охарактеризовать современные технологии управления персоналом в КУП «Гостиница- Двина», проанализировав управленческую деятельность в гостинице, оценив систему показателей труда и описав элементы системы управления персоналом на данном предприятии.
Таким образом, объектом исследования является КУП «Гостиница-Двина», а предметом исследования - система управления персоналом в данной гостинице. Информационной базой работы является годовая финансовая и статистическая отчетность КУП «Гостиница-Двина» за 2008-2010 гг., учредительные документы, Положения и т.д.; учебные пособия таких авторов как Кабушкин Н.И., Лукичева Л.И., периодические издания «Справочник по управлению персоналом» и данные сети Интернет.
1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СКСИТ
.1 Теоретические основы применения современных технологий управления персоналом на предприятиях СКСиТ
СКСИТ - предприятия социально-культурно сервиса и туризма. Управление на любом предприятии, в том числе и туристском, осуществляется через людей, однако и сами люди являются объектом управления на предприятии. Это касается, прежде всего, формирования трудового потенциала, его развития и использования, количества и качества рабочей силы, мотивации трудового поведения и т.д. [27, c. 23]
Итак, объект управления - это как отдельный работник, так и определенная их совокупность, которая выступает как трудовой коллектив. Данная совокупность может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения. Специфической чертой группы работников как объекта управления является определенная взаимоувязка деятельности работников благодаря общим целям. Субъекты управления персоналом представляют собой группу специалистов, которые выполняют соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, и руководителей всех уровней, которые выполняют функцию управления по отношению к своим подчиненным.
В литературе встречаются примеры различного толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении делают упор на цели и методы, с помощью которых достигаются эти цели, т.е. на организационную сторону управления. Другие акцентируют внимание на содержательной части, которая отражает функциональную сторону управления. Первый подход: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Примером второго подхода может служить определение, принятое в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками» [8, c. 32].
Несмотря на разнообразие определений управления персоналом, существуют и такие, с которыми можно не согласиться. Например, отмечается, что управление персоналом касается непосредственно кадрового потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий объект управленческих решений.
Цели управления персоналом предприятия:
·увеличение эффективности труда;
·повышение конкурентоспособности предприятия;
·обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Для реализации данных целей требуется решение следующих задач:
·обеспечение необходимого объема рабочей силы требуемой квалификации;
·формирование стабильного коллектива посредством закрепления работника на предприятии;
·обеспечение условий для высокого уровня организованности труда, мотивированности и самодисциплины;
·обеспечение реализации интересов работников в отношении условий труда, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.д.
Сущность каждой деятельности может быть охарактеризована определенными составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:
·определение потребности в персонале;
·кадровая политика (высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров, взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда);
·формирование численного и качественного состава кадров;
·организация общей и профессиональной подготовки кадров;
·оплата и стимулирование труда;
·адаптация работников на предприятии;
·оценка деятельности и аттестация;
·межличностные отношения между работниками;
·система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста при помощи планирования трудовой карьеры;
·деятельность кадровой службы.
В современной экономической литературе встречаются различные взгляды на сущность и классификацию технологий управления персонаом.
Так, согласно А.Я Кибанову кадровые технологии представляют собой совокупность методов и организационных процедур, которые направлены на оптимизацию принимаемых кадровых решений.
А.И. Турчинов классифицирует технологии управления персоналом по следующим признакам:
·типы технологий - технологии кадрового моделирования и прогнозирования; технологии решения стратегических кадровых задач; инновационные технологии и универсальные технологии;
·виды технологий - информационные технологии; внедренческие технологии; обучающие технологии.
·уровни технологий - национальные технологии; региональные технологии; технологии саморазвития и самореализации творческого потенциала личности; технологии трудовой ассоциации; приоритетные технологии для всех уровней управления [24, c. 78].
Согласно П.В. Журавлеву все кадровые технологии делятся на модульные и индивидуальные. Наиболее распространенной модульной технологией является конкурсный отбор персонала, который обеспечивает право гражданина на равный доступ к работе. Новой технологией управления персоналом является «Центр оценки», при которой применяется большое количество дополняющих друг друга методов диагностического обследования персонала, которые в своей совокупности позволяют получить наиболее полную информацию о персонале организации.
Остановимся подробнее на технологиях подбора персонала на предприятиях СКСиТ, его подготовки и повышения квалификации.
Процесс подбора персонала состоит из нескольких стадий - детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбор кандидатов и прием на работу.
Прием на работу начинается с четкого определения того, кто нужен организации. Традиционно базой этого процесса является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, который описывает основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Обычно должностная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совместно с руководителем подразделения, где существует вакансия. Таким образом, комбинируются умения специалистов по человеческим ресурсам по созданию должностной инструкции с требованием руководителя к конкретному рабочему месту. Должностная инструкция представляет собой описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность. Чтобы сделать процесс подбора кандидатов более легким, многие фирмы стали создавать квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников), описывающие важнейшие характеристики, которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы в данной должности.
Квалификационная карта - это набор характеристик (например, образование, специальные навыки, знание иностранного языка и др.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, который занимает эту должность. Карта компетенции - это портреты идеального сотрудника, включающие в себя личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, тип поведения и др. В таких картах каждый элемент портрета идеального сотрудника описан детально [7, c. 87]..
После определения требований к кандидату начинается процесс привлечения кандидатов. Основной задачей этого этапа является создание списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Для привлечения кандидатов организация может использовать ряд методов. Подбор кандидатов - это основа для следующего этапа - отбора будущих работников организации. Содержание этого этапа можно представить следующей схемой: первичный отбор - собеседование с сотрудниками отдела кадров - справки о кандидате - собеседование с руководителем - испытание - решение о найме. Наиболее распространёнными в настоящее время методами первичного отбора является - анализ анкетных данных, тестирование и экспертиза почерка.
Стадия первичного отбора завершается созданием ограниченного списка кандидатов, которые наиболее соответствуют требованиям организации. Остальные кандидаты получают сообщение о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.
Следующим после первичного отбора этапом является собеседование с сотрудниками отдела кадров. Здесь с кандидатами проводятся индивидуальные собеседования. Целью собеседований является оценка соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала кандидата. Кроме того, в процессе собеседования проходит знакомство с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, её оплаты и т.д.
Для того чтобы наилучшим образом провести оценку профессиональных и личных качеств кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и другим организациям, которые знают его по совместной учёбе, работе и т.д.
Помимо собеседования с сотрудником отдела кадров, кандидат проходит еще и собеседование с линейным руководителем. Это позволяет оценить, в первую очередь, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Кроме того, оценивается совместимость кандидата со своим потенциальным непосредственным руководителем. Руководитель дает кандидату информацию о вакантной должности, о своем подразделении и т. д. В заключение руководитель подразделения на основе анализа результатов собеседования выбирает наиболее подходящего, с его точки зрения, кандидата.
Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей включает в себя несколько этапов, каждый из которых предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как одним процессом.
Однако до принятия решения о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К таким средствам можно отнести:
·сверхурочная работа, повышение интенсивности труда. Такой метод можно использовать в случае необходимости увеличения объема выпускаемой продукции;
·структурная реорганизация;
·временный наём;
·привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности. При обращении к такого рода организациям сотрудники включаются в штат кадровой компании, которая как бы сдает этих работников организации в аренду.
Подготовка новых работников на предприятиях СКСиТ осуществляется по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, которые включают как практическое обучение, так и теоретический курс в объеме, который обеспечивает освоение профессиональных навыков начальной квалификации [23, с. 80].
При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному специалисту, но теоретический курс индивидуальной изучается обучающимся самостоятельно.
При групповой форме происходит объединение обучающихся в учебные группы и выполнение работы согласно учебной программе под руководством инструкторов.
Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников профессиям, которые требуют значительный объем теоретических знаний различного вида работ.
Управление процессом переподготовки работников предполагает следующее:
·выбор необходимых форм переподготовки с учетом минимизации средств на ее проведение;
·определение масштабов переподготовки и факторов, которые имеют на нее влияние;
·проведение социологических исследований среди высвобождаемых работников.
Повышение квалификации основано на последовательном совершенствовании профессиональных знаний, умений и навыков, направлено на рост мастерства по имеющейся у работника специальности. Специфической чертой повышения квалификации является то, что слушатели, уже имея определенные знания и практические навыки выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебной программе.
С целью выяснения наличия материальных стимулов в повышении квалификации большое значение имеет анализ дифференциации уровня заработной платы в зависимости от квалификации работников. Необходимость повышения квалификации связана с различными причинами, поэтому оно может быть организовано в различных формах и занимать различные сроки. Программа повышения квалификации и отбор лиц, направляемых на учебу, должны иметь соответствие с целями и проблемами предприятия и его ориентацией на повышение эффективности. С целью мотивации работников к обучению и саморазвитию применяется не только правильно организованная оплата труда, направленная на конкретные результаты работы, но и зависимость продвижения работников в профессионально-квалификационном плане от повышения ими своей квалификации. Показатели, которые характеризуют работу по повышению квалификации:
·доля работников, повысивших квалификацию, в общей численности;
·структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения и др.
Главной задачей повышения квалификации руководителей и специалистов является обеспечение быстрой реализации новых научных, организационных, технических и экономических идей в практику деятельности предприятия. Одним из путей совершенствования системы повышения квалификации данной категории работников является переход от сложившейся практики эпизодического обучения к непрерывному обновлению и пополнению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих становится составной частью системы непрерывного образования с подключением системы высшего и среднего специального образования страны.
Повышение квалификации руководителей и специалистов является более эффективным, если соблюдаются принцип преемственности обучения и происходит последующее рациональное использование кадров с учетом приобретенных ими знаний и навыков. Организация повышения квалификации представляет собой составную часть подготовки кадрового резерва и поэтому предусматривается в коллективных договорах администрации с работниками предприятия.
Принципы управления представляют собой основополагающие идеи, правила и закономерности поведения руководителей и менеджеров высшего звена по осуществлению управленческих функций.
В современном менеджменте различаются следующие группы принципов построения системы управления персоналом:
·принципы, которые характеризуют требования к формированию системы управления персоналом;
·принципы, которые определяют направление развития системы управления персоналом.
В науке и практике менеджмента разработаны методы изучения состояния действующей системы управления персоналом предприятия туристической отрасли, обоснования и реализации новой системы. Системный анализ предполагает системный подход к решению проблем управления персоналом, выявляя как недостатки, так и перспективы развития организации, что дает руководителю возможность прояснить ситуацию и внести соответствующие коррективы для достижения поставленных целей.
Метод последовательной подстановки заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Отбираются и ранжируются наиболее существенные факторы. В туристской сфере основными детерминантами изменений являются факторы внешней среды [9, c. 54].
При методе сравнений сопоставляется существующая система управления персоналом с подобной в передовой организации, с состоянием организации в прошедшем периоде или с ее нормативным состоянием. Сравнение бывает эффективным при условии сопоставимости исследуемых систем и их однородности. В туристской индустрии объект сравнения в большинстве случаев - это туристские компании международного уровня. Однако это не совсем верно, поскольку они функционируют в условиях, отличающихся от белорусских. Используемые ими управленческие механизмы для развития не всегда могут применяться отечественными организациями.
Метод декомпозиции предполагает разделение сложных явлений на более простые. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы (найм, развитие, обучение и т.д.), подсистемы - на функции (подсистема найма, например, на функции организации поиска персонала, планирования численности персонала, проведения собеседований и т.д.), функции - на процедуры, процедуры - на операции и т.д. После расчленения система управления персоналом воссоздается как единое целое.
Динамический метод применяется в процессе исследования количественных показателей, которые характеризуют систему управления персоналом. Данный метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду, представляющем собой набор фиксированных показателей в определенный временной период, и исключение из него случайных отклонений. При этом четко отражаются устойчивые тенденции.
Экспертно-аналитический метод базируется на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом. Кроме того, он включает привлечение управленческого персонала предприятия к совершенствованию системы управления персоналом с помощью определения основных недостатков и оценки их причин.
Параметрический метод состоит в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. Например, внедрение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность персонала отдела продаж, так как время, которое они затрачивали на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет выполнять их более качественно [36].
Метод функционально-стоимостного анализа помогает в выборе варианта построения системы управления персоналом, требующего наименьших затрат. Данный метод является наиболее эффективным с позиции конечных результатов. Сущность этого метода состоит в проведении сравнительного анализа экономических и трудовых затрат на реализацию той или иной функции разными структурными подразделениями предприятия и выборе оптимального варианта. При этом выявляются ненужные или дублирующие функции управления; не выполняющиеся по тем или иным причинам функции; выявляется степень централизации и децентрализации функций управления персоналом.
При методе творческих совещаний предполагается коллективное обсуждение группой специалистов и руководителей путей развития системы управления персоналом. Его задачей является выявление возможно большего количества вариантов совершенствования системы управления персоналом. Эффективность метода обуславливается тем, что одна высказанная идея вызывает новые идеи у других участников обсуждения, что в результате приводит к потоку замыслов.
1.3 Проблемы в туристической отрасли Республики Беларусь
Сегодня в Беларуси действует 520 туристических компаний, но из-за плохо развитой инфраструктуры и сложившихся взаимоотношений между фирмами, туристическое дело в Беларуси переживает упадок: доля поступлений от этой сферы в государственный бюджет не превышает одного процента; из 15 тысяч объектов культурного и природного наследия в туристических целях используется только 5 процентов.
Развитие внутреннего и въездного туризма является для любой страны серьёзным фактором макроэкономической стабилизации, сглаживает противоречия торгового баланса, обеспечивая приток в страну валюты, стимулирует рост сферы услуг. Развитию туристической отрасли Беларуси мешают межведомственные противоречия и отсутствие экономических стимулов.
Беларусь обладает хорошим потенциалом для развития внутреннего и въездного туризма. Географическое положение, относительно развитая транспортная сеть, природные условия, исторические места и памятники архитектуры - всё это создаёт базу для развития различных видов туризма.
Одним из перспективных направлений туристической деятельности может стать «Агро - и экотуризм», именно этот популярный в последние годы в Европе вид туризма. Он является перспективным как с точки зрения развития въездного, так и внутреннего туризма (семейный и корпоративный отдых).
Из опыта развития агро - и экотуризма в других странах известно, что принятие стимулирующего закона, позволяющего привлекать внутренние и внешние инвестиции, вызывает быстрое развитие данного вида туризма.
Свои перспективы есть у регионального, в том числе приграничного туризма, а также у паломнического туризма. Каждый регион обладает своими особенностями, историческими местами, архитектурными памятниками, религиозными святынями.
Но потенциальные зарубежные туристы практически ничего не знают о красотах и истории Беларуси. Единственным раскрученным брэндом Беларуси является Terra Incognita (неизведанная земля). Для развития въездного туризма необходимо создание своеобразного странового брэнда, узнаваемости Беларуси, специальные маркетинговые технологии.
Если даже какой-то иностранец обратит внимание на рекламную информацию о прелестях нашей страны, посетив Беларусь однажды, он вряд ли поедет сюда вновь. Потому что представление о Беларуси создают не только картинки с выставки, а также - это стюардесса, пограничник - таможенник и швейцар гостиницы. В связи с этим существует ряд проблем.
Первая из них - это высокая стоимость виз. Следом идут регистрация, причём многократная, если иностранец хочет посетить несколько городов, и страховые сборы. Оформление страховых полисов на границе, например для автобуса из 40 туристов, удлиняет время простаивания группы на 1 - 1,5 часа, которое и без того часто доходит до 5 - 7 часов. А прилетев самолётом, индивидуальный турист может прождать, пока дадут сдачу с двадцатидолларовой купюры (страховка стоит 3 USD), 20 - 40 мин.
Без изменения ситуации на границе - установления зелёного коридора, сокращения времени прохождения пограничного и таможенного досмотра до 40 - 45 минут, как это принято во всём мире, - Беларуси нечего рассчитывать на включение в зарубежные туристические каталоги. И такие условия со стороны зарубежных партнёров предъявлялись нашей стране уже не раз.
Более мелкие, но не менее важные «человеческие» проблемы - это отсутствие на основных автомобильных трассах достаточного количества обустроенных туалетов и точек питания, указателей стоянок для туристических автобусов даже в Минске, отсутствие в столице так называемой «точки окончания экскурсии». В большинстве туристических столиц - это пешеходные торговые улицы с сувенирными лавками, магазинами и небольшими кафе. Ведь, по расчётам специалистов, любой приехавший в Беларусь иностранец оставляет здесь в среднем по 200 USD (это без учёта стоимости проживания, питания и туробслуживания).
Огромная проблема гостиниц Беларуси - это существующая в них ценовая дискриминация ( по гражданству), от которой уже отказались Россия и Украина, отсутствие сезонных скидок. Примеры уровня сервиса белорусских гостиниц ( с протекающей сантехникой, неработающими телевизорами, плохим питанием и проч.). При этом иностранный турист лишён возможности получить в случае непредоставления определённых заявленных услуг скидку.
Сегодня в стране есть только одна гостиница, которая соответствует высокому уровню сервиса, - это отель «Минск». Его гендиректор видит выход в обязательной сертификации белорусских отелей с установлением стандартов гостиприимства, принятых в международной практике для каждого класса отелей.
Отрасли нужны реформы. Находясь на переднем крае борьбы за имидж страны, туристические фирмы сегодня переживают не лучшие времена. Ежегодно отмечается снижение количества туристических фирм и численности занятых в отрасли людей.
Наступивший 2011 год принёс турфирмам, занимающимся выездным туризмом ( а этим видом занимаются практически все, так как только этот вид приносит пока хоть какой - то доход), местный налог в размере 10%, и 20 - процентное отчисление от прибыли в фонд развития авиации для тех, кто занимается продажей авиабилетов. К этому стоит добавить ранее принятые решения о более высоких арендных ставках в связи с отнесением туристической деятельности к высокодоходным видам и таможенные пошлины на туристические автобусы, ввезённые на условиях временного ввоза.
Министерство считает необходимым изменить систему управления отраслью, сконцентрировав координирующую и регулирующую функции, а также маркетинг в одной структуре, придав ей соответствующие полномочия и статус. Соответствующий проект указа президента два раза возвращался в министерство, но министр считает, что он всё же будет принят.
2. ИССЛЕДОВАНИЕ СОВРЕМЕННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КУП «ГОСТИНИЦА-ДВИНА»
2.1 Краткая характеристика и анализ финансово - экономического положения предприятия
Дочернее коммунальное специализированное унитарное предприятие «Гостиница-Двина» было переименовано в соответствии с решением Двинанского городского исполнительного комитета от 08.11.2010 г. № 1681 в коммунальное специализированное унитарное предприятие «Гостиница-Двина».
Учредителем предприятия является Витебский городской исполнительный комитет. Предприятие является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, переданным учредителем на праве хозяйственного ведения, имеет самостоятельный баланс, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности; может быть истцом и ответчиком в суде; имеет счета в банках Республики Беларусь; печать и бланк с изображением Государственного герба Республики Беларусь и со своим наименованием, иные печати, штампы и бланки, необходимые для осуществления своей деятельности; может иметь и использовать в установленном порядке товарные знаки (знаки обслуживания), необходимые для осуществления деятельности. Гостиница действует на основании законодательства Республики Беларусь и устава [25].
Имущество КУП «Гостиница-Двина» находится в коммунальной собственности г. Витебска и принадлежит гостинице на праве хозяйственного ведения. Гостиница не имеет дочерних предприятий, филиалов и представительств, но имеет право создавать в установленном порядке с письменного согласия учредителя дочерние предприятия, открывать филиалы и представительства, участвовать в иных субъектах хозяйствования.
КУП «Гостиница-Двина» отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом. Гостиница не отвечает по обязательствам учредителя, за исключением случав, предусмотренных законодательством и уставом. Если экономическая несостоятельность гостиницы будет вызвана учредителем или другими лицами, в том числе руководителем, имеющим право давать обязательные указания либо имеющим возможность иным образом определять его действия, то на таких лиц при недостаточности имущества гостиницы возлагается субсидиарная ответственность по его обязательствам.
Главными целями деятельности КУП «Гостиница-Двина» являются:
·извлечение прибыли;
·удовлетворение экономических интересов учредителя и работников гостиницы.
Предметом деятельности предприятия является:
·предоставление услуг гостиницами без ресторанов;
·услуги автомобильных стоянок;
·деятельность турагентов;
·деятельность туроператоров;
·сдача внаем собственного недвижимого имущества;
·прокат прочих бытовых изделий и предметов личного пользования;
·предоставление секретарских услуг и услуг по переводу;
·стирка и обработка белья и других изделий;
·предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты;
·физкультурно-оздоровительная деятельность.
Уставный фонд предприятия составляет 268303000 (двести шестьдесят восемь миллионов триста три тысячи) рублей. Уставный фонд сформирован путем внесения учредителем неденежного вклада в виде здания гостиницы «Двина» блок «Б» по улице Ильинского 41 стоимостью 268303000 (двести шестьдесят восемь миллионов триста три тысячи) рублей [25].
Учредитель имеет право увеличивать (уменьшать) уставный фонд. Увеличение уставного фонда предприятия осуществляется за счет дополнительных вкладов учредителя или за счет внутренних источников предприятия. Изменение уставного фонда предприятия не должно уменьшать его размер ниже минимального, установленного законодательством Республики Беларусь.
В случае принятия учредителем предприятия решения об уменьшении уставного фонда, предприятие обязано письменно уведомить об этом своих кредиторов.
Кредиторы предприятия вправе требовать прекращения или досрочного исполнения обязательств, по которым предприятие является должником, и возмещения убытков.
Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия.
Источниками формирования имущества предприятия являются:
·доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг;
·денежные и неденежные вклады учредителя;
·заемные средства, в том числе кредиты банков;
·иные источники, не запрещенные законодательством Республики Беларусь.
Предприятие ведет бухгалтерский учет, статистическую и иную отчетность согласно законодательству Республики Беларусь.
Чистая прибыль, образуемая после уплаты налогов, остается в распоряжении предприятия и направляется на формирование резервного и иных фондов. Порядок использования фондов предприятия определяется ежегодно директором. Убытки, понесенные предприятием, покрываются за счет прибылей прошлых периодов, резервного фонда, а в случае их недостаточности за счет иных источников, определенным учредителем.
Предприятие в порядке и пределах, установленных законодательством, осуществляет в соответствии с целями своей деятельности права владения, пользования и распоряжения имуществом, принадлежащих ему на праве хозяйственного ведения, принимает меры по обеспечению эффективного использования и сохранности государственного имущества. Предприятие несет ответственность за результаты своей деятельности и выполнение обязательств перед государством, юридическими и физическими лицами.
Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы ее развития, исходя из спроса на выполняемые работы и оказываемые услуги.
Предприятие реализует свои работы и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, - по ценам и тарифам, регулируемым государством.
В гостинице имеется 130 номеров на 224 места:
·26 одноместных;
·94 двухместных;
·9 класса «Люкс»;
·1 класса «Апартамент».
В 2008 году была проведена реконструкция гостиницы, которая полностью преобразила старое здание. Кроме того гостинице было присвоено три «звезды». В результате реконструкции были заменены все трубы, окна и двери. Установлена новая сантехника, в каждом номере появилась душевая кабина, а в «люксах» и апартаментах - ванны. Полностью обновились интерьеры, все комнаты были заново обставлены комфортной и красивой мебелью.
Сутки проживания в класса «Апартамент» стоят 400 000 белорусских рублей. Двухкомнатный номер класса «Люкс» уже значительно дешевле - 250 000, хотя отличается от апартаментов только тем, что в нем нет кухни и гостиная комната поменьше. 1-местный номер обойдется туристу в 117 000, а 2-местный - 108 000 рублей. Цена не зависит от гражданства и одинакова для всех.
Помимо вышеперечисленных дополнительных услуг КУП «Гостиница-Двина» также вызов такси, отправка в ремонт одежды, приобретение и доставка билетов в кинотеатр и музеи, отправка бандеролей, заказных писем и посылок, доставка газет, сигарет и напитков. Причем все услуги можно оплачивать и наличными, и банковской карточкой.
В 2009 году завершено строительство спортивно-оздоровительного центра, в котором к услугам гостей города и Двинанцев работает сауна, прачечная и тренажерный зал. Так что, КУП «Гостиница-Двина» призвана не только служить местом ночлега туристов и командированных, но и выполнять представительские и развлекательные функции.
Таблица 2.1 - Основные технико - экономические показатели КУП «Гостиница - Двина» за 2008 - 2010 гг.
Показатель20082009Темп роста, %2010Темп роста, %Выручка от реализации продукции, работ,услуг, тыс. руб.3167063265225983,73399259128Балансовая прибыль, тыс. руб.35020113081837274544209Прибыль от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.42909518660344309150166Прибыль чистая, ты сруб.2341886974830177304254Рентабельность реализованной продукции, работ, услуг, %16,88,311,1Дебиторская задолженность, руб.5195010498452021123850107Кредиторская задолженность, тыс. руб.329103644711040858112Средняя заработная плата, тыс. руб.1026,91117,51091217,5109
Анализ таблицы 2.1 позволяет сделать следующие выводы:
·Выручка от реализации в 2009 году снизилась на 16,7%, но в 2010 году предприятию удалось выйти на докризисный уровень и увеличить выручку на 7,3% по сравнению с 2008 годом;
·Балансовая прибыль в 2009 году уменьшилась на 62,7% в связи с кризисом, уже в 2010 году КУП «Гостиница - Двина» смогло увеличить свою прибыль в связи с растущим спросом на оказываемые предприятием услуги в два раза по сравнению с 2009 годом;
·На предприятии продолжает расти как дебиторская задолженность, так и кредиторская. В 2009 году дебиторская задолженность увеличилась в два раза, а в 2010 году продолжила расти незначительными темпами (7% в год);
·КУП «Гостиница - Двина» удерживает средний уровень заработной платы, так как высококвалифицированная рабочая сила составляет базу для эффективной деятельности предприятия.
2.2 Персонал предприятия и система показателей труда
На конец 2010 года в КУП «Гостиница-Двина» работало 112 человек, из которых 40 относятся к руководителям и специалистам и 72 - к рабочим.
Штатное расписание рабочих КУП «Гостиница-Двина» ввелось в действие с 01.01.2011 года, тарифная ставка установлена в размере 143 000 бел. руб., среднемесячная норма рабочего времени - 169, 8 часа, месячный фонд заработной платы - 36 363 079 бел. руб.
Проанализируем основные трудовые показатели КУП «Гостиница-Двина». В таблице 2.2 представлены эти показатели деятельности «Гостиница-Двина» в динамике по годам: 2008 - 2010 гг.
подбор адаптация кадры туристический
Таблица 2.2 - Система трудовых показателей КУП «Гостиница-Двина»
Наименование показателяед. изм.Динамика по годам200820092010Численность персонала, всегочел.94108112Руководителичел.789Специалистычел.252831Рабочиечел.627272Образовательный состав персонала:- средне специальноечел.575859- незаконченное высшеечел.31517- высшеечел.343536Возрастной состав персонала:- до 18 летчел.000- 18-25 летчел.222828- 26-36 летчел.253132- 37-50 летчел.424446- свыше 50 летчел.556Средний возраст работающихлет35,534,634,9Структура персонала по полу:- женщин%605961- мужчин%404139
Трудовой потенциал организации складывается из следующих характеристик: структуры персонала по категориям (руководители, специалисты, рабочие), образовательного состава (структуры персонала по образованию) и возрастного состава.
2.3 Особенности подбора и адаптации кадров
Поскольку главным принципом комплектования предприятия кадрами является не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активный поиск и привлечение рабочей силы, то важнейшим моментом системы управления персоналом в КУП «Гостиница-Двина» является процесс подбора персонала. Процесс подбора персонала состоит из нескольких стадий - детализация требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбор кандидатов и прием на работу (рисунок 2.1).
Прием на работу начинается с четкого определения того, кто нужен организации. Традиционно базой этого процесса является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, который описывает основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы сделать процесс подбора кандидатов более легким, в КУП «Гостиница-Двина» создаются квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников), описывающие важнейшие характеристики, которыми должен обладать сотрудник для эффективной работы в данной должности.
Рисунок 2.1 - Процесс приема на работу КУП «Гостиница-Двина»
Карта компетенции - это портреты идеального сотрудника, включающие в себя личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, тип поведения и др.
В таких картах каждый элемент портрета идеального сотрудника описан детально. В процессе использовании таких карт компетенции кандидата, так же как и в случае использования квалификационных карт, сравниваются с компетенциями идеального сотрудника [7, c. 88].
В КУП «Гостиница-Двина» используются как внутренние, так и внешние источники комплектовая кадрами.
К методам набора персонала из внутреннего источника в КУП «Гостиница-Двина» относятся:
·внутренний конкурс;
·выдвижение.
К методам набора персонала из внутреннего источника в КУП «Гостиница-Двина» относятся:
·центры занятости.
Как правило, эти службы предлагают найти не квалифицированных специалистов (для простой работы, требующей неполной занятости).
В основном в службу занятости обращаются специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности;
·самостоятельный поиск, который осуществляется в основном через средства массовой информации.
Кроме того, в последние годы в КУП «Гостиница-Двина» прибегают к такому нетрадиционному методу подбора персонала как метод стрессового интервью.
Его целью является определение стрессоустойчивости кандидата, поэтому его используют для определенных работников, в основном, имеющих контакт с постителями гостиницы.
При использовании этого метода для кандидата создаются стрессовые условия и наблюдается его реакция на них.
Такими условиями обычно бывает следующее: опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более, выказывание невнимания к образованию и заслугам соискателя, потеря резюме кандидата, создание неудобных условий - яркий свет в глаза, подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, задавание неприличных вопросов.
Как и на любом предприятии, огромное значение в КУП «Гостиница-Двина» имеет адаптация сотрудников после приема на работу. Поэтому в организации существет положение об адаптации, некоторые пункты которого будут приведены ниже.
Положение об адаптации устанавливает порядок адаптации и предназначено для контроля за соблюдением процедур адаптации и оценки нового сотрудника в течение испытательного срока (который в рассматриваемой организации составляет 1 месяц).
Продолжительность адаптационного периода совпадает по времени с испытательным сроком.
Испытательный период необходим для того, чтобы оценить качество нового сотрудника и соответствие его занимаемой должности и подразумевает под собой:
·изучение профессиональной компетенции нового сотрудника;
·изучение деловых качеств нового сотрудника;
·изучение личностных качеств нового сотрудника.
За неделю до момента выхода на работу нового сотрудника непосредственный руководитель составляет «Программу введения в должность». Адаптация для сотрудников КУП «Гостиница-Двина» состоит из двух частей:
·введение в организацию;
·введение в должность (адаптация на рабочем месте).
Адаптация рассчитана на весь испытательный срок.
В первый день выхода сотрудника на работу руководитель участвует в реализации этапа введения в организацию и знакомит сотрудника со следующими информационными блоками:
·сведения о КУП «Гостиница-Двина» (дается информация о прошлом, настоящем и будущем гостиницы). Сотруднику дается информация об истории создания организации, ее миссии, стратегических целях, структуре, основных финансовых показателях деятельности, основных успехах;
·корпоративная культура. Новому сотруднику разъясняются нормы и принципы, информация о различных мероприятиях, которые приняты в организации;
·корпоративная политика в области управления персоналом.
Сотруднику предоставляется информация о возможностях, которые компания предоставляет в сферах профессионального роста информация об обучении), развития карьеры (примеры карьерного продвижения работающих сотрудников).
Подробно рассказывается о системе вознаграждений, условиях работы (порядок выдачи заработной платы и предоставления льгот), уясняются бытовые вопросы (питание, служебный транспорт).
После презентации новому сотруднику вышеперечисленной информации, организуется обратная связь (ответы на вопросы, «мини- анкета»).
В первый непосредственный руководитель обязан ознакомить сотрудника с функциями и структурой гостиницы, должностными инструкциями, степенью его ответственности и критериями оценки успешности прохождения адаптации.
Как составная часть маркетинга персонала КУП «Гостиница-Двина» разработано Положение о подготовке менеджеров и специалистов. Действие положения распространяется на:
·руководителей и специалистов гостиницы;
·студентов высших учебных заведений (дневное отделение), отобранных кандидатами в молодые специалисты гостиницы [20].
Организация работы с кандидатами в молодые специалисты происходит следующим образом:
Определение потребности в молодых специалистах. Потребность гостиницы в молодых специалистах определяется на основании заявок руководителей, утвержденных директорами по принадлежности.
Заявки подаются заместителю директора по кадровым и правовым вопросам с 1 по 28 февраля на молодых специалистов, заканчивающих полный курс обучения в ВУЗе через 2,5 года.
Отбор кандидатов из числа студентов. Общее руководство процессом по подбору кандидатов, организацией сотрудничества, проведением адаптационных мероприятий и практик в структурных подразделениях осуществляет комиссия по работе с резервом кадров.
Работу по выявлению кандидатов проводят представители кадровой службы совместно со специалистами служб, заявивших о потребности в персонале с необходимой специальностью (квалификацией) методом собеседования со студентами третьего курса и представителями учебного заведения.
Критериями отбора являются уровень успеваемости, отзывы преподавателей, результаты социально-психологического тестирования, региональная приближенность к гостинице постоянного места жительства студента.
По результатам собеседования на каждого студента оформляется анкета, в которой отражаются отзывы преподавателей, специалистов гостиницы и сокурсников.
Кроме собеседования претендентам может быть предложено тестирование. Тесты используются для выявления интеллекта, способностей, сообразительности, в ряде случаев и физического состояния.
На основании результатов собеседований и тестирования комиссия по работе с резервом кадров принимает решение об отборе конкретных студентов для дальнейшего их закрепления на предприятии.
Дальнейшие взаимоотношения завода с отобранными студентами регулируются в рамках заключенных договоров.
Организация и проведение практики студентов ВУЗов, учащихся техникумов и училищ в КУП «Гостиница-Двина» также отражает систему маркетинга персонала на предприятии. Так, место для прохождения практики в гостинице предоставляется:
·студентам или учащимся, детям работников гостиницы, обучающимся по направлению гостиницы;
·работникам гостиницы, обучающимся на вечернем или заочном отделении учебных заведений Республики Беларусь по направлению от гостиницы;
·студентам или учащимся, с которыми заключен целевой договор о прохождении практики [19].
Обучение и повышение квалификации работников КУП «Гостиница-Двина» рассматривается как наиболее рентабельный вид инвестиций в человеческий ресурс. Реализуемая в рассматриваемой организации система обучения персонала отвечает следующим принципам:
·цели и задачи обучения соответствуют целям и стратегии КУП «Гостиница-Двина»;
·рост кадрового потенциала рассматривается администрацией в числе приоритетных направлений кадровой политики, который обеспечивает формирование и поддержку стремления персонала к профессиональному развитию;
·обучение строится на принципах материальной и моральной заинтересованности как обучаемых, так и должностных лиц, которые организуют и проводят обучение;
·подбор обучаемых осуществляется в соответствие с их возможностями, склонностями и интересами;
·обучение должно быть результативным, т. е. полученные знания и умения должны отражаться на конкретных результатах, достигаемых работником в процессе его дальнейшей трудовой деятельности;
·методы и программа обучения поддерживают интерес работника к учебному процессу, обеспечивают связь обучаемого с практической деятельностью.
В КУП «Гостиница-Двина» наиболее частым является обучение при поступлении на работу (как составная часть адаптации).
Данное обучение происходит на рабочем месте и обеспечивает быструю окупаемость вложенных средств за счет возможности непосредственного внедрения приобретенных знаний и умений. Кроме того, данный вид обучения способствует лучшему усвоению материала.
Помимо этого, в КУП «Гостиница-Двина» работникам предоставляется возможность пройти обучение на учебных курсах.
Занятия также проводятся непосредственно на рабочем месте. Обучение проводит в основном приглашенные специалисты других предприятий, учебных центров и заведений.
Занятия проводятся с целью информирования работников по наиболее актуальным проблемам функционирования КУП «Гостиница-Двина», выработки оптимальных приемов работы, навыков группового взаимодействия с целью активизации поиска путей решения возникших проблем, их оптимизации.
Обучение ведется как в рабочее, так и в нерабочее время. Его продолжительность, как правило, составляет 3-5 дней. Не менее большое значение имеет и повышение квалификации персонала в рамках своей должности как составная часть системы профессионального развития работника.
Как элемент системы развития персонала в КУП «Гостиница-Двина» используется направление работников гостиницы в учреждения, обеспечивающие получение послевузовского образования, для подготовки научных кадров высшей квалификации.
Основные принципы регулирования взаимоотношений при направлении работников в учреждения, обеспечивающие получение послевузовского образования:
·предоставление работникам гостиницы равных возможностей приобретения и повышения научной квалификации;
·стимулирование научной деятельности работников гостиницы посредством создания благоприятных для этого условий;
·учет интересов личности, общества и предприятия [21].
Правом на получение направления на обучение в учреждения Республики Беларусь, осуществляющие подготовку научных работников высшей квалификации через аспирантуру и докторантуру пользуются работники гостиницы, имеющие:
·диплом о высшем образовании (за исключением диплома бакалавра) и (или) диплом магистра;
·склонность к научным исследованиям, что подтверждается научными публикациями, участием в научно-исследовательских проектах, научно-практических конференциях, семинарах или другими материалами;
·опыт практической работы не менее двух лет.
Решение о направлении работников на обучение в учреждения, осуществляющие подготовку научных работников высшей квалификации через аспирантуру и докторантуру принимается заместителем директора по кадровой и правовой работе.
Основанием для рассмотрения вопроса о направлении работника в учреждение, обеспечивающее получение послевузовского образования, являются документы, поданные работником-кандидатом на поступление в аспирантуру:
·заявление;
·характеристика-ходатайство.
Рассмотрение поданных документов и принятие решения осуществляется заместителем директора по кадровой и правовой работе в течение одного календарного месяца.
Потребность и целесообразность в подготовке для гостиницы научных работников высшей квалификации определяется на основании анализа и оценки:
·актуальности темы диссертационного исследования;
·степени новизны предполагаемых результатов;
·научной и практической значимости темы;
·экономической ценности работы;
·соответствия уровня квалификации соискателя предполагаемому направлению научной работы.
При рассмотрении заявления учитывается творческая инициативность работника, участие его в научно-техническом творчестве, рационализаторской работе, участие в программах БРСМ и т.д [21].
По результатам рассмотрения заявления работника и ходатайства руководителя принимается решение, оформленное протоколом, выписка из которого в течение 7 календарных дней.
При согласовании темы диссертационного исследования и принятии решения - направить работника на обучение в учреждение Республики Беларусь, обеспечивающее получение послевузовского образования, в течение семи календарных дней направление оформляется и выдается работнику.
Куратором по заключению и исполнению договоров (контрактов) на подготовку научных работников высшей квалификации является заместитель директора по кадровой и правовой работе.
Обучение в аспирантуре осуществляется по очной или заочной форме. Срок обучения в аспирантуре по очной форме не должен превышать трех лет, по заочной - четырех лет.
Обучение в докторантуре осуществляется по очной форме. Срок обучения в докторантуре не должен превышать трех лет.
2.4 Управление трудовыми ресурсами
Отдел кадров является структурным подразделением предприятия в составе отдела персонала.
Отдел создаётся и ликвидируется приказом директора предприятия.
Отдел подчиняется непосредственно директору гостиницы.
Руководство отдела:
·Отдел возглавляет начальник отдела кадров, назначаемый на должность приказом директора предприятия.
·Начальник отдела кадров имеет заместителя .Обязанности заместителя определяются ( распределяются ) начальником отдела кадров.
·Заместитель и руководители структурных подразделений в составе отдела кадров, другие работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом директора предприятия по согласованию с начальником отдела кадров.
Состав и штатную численность отдела кадров утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия по согласованию с начальником отдела кадров.
Начальник отдела кадров распределяет обязанности между сотрудниками отдела и утверждает их должностные инструкции.
Численность персонала отдела кадров составляет - 9 человек.
Задачи и функции отдела кадров:
·Подбор, расстановка и воспитание кадров.
·Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.
·Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников её удовлетворения на основе изучения рынка труда.
·Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.
·Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров.
·Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приёме на работу и другой необходимой для этого документации.
·Изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности.
Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям.
·Подготовка материалов по привлечению работников к материальной и дисциплинарной ответственности.
·Расстановка кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств. Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности.
·Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности.
·Разработка предложений о приёме на работу по конкурсу в соответствии с порядком, установленным законодательством, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.
·Информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
·Установление прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.
Оформление приёма, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.
·Анализ текучести кадров.
·Организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров. Организация проведения аттестации работников предприятия, её методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля за ходом выполнения решений аттестационной комиссии.
·Учёт кадров.
·Учёт личного состава.
·Выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
·Приём, заполнение, хранение и выдача трудовых книжек.
·Введение установленной документации по кадрам.
·Оформление и учёт командировок.
·Табельный учёт.
·Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.
·Подготовка необходимых материалов для рассмотрения на комиссии по установлению выслуги лет.
·Подготовка соответствующих документов по пенсионному страхованию и представление их в органы социального обеспечения.
·Обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
·Составление графиков отпусков, учёт использования работниками отпусков, оформление очередных отпусков в соответствии с утверждёнными графиками и дополнительных отпусков.