Стратегическое управление

Стратегическое управление

ЧАСТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ИНСТИТУТ СОЦИАЛЬНЫХ И ГУМАНИТАРНЫХ ЗНАНИЙ

ЕЛАБУЖСКИЙ ФИЛИАЛ

Курсовая работа

по предмету: Основы менеджмента

ТЕМА: Стратегическое управление

Студент: Бурмистрова Е.Н.

Руководитель: Ишкиняева А.Р.

ЕЛАБУГА 2013 г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая характеристика стратегического управления

.1 Сущность и структура стратегического управления на предприятии

.2 Классификация стратегий в современном управлении

Глава 2. Развитие стратегического менеджмента страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед"

.1 Краткая характеристика страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед"

.2 Анализ сильных сторон, возможностей и угроз страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Правильно продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим условием успеха любого предприятия.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Актуальность темы данной курсовой работы обуславливается тем, что стратегический менеджмент является основой эффективной системы управления, которая формирует дальнейшее развитие организации.

Цель курсовой работы - раскрытие теоретических основ стратегического управления, выбор стратегии развития компании, с помощью проведения SWOT-анализа.

Исходя из поставленной цели, данная работа ставит перед собой следующие задачи:

рассмотреть сущность и структуру стратегического управления;

дать характеристику классификаций стратегий;

провести SWOT - анализ страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед" и разработать предложения по применению более эффективной стратегии.

Объект исследования: стратегическое планирование ОАО "АК БАРС-Мед".

Предметом исследования является структура стратегического управления компании.

Для реализации этих задач в работе использовались следующие методы: аналитический, сравнительный, метод анализа, статистический.

При написании данной работы были использованы труды таких авторов как: Вергилес А.А., Виханский О.С., Гольдштейн Г.Я., Дафт Р.Л., Орлов А.И., Томпсон А.А., Чернышев М.А.

Информационной базой исследования послужили научная литература, раскрывающая вопросы стратегического развития предприятия и официальный сайт страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед".

В структурном отношении курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы. В работу включены 3 таблицы и 4 рисунка.

В теоретической части изложены основные теоретические аспекты стратегического управления и рассмотрена классификация стратегий.

В практической части был использован SWOT-анализ и разработаны предложения по применению эффективной стратегии в страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед".

Глава 1. Теоретическая характеристика стратегического управления

.1 Сущность и структура стратегического управления на предприятии

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Острейшая проблема, с которой сталкивается каждая фирма -сложность рыночной ситуации. Разнообразие требований к деятельности фирм на каждом этапе развития проявляются интегрально и требуют построения адекватной системы управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования фирмы, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития. [17, c.141]

Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики стали основополагающими идеями новой философии управления и развития фирмы. Все это обусловило признание фирмами необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием.

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. [5, c. 28]

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

Для его решения необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Этот вопрос отражает особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели.

. Каким способом достичь желаемого результата?

Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию. [19]

В задачи стратегического управления входят:

обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

учет влияния внешней среды;

выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации. [4, c. 85]

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т. е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.

Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент - это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Основная задача стратегической единицы бизнеса - достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции).

. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, - структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.). [14]

Предметом стратегического управления являются:

) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов;

) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме;

) проблемы, связанные с внешними факторами. [1, c. 87]

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. [16, c. 13]

. Организация. Организовать - значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться больших результатов, чем при бессистемном подходе.

3. Мотивация. Задача функции мотивации заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Знание основ мотивации, современных особенностей использования взаимосвязанных механизмов мотивации и стимулирования помогает расширить рамки профессиональной компетенции управленческого персонала и существенно повысить эффективность управления развитием организации и организационных систем. [10, c. 124]

. Контроль - это деятельность руководителей предприятий и вышестоящих звеньев управления, устанавливающих стандарты, нормы и нормативы, проверяющих и оценивающих соответствие им продукции и корректирующих работу исполнителей. [6, c. 238]

Стратегическое управление является системным процессом, который можно представить в виде динамической взаимосвязи пяти управленческих процессов, выступающих структурными элементами этой системы. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. [9, c. 148]. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

Рис. 1.Струтура стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

. Макроокружения;

. Непосредственного окружения;

. Внутренней среды организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Другой не менее важной задачей управления является определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов:

. Формирование миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.

. Определения долгосрочных целей.

. Установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии - процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это - процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. [28, c. 219]

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. [7, c. 8]

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

.2 Классификация стратегий в современном управлении

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, требует их классификации.

Различают:

корпоративную (портфельную) стратегию;

деловую (конкурентную) стратегию;

функциональную стратегию.

Рис. 2. Иерархическая структура стратегий.

Рассмотрим подробнее классификацию стратегий:

. Корпоративная (портфельная) стратегия. Портфельные стратегии- это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. [25, с. 162]

Корпоративная стратегия включает:

распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

изменение структуры предприятия;

решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

Эффективная корпоративная стратегия должна:

содержать ясное представление о том, как корпорация в целом может создавать стоимость;

представлять собой систему взаимодействующих частей, так чтобы успех одного направления мог стимулировать успех других;

позволять эффективно капитализировать возникающие на рынке новые возможности;

обеспечивать выгоду от участия в бизнесе корпоративного центра, превышающую расходы на него.

Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

. Действия по достижению диверсификации.

. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма.

. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество.

.Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений или стратегических бизнес-единиц (SBU). Каждая SBU имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта. [13, с. 298]. Для наиболее лучше представления портфельной стратегии компании, рекомендуется воспользоваться матрицей Boston Consulting Group (BCG).

Рис. 3. Двумерная матрица "рост/доля".

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

"звезды" - сохранение лидерства;

"дойные коровы" - получение максимальной прибыли;

"трудные дети" - инвестирование, избирательное развитие;

"собаки" - уход с рынка.

Задача руководства предприятия - обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

Преимущества матрицы БКГ:

матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие - имеют избыток средств);

используются количественные показатели;

информация имеет наглядный и выразительный характер.

невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;

выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка. [18, с. 105]

. Деловая (конкурентная) стратегия.

Деловая стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения цели организации, путём координации и распределения ресурсов компании; общая модель действия, связанная с работой персонала, направленная на достижение прибыли. [27, с. 565]

Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. [12, с. 112]

Цель деловой стратегии - установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи:

. Обеспечение своевременного реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы. [2]

Тремя основными конкурентными подходами являются:

. Стремление стать производителем с низкими издержками, тем самым стремиться получить конкурентное преимущество, основанное на издержках;

. Достижение дифференциации, основанной на качестве, показателях работы, обслуживании, стиле, технологическом преимуществе;

. Концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.

Процесс разработки деловой стратегии включает в себя:

определение корпоративной миссии;

конкретизацию видения корпорации и постановку целей;

формулирование и реализацию стратегии, направленной на их достижение. Идея разработки стратегии состоит в том, чтобы результаты мыслительной работы воплотились в конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться высокой эффективности.

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. [3, с. 66]

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:

) Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

) Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж, сервис, разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

) Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.

. Функциональная стратегия.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). [15, с. 127]

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга;

финансовая стратегия;

стратегия инноваций;

стратегия производства;

стратегия организационных изменений.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. [29, с. 146]. Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства - существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых для потребителей продуктов и услуг на предприятии. [21, с. 123]

Определение стратегий производства связано со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях.

1. Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.

. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству.

. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.

. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Стратегия организационного развития - это многоуровневая система преобразований, нацеленных на среднесрочную и долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Также оно позволяет выявить проблемы, стоящие перед предприятием и выявить некоторые пути их решения.

Существует множество видов стратегий, но не каждая может подойти. Любая компания по своей сущности имеет свои задачи и цели для успешного функционирования и поэтому процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален. Стратегия разрабатывается в результате оценки позиции фирмы на рынке, осознания своих конкурентных преимуществ.

Глава 2. Развитие стратегического менеджмента страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед"

.1 Краткая характеристика страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед"

стратегический управление менеджмент swot

Страховая компания ОАО "АК БАРС-Мед" основана в 2004 году. Основные направления деятельности - обязательное и добровольное медицинское страхование. Уставный капитал компании 150 млн. рублей. Более 3,2 млн человек с 2004 года доверили свое здоровье партнерам компании - медицинским организациям, участвующими в реализации Территориальной программы ОМС в РТ.

Во всех административных районах Республики Татарстан успешно работают 45 филиалов и представительств Компании.

Страховая компания заключила договоры и сотрудничает со всеми лечебно-профилактическими учреждениями Республики Татарстан, участвующими в реализации Территориальной программы ОМС в РТ.

Основными задачами страховой компании являются:

выдача полисов обязательного медицинского страхования застрахованным лицам, проживающим на территории Республики Татарстан;

заключение договоров с медицинскими организациями на оказание и оплату медицинской помощи по обязательному медицинскому страхованию;

контроль объемов, сроков, качества и условий предоставления медицинской помощи в соответствии с условиями договора. Проведение плановых проверок качества оказания медицинской помощи застрахованным (в ООО "СК "АК БАРС-Мед" внедрен новый подход к оценке качества медицинских услуг методом автоматизированной технологии экспертизы качества медицинской помощи (АТЭ КМП) по различным медицинским профилям). Проведение экспертизы качества оказанной медицинской помощи (ЭКМП) по письменным заявлениям застрахованных граждан Проводится в основном в двух случаях: при решении вопросов возмещения необоснованных расходов граждан в период их диагностики и лечения в стационаре и при наличии претензий к качеству медицинской помощи, оказанной гражданам в лечебно-профилактическом учреждении.

защита прав и интересов застрахованных: оказание помощи застрахованным в решении проблем, возникающих при получении медицинских услуг в лечебно-профилактических учреждениях, участвующих в реализации Территориальной программы обязательного медицинского страхования РТ;

консультирование и оперативное решение проблем, возникающих при получении медицинской помощи застрахованными гражданами в системе обязательного медицинского страхования по телефону круглосуточной диспетчерской службы.

заключение договоров добровольного медицинского страхования с выдачей страховых медицинских полисов;

заключение договоров на оказание медицинских, оздоровительных и социальных услуг гражданам по добровольному медицинскому страхованию с любыми медицинскими и иными учреждениями.

В целях удовлетворения потребностей застрахованных граждан в эффективных, методах лечения специалистами страховой компании разработан ряд программ добровольного медицинского страхования. Заключены договоры с частными клиниками, ведущими медицинскими учреждениями России, ближнего и дальнего зарубежья. [22]

В Компании успешно функционирует мощная экспертная служба - 120 внештатных врачей-экспертов высшей категории по разным медицинским профилям регулярно проводят экспертизы качества оказываемой медицинской помощи.

Страховая компания "АК БАРС-Мед" входит в состав Всероссийского Союза страховщиков, Межрегионального Союза медицинских страховщиков, Союза страховщиков Татарстана.

В 2008 году страховая компания "АК БАРС-Мед" стала лауреатом в номинации "Лучшая медицинская компания" - номинация Поволжской национальной премии в области страхования "Серебряный зонт"

В 2010 году выдвигается и становится победителем в номинации

" Лучшая медицинская страховая организация".

В 2011 году также становится номинантом на звание "Лучшая региональная страхования компания 2011". [6]

В настоящее время у ОАО "АК БАРС-Мед" хороший потенциал, значительные кадровые, финансовые и административные ресурсы. Компания имеет высокий кредит доверия своих акционеров, партнеров и клиентов, динамично развивается.

ОАО "АК БАРС-Мед" имеет организационную структуру, представленную на рисунке 3.

Рис. 4. Организационная структура ОАО "АК БАРС-Мед".

Страховая компания "АК Барс-Мед" предлагает своим клиентам следующие медицинские программы:

) "Амбулаторная помощь".

Страховщик гарантирует застрахованному лицу предоставление и оплату медицинских услуг в амбулаторно-поликлинических условиях и у врачей частной практики, определенных договором страхования, при обращении в медицинское учреждение или к представителю страховщика.

Объем лабораторных и инструментальных методов диагностики и лечения устанавливается лечащим врачом в пределах следующего перечня:

ЭКГ, велоэргометрия;

рентгенологические исследования органов грудной клетки, брюшной полости, черепа, костной системы;

клинические, биохимические, бактериологические и иммунологические исследования биологических жидкостей организма и другие исследования, оказываемые медицинским учреждением, указанном в Договоре страхования.

Страховщик организует также лечебно-диагностическую помощь на дому у пациента с привлечением при необходимости консультантов - хирурга, невропатолога, кардиолога, гинеколога.

) "Реабилитационно-восстановительное лечение".

Программа предусматривает реабилитационно-восстановительное лечение, после перенесенного заболевания, являющегося страховым случаем, в следующих медицинских учреждениях:

санаториях;

санаториях-профилакториях;

больницах и специализированных отделениях восстановительного лечения;

физкультурных диспансерах;

реабилитационных центрах;

Восстановительное лечение проводится по назначению лечащего врача, подтвержденного выпиской из медицинской карты застрахованного.

Перечень Медицинских услуг:

физиотерапевтические методы лечения;

лечебная физкультура;

лечебное плавание;

массаж;

фитотерапия;

нетрадиционные методы лечения;

психотерапия;

лечебное голодание, разгрузочно-диетическая терапия, диетолечение.

) "Стационарная помощь".

Страховщик гарантирует предоставление и оплату в пределах страховой суммы высококвалифицированного обследования и лечения в стационарах, указанных в договоре страхования.

Стационарная терапевтическая и хирургическая помощь оказывается в следующих отделениях по соответствующим Заболеваниям:

кожное;

урологическое;

травматолого-ортопедическое;

хирургическое;

сосудистой хирургии;

неврологическое и др.;

Обследование и лечение проводятся с применением медицинских технологий, применяемых в стационарах и клиниках, указанных в договоре страхования.

Если Застрахованный госпитализирован в стационар, не указанный в договоре страхования, он по желанию, с учетом его состояния, может быть переведен в стационар, имеющий договорные отношения со Страховщиком. Расходы на транспортировку оплачиваются Страхователем.

Страховщик не оплачивает лечение психических, онкологических, венерических заболеваний, туберкулеза, ВИЧ-инфекции и ее осложнений, системных болезней соединительной ткани и других, указанных в договоре.

) "Стоматология".

Страховщик гарантирует застрахованному лицу предоставление и оплату терапевтической и хирургической стоматологической помощи.

Перечень Медицинских услуг

диагностические стоматологические мероприятия по показаниям врачей - стоматологов;

консультативные услуги врачей - стоматологов;

лечебные хирургические мероприятия, проводимые по медицинским показаниям;

дополнительные лечебные мероприятия, проводимые по медицинским показаниям.

Количество граждан застрахованных по обязательному медицинскому страхованию на территории Республики Татарстан на 1 января 2012г. составляло 3 247 597 человек.

.2 Анализ сильных сторон, возможностей и угроз страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед"

Проведем SWOT-анализ для подробного рассмотрения деятельности ОАО "АК БАРС-Мед".анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.- это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в S и W, а внешняя - в О и Т. [11, c. 260]

Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон.

Определим сильные и слабые стороны страховой компании "АК БАРС-Мед", а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа приведены в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа ОАО "АК БАРС-Мед"

После этого составляется обобщенная матрица анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды.

Каждый фактор левого столбца рассматривается сквозь набор факторов окружающей среды (возможностей и угроз) и ему присваивается оценка "+", либо взвешенное значение "++", "+++" или "-", "--", "---" либо "0" по следующим правилам:

. "+" присваивается, если сочетание факторов приносит выгоду организации.

Сильная сторона может помочь организации использовать возможности, либо смягчить (нивелировать) угрозу.

Слабая сторона может быть скомпенсирована изменением внешнего окружения.

. "-" присваивается, если сочетание факторов негативно скажется на деятельности организации.

Сильная сторона может быть ослаблена изменениями внешней среды.

Слабая сторона может не дать организации воспользоваться возможностью, либо организация может быть еще больше ослаблена изменением внешней среды.

."0" ставится в отсутствии взаимовлияния.

Обобщенная матрица SWOT-анализа представлена в таблице 2.

Таблица 2. Обобщенная матрица SWOT-анализа страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед"

Анализируя таблицу 2 можно сделать следующие выводы:

. Главные угрозы для предприятия: Ужесточение конкуренции, т.е. объединение других медицинских страховых компаний, приход иностранных игроков.

2. Основные возможности:

а) Увеличение спроса на медицинские страховые услуги;

б) Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг.

. Основные сильные стороны:

а) Наличие специальных страховых программ;

б) Ценовая политика.

. Основная слабая сторона: Ограниченные финансовые возможности.

Рассмотрев возможности страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед", слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию фирмы. В таблице 3 представлены выводы, которые можно сделать на основании матрицы SWOT.

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

На основании данных первого квадрата "Сила-Возможности" формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго квадрата "Слабость-Угрозы"- стратегии, сводящие к минимуму слабости и помогающие избежать угроз.

) Маркетинговая стратегия: изучение потребности населения в различных видах страховых услуг, проведение рекламных компаний и акций.

) Стратегия продаж: найм агентов для увеличения числа продаж медицинских страховых полисов. Поощрение клиентов за выбор компании "АК БАРС-Мед".

) Ассортиментная стратегия: увеличение ассортимента услуг, для большего удовлетворения потребностей клиента.

) Стратегия управления персоналом: обучение и профессиональная переподготовка кадров, создание условий для более эффективного руководства. Пересмотр действующей системы управления, т.к. данная система недостаточно эффективна.

Для осуществления главной цели стратегия управления персоналом и маркетинговая стратегия, считаются наиболее важными.

Первым шагом в разработке стратегии компании ОАО "АК БАРС-Мед" должно стать определение миссии организации.

Миссия страховой компании "АК БАРС-Мед" состоит в том, чтобы эффективно способствовать изменению существующей системы медицинского обслуживания в сторону повышения качества медицинских услуг, роста их доступности населению, внедрения индивидуального подхода к запросам и нуждам пациентов.

Основная цель компании - сделать страхование для населения более понятным, доступным и надежным.

Стратегия, которая на данный момент существует в страховой компании "АК БАРС-Мед" - стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. ОАО "АК Барс-Мед" не проводит рекламных акций, не мотивирует своих работников. В страховой компании на данное время большая текучесть кадров, происходит увеличение спроса на страховые услуги, но персонал не может принимать оперативных решений. Чтобы исправить данное положение компании нужно провести реструктуризацию управленческого персонала.

Для этого, первым делом директор должен делегировать часть своих полномочий в не совсем важных вопросах. Это можно сделать, изменив статус некоторых сотрудников страховой компании, например, создав должность управляющего. Управляющий будет в курсе дел и сможет принимать решения в отсутствии директора, тем самым это сократит ожидание клиентов и облегчит положение директора.

Также можно ввести должность "менеджера по управлению персоналом". Менеджер по управлению персоналом может принимать на работу агентов с помощью тестов на продуктивность, т.е. отбирать таких агентов, которые смогут принести больше прибыли и продать страховой продукт.

В основе успеха компании лежат конкурентные преимущества высшего порядка. Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам. Руководству страховой компании "АК БАРС-Мед" необходимо ввести следующие нововведения:

. Расширить ассортимент страховых продуктов.

. Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами.

. Вести правильную кадровую политику работников с помощью различных мотиваций (поощрения, премии, отгулы, бонусы т.д.)

. Внедрять различные виды рекламы - это устные речевые сообщения (выступления в передачах радио и телевидения и пр.), визуальные формы (видеоролики с выделением фирменного знака), СМИ.

Самое главное - это необходимость создавать для людей такие условия, в которых им бы хотелось работать с пользой для себя и организации.

Таким образом, страховая компания ОАО "АК БАРС-Мед" имеет большие перспективы роста для того, чтобы стать лидером в страховом бизнесе региона и компания должна улучшать управление маркетингом на своем предприятии.

Для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и постоянный анализ имеющейся стратегии, анализ степени ее соответствия к сложившимся условиям на рынке, т.к. без этого невозможна успешная деятельность и стабильное конкурентное преимущество предприятия.

Заключение

В данной курсовой работе были раскрыты теоретические основы стратегического управления на предприятии, проведен SWOT-анализ и даны предложения по совершенствованию стратегии развития страховой компании "АК БАРС-Мед".

Стратегическое управление - это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее. Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации для поддержания способности к эффективному функционированию.

Стратегическое управление выражается в 5 функциях: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей.

Различают:

корпоративную (портфельную) стратегию;

деловую (конкурентную) стратегию;

функциональную стратегию.

В целом данная работа имела цель выбрать стратегию развития компании, с помощью проведения SWOT-анализа и разработка предложений по применению более эффективной стратегии в страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед".анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

С помощью SWOT-анализа были сделаны следующие выводы:

1. Главные угрозы для предприятия:

Ужесточение конкуренции, т.е. объединение других медицинских страховых компаний, приход иностранных игроков.

2. Основные возможности:

а) Увеличение спроса на медицинские страховые услуги;

б) Постоянные разработки и внедрение новых видов услуг.

. Основные сильные стороны:

а) Наличие специальных страховых программ;

б) Ценовая политика.

. Основная слабая сторона: Ограниченные финансовые возможности.

Данные изменения необходимы, т.к. директор не будет отвлекаться на текущее управление персоналом, а сосредоточиться на решении более важных вопросов связанных с текущей деятельностью организации.

Проведенный анализ позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера компании ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития.

Для того чтобы эффективно использовать имеющиеся в распоряжении организации трудовые ресурсы необходимо создавать для людей такие условия, в которых им хотелось бы работать с пользой для себя и организации.

Список использованной литературы

1.      Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

.        Бабанова Ю.В. Стратегический менеджмент. [Электронный ресурс]: Учебное пособие. - Из содерж. 3.1. Построение стратегической пирамиды. 2008. URL: http://www.std72.ru

.        Бекетова О.Н., Найденков В.И. Бизнес-планирование: Конспект лекций. - М.: Научная Книга, 2012. - 160 с.

.        Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг: Учебное пособие. - СПб.: Питер,2009. - 192 с.

.        Бузгалин А.В. Региональная экономика: Учебник.-М.: Юристь, 2008. - 616 с.

.        Вачугов Д.Д. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Высшая школа, 2009. с. - 238

.        Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией: Учебное пособие. - М.: МФПА, 2009. - 17 с.

.        Википедия страхования - электронная энциклопедия. - URL: http://wiki-ins.ru/wiki/

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М. Экономистъ, 2008. с. - 148

.        Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник. - М.: РАГС, 2008. - 558 с.

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, 2-е изд., доп. Таганрог: ТРТУ, 2007. - 589 с.

.        Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Зайналабидов М.С. Менеджмент. - М.: "Феникс", 2009. - 434 с.

.        Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 864 с.

.        Кушнир И.В. Стратегический менеджмент. [Электронный ресурс]: Курс лекций.- Из содерж. 6. Объекты стратегического управления. - ИЭП Ивана Кушнира, 2010. URL: http://be5.biz/index.htm

.        Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009. - 174 с.

.        Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Высшее образование, 2009. - 375 с.

.        Максимцов М.М., Горфинкель В.Я. Менеджмент малого бизнеса: Учебник.- М.: Вузовский учебник, 2007. - 269 с.

.        Михалева Е.П. Маркетинг: Конспект лекций. - М.: Высшее образование, 2010. - 224 с.

.        Озоль С. Стратегическое управление. Основные понятия и определения: Статья. - Журнал "Управление компанией" №3, 2008 .

.        Орлов А.И. Менеджмент. Учебник.- М.: Издательство "Изумруд", 2010. - 298 с.

.        Орлов А.И. Менеджмент. Часть 2. Учебник.- М.: "Изумруд", 2009. - 289 с.

.        Официальный сайт ОАО "АК БАРС-Мед". - URL: http://www.akbarsmed.ru/

.        Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ВЗФЭИ, 2007. - 140 с.

.        Семенов А. К., Набоков В. И. . Основы менеджмента. [Электронный ресурс]: Учебник. - Из содерж. 3.1.5. Координация.- 5-е изд., перераб. и доп. - М.: "Дашков и К°", 2008. URL: http://vse-uchebniki.com/

.        Соловьев Б. А., Мешков А. А., Мусатов Б. В. Маркетинг: Учебник. - М. : Изд-во Рос. экон. акад., 2009. - 320 с.

.        Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии: Учебное пособие.- М.: МГУП, 2008. - 136 с.

.        Томпсон А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа: Базовый учебник.- М.: Вильямс, 2007. - 928 с.

.        Эриашвили Н.Д. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг: Учебник.- М.: Юнити-Дана, 2009. - 352 с.