Основные функции менеджмента на примере ООО 'ЦТО Техно-сервис'
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты функций управления
1.1 Сущность, виды и принципы планирования
1.2 Характеристика функции организация
1.3 Понятие и основные теории мотивации
1.4 Виды и этапы контроля
2. Анализ функций управления ООО "ЦТО Техно-сервис" и
пути их совершенствования
2.1 Характеристика ООО "ЦТО Техно-сервис" и его основных
экономических показателей
2.2 Анализ планирования, организации, мотивации и контроля в ООО
"ЦТО Техно-сервис"
2.3 Основные направления совершенствования управления в ООО
"ЦТО Техно-сервис"
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Характерной особенностью современного состояния рынка
является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому,
что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации
на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время предпринимать
кардинальные действия по общему повышению эффективности функционирования
предприятия. Поскольку успешность функционирования фирмы, в конечном счете
целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то
возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение,
направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям
обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина
проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения
современных методов анализа управленческой деятельности. Законы рыночной
экономики требуют постоянного контроля над формированием себестоимости
создаваемой продукции, работ, услуг для достижения наилучшего результата
хозяйственной деятельности предприятия. Умения использовать имеющуюся
информацию, которая содержится в данных финансового учета для принятия
оперативных, тактических, а также стратегических решений для того, чтобы
выработать рациональную хозяйственную политику. Управленческие решения
предпринимательской деятельности основываются на плановой, нормативной,
технологической, учётной и аналитической информации. Контроль и регулирование -
основные функции управления - реализуются в сопоставлении плановых данных и
сведений оперативного анализа. Оценка результатов управленческих решений и
ответственность за их исполнение производятся по данным внутренней отчетности.
Планирование и координация будущего развития предприятия базируются на
аналитических расчетах, произведенных с помощью специфических приемов. Почти
вековая история развития менеджмента как науки, имеет богатый материал по
концептуально-теоретическим разработкам природы управленческой деятельности,
методам оценки эффективности профессионального управления, а также по описаниям
образцов практической деятельности менеджеров. Современные теории и подходы к
управлению используют и развивают на новом уровне сложности многие принципы
управления, сформулированные классиками различных школ и течений, используя в
управлении достижения различных наук, таких как философия, методология,
социология, психология, антропология, кибернетика и ряда других. Теория
управления применяет научные методы анализа с целью выработки определенных
методов и рекомендаций для практики управления. Однако эти методы и
рекомендации - не рецепты, их нельзя абсолютизировать. Эффективное применение
этих методов и рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств,
условий.
Одна из важнейших проблем в исследовании эффективности
деятельности управленца, менеджера, заключается в том, что управленческие
процессы и отношения с трудом поддаются количественным измерениям. Для людей
главное в них - их качество, заложенная в них мера удовлетворения их
потребностей, интересов и целей, которые крайне субъективны. В то же время
представление о качестве управления имеет большое практическое значение, так
как свидетельствует, с одной стороны, о состоянии управления как феномена, а с
другой - об отношении к нему людей, об их восприятии и оценке. Тем не менее,
формирование информации как характеристики результата управления выступает
предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на
управление и результатов управления и получения соответствующих представлений
об эффективности действий менеджмента. Комплексная характеристика результатов
управления позволяет увидеть его влияние и значение для общества в целом.
менеджмент планирование мотивация контроль
Менеджмент состоит из четырех функций: планирования,
организации, мотивации, и контроля. Взаимосвязь этих функций определяется тем,
что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано
предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. Свести руководство только к
совершенствованию организации работы с целью ликвидации проблем управления
невозможно из-за меняющихся условий внешней среды.
В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид деятельности по
руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также
область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец,
менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей,
социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление
рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью
других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных
взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является
процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими
функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс,
потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления
является общей суммой всех функций. Выполнение управленческих функций является
необходимым условием для организации, собирающейся добиться определенного
успеха. Научно-техническая революция, активизация правительств в вопросах
влияния на бизнес и многое другое заставило обратить активное внимание на
внешние факторы в управлении.
Современные словари утверждают, что управление - это функция
организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их
определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ
и целей.
Актуальность данной темы заключается в том, что функции
менеджмента достаточно обширны и всесторонни, и их выполнение гарантирует
эффективную (результативную) деятельность предприятия.
Цель данной работы - изучить основные
функции менеджмента.
Исходя из поставленной цели, в работе решаются следующие задачи:
· Изучены теоретические аспекты функций
управления: сущность, виды и принципы планирования, организации;
· Проанализированы содержательные и
процессуальные теории мотивации, виды и этапы контроля;
· Исследованы функции управления на примере
предприятия ООО "ЦТО Техно-сервис";
· Разработаны мероприятия
совершенствования управления в ООО "ЦТО Техно-сервис".
Предмет исследования - функции управления.
Объект исследования - ООО "ЦТО
Техно-сервис"
Квалификационная работа состоит из двух
разделов.
В первом разделе исследованы теоретические
аспекты функций управления: сущность, виды и принципы планирования,
организации, проанализированы содержательные и процессуальные теории мотивации,
виды и этапы контроля.
Во втором разделе сделан анализ функций
управления ООО "ЦТО Техно-сервис" и разработаны мероприятия
совершенствования управления в ООО "ЦТО Техно-сервис".
В работе использован опыт и труды зарубежных авторов в
области управления (Файоля А., Эмерсона Г., Тейлора Ф., Мескона М.Х.,
Кнорринга) и современные научные исследования российских ученых таких как:
Веснин В.Р., Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н., Кибанова.А., Одегов
Ю. и других.
Исходной базой анализа функций менеджмента ООО "ЦТО
Техно-сервис" послужила документация предприятия: должностные инструкции,
положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и
распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа
экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность
ООО "ЦТО Техно-сервис".
1.
Теоретические аспекты функций управления
Функция - широко распространенное понятие, применяемое в
философии, биологии, математике и др. науках. Функцией в менеджменте называют
особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления
воздействует на управляемый объект.
Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная
последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по
реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии,
направленных на достижение целей социально - экономической системы.
Функция менеджмента отражает содержание процесса управления,
вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей
подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является
выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на
достижение поставленной цели. Один работник может выполнять несколько функций,
несколько работников могу выполнять одну функцию. Каждая функция менеджмента
представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система
управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность
функций, связанных единым управленческим циклом (Приложение)
Анри Файоль разработчик теории административного управления в
начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение,
организация, распорядительство, согласование, контроль.
Предвидеть - изучать будущее, устанавливать программу
действий. Организовывать - строить двойной организм предприятия (материальный и
социальный). Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия.
Согласовывать - связывать, объединять, сочетать все действия и усилия.
Контролировать - наблюдать, что бы всё происходило по установленным правилам и
отданным распоряжениям.
В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых
претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приведены в
работах А. Файоля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной
структуре общества.
Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по
содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия
на объекты управления (специфические или конкретные функции).
Основные функции являются основополагающими всего процесса
менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной
управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными
дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности,
бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.
Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают
основные функции. Они являются общим условием управления социальными и
социально - экономическими процессами. В процессе управления осуществляется
постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и
результатов.
Цели - это конкретные желаемые результаты, которых стремится
достичь коллектив в процессе своей деятельности. Цели могут быть различные:
экономические, социальные, маркетинговые и др.
Основная задача менеджеров - добиться реальных конечных
результатов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои
цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные
данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.
Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их
достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс
согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.
1.1 Сущность,
виды и принципы планирования
Планирование - основная функция менеджмента представляет
собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих
достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям,
определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора
Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс
принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей
развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период:
определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и
последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых
ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность
заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие
благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы,
предприятия или др. структурного подразделения.
Планирование предполагает решение: какими должны быть цели
организации и что должны делать ее сотрудники для их достижения. Эта функция
отвечает на три основных вопроса:
. Где мы находимся в настоящее время? Необходимо
оценить силу и слабость в таких областях как финансы, маркетинг, производство,
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, трудовые ресурсы для
определения - чего же может достичь организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Это оценка возможностей и
угроз со стороны окружающей среды, конкурентов, клиентов, законов, политических
и экономических условий и т.д. На этой основе руководство определяет цели
организации и возможные проблемы.
. Как собираемся это сделать? В общих чертах и
конкретно - что должны делать сотрудники для достижения целей организации.
Итак, планирование - это один из способов обеспечения
единства усилий сотрудников при достижении общих целей организации. При
достижении поставленной цели обязательно новое планирование. Следовательно, это
процесс непрерывный. Кроме того, неопределенность будущего заставляет постоянно
конкретизировать имеющиеся планы.
В зависимости от содержания целей и задач можно выделить
следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования: - перспективное, среднесрочное, текущее
(бюджетное, оперативное)
Виды планов:
. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:
планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финансовый
план, план рекламной работы, план по НОТ и др.
. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия,
секции, филиала, отдела.
Планирование предполагает обоснованный выбор целей,
определение политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения
целей.
В зависимости от направленности и характера рассматриваемых
задач различают три вида планирования: стратегическое или перспективное;
среднесрочное и тактическое или текущее.
Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное
существование предприятия и охватывает срок 10-20 лет. Оно предусматривает
разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития,
содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению
поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегический
план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна
постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об
отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.
Поскольку в условиях стихийного развития рынка выражение
планов в количественных показателях невозможно, планы выражаются в качественных
показателях в виде прогнозов и программ. На их основе осуществляется
координация перспективных направлений развития фирмы с учетом потребностей и
ресурсов.
Стратегическое планирование осуществляется в виде
долгосрочных планов где показатели прошлого периода по принципу "будущее
будет лучше прошлого" претворяются в программы действий, бюджеты, планы
прибылей с определением отклонений фактических показателей от запланированных.
Планирование может создать ряд важных и часто существенных
благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения
знаний является настолько большим, что стратегическое планирование
представляется единственным способом формального прогнозирования будущих
проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия
решения. Планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование,
поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать
единство общей цели внутри организации.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда
оно реализуется. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо
реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов
и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные
стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия
решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в
конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной
ситуации.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий
и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических
стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих
целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом,
помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить
нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он
видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса
стратегического планирования. К ним относятся:
. Распределение ресурсов.
. Адаптация к внешней среде.
. Внутренняя координация.
. Организационное стратегическое предвидение.
. Распределение ресурсов.
Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и
технологический опыт.
. Адаптация к внешней среде.
Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова.
Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают
отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к
внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить
соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к
окружающим условиям.
. Внутренняя координация.
Она включает координацию стратегической деятельности для
отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной
интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в
организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой
деятельности.
. Осознание организационных стратегий.
Эта деятельность предусматривает осуществление
систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации,
которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Роль руководителя
высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса
стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением
и оценкой этого процесса. Динамичная природа организаций затрудняет введение
одной специфической модели процесса планирования. Разработка и последующая
реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению,
слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно” по
отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка
стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха
плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями
(Приложение).
Процесс оценки используется в качестве механизма обратной
связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна
проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс
должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического
планирования следует ответить на пять вопросов:
. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями
организации?
. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
. Обладает ли организация достаточными ресурсами для
реализации стратегии?
. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
. Является ли эта стратегия лучшим способом применения
ресурсов фирмы?
Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет,
т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства
и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на
установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и
каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая
политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального
снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной
последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных
долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные
показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся
детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и
источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных
подразделениях.
Текущее (оперативное) планирование заключается в определении
промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и
способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий.
Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой
детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и
среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем детальной
разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга,
планов по научным исследованиям, планов по производству,
материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются
календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют
собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и
среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о
наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом
обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов,
товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах
предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения
новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и
предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции,
предоставлению технических услуг и обслуживанию.
Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или
финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а
затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы.
Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в
денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и служит
средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении,
прежде всего, учитываются показатели, разработанные в перспективных и
среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется координация между
перспективными, текущими и др. видами планирования. Бюджет фирмы охватывает все
стороны её деятельности и основывается на оперативных планах отделов и предприятий
фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы.
1.2
Характеристика функции организация
Важной функцией управления является функция организации,
которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между
всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования
фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих
задач.
Функция организации реализуется двумя путями: через
административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает
определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций
между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности
между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в
соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или
непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными
планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с
текущим планированием.
Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически
выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого
руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,
характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой,
стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация
и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности
выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию,
которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической
координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей,
их выполняющих.
Организация - это процесс создания структуры предприятия,
которая даёт возможность людям эффективно работать вместе для достижения его
целей.
Существуют два основных аспекта организационного процесса.
Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям
и стратегиям.
Под организационной структурой фирмы понимается ее
организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются
поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между
ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и
полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы,
ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих
организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур
управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными
подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и
стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных
схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация
информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема
совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение
функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и
сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и
информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности
управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между
ними прав и ответственности.
Другой аспект устройства организации, более фундаментальный,
- взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими
уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации
задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между
уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое
принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой
средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников
бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей
организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку,
руководитель вынужден будет выполнять её сам. Это, конечно, во многих случаях
просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. В
подлинном смысле слова делегирование представляет собой акт, который превращает
человека в руководителя.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять
имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается
выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую
должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией
на выполнение задач данной должности в обмен на получение определённого
вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты
выполнения задачи перед тем, кто передаёт ему полномочия. Важно осознать, что
делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно
ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать
ответственность, передавая её подчинённому. Хотя лицо, на которое возложена
ответственность за решение какоё-либо задачи, не обязано выполнять её лично,
оно остаётся ответственным за удовлетворительное завершение работы.
В крупных организациях руководители высшего звена редко
общаются с подчинёнными на низших уровнях, которые фактически выполняют
большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела
фирмы и своих подчинённых.
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность
за удовлетворительное выполнение задачи организация должна предоставить ему
требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путём делегирования полномочий
вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение
определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который
занимает её в данный момент.
При этом делегирование реализуется только в случае принятия полномочий,
а ответственность не может быть делегирована. Необходимо отличать понятия
полномочий и власти. В отличие от полномочий, власть представляет собой
реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Обязанности каждого работника должны быть четко очерчены.
Существуют два типа отношений между уровнями полномочий:
линейные и штабные. Линейные полномочия - полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Эти
полномочия дают руководителю право принимать решения единолично. Работники,
имеющие штабные полномочия не имеют право распоряжаться ресурсами или людьми,
они составляют штабной аппарат. Этот аппарат бывает трех типов:
консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат предназначен
для предоставления компетентной консультации по различным вопросам.
Обслуживающий аппарат обеспечивает, выполняет различные функции, облегчающие
работу руководителя. Личный аппарат состоит из секретаря и помощника.
1.3 Понятие и
основные теории мотивации
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс
активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов
(внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как
синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и
мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели
с максимальным эффектом.
Представления о возможностях мотивации труда работников
претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор Ф., основатель школы
научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников,
убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.
Однако эксперименты Мэйо О. в Хоторне обнаружили значительное влияние на
производительность труда других факторов - психологических. Со временем
появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В
результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась
выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду,
базирующихся на результатах ее теоретического изучения.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат
представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и
механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить,
если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы,
цели.
Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в
объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности
человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на
результат (цель). Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию
которым стремится человек.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его
цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и
целей, представлена на рисунке 1.
Рис. 1 Схема протекания мотивационного процесса
Представленная схема является довольно условной и дает лишь
самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же
мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие
человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием
целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования,
социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и
т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные
системы мотивации весьма затруднительно.
Мотивация как функция управления реализуется через систему
стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные
или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю
создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание
коллектива в нужном направлении.
В настоящее время организация эффективной системы
стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических
проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой
мотивацией персонала являются:
· Высокая
текучесть кадров
· Высокая
конфликтность
· Низкий уровень
исполнительской дисциплины
· Некачественный
труд (брак)
· Нерациональность
мотивов поведения исполнителей
· Слабая связь результатов труда
исполнителей и поощрения
· Халатное
отношение к труду
· Отсутствие условий для самореализации
потенциалов сотрудников
· Проблемы "общественного
сотрудничества” в деятельности фирмы
· Низкая эффективность воздействия
руководителей на подчиненных
· Низкий уровень
межличностных коммуникаций
· Сбои в
производственном процессе
· Проблемы при
создании согласованной команды
· Слабая перспектива карьерного роста,
отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
· Противоречия в отношениях между
предпринимателем и работником
· Низкая эффективность методов нормативного
описания труда
· Неудовлетворенность
работой сотрудников
· Низкий
профессиональный уровень персонала
· Безынициативность
сотрудников
· Деятельность
руководства негативно оценивается персоналом
· Неудовлетворительный
морально психологический климат
· Недостаточное
оснащение рабочих мест
· Организационная
неразбериха
· Недостаточное внимание к учебе и
стажировке резерва
· Неразвитость
соцкультбыта предприятия
· Нежелание
сотрудников повышать свою квалификацию
· Не
налаженность системы стимулирования труда
· Несоответствие между реальным поведением
исполнителя и ожиданиями от него начальником
· Низкий
моральный дух в коллективе
· Проблемы в управлении персоналом, склонных
к честолюбию, карьерному росту и многие другие.
Построение эффективной системы мотивации требует изучения
теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем
стимулирования.
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и
механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические
характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные
теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и
ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей
степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно
пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют
определению перечню и структуре потребностей людей.
Процессуальные теории мотивации считаются наиболее
современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль
потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того,
что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории
А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Т. Герцберга.
Рис.2. Иерархия потребностей А. Маслоу
Теория А. Маслоу выделяет пять основных типов потребностей,
составляющих иерархическую структуру (рис.2) .
Теория Д. МакКлелланда дополнительно к потребностям
определенным классификацией А. Маслоу вводит потребности власти, успеха и
принадлежности.
Теория Т. Герцберга основывается на анализе факторов,
действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение
потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда,
межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству
неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по
службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность) .
Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов. Основными
процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом
людей к деятельности является определенное ожидание результатов или
вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей
соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности
людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности
и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости
определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель
мотивации Портера - Лоулера (согласно этой модели результативность труда и
степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения
и уверенности, в том, что оно будет получено).
На формирование потребностей влияют следующие факторы: пол;
возраст; профессия; семейное положение; экономическая ситуация; политическая
ситуация; уровень образования; воспитание; социальная принадлежность.
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся
объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая
большие или меньшие усилия.
1.4 Виды и
этапы контроля
Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей
организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем
раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для
стимулирования успешной деятельности.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения
фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае,
если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Осуществление функции контроля опирается в первую очередь на
организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и
производственные показатели деятельности и проведение их анализа.
Используют две формы контроля: финансовый (как основа общего
управленческого контроля) и административный.
Финансовый контроль реализуется на основании сопоставления с
финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем
получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по
важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам
Административный контроль осуществляется за соответствием
хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете;
производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются
изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и
сегментам рынка. Необходимость контроля обусловлена тем, что дела могут идти и
часто идут не так, как хотелось бы. Цель контроля заключается в том, чтобы
выявить на возможно более раннем этапе неблагоприятное развитие событий, с тем,
чтобы управляющий мог сконцентрировать план, провести реорганизацию, дать новые
указания, усилить свое воздействие на мотивы трудового поведения и преодолеть
любую из возникших проблем. Хорошего управляющего характеризует не количество
начатых программ и проектов, а число завершенных под его руководством, а для
этого требуется средство, которое бы дало такую информацию. Этим средством и
является контроль. Он призван обеспечить правильную оценку реальной ситуации и
тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные
показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы. В процессе
планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять
выполнение плана. Главное, над чем следует задуматься, это: что контролировать
(затраты, сроки, качество, количество); кто будет осуществлять контроль;
периодичность контроля; носитель контрольных результатов; методы контроля.
Чтобы контроль был эффективным, требуется выполнить ряд процедур: показать цели
работы и поставить задачи; заинтересовать (мотивировать) коллектив для
достижения целей, определить систему поощрений; сообщить подчиненным о конечном
результате, который они должны получить и сроки; обеспечить коммуникации. Таким
образом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как одну из
функций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и фактических
показателей и дающую возможность при отклонении от нормативов корректировать
действия организации для достижения поставленных целей. Сущность контроля
рождается из осознания того, что получение строго определенного результата при
решение какого-либо вопроса носит вероятностный характер, так как на процесс
достижения этого результата влияет множество различных факторов, учесть которые
в большинстве случаев не представляется возможным. Поэтому для уменьшения
неопределенности итогового результата еще на стадии подготовки и исполнения
решения пытаются просчитать все возможные варианты развития событий, а за счет
сопоставления полученных и запланированных промежуточных значений пытаются уйти
от нежелательного итогового результата. Кроме этого проводится сопоставление
итоговых фактических и плановых результатов.
По периодичности Мескон выделяет три основных вида контроля:
предварительный; текущий; заключительный. Как один из методов контроля Мескон
выделяет, так называемый, предварительный контроль. По его книги следует, что
некоторые наиболее важные виды контроля могут быть замаскированы среди других
функций управления, например, планирование или создание организационных
структур, так как они осуществляют предварительный контроль над деятельностью
организации. Этот вид контроля называют предварительным потому, что
осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления
предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и
линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для
обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться,
что работа развивается в заданном направлении. К объектам предварительного
контроля Мескон относит ресурсы организации: человеческий потенциал,
материальные и финансовые средства.
Важнейшим средством контроля как предварительного, так и всех
остальных видов является бюджет, который осуществляет также функцию
планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются
средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные
уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в
целом исчерпать свои средства до конца.
Обратная связь, в том смысле, в котором этот термин
используется здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером
обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа
неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Это необходимо в
молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже если неопытен и
руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут совершать только
одну ошибку - ошибку руководителя, а значит не будет множества не отслеженных
ошибок и не будут достигаться своеобразный синергетический эффект. Системы
обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и
скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации
от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. При текущем
контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того,
чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это
потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная
связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный
контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в
момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них
состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию,
необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается
проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты,
руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были
составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о
возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих
проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать
мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения
с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что
фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно.
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть
экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее
функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени,
расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ
информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для
осуществления контроля.
2. Анализ
функций управления ООО "ЦТО Техно-сервис" и пути их совершенствования
2.1
Характеристика ООО "ЦТО Техно-сервис" и его основных экономических
показателей
ООО "ЦТО Техно-сервис", было создано в 1998 году в
г. Холмск. Организационно-правовая форма "ЦТО Техно-сервис" -
Общество с ограниченной ответственностью, именуемое в дальнейшем
"Общество", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской
Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с
ограниченной ответственностью".
Форма собственности Общества с ограниченной ответственностью
"ЦТО Техно-сервис" - частная.
Местонахождение общества: Сахалинская область, г. Холмск, ул.
Советская 71. ООО "ЦТО Техно-сервис" - это производственное
предприятие, которое специализируется на производстве и продажи: торгового
оборудования, корпусной мебели и комплектующих.
Свою деятельность данная компания начала с 1998 года в городе
Южно-Сахалинск. Производство предприятия было небольшим, компания производила
зеркала, и мебель из стекла.
На сегодняшний день предприятие производит
высокотехнологичную мебель и комплектующие из стекла и ДСП, а также мебель из
стекла и ДСП для офиса, магазина и дома.
Главная стратегия развития ООО "ЦТО Техно-сервис" -
достичь производства всего спектра оборудования для торговли разных ценовых
категорий и потребительских свойств.
Постоянными клиентами ООО "ЦТО Техно-сервис" по
производству и поставки торгового и офисного оборудования являются: сеть
магазинов "Версаль", "Садко", "Орбита",
"Степ" и другие средне розничные предприятия, не только города
Холмска, но и всей Сахалинской области. Для постоянных клиентов существует
гибкая система скидок.
Компания ООО "ЦТО Техно-сервис" предоставляет своим
клиентам следующие преимущества:
- мебель и торговое
оборудование производства изготавливается на импортном оборудовании, с
использованием высококачественных сертифицированных материалов и с соблюдением
всех технологических норм;
- высокое качество и
безупречный внешний вид оборудования, изготавливаемого компанией, обусловлены
применением уникальной технологии бесшовного нанесения покрытий;
- предприятие использует
при производстве мебели и торгового оборудования только экологически чистые
материалы и комплектующие;
- благодаря специально
разработанной программе комплексного подхода сотрудники компании могут в самые
короткие сроки изготовить любую, в том числе нестандартную, мебель и
оборудование;
- компания предоставляет
своим клиентам гарантию на офисную мебель и торговое оборудование;
- в компании организована
надежная и оперативная служба доставки и установки продукции;
- а также ООО "ЦТО
Техно-сервис" предлагает своим клиентам умеренные цены и гибкую систему
скидок.
Основной целью деятельности Общества является получение
прибыли, а также расширение рынка товаров и услуг.
Задачей ООО "ЦТО Техно-сервис" является обеспечение
качественным торговым оборудованием и корпусной мебели рынок Сахалинской
области, а также извлечение из этого прибыли.
Общество в соответствии со ст.49 ГК РФ может осуществлять
любые виды деятельности, не запрещенные законом, основные виды деятельности,
предусмотренные в Уставе предприятия:
- производство торгового
оборудования;
- организация рекламной
деятельности;
- создание рекламной
продукции, товаров и услуг в области: средства массовой информации; полиграфии;
щитовой рекламы;
- организация торговли
(оптовой, мелкооптовой, розничной, аукционной, комиссионной);
- оказание
коммерческо-посреднических, представительских и агентских услуг.
Виды деятельности выполняемые фактически:
- производство торгового
оборудования;
- производство корпусной
мебели;
- организация мелкооптовой,
розничной торговли.
Залогом стабильного развития и успешной работы на рынке
торгового и офисного оборудования ООО "ЦТО Техно-сервис" является
высокое качество и надежность производимой продукции, а также индивидуальный
подход к каждому клиенту. Торговое и офисное оборудование, производимое
компанией, включает в себя как наиболее популярные стандартные модели, так и
эксклюзивные разработки конструкторов и дизайнеров компании. Для каждого
заказчика сотрудники компании способны найти именно то решение, которое
наилучшим образом будет соответствовать его потребностям и запросам.
ООО "ЦТО Техно-сервис" планирует свою деятельность
и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию и
необходимости в обеспечении производственного развития предприятия, повышении
личных доходов его работников. Основу планов составляют договора, заключенные с
потребителями продукции, поставщиками материально-технических ресурсов.
На сегодняшний день ООО "ЦТО Техно-сервис"
планирует дополнительный ввод производственных площадей и расширение
производства в сфере торгового и офисного оборудования, а также корпусной
мебели для дома.
Планируемая к выпуску продукция носит свою долю сезонности
(лето является сезоном отпусков, поэтому объём производства в этот период
значительно снижается). Но так как в связи с тенденцией постоянного увеличения
объёмов строительства, ООО "ЦТО Техно-сервис" применяет практику
создания запасов материалов у себя на складах в летние месяцы, чтобы весной
быстро отработать вынужденный летний простой. Следовательно, получится избежать
резких снижений объёмов производства.
При выборе видов производимых товаров важное место отводится
сбалансированности видов и объемов выпускаемой продукции, позволяющей
рационально использовать имеющееся сырье и материалы.
В соответствии с программой развития предприятия запланирован
выпуск широкого ассортимента изделий, а также сервисных услуг.
Современное оборудование позволяет выпускать
высококачественные изделия с гарантией, отвечающие всем нормам мирового
стандарта по доступным широкому кругу населения ценам, что также является
важным фактором успеха предприятия и его конкурентоспособности.
Поставка сырья и материалов осуществляется из различных
источников.
Основной источник поступления материалов и комплектующих -
это известные фирмы-производители МДМ, Строй Комплект, из Москвы. Либо их
представители в Ближайших регионах России. С целью экономии транспортных перевозок.
Материалы и комплектующие будут приобретаться ежемесячно в зависимости от их
расходования.
Поставки сырья и материалов осуществляются автомобильным, и
водным транспортом, позволяющими минимизировать затраты, а это в свою очередь
снизит цены. Разгрузка и складирование будут механизированы, продукция будет
поступать на паллетах, что позволит снизить трудоемкость и затраты.
Организационная структура ООО "ЦТО Техно-сервис"
является линейной, представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Организационная структура ООО "ЦТО
Техно-сервис"
Линейная организационная структура одна из простейших
организационных структур. Она характеризуется тем, что во главе каждого
структурного подразделения находится руководитель - единоначальник, наделённый
всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненного ему
работников и сосредотачивает в своих руках все функции управления. Актуальность
линейной организационной структуры: простота управления, оперативность в
принятии решений. Руководитель несёт личную ответственность за принятые им
решения. Единство и чёткость распорядительства.
Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
единоличным исполнительным органом общества - директором, в обязанности
которого входит: определение основных направлений деятельности компании;
утверждение планов деятельности предприятия и отчётов о выполнении, годовых
отчётов и бухгалтерских балансов компании; распределение прибыли и убытков
компании; определение условий оплаты труда работников; принятие решений о
привлечении к имущественной ответственности должностных лиц компании;
определение организационной структуры, согласование штатного расписания
компании; принятие решения о прекращении деятельности (о реорганизации или
ликвидации предприятия). В компетенцию руководителя компании так же входит:
приём на работу, увольнение сотрудников, открытие счетов и решение вопросов о
получении кредитов в банках, издание приказов о назначении и переводе на
должности работников, осуществление координации работы менеджеров, и других полномочий
в руководстве текущей деятельности предприятия.
В обязанности главного бухгалтера входит: осуществление
организации бухгалтерского учета деятельности предприятия и контроль за
экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
сохранности собственности предприятия; обеспечение рациональной организации
учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации и
механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов
бухгалтерского учета и контроля; организация учета поступающих денежных
средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, своевременное
отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением,
учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов.
В компетенцию менеджеров по продажам входит: консультирование
клиентов в выборе услуги, подходящего материала, его цвета и цены, планирование
и контроль за исполнением заказов, расчет заказа, составление отчетов о
выполнении заказов, составление договоров, рекламная деятельность компании,
регулирование конфликтных ситуаций.
Зав. складом контролирует движением материалов на
складе, осуществляет прием и отгрузку материалов.
Менеджер логист (специалист по снабжению) полностью
контролируют работу производственного отдела; поставку сырья и материалов;
ведет учёт материальных ценностей; контролирует качественное изготовление
заказов; планирует сроки исполнения заказов; а так же составляет отчёты о
произведённой работе в целом.
Производственный отдел отвечает соответственно за
производство изготавливаемой продукции, его качество, а также производят монтаж
торгового оборудования, мебели из ЛДСП.
Существующая на предприятии система управления производством
является наиболее распространенной в РФ. Но сразу же следует отметить, что
такая система не имеет механизм продвижения на рынок новых услуг или этот
механизм не совершенен. То есть, на предприятии отсутствует функциональный
орган, который занимался бы вопросами изучения рынка и внедрения в производство
новых услуг в соответствии с требованиями этого рынка. Данные функции должен
выполнять отдел маркетинга, который отсутствует на исследуемом предприятии, а
функции маркетинга разбросаны между его структурными подразделениями и не
согласованы, что не приводит к желаемым результатам.
В ООО "ЦТО Техно-сервис" на сегодняшний день
работает 25 человек, общая характеристика состава и движения работников
компании Рисунок4-
Из анализа данных видно, что нормативная численность
работников увеличилась в 2009 г на 5 человек или 25%, в 2010 году численность
сохраняется. Увеличение численности связано с расширением производства и
приемом на баланс новых производственных площадей (помещений).
Для более подробного изучения персонала компании были
рассмотрены: штатное расписание (Приложение Б). На основе изученных документов
были получены следующие данные: во-первых, возрастная группа работников в
основном от 20 до 30 лет, это работники, занятые на производстве и имеющие
среднее специальное образование, работники офиса это работники от 20 до 30 лет,
имеющие высшее или незаконченное высшее образование, из них трое это женщины,
остальные мужчины. Во-вторых, в компании без стажа и опыта работы никто не
работает, т.е. у руководителя при приеме на работу есть обязательное условие
это опыт работы по специальности на которую устраивается работник и образование
не ниже среднетехнического (средне специального).
Рисунок 4-Общая характеристика состава и движения кадров ООО
"ЦТО Техно-сервис"
Проанализируем персонал предприятия по образованию и стажу
работы.
Таблица 2.1.
Качественный состав трудовых ресурсов ООО "ЦТО
Техно-сервис"
|
№ п/п
|
Группа рабочих
|
Численность
рабочих
|
Отклонение
2009/2008
|
Отклонение
2010/2009
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
%,
(стр.4/стр.3*100%)
|
+; - (стр.4-стр.3)
|
%,
(стр.5/стр.4*100%)
|
+; -
(стр.5-стр.4)
|
|
1.
|
2.
|
3.
|
4.
|
5.
|
6.
|
7.
|
8.
|
9.
|
|
По образованию,
уровень квалификации
|
|
1
|
Среднее
техническое
|
4
|
2
|
-
|
50,00
|
-2
|
-
|
-2
|
|
2
|
Среднее
специальное
|
8
|
9
|
10
|
112,50
|
+1
|
111,11
|
+1
|
|
3
|
Высшее
|
8
|
14
|
15
|
175,00
|
+6
|
107,14
|
+1
|
|
По трудовому
стажу, лет
|
|
4
|
До 5
|
15
|
16
|
16
|
106,7
|
+1
|
100,0
|
-
|
|
5
|
От 5 до 10
|
4
|
8
|
8
|
200,0
|
+4
|
100,0
|
-
|
|
6
|
Свыше 10
|
1
|
1
|
1
|
100,0
|
-
|
100,0
|
-
|
Анализируя состав кадров по образованию, необходимо отметить,
что по сравнению с 2008 годом уровень работников в 2010 году с высшим
образованием увеличился на 7 человек, они занимают большую долю работников
предприятия. Уровень работников со среднеспециальным образованием увеличился на
11,11%, с техническим образованием сократился на 100%, что говорит о повышении
уровня квалификации работников в ООО "ЦТО Техно-сервис".
Анализ финансово - хозяйственной деятельности данного
предприятия проводился на основании бухгалтерского баланса (Приложение В, Д,
Ж), отчета о прибылях и убытках (Приложение Г, Е, И), а также других внутренних
документов деятельности предприятия.
Основные экономические показатели ООО "ЦТО
Техно-сервис" за 2009 г. - 2010 г., представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Динамика основных экономических показателей ООО "ЦТО
Техно-сервис", тыс. руб.
|
№ п/п
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение
2009/2008
|
Отклонение
20010/2009
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
%,
(стр.4/стр.3*100%)
|
+; -
(стр.4-стр.3)
|
%,
(стр.5/стр.4*100%)
|
+; -
(стр.5-стр.4)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.
|
Объем
производства продукции
|
58900
|
101354
|
133541
|
172,10
|
+42454
|
131,76
|
+32187
|
|
2.
|
Выручка от
продажи, (стр.010 баланс)
|
58719
|
100345
|
132654
|
170,89
|
+41626
|
132,18
|
+32309
|
|
3.
|
Себестоимость
произведенных работ, (стр.020 баланс)
|
51722
|
76216
|
110028
|
+24494
|
144,36
|
+33812
|
|
5.
|
Прибыль
(убыток) от продаж, (стр.050 баланс)
|
6997
|
24129
|
22626
|
244,85
|
+17132
|
93,77
|
-1503
|
|
6.
|
Прочие доходы,
(стр.090 баланс)
|
1637
|
2049
|
9
|
25,17
|
+412
|
0,44
|
-2040
|
|
9.
|
Рентабельность
продаж, % (ст.8/ст.2)
|
9,06
|
17,71
|
12,2
|
195,50
|
+8,65
|
68,90
|
-5,51
|
Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о росте
объема производства в связи с увеличением спроса на продукцию выпускаемую
предприятием, в 2010 году объем производства увеличился по сравнению с 2009
годом на 31,76 % или 32 187 тыс. руб. Выручка от реализации 2010 году по
сравнению с 2009 годом увеличилась на 32,%, при этом полная себестоимость
продукции увеличилась на 33812 тыс. руб. или 44,36%. Рентабельность продаж
имеет тенденцию роста, в 2010 г. она составляет 12, 2%, что на 3,14% выше, чем
2008 году.
Таким образом, сравнивая основные
показатели деятельности предприятия за 2008-2010 гг. можно сделать вывод, что
предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Объем производства
продукции в 2010 году по сравнению с 2008 годом возрос на 74641 тыс. рублей или
на 226,72%. Руководство предприятия ООО "ЦТО Техно-сервис", видит
сложившуюся экономическую ситуацию, и может оперативно управлять принадлежащим
ему имуществом, в результате такого управления рентабельность продаж в 2010
году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 3,14%.
2.2 Анализ
планирования, организации, мотивации и контроля в ООО "ЦТО
Техно-сервис"
Непосредственное руководство плановой работой в ООО "ЦТО
Техно-сервис" осуществляет заместитель генерального директора по экономике
и финансам.
В работе по составлению плана принимают участие все звенья
управления предприятием: технические отделы разрабатывают план
совершенствования техники и организации производства, уточняют
технико-экономические нормы использования производственных ресурсов; отдел
доходов совместно с планово-бюджетным отделом уточняют номенклатуру и
количество продукции, предназначенной к изготовлению, и уровень использования
производственной мощности; отдел снабжения составляет план поступления
материалов, сырья, топлива, полуфабрикатов; отдел по организации и нормированию
труда - план по труду; финансовые подразделения - план по прибыли,
рентабельности и финансовый план.
В соответствии с локальными нормативными актами ООО "ЦТО
Техно-сервис" план по основным технико-экономическим показателям на год с
разбивкой по кварталам утверждает генеральный директор. На основании общего для
ООО "ЦТО Техно-сервис" плана разрабатываются планы для
производственных единиц и цехов: производство продукции в номенклатуре; объем
изготовляемой продукции; фонд заработной платы и численность работающих с разбивкой
по категориям; задания по росту производительности труда и снижению
себестоимости продукции; сметы расходов; нормативы оборотных средств; фонды
материального поощрения и т.д.
Отдельными приказами генерального директора утверждаются план
внедрения инновационных мероприятий и комплексный план научной организации
труда. Планы для подразделений Общества утверждаются генеральным директором ООО
"ЦТО Техно-сервис".
Рассмотрим выполнение плана реализации основных групп
продукции ООО"ЦТО Техно-сервис"
Таблица 2.3.
Планируемая реализация продукции и фактическая 2008-2010 гг.
|
№
|
Основные группы
продукции
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
|
план
|
факт
|
план
|
факт
|
план
|
факт
|
план
|
факт
|
|
производство
торгового оборудования;
|
29500
|
29150
|
40000
|
49150
|
65500
|
59150
|
60500
|
|
|
производство
корпусной мебели
|
29600
|
28851
|
40500
|
48851
|
66300
|
68851
|
68500
|
|
|
организация
мелкооптовой, розничной торговли
|
1200
|
899
|
2500
|
3343
|
4500
|
5540
|
1000
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как видно из таблицы плана реализации, предприятие в планах
ежегодно увеличивает выпуск объема продаж по всем группам продукции:
производство торгового оборудования на 22 % с 2008 до 2010
год.
производство корпусной мебели на 24 % с 2008 до 2010 год.
организация мелкооптовой, розничной торговли - 75% с 2008 до
2010 год.
Фактический объема продаж по всем группам продукции увеличился:
производство торгового оборудования на 20 % с 2008 до 2010
год.
производство корпусной мебели на 28 % с 2008 до 2010 год.
организация мелкооптовой, розничной торговли - 66 % с 2008 до
2010 год.
ООО "ЦТО Техно-сервис" специализируется на выпуске 2-х
видов продукции: производство торгового оборудования и корпусной мебели, при
этом в будущем больше внимания планирует уделить организация торговли
комплектующих материалов и встроенной в мебель электротехникой, системами
хранения и др.
Формирование стратегического плана представляет собой
тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим
руководством:
) Выбор миссии: формирование целей (долгосрочные,
среднесрочные, краткосрочные).
) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия,
процедуры, правила, бюджеты).
Миссия ООО "ЦТО Техно-сервис" заключается в
максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в
продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения
технологий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей
продвижения продукции.
Основные цели и задачи "ЦТО Техно-сервис" на
ближайшее время отражены в таблице:
Таблица 2.4.
Цели и задачи на 2009 - 2012 годы
|
ПРОБЛЕМА
|
ЦЕЛИ
|
ЗАДАЧИ
|
|
1.
Реконструкция производства и складов
|
Снижение
себестоимости продукции
|
Поиск путей
снижения транспортных затрат
|
|
Увеличение
площадей складов
|
* Постройка
нового склада S=700 м2
|
|
2. Управление
запасами
|
Достижение
оптимальных запасов сырья, тары и готовой продукции
|
Планирование
запасов на год, квартал, месяц
|
|
3. Расширение
круга предлагаемых услуг и продукции
|
Получение
прибыли за счет конкурентных преимуществ товара
|
Комплектование
мебели встроенной электротехникой, системами хранения.
|
|
Получение
прибыли за счет предлагаемых новой продукции и услуг
|
Расширение
видов продукции и услуг. производство корпусной мебели из натуральной
древесины, камня, индивидуального дизайна, реконструкция, смена дизайна
мебели заказчика.
|
|
4.
Ценообразование
|
Установление
приемлемых цен на продукцию
|
|
|
5. Кадры
|
Создание
команды единомышленников
|
|
|
Корпоративная
культура
|
|
|
Обеспечение
кадрами всех уровней
|
|
|
6. Продвижение
продукции
|
Создание
положительного имиджа предприятия
|
|
|
Увеличение
продаж
|
* Создание
собственного салона-магазина, торговых площадей
|
|
Завоевание
новых рынков
|
Создание отдела
коммерческого маркетинга
|
Для среднесрочного периода планируется предприятием:
) Захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую
безубыточное функционирование и конкурентоспособность.
2) Совершенствовать систему ориентации на адаптацию к
спросу, создание специфических характеристик товара, дизайна для формирования
индивидуальности предприятия.
Для долгосрочного периода:
) Провести реконструкцию производственных цехов.
2) Увеличивать ежегодно объем продаж не менее чем на 9%.
) Обеспечить финансовую стабильность предприятия за
счет привлечения инвесторов и собственного капитала.
) Проводить ежегодные маркетинговые исследования
потребностей потребителей в новых видах продукции.
На деятельность ООО "ЦТО Техно-сервис" воздействуют
такие факторы внешней среды, как:
политические (правительственная стабильность,
налоговая политика и законодательство в этой сфере, законы по охране окружающей
среды)
- экономические (вступление государства в ВТО,
процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование,
платежеспособный спрос населения, уровень инфляции, основные издержки
организации, затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы);
социальные (демографическая структура населения,
изменение структуры доходов, изменения в основных потребительских предпочтениях
на продукцию предприятия);
технологические (Новые продукты (скорость
обновления, источники идей), технологические изменения, имеющие существенное
значение для продукции организации).
Анализ стратегического планирования не будет полным без
выявления сильных и слабых сторон предприятия (т.е. необходимы анализ и оценка
внутренней структуры предприятия) На этапе "SWOT” - анализа выделим
потенциальные внешние угрозы (шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень
хорошо), таблица 2.5.
Таблица 2.5.
Внешние угрозы конкуренции ООО "ЦТО Техно-сервис"
|
Ключевые
факторы успеха/ оценка силы
|
ООО
"Конструктор"
|
ЗАО
"Стойлайн".
|
ООО "ЦТО
Техно-сервис"
|
|
|
|
|
|
Качество/характеристики
работ, услуг
|
9,5
|
7,0
|
10,0
|
|
Репутация/имидж
|
10,0
|
4,0
|
9,0
|
|
Производственные
возможности
|
7,5
|
6,0
|
8,0
|
|
Грамотное
использование технологии (технологические навыки)
|
10,0
|
9,5
|
9,0
|
|
Сбытовая сеть
|
10,0
|
6,5
|
8,5
|
|
Маркетинг
/реклама
|
8,0
|
2,5
|
7,5
|
|
Финансовое
положение
|
10,0
|
9,0
|
10,0
|
|
Издержки в
сравнении с конкурентами
|
10,0
|
5,0
|
10,0
|
|
Обслуживание
клиентов
|
10,0
|
4,5
|
10,0
|
|
Не
взвешенная общая оценка
|
85,0
|
54,0
|
82,0
|
Главная угроза - это наличие фирм конкурентов ООО
"Конструктор", МП "Конструктор". Таким образом, для ООО
"ЦТО Техно-сервис " необходима такая стратегия, где будут увеличены
внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить
внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние
внешних угроз. Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу,
говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества.
Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной
позиции и о конкурентных недостатках. Как мы видим, конкурентная позиция ООО
"ЦТО Техно-сервис" слаба, по сравнению ООО "Конструктор",
но выше чем у ЗАО "Стойлайн".
Порядок планирования труда и выплаты заработной платы
решается руководством предприятия. Процесс планирования труда включает в себя:
- составление штатного
расписания (Приложение Б);
- составление разнарядки
работ и плана работ по очередности;
- предоставление отпусков и
больничных дней.
Основные правила оплаты труда и премирования закреплены
положением об оплате труда работников компании ООО "ЦТО
Техно-сервис", утверждаемым приказом директора.
В ООО "ЦТО Техно-сервис" оплата труда начисляется
следующим образом:
Работники офиса - менеджеры по продажам торгового
оборудования которые имеют фиксированный оклад в размере 5000 рублей,
дополнительно к этому окладу, по результатам работы, начисляется процент от
выручки (3%), формула:
Зп = О. ф. + (П. в. *3%): 1,5,
где Зп - заработная плата офисного работника за 1 месяц,
О. ф. - фиксированный оклад,
П. в. - процент от выручки за месяц. В среднем выручка одного
офисного работника в месяц составляет около 1 млн. руб.
Зп = 5000 + (1000000 * 3): 1,5 = 20000 руб. в месяц.
Таким образом, заработная плата офисного работника составляет
около 20000 руб. в месяц.
. Работники производственного цеха
(плотники-стекольщики, монтажники) имеют фиксированный оклад в размере 15000
рублей. В конце каждого месяца менеджер производственного участка сдает табель
руководителю компании. Рассмотрев предоставленный табель и проанализировав
результаты работы за месяц (выручка), начисляется премия, размер которой
устанавливает руководитель.
Зп = 15000 + (1000000 * 3): 1,5 = 30000 руб. в месяц.
Таким образом, заработная плата работников цеха может
колебаться от 15000-30000 рублей в месяц.
Менеджер производственного отдела и водители
имеют фиксированную заработную плату. У менеджера производственного отдела она
составляет 20 000 рублей, у бухгалтера 25 000 рублей, у водителей 15000 рублей.
В управлении ООО "ЦТО Техно-сервис" применяют
различные методы мотивации персонала экономические,
организационно-административные, социально-психологические методы и их
комбинации.
Коллективный договор оговаривает обязательства администрации
и работника в области трудовых отношений. Действие коллективного договора
распространяется на всех работников предприятия. Экономические методы мотивации
труда персонала ООО "ЦТО Техно-сервис".
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет
своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых
обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.
Размер премии составляет: три процента от выручки реализуемых
товаров и услуг за месяц для работников офиса и 2000-5000 рублей сотрудникам
производственного цеха в том случае если объем работ будет превышать нормы.
С помощью штатного расписания за 2008-2010 года, имеем данные
годового фонда заработной платы, представленный в таблице 2.6.
Таблица 2.6.
Годовой фонд заработной платы работников ООО "ЦТО
Техно-сервис" за 2008-2010 года, тыс. руб.
|
№ п/п
|
Надбавки
|
Сумма надбавок,
года
|
Отклонение
2009/2008
|
Отклонение
2010/2009
|
|
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
%,
(стр.4/стр.3*100%)
|
+; -
(стр.4-стр.3)
|
%,
(стр.5/стр.4*100%)
|
+; -
(стр.5-стр.4)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1
|
Оклад рабочих
|
3 600
|
4 380
|
4 380
|
121,67
|
780
|
100
|
-
|
|
2
|
Процент от
выручки (3%)
|
640
|
750
|
940
|
117, 19
|
110
|
125,33
|
190
|
|
3
|
Премии
|
390
|
450
|
640
|
115,39
|
60
|
143,56
|
190
|
|
4
|
ФОТ
|
4 630
|
5 580
|
5960
|
120,52
|
950
|
106,81
|
380
|
Рисунок 5 - Годовой фонд заработной платы работников ООО "ЦТО
Техно-сервис" за 2008-2010 года, тыс. руб.
По данным таблицы 2.6 наблюдается тенденция роста оплаты труда в
2010 году по сравнению с 2008 годом, заработок вырос на 28,73 %, также выросли
процент от выручки (46,88%) и премии (64,10%).
Система оплаты труда персонала в ООО "ЦТО Техно-сервис"
свидетельствует о том, что она имеет как положительные стороны, так и
недостатки. Самый большой недостаток заключается в том, что оклады рабочих
очень малы, а процент от продаж составляет всего 3%, поэтому зарплата
менеджеров по продажам, в среднем, варьируется от 5000 до 10000 рублей. Поэтому
есть необходимость совершенствования системы оплаты труда, с помощью введения
дополнительных способов мотивации персонала.
Социально-психологические методы мотивации труда персонала
используемые в ОАО "ЦТО Техно-сервис".
Применяются следующие меры поощрения:
объявление благодарности; премирование; награждение Почетной грамотой;
занесение в Книгу Почета фабрика. Награждаются и поощряются работники уходящие
на пенсию и юбиляры.
Анализ функции контроля на предприятии демонстрирует, что
наиболее общими функциональными областями контроля на ООО "ЦТО
Техно-сервис" являются:
1.
реализация и дебиторская задолженность
2.
снабжение и кредиторская задолженность
3.
платежи
по счетам и поступление денежных средств в кассу
4.
расчеты с персоналом по зарплате
5.
инвестиции
6.
основные средства
7.
запасы
В нижеприведенной таблице 2.7 дано описание каждой из
указанных функциональных областей
Таблица 2.7.
Описание функциональных областей
|
Организация
контроля
|
Функциональные
области
|
|
1. Основные
цели внутреннего контроля в конкретной функциональной области
|
Реализация и
дебиторская задолженность Поступление денежных средств Снабжение и
кредиторская задолженность
|
|
2. Основные
направления контроля в определенной функциональной области
|
Погашение
кредиторской задолженности Денежные средства в кассе Запасы Расчеты
заработной платы Инвестиции
|
|
3. Процедуры
внутреннего контроля, которые могут быть применены в функциональных областях
|
Основные
средства Нематериальные активы
|
Цели системы внутреннего финансового контроля и
примеры средств контроля на ООО "ЦТО Техно-сервис", используемых для
их достижения, приводятся ниже.
Таблица 2.8.
Цели системы внутреннего финансового контроля
|
Цели
внутреннего контроля в области системы финансового учета
|
Примеры средств
внутреннего контроля, служащих для достижения целей
|
|
|
|
1. Система
бухгалтерского учета должна отражать все санкционированные, и только
санкционированные операции
|
Контроль
доступа к терминалам, с которых осуществляется непосредственный ввод
информации (пароли и прочие идентификационные процедуры): исключительный
доступ для ограниченного круга пользователей контроль за взаимосвязанными
операциями документальное подтверждение и санкционирование всех бухгалтерских
записей проверка полноты бухгалтерских записей при разноске их по счетам
бухгалтерского учета и при вводе в компьютер разделение обязанностей между
подготовкой первичных документов, санкционированием хозяйственных операций и
разноской по счетам бухгалтерского учета
|
|
2. Точная
входящая информация
|
Внутренняя
проверка на начальной стадии: выборочные проверки суммирования расчетов
использование внутрифирменных должностных инструкций, профессиональная
подготовка и эффективный надзор регулярные проверки качества выполненного
анализа анализ внутренними аудиторами ошибок кодирования
|
|
3. Точная
разноска по регистрам бухгалтерского учета
|
Регулярная
сверка счетов: регулярное составление пробного баланса использование
документов дебиторов и кредиторов для проверки точности остаток в журналах
учета расчетов с дебиторами и кредиторами сверка выписок банка и кассовой
книги контроль соблюдения сметы и прочие виды контроля за существенными
суммами
|
|
4. Сохранность
учетных документов
|
Создание
надежных копий банка данных и файлов данных (для компьютеризованной системы),
изменяющихся при каждом новом появлении информации: ограниченный доступ к
массиву информации или проверка персонала обеспечение конфиденциальности и
сохранности всех, не дублируемых данных дублируемое электропитание на случай
сбоев в сети
|
|
5.
Предотвращение злоупотреблений в результате тайного сговора работников
предприятия
|
Разделение
обязанностей: ротация обязанностей обязательные регулярные ежегодные отпуска
для всех сотрудников своевременная регистрация документов, активов регулярная
сверка счетов бухгалтерского учета достаточные трудовые ресурсы в пиковые
периоды
|
|
6. Обеспечение
оперативной управленческой информации
|
Использование
предельных сроков представления внутренней отчетности Регулярные консультации
о ценности и достаточности представляемой информации
|
|
7. Выявление
необычных или аномальных фактов
|
Обязательное
представление документов, если операция превышает установленные лимиты
времени Регулярный анализ существенных отклонений
|
Таким образом, сравнивая основные
показатели деятельности предприятия за 2008-2010 гг. можно сделать вывод, что
предприятие постепенно наращивает темпы и развивается. Руководство предприятия
ООО "ЦТО Техно-сервис", видит сложившуюся экономическую ситуацию, и
может оперативно управлять принадлежащим ему имуществом, в результате такого
управления рентабельность ООО "ЦТО Техно-сервис" увеличилась. В целом
ООО "ЦТО Техно-сервис" рентабельно. Это свидетельствует о
рациональном и эффективном использовании основного и оборотного капитала.
Однако, отсутствие на предприятии
целенаправленного маркетинга имеет отрицательный характер, отсутствие работы в
данном направлении лишает предприятие возможности правильного планирования
перспектив развития.
2.3 Основные
направления совершенствования управления в ООО "ЦТО Техно-сервис"
Выявленные недостатки в управлении деятельности ООО "ЦТО
Техно-сервис" требуют незамедлительного устранения. Недостатком маркетинговой
деятельности предприятия "ЦТО Техно-сервис" является отсутствие
целенаправленной работы по постоянному исследованию рынка, что приводит к
утечке клиентов.
Как уже было отмечено ранее, на предприятии отсутствует
маркетинговая служба, все маркетинговые функции выполняет отдел продаж. Не
остается без внимания то, что в его структуре не видно такой должности, как
маркетолог, на которого была бы возложена вся маркетинговая работа, включая
планирование.
Для устранения внешних угроз (Приложение К)"ЦТО Техно-сервис",
а именно самого главного конкурента в сфере ООО "Конструктор",
потребуется увеличить:
. Производственные возможности - путем внедрения новых
услуг, материалов;
2. Грамотное использование технологий
производства;
3. Увеличить сбытовую сеть своих услуг - с помощью
внедрения новых услуг и правильной рекламной акции, возможно привлечение новых
клиентов Холмского округа и Сахалинской области;
. Определить имидж предприятия - допустим можно ввести
новый лозунг "Качество - Ваш выбор", при этом, чтобы не потерять свой
имидж на рынке услуг ООО, нужно ему соответствовать, т.е. вести правильную
ценовую политику, выполнять качественный продукцию, быстро реагировать на
возникшие проблемы у клиентов;
. Уделять больше внимания маркетинговой деятельности и
рекламе - проводить опросы основных потребителей, таким образом выявлять
достоинства и недостатки своей деятельности и тщательно над ними работать. С
помощью внедрения новой услуги, провести рекламную компанию в местных печатных
изданиях, на телевидении, для привлечения новых клиентов.
Для совершенствования маркетинговой деятельности предприятия,
ООО "ЦТО Техно-сервис", необходимо внедрить в организационную
структуру управления, службу маркетинга, которая в свою очередь, будет занята
целенаправленной работой по постоянному исследованию рынка, что со временем
приведет к привлечению новых клиентов. При организации отдела маркетинга, он
будет заниматься свойственными ему вопросами - вопросами управления
производственно-сбытовой деятельностью организации, в целях получения
оптимальной величины прибыли посредством учёта и активного влияния на внешнюю и
внутреннюю среду. Качественно организованный маркетинг поможет наладить
постоянный контроль за ходом бизнес-процессов в "ЦТО Техно-сервис".
Созданный отдел маркетинга должен производить постоянную оценку реализуемых
предприятием "Сириус" услуг на предмет их прибыльности.
Кроме этого, отдел маркетинга будет проводить постоянный
анализ новых технологий в производстве мебели (НИОКР) с учётом требований
потребителя. Результатом этого анализа должен быть определённый бизнес-план по
организации нового бизнес-процесса (производство нового вида услуг) с учётом
всех требований, предъявляемых к бизнес-планам.
Задачами реорганизации службы маркетинга в ООО "ЦТО
Техно-сервис" является создание организационной структуры маркетинговой
службы, направленной на поддержку выполнения бизнес-процессов; повышение уровня
качества работы бизнес-процессов службы маркетинга; создание информационной
системы поддержки выполнения бизнес-процессов. Способом решения поставленных
задач является детальное описание, всесторонний анализ, моделирование
бизнес-процессов, оценка их эффективности. В рамках разработки проекта
реорганизации службы маркетинга в ООО "ЦТО Техно-сервис" проводится
функциональное и информационное обследование, определяются задачи и цели
реорганизации в зависимости от приоритетов и показателей развития данного
предприятия. Основные пути совершенствования системы управления маркетингом в
ООО "ЦТО Техно-сервис" можно разделить на три крупных блока. Первый
блок затрагивает совершенствование структуры маркетинговой службы, второй -
совершенствование системы управления персоналом коммерческого отдела, третий -
совершенствование методов маркетингового планирования.
1. Первый блок. Совершенствование службы маркетинга в
ООО "ЦТО Техно-сервис" предполагает разработку организационной
структуры. Наименование отдела - "Коммерческий отдел", в который
будут входить менеджеры по продажам, маркетолог и логист, все они будут
подчинены непосредственно директору ООО "ЦТО Техно-сервис", схема
данного отдела представлена на рисунке 6.
Рисунок 6 - Организационная структура
коммерческого отдела в ООО "ЦТО Техно-сервис"
Ранее в ООО "ЦТО Техно-сервис" все
обязанности маркетолога выполнялись менеджерами по продажам, которые изучали
перспективы спроса на выпускаемую продукцию, находили рынки сбыта, проводили
маркетинговые исследования, а ведь помимо этого, каждый из менеджеров должен
был выполнять и другие обязанности, в соответствии с занимаемой должностью. Так
как предприятие ООО "ЦТО Техно-сервис" небольшое, то все обязанности
в области маркетинга могут быть возложены на одного человека. Поэтому
предлагается ввести в штат одного человека, который непосредственно будет
заниматься организацией маркетинга, рекламной деятельностью предприятия,
анализировать информацию о состоянии рынка, заниматься поиском поставщиков и
покупателей, заинтересовывать структурные подразделения в достижении
маркетинговой цели и добиваться четкой координации деятельности всех
подразделений предприятия на основе маркетинга. Все обязанности
маркетолога будут изложены в должностной инструкции (приложение 9).
2. Второй блок. Совершенствование системы управления
персоналом коммерческого отдела, - в целом предполагает проведение конкретных
мероприятий, направленных на:
·
Разработку
системы мотивации персонала, (премирование);
·
Совершенствование
методов постановки целей и доведения их до всех сотрудников предприятия;
·
Закрепление
методов планирования деятельности и системы отчетности на каждом уровне
управления с разработкой типовых форм отчетности;
·
Разработку
и введение системы периодической оценки деятельности ключевых управленческих
кадров и сотрудников маркетинга (сравнение запланированных действий с
результатами работы не реже одного раза в квартал);
·
Дальнейшую
работу по конкретизации должностных инструкций, которые должны отвечать реально
сложившимся условиям работы каждой должности коммерческого отдела и включать
предлагаемые меры по совершенствованию данной системы;
·
Обеспечение
маркетолога регулярным доступом к отчетности и плановой информации по затратам
на товарную продукцию, а также к плану денежных выплат и поступлений, развития
фондов предприятия.
Для эффективного воплощения намеченных путей
совершенствования системы управления маркетингом в целом по ООО
"ЦТО Техно-сервис" необходимо проведение каждого из перечисленных
мероприятий. Данные мероприятия при их реализации, должны способствовать
становлению маркетинга и улучшению финансово-экономического состояния
предприятия.
Рассчитаем затраты, которые понесет ООО "ЦТО
Техно-сервис" при приеме в штат организации маркетолога.
Маркетолог будет иметь фиксированный оклад в размере 5000
рублей, дополнительно к этому окладу, по результатам работы, будет начисляться
процент от выручки (3%), (см. формулу 10):
Зп = 5000 + (1000000 * 3): 1,5 = 20000 руб. в месяц.
Премия будет выплачиваться при нахождении новых клиентов на
покупку производимой продукции в размере 2000 рублей в месяц.
Таким образом, заработная плата маркетолога составит около
22000 руб. в месяц. Данные представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8.
Годовой фонд заработной платы маркетолога, руб.
|
Показатели
|
Ежемесячно,
руб.
|
Кварталы
|
Год, руб.
|
|
|
I
|
II
|
II
|
IV
|
|
|
ФОТ
|
5000
|
15000
|
15000
|
15000
|
60000
|
|
Процент от
выручки (3%)
|
15000
|
45000
|
45000
|
45000
|
45000
|
180000
|
|
Премия
|
2000
|
6000
|
6000
|
6000
|
6000
|
24000
|
|
ИТОГО
|
22000
|
66000
|
66000
|
66000
|
66000
|
264000
|
. Третий блок. Совершенствование методов
маркетингового планирования. Маркетинговое планирование - один из важнейших
элементов управления маркетингом, без которого вся система маркетинговой
деятельности предприятия распадается на отдельные, не связанные между собой
"кусочки". Процесс совершенствования планирования в ООО
"ЦТО Техно-сервис" будет включать в себя: выполнение маркетинговых
исследований внутри и вне предприятия; анализ сильных и слабых сторон компании;
предположения и прогнозы; установление маркетинговых целей; разработку
стратегий маркетинга; определение программ и составление бюджетов; пересмотр
результатов и целей, стратегий и программ.
Успешная реализация маркетингового планирования будет
зависеть от:
- Участия директора в процессе планирования;
- Разработки товарных и рыночных стратегий
на основании конкретных фактов и заключений, которые основываются на
экономических и рыночных фактах, разработанные один раз, эти стратегии служат
основой для долгосрочного планирования;
- Последовательная реализация стратегии
планирования.
Процесс планирования в ООО "ЦТО
Техно-сервис" улучшит использование ресурсов компании для установления
маркетинговых возможностей; укрепит командный дух и единство компании; окажет
помощь в достижении корпоративных задач; позволит сформировать информационную
базу для реализации текущих и будущих проектов.
С появлением на предприятии опытного маркетолога произойдет увеличение
объемов сбыта, появятся новые покупатели продукции, увеличится количество
заключенных договоров, что, в свою очередь, приведет к росту выручки.
Маркетологом может быть предложен следующий план мероприятий по продвижению
продукции в ООО "ЦТО Техно-сервис":
- Участие в
выставках, промоакциях;
- Изготовление листовок, буклетов,
каталогов, рекламной литературы.
Предлагаемые мероприятия программы продвижения, направленные
на оптового покупателя, в особенности поддержка сайта, принесет успех любой
фирме. Наличие фирменного сайта свидетельствует об устойчивости компании. Web-сайт является мощным
маркетинговым инструментом, предоставляя полную статистику посещений и
возможность "обратной связи" с клиентом.
По предварительным прогнозам, после внедрения предложенных
мероприятий, ООО "ЦТО Техно-сервис" может увеличить выручку не менее
чем на 5 % за год, так как увеличится объем продаж.
Рассчитаем прогнозируемую прибыль через силу операционного
рычага, формула:
ΔП = ΔВ * F,
где ΔП - прогнозируемая
прибыль,
ΔВ - изменение выручки.
F - сила воздействия операционного рычага, рассчитывается по
формуле.
F = Мв / П,
где Мв - валовая маржа, определяется с помощью
формулы;
П - прибыль.
Мв = В - Зпер,
где В - выручка;
Зпер - переменные затраты.
Мв =6632,7 - 140,3 = 6492,4
тыс. руб.
F = 6492,4/835,9 = 7,8.
ΔП = 5% * 7,8 = 39%
П =835,9 + (39% * 835,9) = 1161,9
Данные для расчета представлены в таблице
2.9.
Таблица 2.9
Данные для определения силы воздействия
операционного рычага
|
№
|
Показатели
|
Сумма, тыс.
руб.
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
Выручка,
(баланс приложение 8, код 010 * 5%)
|
6632,7
|
|
2
|
Прибыль,
(баланс приложение 8, код 190 * 5%)
|
835,9
|
|
3
|
Себестоимость,
в том числе (по предложенным мероприятиям): постоянные расходы переменные
расходы
|
524,3 384,0
140,3
|
Таким образом, мы получили, что прибыль с ростом выручки на 5
% возрастет на 39 % и составит 1161,9 тыс. руб.
Коэффициент эффективности организации
службы маркетинга определяем по формуле
К Э = 
,
где Э - экономический эффект, полученный в результате проведения
мероприятий;
Зм - затраты на мероприятия по организации службы.
КЭ= 28734,4/524,3 = 54,8%
Таким образом можно сделать вывод, что
коэффициент эффективности организации службы маркетинга 54,8%.
Из расчетов видно, что мероприятия по
организации службы маркетинга потребует не малых затрат, но в свою очередь (с
учетом увеличения объема производства) данные мероприятия позволят повысить
экономическую эффективность и стабильность функционирования организации,
облегчит связи между отдельными звеньями структуры.
Список
использованной литературы
Нормативные
документы
1. Конвенция
относительно защиты заработной платы (заключена в Женеве 01.07.1949 № 95) //
Бюллетень Верховного Суда РФ, № 5, 1995.
2. Международный
пакт от 16.12.1966 "Об экономических, социальных и культурных правах"
// Бюллетень Верховного Суда РФ", № 12, 1994.
. Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)
(ред. от 09.05.2005) // Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч.1).
Ст.3.
. Федеральный
закон от 19.06.2000 № 82-ФЗ "О минимальном размере оплаты труда"
(принят ГД ФС РФ 02.06.2000) (ред. от 29.12.2004) // Собрание законодательства
РФ, 26.06.2000, N 26. Ст.2729.
. Постановление
Правительства РФ от 24 августа 1995 г. № 824 "О повышении должностных
окладов работников отдельных организаций бюджетной сферы" // Собрание
законодательства РФ, 28.08.1995, № 35. Ст.3525.
. Постановление
Правительства РФ от 14.10.1992 № 785 "О дифференциации в уровнях оплаты
труда работников бюджетной сферы на основе единой тарифной сетки" (ред. от
20.12.2003) // Собрание актов Президента и Правительства РФ, 19.10.1992, № 16.
Ст.1253.
. Постановление
Минтруда России от 4 октября 2000 г. № 67 "Об утверждении квалификационных
характеристик должностей служащих государственных предприятий телевизионных и
радиовещательных компаний" // Бюллетень Минтруда РФ, № 11, 2000.
. Постановление
Минтруда РФ от 27.08.1997 № 43 "О согласовании разрядов оплаты труда и
тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения
Российской Федерации" (ред. от 22.12.2003) // Бюллетень Минтруда РФ, № 9,
1997.
Научная
литература
1. Анисимов
Л.Н. Трудовой договор: заключение, изменение и прекращение. Практические
рекомендации. М.: ОАО Юстицинформ, 2005.
. Артур
Томсон, Джон Формби. Экономика фирмы. - М.: ОАО "Издательство БИНОМ",
2008. с.435.
. Бочаров
В.В. Финансовый анализ. - СПб: Питер, 2007. с.438.
4. Бордникова
Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия:
Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007. с.540.
5. Веснин
В.Р. Основы менеджмента.М., "ГНОМ-пресс", 2009. с.345.
6. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент.М., "Гардарики", 2009. с.290.
7. Герников
И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТА, 2005.
8. Глухов
В.В. Основы менеджмента. - Санкт-Петербург, 2005.
. Гончарук
В.А. Маркетинговое консультирование. - М. Дело. 2001.
. Горфинкель
В.Я., Ивандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Юнити-Дана,
2003. с.564.
11. Казанцев
А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент. Учебное
пособие.М., "Инфра-М", 2009. с.653.
12. Коротков
Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дело, 2009. с.438.
13. Ковалев
А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ - М. Центр экономики и маркетинга.
2004. с.520.
. Кантор
Е.Л. Экономика предприятия. - СПб: Питер, 2007. с.438.
. Ксенчук
Е.В., Киянова Н.К. Технология успеха. - М., 2005.
. Крутик
А., Пименова А. Введение в предпринимательство. - С-Пб. Политехника. 2005.
с.348.
. Кнорринг
В. Искусство управления. - М. БЕК. 2009. с.539.
. Красовский
Ю. Управление поведением на фирме. - М. Инфра-М. 2008. с.329.
. Кибанова
А. Управление персоналом. - М. Инфра-М. 2009. с.438.
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: Инфра-М, 2005. с.430.
. Ладанов
И.Д. Практический менеджмент. - М., 1995.
22. Литвак
Б.Г. Разработка управленческого решения. Учебник. М.,
"Дело", 2008. с.540.
23. Любушин
Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2008. с.538.
24. Магура
М.И. Поиск и отбор персонала. - М. ОАО Бизнес-школа "Интел-Синтез".
2005. с.536.
. Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия. - Москва - Новосибирск. 2007. с.438.
. Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. - М.: Дело,
2002. с.537.
. Некоторые
аспекты совершенствования управления производством в условиях рыночной
экономики. - М., 2006. с.364.
. Одегов
Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом
(социально-экономический аспект). - М. РЭА им. Плеханова, 2003. с.540.
. Основы
предпринимательского дела. Под ред.Ю. Осипова и Е. Смирновой - М.
"БЕК", 2006г. с.328.
. Основы
менеджмента. / Под ред.Л.И. Евсенко. - М.: Дело, 1992.
31. Поршнева
А.Г. Управление организацией. Учебник.М., "Инфра-М", 2005. с.631.
. Питателева
В.А. Менеджмент в малом бизнесе. - М., 1995. с.453.
33. Питерс
Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М., 2006. с.438.
34. Раицкий
К.А. Экономика предприятия. - М.: Маркетинг, 1999. св.640.
35. Россия
в цифрах. Краткий статистический сборник. Госкомстат России. М.:
2005. с.430.
36. Савицкая
Г.В., Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. -
М.: Инфра-М, 2003. с.638.
. Сергеев
В.П. Экономика предприятия. М.: ИНФРА. 1999. с.542.
38. Справочник
финансиста предприятия. - М.: Инфра-М, 2001с.458.
39. Тарасов
В.К. Персонал - технология. Отбор и подготовка менеджеров. - Ленинград:
Машиностроение, 1999. с.389.
. Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 1999. с.456.
. Туровец
О.Г., Бухалков м.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление
предприятием: Учебник. - М.: Инфра-М, 2003. с.638.
. Уткин
Э.А. Управление фирмой. - М., 1996. с.438.
. Файоль
А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.:
Республика, 1992. с.387.
. Чечевицына
Л.Н. Экономический анализ: Учебное пособие. - Р-н/Дону: Феникс, 2003. с.569.
45. Шипунов
В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. Учебник., М.,
"Высшая школа", 1999. с308.
46. Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера.М., "Норма", 2000. с.562.
47. Якокка
Л. Карьера менеджера. - М., 2003. с.375.
. Львов
Д. К обновлению экономической политики. // Российский экономический журнал. 2005 №10.
49. Мильнер
Б. Пути преодоления кризиса. // Вопросы экономики, 2005 №6.
. Обзор
основных тенденций российской экономики. // Вопросы экономики. 2005 №5.
Приложения
Приложение А
|
|
% п/п
|
Наименование
должностей
|
кол. единиц
|
должностной
оклад, тарифная ставка, руб.
|
н а д б а в к и
|
надбавки по
районному регулированию
|
месячный фонд
заработной платы, руб.
|
Итого на все
кол-во единиц, руб.
|
примечание
|
|
|
|
|
|
|
Процент от
продаж 3%
|
Премии
|
другие
|
|
|
|
|
|
код
|
|
|
|
|
|
|
|
районный
коффициент-50%
|
Северный
коэффициент 60%
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
1
|
Директор
|
1
|
50000
|
|
|
|
|
|
50000
|
50000
|
|
|
2
|
Главный
бухгалтер
|
1
|
25000
|
|
|
|
|
|
25000
|
25000
|
|
|
3
|
Логист
|
1
|
20000
|
|
|
|
|
|
20000
|
20000
|
|
|
4
|
Менеджеры
|
6
|
5000
|
15000
|
|
|
|
|
20000
|
120000
|
|
|
5
|
Зав. Складом
|
1
|
15000
|
|
|
|
|
|
15000
|
15000
|
|
|
6
|
Рабочие
|
15
|
15000
|
15000
|
|
|
|
|
30000
|
450000
|
|
|
|
|
Итого по ООО:
|
25
|
130000
|
30000
|
|
|
|
|
160000
|
680000
|
|
|
Руководители
структурных подразделений
|
Директор
|
|
________________
|
|
___Выговский
А.С. _____
|
|
|
должность
|
|
подпись
|
|
расшифровка
подписи
|
|
Главный
бухгалтер
|
|
|
_______________
|
|
________________________
|
|
|
|
|
подпись
|
|
расшифровка
подписи
|
Приложение В
Производительность труда ООО ЦТО Техно-сервис" за
2008-2010 года, в тыс. руб.
|
№ п/п
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение
2009/2008
|
Отклонение
2010/2009
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
%,
(стр.4/стр.3*100%)
|
+; -
(стр.4-стр.3)
|
%,
(стр.5/стр.4*100%)
|
+; -
(стр.5-стр.4)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1.
|
Объем
производства продукции, тыс. руб.
|
58900
|
101354
|
133541
|
179,08
|
42454
|
131,76
|
32187
|
|
2.
|
Среднесписочная
численность, чел.
|
20
|
25
|
25
|
125,00
|
5
|
100,00
|
-
|
|
2.1
|
Численность
рабочих, чел.
|
12
|
16
|
16
|
133,33
|
4
|
100,00
|
-
|
|
3.
|
Уд. вес рабочих
в общей численности, (ст.2.1/ст.2)
|
0,6
|
0,64
|
0,64
|
106,67
|
0,04
|
100,00
|
-
|
|
4.
|
Отработанно
дней одним рабочим за год (производственный календарь)
|
250
|
249
|
249
|
99,60
|
-1
|
100,00
|
-
|
|
5.
|
Средняя
продолжительность рабочего дня, ч.
|
8
|
8
|
8
|
100
|
-
|
100,00
|
-
|
|
6.
|
Общее
количество отработанного времени (производственный календарь)
|
1993
|
1987
|
1987
|
99,70
|
-6
|
100,00
|
-
|
|
6.1
|
Всеми
работниками за год, тыс. час. (ст.2*ст.6)
|
39,86
|
49,69
|
49,69
|
100,32
|
9,83
|
100,00
|
-
|
|
6.2
|
Одним рабочим,
чел. - час.
|
1993
|
1987
|
1987
|
99,70
|
-6
|
100,00
|
-
|
Приложение Г
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ООО "ЦТО Техно-сервис" на 31
декабря 2008г.
|
АКТИВ
|
Код
|
На начало
отчетного года
|
На конец
отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ Нематериальные активы
|
110
|
135
|
|
Основные
средства
|
120
|
18352
|
20292
|
|
Незавершенное
строительство
|
130
|
6758
|
7485
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
135
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
140
|
-
|
-
|
|
Отложенные
налоговые активы
|
145
|
10
|
13
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
150
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу I
|
190
|
25255
|
27925
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ Запасы
|
210
|
3564
|
4454
|
|
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
3230
|
3801
|
|
животные на
выращивании и откорме
|
|
-
|
-
|
|
затраты в
незавершенном производстве
|
|
-
|
-
|
|
готовая
продукция и товары для перепродажи
|
|
-
|
-
|
|
товары
отгруженные
|
|
-
|
-
|
|
расходы будущих
периодов
|
216
|
334
|
653
|
|
прочие запасы и
затраты
|
217
|
-
|
-
|
|
Налог на
добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
937
|
1046
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после
отчетной даты)
|
230
|
-
|
-
|
|
в том числе
покупатели и заказчики
|
|
-
|
-
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты)
|
240
|
1839
|
1348
|
|
в том числе
покупатели и заказчики
|
241
|
577
|
710
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
250
|
-
|
-
|
|
Денежные
средства
|
260
|
18697
|
21056
|
|
Прочие
оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу II
|
290
|
25037
|
26858
|
|
БАЛАНС
|
300
|
50292
|
54783
|
|
ПАССИВ
|
Код
|
На начало
отчетного периода
|
На конец
отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
III. КАПИТАЛ И
РЕЗЕРВЫ Уставный капитал
|
410
|
1258
|
1258
|
|
Собственные
акции, выкупленные у акционеров
|
|
-
|
-
|
|
Добавочный
капитал
|
420
|
-
|
-
|
|
Резервный
капитал
|
430
|
-
|
-
|
|
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством
|
|
-
|
-
|
|
резервы,
образованные в соответствии с учредительными документами
|
|
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
20798
|
23381
|
|
ИТОГО по
разделу III
|
490
|
22056
|
24639
|
|
IV.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
510
|
-
|
-
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
515
|
14
|
12
|
|
Прочие
долгосрочные обязательства
|
520
|
|
|
|
ИТОГО по
разделу IV
|
590
|
14
|
12
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
-
|
-
|
|
Кредиторская
задолженность
|
620
|
25688
|
28369
|
|
в том числе:
поставщики и подрядчики
|
621
|
2388
|
3058
|
|
задолженность
перед персоналом организации
|
622
|
987
|
993
|
|
задолженность
перед государственными внебюджетными фондами
|
623
|
164
|
193
|
|
задолженность
по налогам и сборам
|
624
|
2854
|
2434
|
|
прочие
кредиторы
|
625
|
19295
|
21691
|
|
Задолженность
перед участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
2534
|
1763
|
|
Доходы будущих
периодов
|
640
|
-
|
-
|
|
Резервы
предстоящих расходов
|
650
|
-
|
-
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
660
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу V
|
690
|
28222
|
30132
|
|
БАЛАНС
|
700
|
50292
|
54783
|
|
СПРАВКА о
наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные
средства
|
910
|
-
|
-
|
|
в том числе по
лизингу
|
911
|
-
|
-
|
|
Товарно-материальные
ценности, принятые на ответственное хранение
|
920
|
-
|
-
|
|
Товары,
принятые на комиссию
|
930
|
-
|
-
|
|
Списанная в
убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов
|
940
|
53
|
53
|
|
Обеспечения
обязательств и платежей полученные
|
950
|
-
|
-
|
|
Обеспечения
обязательств и платежей выданные
|
960
|
-
|
-
|
|
Износ жилищного
фонда
|
970
|
-
|
-
|
|
Износ объектов
внешнего благоустройства и других аналогичных объектов
|
980
|
-
|
-
|
|
Нематериальные
активы, полученные в пользование
|
990
|
-
|
-
|
|
Износ основных
средств
|
991
|
-
|
-
|
Руководитель __________ (________________)
(подпись) (расшифровка)
Главный бухгалтер ___________ (__________________)
(подпись) (расшифровка)
"__" _____________ 2008 г.
Приложение Г
Отчет о прибылях и убытках ООО "ЦТО Техно-сервис"
за Январь-декабрь 2008 г.
|
Показатель
|
Код
|
За отчет - ный
период
|
За анало -
гичный период предыду - щего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную
стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
58719
|
49867
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(51722)
|
(43835)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
6997
|
6032
|
|
Коммерческие
расходы
|
030
|
-
|
-
|
|
Управленческие
расходы
|
040
|
-
|
-
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
050
|
6997
|
6032
|
|
Прочие доходы и
расходы Проценты к получению
|
060
|
-
|
-
|
|
Проценты к
уплате
|
070
|
-
|
-
|
|
Доходы от
участия в других организациях
|
080
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
090
|
1637
|
1423
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(2125)
|
(1987)
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
140
|
6509
|
5468
|
|
Отложенные
налоговые активы
|
141
|
-
|
-
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
142
|
-
|
-
|
|
Текущий налог
на прибыль
|
150
|
(1188)
|
(1028)
|
|
Налог на
прибыль прошлые годы
|
151
|
-
|
-
|
|
Чистая прибыль
(убыток) отчетного периода
|
190
|
5321
|
4440
|
|
СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы)
|
200
|
374
|
435
|
|
Базовая прибыль
(убыток) на акцию
|
201
|
-
|
-
|
|
Разводненная
прибыль (убыток) на акцию
|
202
|
-
|
-
|
|
РАСШИФРОВКА
ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
|
|
Показатель
|
|
За отчетный
период
|
За аналогичный
период предыдущего года
|
|
код
|
прибыль
|
убыток
|
прибыль
|
убыток
|
|
1
|
2
|
3
|
5
|
6
|
|
Штрафы, пени и
неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда
об их взыскании
|
210
|
-
|
32
|
-
|
-
|
|
Прибыль
(убыток) прошлых лет
|
220
|
-
|
-
|
1
|
27
|
|
Возмещение
убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств
|
230
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Курсовые
разницы по операциям в иностранной валюте
|
240
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Отчисления в
оценочные резервы
|
250
|
Х
|
-
|
Х
|
-
|
|
Списание
дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой
давности
|
260
|
32
|
50
|
-
|
3
|
Руководитель __________ (________________)
(подпись) (расшифровка)
Главный бухгалтер ___________ (__________________)
(подпись) (расшифровка)
"__" _____________ 2008 г.
Приложение Д
Бухгалтерский баланс ООО "ЦТО Техно-сервис"на 31
декабря 2009 г.
|
АКТИВ
|
Код пока -
зателя
|
На начало
отчетного года
|
На конец
отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ Нематериальные активы
|
110
|
135
|
135
|
|
Основные
средства
|
120
|
20292
|
21131
|
|
Незавершенное
строительство
|
130
|
7485
|
7254
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
135
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
140
|
-
|
-
|
|
Отложенные
налоговые активы
|
145
|
13
|
10
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
150
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу I
|
190
|
27925
|
28530
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ Запасы
|
210
|
4454
|
6751
|
|
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
3801
|
6037
|
|
животные на
выращивании и откорме
|
|
-
|
-
|
|
затраты в
незавершенном производстве
|
|
-
|
-
|
|
готовая
продукция и товары для перепродажи
|
|
-
|
-
|
|
товары
отгруженные
|
|
-
|
-
|
|
расходы будущих
периодов
|
216
|
334
|
714
|
|
прочие запасы и
затраты
|
217
|
-
|
-
|
|
Налог на
добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
1046
|
1288
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после
отчетной даты)
|
230
|
-
|
-
|
|
в том числе
покупатели и заказчики
|
|
-
|
-
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты)
|
240
|
1348
|
2052
|
|
в том числе
покупатели и заказчики
|
241
|
710
|
444
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
250
|
-
|
-
|
|
Денежные
средства
|
260
|
21056
|
24498
|
|
Прочие
оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу II
|
290
|
26858
|
34589
|
|
БАЛАНС
|
300
|
54783
|
63119
|
|
ПАССИВ
|
Код пока -
зателя
|
На начало
отчетного периода
|
На конец
отчетного периода
|
|
|
III. КАПИТАЛ И
РЕЗЕРВЫ Уставный капитал
|
410
|
1258
|
1258
|
|
|
Собственные
акции, выкупленные у акционеров
|
|
-
|
-
|
|
|
Добавочный
капитал
|
420
|
-
|
-
|
|
|
Резервный
капитал
|
430
|
-
|
-
|
|
|
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством
|
|
-
|
-
|
|
|
резервы,
образованные в соответствии с учредительными документами
|
|
|
-
|
|
|
Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
23381
|
27350
|
|
|
ИТОГО по
разделу III
|
490
|
24639
|
28608
|
|
|
IV.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
510
|
-
|
-
|
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
515
|
12
|
22
|
|
|
Прочие
долгосрочные обязательства
|
520
|
|
|
|
|
ИТОГО по
разделу IV
|
590
|
12
|
22
|
|
|
V.
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
-
|
-
|
|
|
Кредиторская
задолженность
|
620
|
28369
|
31253
|
|
|
в том числе:
поставщики и подрядчики
|
621
|
3058
|
4806
|
|
|
задолженность
перед персоналом организации
|
622
|
993
|
1039
|
|
|
задолженность
перед государственными внебюджетными фондами
|
623
|
193
|
164
|
|
|
задолженность
по налогам и сборам
|
624
|
2434
|
3329
|
|
|
прочие
кредиторы
|
625
|
21691
|
21915
|
|
|
Задолженность
перед участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
1763
|
3236
|
|
|
Доходы будущих
периодов
|
640
|
-
|
-
|
|
|
Резервы
предстоящих расходов
|
650
|
-
|
-
|
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
660
|
-
|
-
|
|
|
ИТОГО по
разделу V
|
690
|
30132
|
34489
|
|
|
БАЛАНС
|
700
|
54783
|
63119
|
|
|
|
|
|
|
|
|
СПРАВКА о
наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные
средства
|
910
|
-
|
-
|
|
в том числе по
лизингу
|
911
|
-
|
-
|
|
Товарно-материальные
ценности, принятые на ответственное хранение
|
920
|
-
|
1
|
|
Товары,
принятые на комиссию
|
930
|
-
|
-
|
|
Списанная в
убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов
|
940
|
53
|
53
|
|
Обеспечения обязательств
и платежей полученные
|
950
|
-
|
-
|
|
Обеспечения
обязательств и платежей выданные
|
960
|
-
|
100
|
|
Износ жилищного
фонда
|
970
|
-
|
-
|
|
Износ объектов
внешнего благоустройства и других аналогичных объектов
|
980
|
-
|
-
|
|
Нематериальные
активы, полученные в пользование
|
990
|
-
|
-
|
|
Износ основных
средств
|
991
|
-
|
-
|
Руководитель __________ (________________)
(подпись) (расшифровка)
Главный бухгалтер ___________ (__________________)
(подпись) (расшифровка)
"__" _____________ 2009 г.
Приложение Е.
Отчет о прибылях и убытках ООО "ЦТО Техно-сервис"
за Январь-декабрь 2009 г.
|
Показатель
|
код
|
За отчетный
период
|
За анало -
гичный период предыду - щего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную
стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
100345
|
58719
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(76216)
|
(51722)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
24129
|
6997
|
|
Коммерческие
расходы
|
030
|
-
|
-
|
|
Управленческие
расходы
|
040
|
-
|
-
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
050
|
24129
|
6997
|
|
Прочие доходы и
расходы Проценты к получению
|
060
|
-
|
-
|
|
Проценты к
уплате
|
070
|
-
|
-
|
|
Доходы от
участия в других организациях
|
080
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
090
|
2049
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(2630)
|
(2125)
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
140
|
23548
|
6509
|
|
Отложенные
налоговые активы
|
141
|
-
|
-
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
142
|
(48)
|
-
|
|
Текущий налог
на прибыль
|
150
|
(5731)
|
(1188)
|
|
Налог на
прибыль прошлые годы
|
151
|
-
|
-
|
|
Чистая прибыль
(убыток) отчетного периода
|
190
|
17769
|
5321
|
|
СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы)
|
200
|
129
|
374
|
|
Базовая прибыль
(убыток) на акцию
|
201
|
-
|
-
|
|
Разводненная
прибыль (убыток) на акцию
|
202
|
-
|
-
|
|
РАСШИФРОВКА
ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
|
|
Показатель
|
код
|
За отчетный
период
|
За аналогичный
период предыдущего года
|
|
|
прибыль
|
убыток
|
прибыль
|
убыток
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Штрафы, пени и
неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда
об их взыскании
|
210
|
-
|
32
|
-
|
-
|
|
Прибыль
(убыток) прошлых лет
|
220
|
-
|
-
|
1
|
27
|
|
Возмещение
убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств
|
230
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Курсовые
разницы по операциям в иностранной валюте
|
240
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Отчисления в
оценочные резервы
|
250
|
Х
|
-
|
Х
|
-
|
|
Списание
дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой
давности
|
260
|
32
|
50
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководитель __________ (________________)
(подпись) (расшифровка)
Главный бухгалтер ___________ (__________________)
(подпись) (расшифровка)
"__" _____________ 2009 г.
Приложение Ж
Бухгалтерский баланс ООО "ЦТО Техно-сервис" на 31
декабря 2010 г.
|
АКТИВ
|
Код пока -
зателя
|
На начало
отчетного года
|
На конец
отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ Нематериальные активы
|
110
|
135
|
135
|
|
Основные
средства
|
120
|
21131
|
23582
|
|
Незавершенное
строительство
|
130
|
7254
|
10702
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
135
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
140
|
-
|
-
|
|
Отложенные
налоговые активы
|
145
|
10
|
18
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
150
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу I
|
190
|
28530
|
34437
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ Запасы
|
210
|
6751
|
15655
|
|
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
6037
|
15284
|
|
животные на
выращивании и откорме
|
|
-
|
-
|
|
затраты в
незавершенном производстве
|
|
-
|
-
|
|
готовая
продукция и товары для перепродажи
|
|
-
|
-
|
|
товары
отгруженные
|
|
-
|
-
|
|
расходы будущих
периодов
|
216
|
714
|
371
|
|
прочие запасы и
затраты
|
217
|
-
|
-
|
|
Налог на
добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
1288
|
1888
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после
отчетной даты)
|
230
|
-
|
-
|
|
в том числе
покупатели и заказчики
|
|
-
|
-
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты)
|
240
|
2052
|
12271
|
|
в том числе
покупатели и заказчики
|
241
|
444
|
6806
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
250
|
-
|
1200
|
|
Денежные
средства
|
260
|
24498
|
18393
|
|
Прочие
оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу II
|
290
|
34589
|
49407
|
|
БАЛАНС
|
300
|
63119
|
83844
|
|
ПАССИВ
|
Код показателя
|
На начало
отчетного периода
|
На конец
отчетного периода
|
|
III. КАПИТАЛ И
РЕЗЕРВЫ Уставный капитал
|
410
|
1258
|
1258
|
|
Собственные
акции, выкупленные у акционеров
|
|
-
|
-
|
|
Добавочный
капитал
|
420
|
-
|
-
|
|
Резервный
капитал
|
430
|
-
|
-
|
|
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с законодательством
|
|
-
|
-
|
|
резервы,
образованные в соответствии с учредительными документами
|
|
|
-
|
|
Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
27350
|
26616
|
|
ИТОГО по
разделу III
|
490
|
28608
|
27874
|
|
IV.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
510
|
-
|
-
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
515
|
22
|
16
|
|
Прочие
долгосрочные обязательства
|
520
|
|
|
|
ИТОГО по
разделу IV
|
590
|
22
|
16
|
|
V.
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
-
|
-
|
|
Кредиторская
задолженность
|
620
|
31253
|
53258
|
|
в том числе:
поставщики и подрядчики
|
621
|
4806
|
4765
|
|
задолженность
перед персоналом организации
|
622
|
1039
|
1349
|
|
задолженность
перед государственными внебюджетными фондами
|
623
|
164
|
201
|
|
задолженность
по налогам и сборам
|
624
|
3329
|
1506
|
|
прочие
кредиторы
|
625
|
21915
|
45437
|
|
Задолженность
перед участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
3236
|
2736
|
|
Доходы будущих
периодов
|
640
|
-
|
-
|
|
Резервы
предстоящих расходов
|
650
|
-
|
-
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
660
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по
разделу V
|
690
|
34489
|
55994
|
|
БАЛАНС
|
700
|
63119
|
83844
|
|
СПРАВКА о
наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах Арендованные основные
средства
|
910
|
-
|
-
|
|
в том числе по
лизингу
|
911
|
-
|
-
|
|
Товарно-материальные
ценности, принятые на ответственное хранение
|
920
|
1
|
-
|
|
Товары,
принятые на комиссию
|
930
|
-
|
-
|
|
Списанная в
убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов
|
940
|
53
|
53
|
|
Обеспечения
обязательств и платежей полученные
|
950
|
-
|
-
|
|
Обеспечения
обязательств и платежей выданные
|
960
|
100
|
-
|
|
Износ жилищного
фонда
|
970
|
-
|
-
|
|
Износ объектов
внешнего благоустройства и других аналогичных объектов
|
980
|
-
|
-
|
|
Нематериальные
активы, полученные в пользование
|
990
|
-
|
-
|
|
Износ основных
средств
|
991
|
-
|
-
|
Руководитель __________ (________________)
(подпись) (расшифровка)
(подпись) (расшифровка)
"__" _____________ 2010 г.
Приложение И
Отчет о прибылях и убытках ООО "ЦТО Техно-сервис"
за Январь-декабрь 2010 г.
|
Показатель
|
код
|
За отчет - ный
период
|
За анало -
гичный период предыду - щего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную
стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
132654
|
100345
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
(110028)
|
(76216)
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
22626
|
24129
|
|
Коммерческие
расходы
|
030
|
-
|
-
|
|
Управленческие
расходы
|
040
|
-
|
-
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
050
|
22626
|
24129
|
|
Прочие доходы и
расходы Проценты к получению
|
060
|
-
|
-
|
|
Проценты к
уплате
|
070
|
-
|
-
|
|
Доходы от
участия в других организациях
|
080
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
090
|
9
|
2049
|
|
Прочие расходы
|
100
|
(1050)
|
(2630)
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
140
|
21585
|
23548
|
|
Отложенные
налоговые активы
|
141
|
18
|
-
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
142
|
26
|
(48)
|
|
Текущий налог
на прибыль
|
150
|
(5435)
|
(5731)
|
|
Налог на прибыль
прошлые годы
|
151
|
(16)
|
-
|
|
Чистая прибыль
(убыток) отчетного периода
|
190
|
16718
|
17769
|
|
СПРАВОЧНО.
Постоянные налоговые обязательства (активы)
|
200
|
207
|
129
|
|
Базовая прибыль
(убыток) на акцию
|
201
|
-
|
-
|
|
Разводненная
прибыль (убыток) на акцию
|
202
|
-
|
-
|
|
РАСШИФРОВКА
ОТДЕЛЬНЫХ ПРИБЫЛЕЙ И УБЫТКОВ
|
|
Показатель
|
код
|
За отчетный
период
|
За аналогичный
период предыдущего года
|
|
|
прибыль
|
убыток
|
прибыль
|
убыток
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Штрафы, пени и
неустойки, признанные или по которым получены решения суда (арбитражного суда
об их взыскании
|
210
|
-
|
3
|
-
|
-
|
|
Прибыль
(убыток) прошлых лет
|
220
|
110
|
44
|
-
|
-
|
|
Возмещение
убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств
|
230
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Курсовые
разницы по операциям в иностранной валюте
|
240
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Отчисления в
оценочные резервы
|
250
|
Х
|
-
|
Х
|
-
|
|
Списание
дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой
давности
|
260
|
|
|
32
|
50
|
Руководитель __________ (________________)
(подпись) (расшифровка)
Главный бухгалтер ___________ (__________________)
(подпись) (расшифровка)
"__" _____________ 2010 г.