процессе преобразования отношений
собственности в российской экономике сформировались новые экономические агенты,
отсутствовавшие в командно-административной системе, - фирмы, от эффективности
функционирования которых зависит, в конечном счете, эффективность деятельности
всей экономической системы. В течение десятилетнего периода экономического
кризиса стратегия большинства российских предприятий была направлена на
выживание, данная модель поведения являлась доминантной и вытесняла все другие
варианты. Методы управления, применяемые большинством отечественных компаний,
позволяют им сегодня конкурировать с зарубежными производителями в основном за
счет факторов низшего порядка, определяемых доступом к дешевым сырью и рабочей
силе. Выход из кризиса, депрессии, улучшение экономических условий,
политическая стабилизация вскрывают недостатки выбранной стратегии в новых
условиях, обусловливают необходимость поиска конструктивной модели поведения на
рынке, позволяющей учитывать нестабильность внешней среды, снижать издержки и
повысить тем самым конкурентоспособность производимой продукции.
Проблема формирования и реализации конкурентной
стратегии фирмы актуализируется в условиях российской экономики, так как фирмы
в ситуации нестабильности и отсутствия опыта хозяйственной практики следования
конкурентной стратегии должны реализовывать поставленные цели. Отечественным
компаниям приходится заново осваивать методы работы в условиях конкуренции,
управления конкурентоспособностью, корпорацией в целом и ее отдельными
подразделениями. Кроме того, предстоящее вступление России во Всемирную
торговую организацию уже сегодня предъявляет отечественным предприятиям более
жесткие условия конкуренции, как на внутреннем, так и на внешнем рынках, что
вскрывает острую необходимость выбора и разработки механизма формирования
эффективной конкурентной стратегии компании.
Не отрицая значимости прикладных маркетинговых и
менеджерских подходов в решении проблем развития предприятия, представляется
необходимой разработка механизма формирования контрактной конкурентной
стратегии, позволяющей синтезировать теоретические подходы к анализу поведения
предприятия с практическими разработками создания стратегии фирмы.
В экономической теории сложились несколько
различных школ теории фирмы: неоклассическая школа, неоинституциональная,
подразделяющаяся на транзакционный подход, контрактный и синтезированный,
эволюционная школа, инновационная теория фирмы и теория внутренней динамики
роста. Кроме того, в рамках теории отраслевых рынков представлены модели
поведения фирмы в зависимости от структуры рынка и действий конкурентов.
Наиболее значимыми в данном направлении являются модели олигополистического поведения
фирм на рынке А. Курно, Г. фон Стакельберга, Ж. Бертрана и Ф. Эджуорта. Однако
все эти научные теории и школы исследуют поведение компании с отдельных сторон,
что обусловливает отсутствие комплексного представления сущностных
характеристик экономической организации.
Теория инновационной деятельности
предпринимателя И. Шумпетера прогнозирует такую организацию промышленности, в
которой будут доминировать крупные корпорации, неоклассик А. Маршалл -
статическое состояние экономики, в котором средний размер фирмы постоянен, то
выводы теории внутренней динамики роста предполагают наличие в экономике
фирмразличных размеров, что более реалистично. Основными недостатками
эволюционной теории представляется отсутствие единого критерия оптимальности
решения и нивелирование роли ценовых факторов, хотя именно она предлагает
выделять ядро фирмы - ее ключевую компетенцию, которая формирует конкурентные
преимущества. Неоинституциональный подход к анализу фирмы наиболее адекватен
для исследования поведения фирм в трансформационной экономике, хотя и он
обладает рядом недостатков, к числу основных из которых следует отнести такие
как: невнимание к технологическим особенностям производства, создаваемой фирмой
компетенции, рыночной структуре.
С другой стороны, обособленно от теоретического,
формировался управленческо-прикладной (в основном маркетинговый и менеджерский)
подход к формированию конкурентной стратегии фирмы. Моделирование поведения
предприятия в кризисных, переходных и посткризисных условиях, а также
практические концепции формирования конкурентной стратегии фирмы получили
разностороннее освещение в рамках различных исследовательских программ.
Наиболее распространенными в прикладном направлении являются: матрица И.
Ансоффа и Бостонской консультационной группы, стратегическая модель М. Портера,
теория принятия решений, модели жизненного цикла товара и экономической
организации, концепция самообучающейся организации, аутсорсинга, бэнчмаркинга и
др. Однако предлагаемым ими стратегиям присуща узконаправленность, что не позволяет
на практике руководствоваться только отдельными из них при формировании и
реализации конкурентной стратегии фирмы.
Представляется возможным синтезировать оба
подхода - экономико-теоретический и прикладной - для наиболее эффективного
механизма формирования и реализации стратегии поведения предприятия,
обеспечивающей повышение конкурентоспособности отечественной продукции и ее
производителей, что особенно необходимо в нынешних условиях активной интеграции
в мировое экономическое сообщество. При исследовании современных прикладных
направлений формирования конкурентной стратегии возникает проблема
классификации существующих школ. Наиболее адекватной является предложенная Г.
Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелем классификация, выделяющая десять школ
формирования конкурентной стратегии фирмы. В рамках отечественных исследований
настолько всеобъемлюще данный вопрос не поднимался. Некоторые трудности при
работе с данной классификацией составляет сложность отнесения отдельных авторов
к какой-либо школе. Это связано с тем, что многие исследователи предлагали
несколько вариантов подходов в различное время. Поэтому одни их работы можно
отнести к одной школе, другие - к другой. На наш взгляд, структурирование Г.
Минцберга и др. по школам является наиболее полным, охватывающим практически
все основные подходы к классификации конкурентных стратегий, неоспоримым
достоинством которой является упорядоченность по времени появления школ и
концепций в экономической и управленческой науках.
Контрактный подход неоинституциональной теории
является наиболее эффективным при его использовании в качестве механизма
формирования конкурентной стратегии компании в трансформационной экономике.
Механизм формирования конкурентной стратегии фирмы как сети контрактов наиболее
адекватен по своему потенциалу для корпоративных предприятий. В этом случае
можно выделить следующие направления контрактации: между фирмой и внешними
агентами; контракты между собственниками ресурсов и управляющими; контракты
между управляющей структурой и подразделениями; контракты внутри каждого
подразделения; контракты между подразделениями.
Развитие институциональной структуры и среды
ведет к снижению транзакционных издержек (издержек использования механизма цен)
в расчете на одну трансакцию в экономической системе в целом. Величина
стратегических транзакционных издержек в большой степени зависит от
нестабильности внешней среды. Механизм формирования конкурентной стратегии как
сети контрактов приводит к повышению стабильности внешней среды, следовательно,
к снижению издержек использования ценового механизма. Внедрение в фирме
современных информационных технологий управления обусловливает снижение
издержек использования механизма управления. Таким образом, границы фирмы с
позиций неоинституционального и информационного подхода существенно
расширяются, увеличивается диапазон масштабов ее деятельности.
Механизм формирования контрактной стратегии
фирмы основывается на отношенческой контрактации, что, однако, не исключает
включения в контракты определенных жестко формализованных элементов и пунктов.
Но, как правило, попытки сформировать стратегию полностью в форме
неоклассических контрактов неэффективны. Контрактный механизм формирования
стратегии корпорации позволяет сохранить целостность корпорации как таковой, не
разделяя ее на совокупность несвязанных между собой видов деятельности. В связи
с этим корпорация получает большую гибкости в принятии управленческих решений,
больше возможностей для эффективного разделения видов деятельности, передачи
опыта и знаний подразделениям, что наращивает ее конкурентные преимущества.
При формировании конкурентной стратегии
корпорации исследованные концепции различных школ стратегии фирмы скорее
следует принимать как дополняющие друг друга, а не альтернативные. В
определенные периоды цикла развития предприятия наиболее эффективными будут те
или иные концепции и положения, для достижения максимального результата
деятельности корпорации их следует комбинировать. Учитывая этап развития
предприятия (детально проанализированный школой конфигурации), его внутреннюю
культуру (влияние которой признается школой культуры) и состояние его окружения
(исследуемое школой внешней среды и школой власти) выбирается вариант жесткого
планирования или фокусирования (предлагаемый школой планирования и позиционирования),
перманентного постепенного изменения (разработанный школой обучения), резкой
принципиальной смены положения (предлагаемой школой конфигурации) или изменений
(рекомендуемых школой предпринимательства).
В условиях переходной экономики фирмам присуща
ориентация на стратегии выживания. Криминальная стратегия и поиска ренты
являются, с одной стороны, наследием административно-командной системы, а с
другой, реакцией предприятий на высокую степень неопределенности внешней среды.
Данные варианты стратегий следует рассматривать
как промежуточный этап для экономической системы в целом, но основной для
переходного ее состояния. Однако продолжение следованию стратегии выживания в
посткризисный период становится тормозящим развитие корпорации фактором.
Формально в России институционально закреплен
механизм разделения функций стратегического и тактического управления
акционерным обществом в институте генерального директора и совета директоров.
Однако на практике лишь в крупнейших российских корпораций совет директоров
действительно занимается стратегическим планированием, получая за это
вознаграждение в виде заработной платы члена совета директоров. Но реализовать
ряд других рекомендаций, в частности о страховании ответственности высшего
менеджмента корпорации, повышающих эффективность их работы и снижающих риски,
из-за их высокой стоимости могут позволить лишь немногие российские
предприятия.
При формировании институциональной структуры и
среды необходимо учесть тот факт, что для создания неформальных институтов, в
том числе и Кодекса корпоративного поведения, требуется гораздо большее время,
чем для введения формальных. Тем не менее, сам факт появления прецедента,
попытка создания такого института является значительным фактором,
свидетельствует о позитивном сдвиге в системе российского корпоративного
управления и контроля.
Отличительной чертой трансформационного периода
российской экономики является, наряду со сменой институциональной парадигмы,
переход на принципиально новый уровень конкуренции. Российским предприятиям
необходимо в этот период преодолеть институциональный, качественный разрыв для
выхода на требуемый уровень конкурентоспособности, для достижения которого
необходимо за несколько лет пройти этап становления «Большого бизнеса» -
крупного корпоративного производства, который у развитых стран занял около
столетия, выйти на новый уровень и принять требования «Новой Конкуренции» -
современного этапа развития мировой экономики - этапа глобализации.
В посткризисный период при появлении
экономической и политической стабилизации повышается значимость неценовой
конкуренции, в то время как ценовая отходит на задний план.
В российской экономике в целом до сих пор
преобладает краткосрочное ориентирование деятельности предприятий над
долгосрочным, что более характерно для кризисного и переходного периодах, где
ценность представляет само существование и цель выживание вытесняет все
остальные. Таким образом, большинством корпораций решаются лишь тактические
задачи. В посткризисный период стратегия неиспользования долгосрочного
планирования является как минимум фактором сдерживания развития предприятия, а
в некоторых ситуациях, фактором, катастрофически влияющим на его деятельность.
Формирование и реализация конкурентной стратегии
предприятия происходит эффективнее при наличии стратегического мышления на
каждом уровне организации, значимым фактором которого является распространении
информации о стратегии. В этих условиях, даже при отсутствии такого ресурса,
как стратегическое мышление на всех уровнях управления в корпорации (что
характерно для российских компаний, долгое время функционировавших без него),
только знание и понимание стратегии внутрифирменными агентами будет как минимум
своеобразной неявной информаций, способствующей выработке согласованной
совокупности стратегических решений, что будет способствовать достижению целей
корпорации. Однако большинство руководителей стремятся закрыть подобную
информации, основные причины этого заключены в: сомнительности законности
осуществляемых фирмой операций; желании уйти от налогообложения; ожидании, что
информация будет использована против них конкурентами и контрагентами или
неправильно истолкована; ожидании, что информация может привлечь
фирм-захватчиков (результатом чего часто является поглощение компании, и, как
следствие, смена менеджмента); приверженности закрытости компании, как для
инсайдеров, так и для аутсайдеров.
Задача 4
Норма амортизации 10,4%. Рассчитать новую норму
амортизации, если нормативный срок службы сокращается на 4,6 года.
Ликвидационная стоимость не учитывается.
Решение
Норма амортизации - установленный размер
амортизационных отчислений на полное восстановление ОФ. Она определяется по
формуле
где Зб - балансовая
стоимость ОФ; Зл - ликвидационная стоимость ОФ; Тсл.н. -
нормативный срок службы ОФ.
Определим первоначальный срок
службы:
Т1=1/0,104=9,6 лет
Новый срок службы:
Т2=9,6-4,6=5 лет
Новая норма амортизации:
На=1/5*100%=20%
Список литературы
1. Боумэн К. Основы стратегического
менеджмента./ Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007
2. Виханский О.С. Стратегическое
управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008
3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса.
Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство
«Финпресс», 2008
4. Лисиненко М. Финансовые
критерии оценки конкурентоспособности фирмы.// Страховое дело.- 2009 - №3
. Литвинов В.В. Оценка
экономической эффективности управления предприятием // Экономика и
производство. - 2010. - № 4/6
6. Масютин С.А., Касимов В.П.
Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. - 2009. - №10
7. Отчеты о финансовом положении
за 2009, 2010 гг.
9. Приленский Б.В., Приленский
М.В. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного
предприятия // ЭКО. - 2009. - №3