Современные модели кадрового менеджмента в РФ

Современные модели кадрового менеджмента в РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Владимирский филиал

Факультет Управления

Специальность Государственное и муниципальное управление

Специализация Государственная служба и кадровая политика

Выпускающая кафедра Государственного и муниципального управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему:

«Современные модели кадрового менеджмента в РФ»

Автор работы:

студент 6го курса

Майоров Денис Алексеевич,

Владимир 2012г.

Содержание

Введение

Глава 1. Зарождение профессиональной культуры кадрового менеджмента

.1 Профессиональные революции и основная цель менеджера по персоналу

.2 Развитие форм совместной деятельности и формирование кадрового менеджмента

1.3 Главные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

Глава 2. Эволюция кадрового менеджмента

.1 Модели и особенности кадрового менеджмента

.2 Кадровый менеджмент: вызовы XXI века

Глава 3. Модель кадрового менеджмента в финансовом отделе администрации города Суздаля

.1 Цели и задачи отдела

.2 Деятельность отдела

.3 Методы и формы кадрового менеджмента как управленческая деятельность начальника финансового отдела

.4 Особенности и совершенствование кадрового менеджмента в отделе

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

кадровый менеджмент финансовый персонал

Предпринимательская деятельность и человеческие ресурсы - основа современного менеджмента. Главной задачей менеджмента является преобразование информации, знаний, опыта и нововведений в производительную силу.

Систему менеджмента можно представить следующими видами:

·           производственный менеджмент;

·        кадровый менеджмент;

·        инновационный менеджмент;

·        информационный менеджмент;

·        финансовый менеджмент;

·        торговый менеджмент;

·        менеджмент маркетинга;

·        налоговый менеджмент;

·        международный менеджмент.

Благодаря менеджменту формируются кадры, устанавливается система отношений между людьми в коллективе, а также настраивается коллектив на совместную и плодотворную трудовую деятельность. Поэтому одна из важнейших задач менеджмента состоит в содействии развитию персонала, его обучению и в гарантии его роста. Грамотный менеджер должен, на основе планирования карьеры сотрудника, уделять огромное внимание его продвижению по карьерной лестнице.

Сущность деятельности менеджера направлена на анализ ситуации, выявление проблем, определение задач с учетом противоречий и основных намерений организации, построение определенного порядка действий, который позволит получит максимальный эффект при переводе сложившейся ситуации в более благоприятную. Так же менеджеру необходимо учитывать альтернативные действия, оценивая каждую альтернатив, на предмет соответствия требованиям.

Универсальность современного эффективного менеджмента, в том, что он не только превращает знания и опыт в производительную силу, а так же использует информационные технологии для увеличения потенциальных возможностей работников.

Исходя из того, что в последнее время наметилась тенденция в снижении квалифицированной рабочей силы, способной подхватить новые веяния в научно-техническом прогрессе, кадровая политика существенно изменилась. Теперь кадровая политика рассматривается не только как административная работа с кадрами, а как более сложный процесс, учитывающий все возможности и способности сотрудников.

Основой кадровой политики, как и любой другой сферы трудовой деятельности являются основные положения трудового законодательства, которое основывается на Конституции Российской Федерации. Исходя из общепризнанных принципов и норм международного права и в соответствии с Конституцией Российской Федерации ниже представлены некоторые основные принципами правового регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений признаются:

·      свобода труда, включая право на труд, который каждый свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род деятельности;

·      запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;

·      защита от безработицы и содействие в трудоустройстве;

·      обеспечение права каждого работника на справедливые условия труда, в том числе на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, права на отдых, включая ограничение рабочего времени, предоставление ежедневного отдыха, выходных и нерабочих праздничных дней, оплачиваемого ежегодного отпуска;

·      равенство прав и возможностей работников;

·      обязанность сторон трудового договора соблюдать условия заключенного договора, включая право работодателя требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и право работников требовать от работодателя соблюдения его обязанностей по отношению к работникам, трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

·      обеспечение права представителей профессиональных союзов осуществлять профсоюзный контроль за соблюдением трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права;

·      обеспечение права работников на защиту своего достоинства в период трудовой деятельности;

·      обеспечение права на обязательное социальное страхование работников.

Таким образом для всестороннего развития организации необходимо применять системный подход к управлению, как персоналом, так и деятельностью данной организации. Менеджмент, как система управления и теория менеджмента зародились в том виде, в котором они функционируют сейчас, в XIX веке.

Объектом дипломной работы является система кадровой политики, которая определяет отношение организации к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.

Предмет дипломной работы - производственные отношения в системе кадрового менеджмента.

Исходя из того, что кадровая политика является одной из основных частей управленческой деятельности организации, выбранная мною тема выпускной квалификационной работы является очень актуальной, так как основная цель организации - создать объединенную, ответственную, развитую во всех отношениях и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна быть направлена на создание благоприятных условий труда, а так же давать возможность карьерного продвижения и необходимую уверенность в завтрашнем дне. Отсюда следует основная задача кадровой политики организации, которая заключается в непрерывной кадровой работе по учету интересов различных категорий работников и социальных групп коллектива организации.

Цель - исследование проблем кадрового менеджмента, определение характеристик деятельности менеджера по персоналу.

Кадровая политика организации - это единая кадровая стратегия, которая объединяет все многообразие кадровой работы, включая манеру ее проведения в организации и планы по рациональному использованию кадров.

Для наиболее эффективной деятельности и достижения максимального результата кадровая политика должна повышать возможности предприятия, а так же оперативно реагировать на изменяющиеся требования технологий и рынка.

Глава 1. Зарождение профессиональной культуры кадрового менеджмента

Менеджер по персоналу является довольно молодой профессией. В конце прошлого столетия она утвердилась, как один из видов деятельности менеджера. С появлением специалистов по работе с персоналом, которые имели определенную подготовку в области промышленной социологии и психологии, обыденные формы кадровой работы требовали существенных перемен. До появления специалистов в данной области кадровая работа была направлена на учет, контроль и распорядительскую деятельность работниками кадровых служб, а с возникновением управленческой функции, которая связанна с обеспечением высокого уровня кадровых возможностей организации и повлекшей за собой расширение количества задач кадровой работы, значение менеджера по персоналу существенно возросло. С появлением управления персоналом как отдельной деятельности в системе менеджмента связано становление кадрового менеджмента, интегрирующего и меняющего установившиеся формы кадровой работы. Одним из этапов этого процесса стали усвоение идей системного подхода и разработка различных моделей организации как системы, на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте - управление человеческими ресурсами.

Появление и развитие этой профессиональной управленческой деятельности для России проходит в условиях экономических и политических преобразований, на этом фоне внедрение новых кадровых технологий происходит медленно, тормозят этот процесс, устоявшиеся формы кадровой работы. Поэтому менеджер по персоналу как профессия встречает на своем пути развития большие сложности, в принципе, так же как и другие специализации менеджмента, а без них, как нам уже известно, невозможно эффективное развитие организации, будь то фирма или государственная структура. Все выше сказанное говорит об острой необходимости введения новых кадровых методах профессии менеджер по персоналу.

.1 Профессиональные революции и основная цель менеджера по персоналу

Конец прошлого века был ознаменован некоторыми коренными изменениями в различных сферах - научно-техническая революция, информационная революция и т.д. Суммирующийся со временем эффект этих изменений британский историк Г. Перкин увидел в профессиональной революции, которая, по его оценке, ведёт к формированию в глобальном масштабе профессионального общества. Данные изменения имеют глобальные последствия и по сути являются третьей социальной революцией. Данная революции характеризуется интенсивными параметрами, которые связанны с явными изменениями в способах профессиональной деятельности, а на ряду с этим и формах её общественной организации. Исходя из этого, можно выделить профессиональные революции в истории Нового времени.

Первая профессиональная революция характеризуется возникновением свободных профессий, существующих отдельно от сфер, где сложились традиционные профессии, основой для них являлась частная собственность, потенциал продавать свои способности, возможности, труд и услуги свободно, индивидуальное распоряжение продуктом самостоятельно произведенным, и самое главное - их не сословные организации, а профессиональные сообщества. Так называемые свободные профессионалы - это люди, сознательно выращивающие собственные возможности как социальный и человеческий капитал.

Они и являлись ускорителями процесса модернизации, который начался. Все попытки объединиться и образовать некую общественную организацию приводили к политическим образованиям. Свободное объединение людей свободных профессий явилось основной идеологией организации сообществ эпохи Просвещения. Результатом этой первой профессиональной революции явились революции буржуазии и Просвещение, что должно было дать толчок к процессу модернизации устоявшимся цивилизациям.

Вторая профессиональная революция была вызвана коренным изменением промышленности и возникновением целенаправленного серийного производства. С появлением второй волны профессионалов и становлением массовых профессий рождается вторая профессиональная революция. Происходит процесс в организациях, характеризующийся ростом численности служащих и уровней иерархии, узкой специализацией функций, усложнением формальной регламентации деятельности, одним словом произошел процесс бюрократизации. Основным результатом второй профессиональной революции становится процесс стандартизации.

Для профессионалов первой профессиональной революции формой общественной организации было сообщество профессионалов, а для профессионалов второй революции такой формой становятся профессиональные союзы. Существует несколько типов профсоюзов:

·      горизонтальные;

·      вертикальные.

Вертикальные профсоюзы характеризуются организацией по принципу производственной корпорации. Люди, занимающиеся одной и той же профессиональной деятельностью, организуют горизонтальные профсоюзы по принципу свободного объединения, а не потому что работают в одной организации. Данное различие профессиональных союзов отчетливо разграничивает две системы модернизации: социалистическую и капиталистическую.

Таким образом представители первой профессиональной революции, т.е. свободные профессионалы, вписываются в социальные образования, составленные из элементов, частей и фрагментов других социальных систем в качестве специалистов, менеджеров, изобретателей этих систем. Параллельно во второй половине ХIХ в. создаются такие системы, как система воспроизводства и система образования, имеющие своей целью подготовку специалистов массовых профессий. Главное противоречие представителей массовых профессий и тех, которые обычно, или как представители свободных профессий являются олицетворением верхов. Данное противоречие стало в основе социальных потрясений.

Третья профессиональная революция берет свое начало в 70-е годы ХХ века. Советский Союз остался на позициях первой половины прошлого столетия, а не встал на путь модернизации, тем самым был определен печальный результат.

Третья профессиональная революция может быть представлена в виде пирамиды, в которой верхи представляют свободные профессионалы, а низы массовые профессии, данная пирамида основанием обращена вниз. Такая революция, характеризуется переворачиванием пирамиды. Люди, которые могут свободно, благодаря своему мышлению и возможностям организации своей деятельности, трудиться в разнообразных профессиональных сферах, попадают наверх. Таким профессионалам не важна принадлежность к определенной организации. Благодаря своей многогранности и способностям создавать адекватные решения комплексной задачи, применять различные методы, средства и способы деятельности для решения определенной проблемы, у которой нет шаблонных решений - работа таких специалистов транспрофессиональна. К тому же следует принимать во внимание различные интересы людей и социальных групп, держать ответственность за свои решения. Таким образом основой третьей профессиональной революции является модификация в соответствии с требованиями заказчика - «кастомизация» (от англ. Customization). Из этого следует, что транспрофессионал обязан совмещать функции менеджера и предпренимателя.

В настоящее время зарождается третья форма организации профессионалов, называемая сетью профессионалов. Осуществить третью профессиональную революцию дает возможность Всемирная информационная сеть интернет. Сущность этой революции заключается в том, что новые транспрофессионалы появляются в этих сетях, живут и работают в них, причем работают командой. Решать комплексные задачи, которые нередко имеют уникальную проблему собираются профессионалы, которые имеют определенные знания, способы организации и мышления.

Принцип сосредоточения в одной точке разнодисциплинарного комплекса - есть основа для перехода к транспрофессиональной работе, организации команд, состоящих из транспрофессионалов для решения комплексных задач. В этом и заключается различие профессионалов массовых или свободных профессий от транспрофессионалов. Представители массовых свободных профессий имеют конкретную специализацию и узкую ответственность. У профессионалов свободных профессий специализация и ответственность связаны с их специальностью, а у профессионалов массовых профессий с конкретным местом и конкретной функцией.

Исходя из вышесказанного ни первые, ни второе специалисты в данной новой профессиональной сфере не могут работать. Необходимо их приспосабливать. Таким образом основная задача третьей профессиональной революции это изменение профессиональных установок индивида, целей, норм и ценностей жизни. Менеджеры по персоналу должны решать эту проблему, с помощью создания различных форм подготовки сотрудников, как внутренней, так и внешней, а так же, восполняя недостаток специалистов через профессиональные сети. создавая разнообразные формы внутренней и внешней подготовки и переподготовки персонала, привлечения через профессиональные сети недостающих специалистов. Необходимо создавать команды способные решать сразу несколько задач.

Таким образом, современная задача менеджера по персоналу в нынешних условиях заключается в нахождении и выращивании транспрофессионалов, создании из этих профессионалов разноплановых команд и обеспечении успешного решения ими комплексных проблем.

Исходя из этого первоочередная цель менеджера по персоналу, который уяснил основную наклонность третьей профессиональной революции заключается в усвоении форм организации как совместной и творческой работы.

.2 Развитие форм совместной деятельности и формирование кадрового менеджмента

Развитие форм коллективно-творческой деятельности неразрывно связано с историческим преобразованием её начальных форм целевого объединения коллективной деятельности: коллективно - последовательной, коллективно - взаимодействующей и коллективно - индивидуальной. Согласно опыта менеджмента разнообразных организаций развитых стран, именно в данной последовательности в прошлом веке развиваются основные формы коллективно - творческой деятельности. Если рассматривать данный процесс как организационно-культурный подход, то его можно истолковать как периоды формирования такой организационной культуры, в которой частные люди не действуют только как потребители, а выступают также как спонсоры или производители, стиль управления в такой культуре характеризуется тем, что руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. Фундаментальными установками кадровой работы в менеджменте капиталистических стран стали изменения, которые произошли с бюрократической, органической и предпринимательской культурами в прошлом столетии.

Технократический подход, уходящий корнями в философию позитивизма, был взят за основу организации производственных и трудовых процессов, сделано это было потому, как остро назрела необходимость увеличения эффективности работы крупных систем производства, которые сориентированы на серийное производство массовой продукции. В таких системах работник представлялся как тот, кем можно незаметно управлять в каком-либо процессе, исходя из этого, задача модификации системы, для улучшения функционирования эких технологий решалась путем рационального использования общественно - производственных отношений и трудовых процессов благодаря применению наиболее действенных рычагов контроля и поощрения. Своей конечной целью рационализация имела повышение уровня использования всех остальных составных частей данных систем.

Нежелательные общественные результаты такого рода рационализации, невзирая на рост, особенно в период кризиса, производительности труда благодаря введению составных частей научной его организации, явно проявились уже в конце 20-х годов прошлого столетия и дали начало череде социальных экспериментов.

Система нравственных, психологических, эстетических, правовых, экономических и технических мер с целью превращения трудовых отношений в источник субъективного удовлетворения и развития личности, привлечение сотрудников в обсуждение вопросов, которые касаются их трудовой деятельности, а так же применение положительных эффектов групповой самоорганизации являются основными принципами концепции человеческих взаимоотношений. Реализация данной концепции впервые дала наёмному работнику статус компаньона в отношениях с менеджером и руководителем организации, в период, когда остро стоит проблема урегулирования сложных социальных и производственных вопросов. Залогом данного стиля отношений могло быть лишь коллективное единодушие трудящихся, являющееся базисом деятельности профессиональных союзов.

Индивидуальная ответственность на контрактной основе. В 50-х годах научно-технический прогресс тормозился коллективистским мышлением профессионализма, которое было характерно массовым профессиям, потому как массовое внедрение технических новшеств теснило массовый не обладающий достаточной квалификацией труд. Специфика нового подхода в кадровом менеджменте, который широко распространялся во второй половине прошлого века в развитых странах, заключалась в поощрении личного профессионального развития благодаря подключения механизмов индивидуальной заинтересованности и личной ответственности. Итоговой целью его применения было повышение предпринимательской активности каждого работника, чтобы сделать организацию наиболее конкурентоспособной.

Тем не менее направленность на потребительское побуждение работника, сильное увеличение эгоистической нравственности вели к разрушению нравственно - психологической обстановке организации, тем самым уменьшая эффективность деятельности данной организации. На этом фоне единственным решением для выхода из данной ситуации был возврат к доктрине, делающей упор на коллективные ценности, которая обеспечивала в организациях здоровую атмосферу, в соответствии с которой работники, объединяемые в рабочие группы, будь то временные или постоянные, занимаются сложноорганизованной совместной деятельностью.

Командный менеджмент, как новый подход в кадровом менеджменте берет свое начало в 80-е - 90-е годы. Толчком послужил глубокий структурный кризис в 70-е годы, когда для выхода из него требовалось создание оптимального типа организации рабочих групп для решения неординарных задач. Составные части нового подхода в кадровом менеджменте таковы:

·      социальное и культурное творчество работников;

·      непосредственное участие работников в организации и управлении общей деятельностью;

·      обоюдный контроль;

·      взаимовыручка;

·      взаимозаменяемость;

·      ясность общих ценностей и целей, которые определяют поведение каждого в команде;

·      общая ответственность за результаты работы и ее максимальную эффективность;

·      всестороннее развитие организации;

·      применение личного и группового потенциалов.

Принципы совместно - творческой деятельности. Отечественная практика накопила некоторый опыт культивирования типов совместно-творческой деятельности, это в свою очередь позволило выразить главные принципы организации данной деятельности:

·      принцип личного творчества, заключающееся в постоянном развитии возможностей каждого индивидуума;

·      принцип общественного творчества, заключающееся в разработке и институционализации требуемых для решения поставленных задач социальных структур;

·      принцип культурного творчества, заключающееся в направлении совместной деятельности на культурные достижения, инновации и изобретательство;

·      принцип морального творчества, заключающееся в готовности индивидуума быть моральным образцом не только самому себе, но и другим.

.3 Главные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента

Для раскрытия специфики основных парадигм кадрового менеджмента я решил воспользоваться классификационной схемой, которая была предложена Д. Коулом. Данная классификация определяется типом господствующей в объединении организационной культуры.

При преобладании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими основными правилами:

.        менеджер, который является ответственным за деятельность работников организации, обязан всячески стимулировать деятельность подчиненных работников, потому как они лентяи, более того они пассивны и нуждаются в манипулировании, а так же контроле организацией;

.        обеспечение высокого дохода сотрудников является одной из основных задач менеджера, потому как для них основным мотивом является экономическая заинтересованность;

.        необходимо построить организационную структуру так, чтобы была возможность контролировать желания работников и максимально снизить возможные нежелательные последствия действий;

.        для достижения поставленных руководством целей над деятельностью работников требуется твердый внешний контроль, потому, что по своей натуре работники предрасположены действовать против целей, установленных организацией, и по большей части неспособны на жёсткую самодисциплину и самоконтроль;

.        на руководящую должность необходимо выдвигать работников, имеющих высокую мотивацию и способных к самоконтролю, а так же честолюбивых и целеустремлённых.

При преобладании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими основными правилами:

.        работники приобретают чувство личностной целостности лишь во взаимоотношениях с другими работниками, так как в большинстве случаев озабочены социальными нуждами;

.        поиск более оптимальных способов организации труда, более эффективных способов производства, усовершенствования и упрощения технологического процесса, а так же узкая направленность специализации приводят к тому, что значение своей деятельности на производстве работники видят в социальных отношениях, складывающихся в процессе работы, а не в самой работе;

.        работники в большей мере предрасположены реагировать на влияние своих товарищей, нежели на инициативы начальства;

.        моральный авторитет членов трудового коллектива достигается групповым мнением, который зависит от высокого уровня сплоченности;

.        если руководство учитывает общественные потребности подчиненных и, самое главное, необходимость общественного признания, то работники позитивно реагируют на инициативы начальства.

При преобладании предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими основными правилами:

.        работники безразличны к специальным задачам организации, они заинтересованы лишь в своих личных целях, в особенности в достижении максимально возможного дохода. Из этого следует, что с ними не стоит обсуждать данные задачи, избегая излишнего сопротивления при их реализации;

.        наилучший способ принудить организации работать, заключается в том, чтобы нанять упорных, агрессивно настроенных работников и стараться сберечь контроль над этими людьми в условиях, когда внешняя среда постоянно меняется. Есть вариант, что в такой агрессивно настроенной среде активное решение задач организации станет бесполезным делом, потому как основным является инициатива самих работников;

.        самым эффективным способом мотивации работников является вызов, оказывающий отличную возможность для их самореализации. Однако менеджер должен предусмотреть соразмерное вознаграждение в случае удачи работника, а вызов должен быть пропорционален возможностям работника;

.        делегирование властных полномочий кому-либо происходит крайне редко, исключая возможные ошибки, а работники вольны в своих действиях, до тех пор, пока выполняют задачи организации в соответствии с требованиями;

.        ответственность не возлагается намеренно на работников, но она берется на себя теми лицами, которые готовы в различных ситуациях выполнить свои обязанности, не взирая на сопровождаемый с этим риск. Данные качества больше всего ценятся в подчиненных, и именно это формирует в коллективе обстановку повышенной тревожности и подталкивает сотрудников работать с максимальной самоотдачей;

.        для таких активных и одержимых работой людей не важны ни должности, ни звания, это предоставляет менеджеру некоторую свободу действий при ограниченном финансировании, и позволяет не трудиться над вопросом, кто же привнес максимальный вклад в общий результат.

При преобладании партиципативной организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности руководствуется следующими основными правилами:

.        значительно большинство сотрудников расположены усиленно работать для достижения целей организации, лежащих за рамками их личных интересов;

.        каждый, отдельно взятый, человек уникален, вследствие этого типовые управленческие подходы не работают, и должны быть выражены применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

.        каждая личность довольно гибка для того, чтобы сочетать свои цели в полном соответствии с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремиться;

.        взаимная дополнительность возможностей членов команды и единство важнейших ценностных установок дает возможность полноценному использованию персональных навыков и умений при достижении общих целей команды;

.        для направления усилий большого количества людей требуется наличие осмысленного общения между членами группы, неординарные цели должны выражаться таким образом, чтобы сила команды была направлена на плодотворное их решение, необходимы новая форма руководства и овладение новыми умениями и навыками всеми членами команды;

.        процесс образования команды предполагает инициативное участие всех членов команды в рассмотрении задач и будущих перспектив, составлении плана коллективных действий, оценке полученных результатов и персональных вкладов в общую работу.

Необходимо учесть, что рассмотренные выше парадигмы кадрового менеджмента прошлого столетия берут начало в глубинных культурных основах, предопределяющих социокультурное развитие современного глобального мира.

кадровый менеджмент в финансовый персонал

Глава 2. Эволюция кадрового менеджмента

В прошлом столетии развитию кадрового менеджмента как профессиональной деятельности присущи периоды, которые тесно связанны с появлением совершенно новых доктрин, методов и идей кадровой работы. В промежуток между мировыми войнами, обращаясь в основном к опыту развитых западных стран, часто говорят о нескольких основных доктринах в работе с персоналом:

.        доктрине научного управления, или научной организации труда;

.        доктрине человеческих отношений.

Первая доктрина сосредоточивала внимание на применении способов оптимизации технических, организационных и общественных компонентов систем производства. Вторая доктрина раскрывала смысл морально - психологических и общественно - организационных факторов в результативном функционировании персонала организации.

Намного сложнее классифицировать подходы, которые применялись в работе с персоналом во второй половине прошлого столетия. Однозначная классификация подходов этого периода кажется очень сомнительной из-за появление большого количества школ в сфере кадрового менеджмента и взаимного обмена опытом. В данном случае лучше будет говорить о модельной устремленности происходящих существенных сдвигов в преобладающих схемах управленческой мысли. Главные характеристики изменений представлены в перечне:

·      примеры предпринимательского героизма;

·      долгосрочное вложение в человеческий капитал;

·      возникновение идей гуманистической психологии;

·      вовлечение по максимуму работников в дела организации;

·      внедрение демократических принципов в стиль поведения организации, а так же делегирование ответственности;

·      повышение качества продукции, услуг и рабочей среды персонала;

·      рабочие и управленческие команды с большим функционалом.

Свои истоки данные изменения берут в изменении форм и методов организации совместной деятельности в прошлом веке.

.1 Модели и особенности кадрового менеджмента

В развитии теории и практики кадрового менеджмента за рубежом выделяют фазы, которые связанны с приспособлением, как новых, так и специфических методов кадровой работы.

В конце 40-х годов прошлого столетия в менеджменте стали применяться идеи системного подхода, что явилось коренным изменением в кадровой работе. Возникновение и развитие системного менеджмента определило зарождение существенно новой технологии кадрового менеджмента, такую технологию принято называть управление человеческими ресурсами. Данная технология была включена в систему стратегического менеджмента, и в соответствии с этим управление персоналом стало ведением крупнейших должностных лиц организации. Наряду с этим изменился и подход кадровой политики, которая теперь стала активней и целенаправленней.

Модели кадрового менеджмента. Можно выделить три основные модели:

.        Попечитель своих работников. Менеджер, который заботится о достойных условиях труда и благоприятной морально-психологической обстановке на предприятии. Данная модель берет свое начало в социал-реформистских идеях конца XIX - начала ХХ столетий и нашла своё применение в многообразии доктрин человеческих отношений. В этой модели менеджер имеет достаточно низкий статус, он является служащим, который имеет хорошую подготовку в сфере промышленной социологии и психологии и помогает линейным начальникам проводить результативную политику организации в отношении нанятых работников.

.        Специалист по трудовым договорам. Данная модель кадрового менеджмента присуща большим организациям, которые используют массовый низкоквалифицированный труд. Такой менеджер имеет двоякую роль:.    во-первых, он осуществляет административный контроль за соблюдением нанятыми сотрудниками условий трудового договора;.      во-вторых, ведет учёт должностных перемещений и регулирует трудовые отношения при переговорах с профсоюзами.

Зачастую выполнение данных функций требует наличие юридического образования, обеспечивающего такому менеджеру по персоналу очень высокий статус в организации.

.        Архитектор кадрового потенциала организации. В данной модели менеджер по персоналу играет основную роль в разработке и реализации стратегии организации, рассчитанной на долгий срок. Его задачей является обеспечение связи между организационной и профессиональной составляющими кадровых возможностей организации. Такой менеджер имеет хорошую подготовку в сфере управления человеческими ресурсами и входит в состав высшего руководства организации.

Третья модель существенно отличается от первых двух. Отечественные кадровые службы только овладевают технологиями кадрового менеджмента, поэтому отличие традиционных методов управления персоналом от методологии управления человеческими ресурсами для них носит умозрительный характер. Для более точного определения достоинств и недостатков данных направлений кадрового менеджмента обратимся к анализу зарубежного опыта.

Не смотря на то, что внутри национальных традиций управления персоналом различия довольно существенны, мы можем выделить некоторые общие характеристики данной практики кадрового менеджмента, которые сложились и получили широкое распространение в ХХ веке в корпорациях развитых стран.

·      большое разнообразие имеющихся подходов в управлении персоналом, которое обусловлено различиями в культурных, национальных, организационных и институциональных средах, привело к тому, что так и не сформировались, как единое основание профессионального знания, так и всеобщее профессиональное мышление этой управленческой дисциплины.

·      по обыкновению кадровая работа находилась на втором плане для руководителей корпорации. Роль профессионалов по управлению персоналом заключалась в том, что они выполняли функции советников руководителей и соответственно не несли прямой ответственности за разработку и воплощение в жизнь стратегии организации. Финансовые и производственные соображения стояли всегда выше чем предложения кадровых работников, которые шли вразрез с общей стратегией организации.

·      по мнению коллег менеджеров, специалисты по управлению персоналом являются главными защитниками интересов рядовых сотрудников, тем самым препятствуя достижению целей, которые стоят перед организацией.

·      считалось, что управление персоналом, как отдельный вид деятельности менеджера, не требует специальной подготовки. В отличии от других управленческих специальностей в управлении персоналом достаточно было здравого смысла. Считалось, что каждый руководитель, имеющий определенный опыт руководства, мог справиться с обязанностями менеджера по персоналу.

·      кадровые работники не имели специализированной профессиональной подготовки, а так же профессиональной классификации, все это принижало их статус и значимость в глазах начальства и руководителей.

Последние 15-20 лет в корпоративном менеджменте произошли значительные изменения и на этом фоне удивительным выглядит то, что управление персоналом, которое представляло собой достаточно обыкновенную и маргинальную управленческую деятельность, не пропало, а, напротив, испытывает истинный расцвет. Основная причина заключается в том, что практика кадрового менеджмента начиная с 80-х годов переживает доминирование третьей модели, называемой «архитектурной».

Основные тенденции кадрового менеджмента в период преобразования управления персоналом в управление человеческими ресурсами :

·      в развитых странах последнее время отмечается относительное и абсолютное увеличение числа сотрудников кадровых служб;

·      значительно поднялся статус данной профессии, это подтверждается тем, что руководителей кадровых служб в большинстве организаций стали включать в состав правлений и в состав совета директоров;

·      значительно выросло внимание к степени профессиональной подготовки менеджеров по управлению персоналом;

·      растущая конкуренция и обособленность кадровой политики от общей бизнес - стратегии негативно влияли на успех деятельности организации в целом.

Мы видим, что речь идёт о сплочении вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, которое выражается в возникновении определенного стратегического уровня в управлении персоналом. Вместо разбитой на фрагменты структуры кадрового менеджмента, которая бытовала в период преобладания первой и второй моделей управления персоналом, формируется система менеджмента, которая ориентирована главным образом на развитие человеческого капитала. Основная задача данной системы, наряду с другими приоритетными стратегическими целями организации, заключается в реализации ключевых целей её кадровой политики.

Британский специалист в сфере кадрового менеджмента Д. Гест полагает, что кадровая политика организации должна обеспечивать:

.        организационную интеграцию, которая заключается в том, что высшее руководство и линейные руководители организации принимают разработанную и неплохо согласованную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей деятельности, плотно контактируя со структурами штаба;

.        достаточно высокая степень ответственности всех сотрудников организации, подразумевающая не только отождествление с основными ценностями организации, но и упорное, активное воплощение в жизнь целей, которые стоят перед ними в ежедневной практической деятельности;

.        функциональную интеграцию, которая заключается в изменчивости функциональных задач и предлагающую отказаться от традиционного, строгого разграничения между всевозможными видами работ, а также обширное применение различных форм трудовых контрактов, и структурную, которая заключается в адаптации к постоянным организационным трансформациям, общественным и культурным новшествам - гибкость организационно-кадрового потенциала;

.        максимальное качество работы и достигнутых результатов, условий трудовой деятельности и рабочей обстановки, удовлетворенность трудом, а так же удовлетворенность рабочей силы, содержательность работы.

Данные директивы можно рассматривать как конкретизацию нравственных предписаний совместной творческой деятельности в практической части современного кадрового менеджмента. Поистине, почти в каждой из директив раскрывают импульсы не только общественного, но и морального, культурного и индивидуального творчества. Если нравственные предписания совместной творческой деятельности реализуются в жизни современных корпораций, то организационные системы получают абсолютно уникальные в с воем роде черты. В мировоззрении менеджмента конца прошлого столетия у данных, раскрытых для постоянных инноваций, организационных систем возникли, пока во многом названия с переносным значением, такие как:

·      «глобальные организации»,

·      организации - «открытая книга»,

·      «организации без границ»,

·      «научающиеся организации».

Несомненно, что для данных систем необходима совершенно новая плеяда профессиональных менеджеров, и в первую очередь, в сфере кадрового менеджмента. Но перед тем, как выяснить некоторые особенности работы менеджеров по персоналу иной формы, определим основные отличия между двумя линиями кадрового менеджмента:

.        управление персоналом ,

.        управление человеческими ресурсами.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом.

1.   Управление человеческими ресурсами в отличии от управления персоналом ориентировано не на нужды сотрудников, а на потребности организации в рабочей силе, соответственно и основные цели кадрового менеджмента обусловливаются в первую очередь следствиями функционального анализа рабочих мест, которые имеются и проектируются, а не имеющимся в организации кадровым потенциалом.

2.      Более активной кадровую политику делает приобретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения, в отличии от реактивной и пассивной политики, которая характерна для обычных моделей управления персоналом.

.        За воплощение в жизнь более активной кадровой политики ответственность также несут руководители структурных подразделений (линейные менеджеры), а это значит, что кадровая работа руководителей всех существующих звеньев объединяется в систему кадрового менеджмента, которая способна результативно осуществить свою политику.

.        В системы кадрового менеджмента происходит ярко выраженная переориентация на работу с персоналом по индивидуальному плану, а это означает смену преобладавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

.        Обычно менеджер по персоналу стремился к экономии на издержках, которые были связанны с воспроизводством рабочей силы, тем самым у него не было заинтересованности в долговременных инвестициях в человеческий капитал, теперь же методика управления человеческими ресурсами направлена на увеличение результативности таких инвестиций, которые обеспечивают стабильный профессиональный рост сотрудников организации и совершенствование качества условий труда.

.        Управлении персоналом подразумевает сосредоточение внимания исключительно на рядовых сотрудниках, а управление человеческими ресурсами делает акцент на управленческий штат, соответственно знания и опыт менеджеров являются основными элементами кадрового потенциала современной организации.

.        Новая система кадрового менеджмента предполагает наличие сильной и применимой к тем или иным обстоятельствам корпоративной культуры, атмосферу, которая стимулирует взаимную ответственность работника и работодателя, стремление всех сотрудников сделать свою организацию лучшей благодаря поддержки инициативы на всех её уровнях, непрерывных технических и организационных инноваций, открытого обсуждения проблем.

Методика управления человеческими ресурсами даёт возрастание эффективности деятельности в результате слияния отдельных частей в единую систему, если в организации соблюдаются следующие условия:

·          сравнительно неплохо развита система адаптации к внутреннему и внешнему рынку труда: персональное планирование карьеры, подготовка и переподготовка сотрудников, поощрение профессионального повышения и ротации кадров;

·      существуют гибкие системы организации труда: кружки качества, независимые рабочие группы;

·      применяются системы оплаты, созданные на принципах полного учёта индивидуального вклада, в том числе и самими сотрудниками, и степени профессиональных знаний, умений и навыков, которыми они реально овладели;

·      поддерживается достаточно высокая степень участия отдельных сотрудников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, которые касаются их повседневной деятельности;

·      используется практика делегирования некоторых полномочий подчинённым;

·      действует широко разветвленная система организационной коммуникации, которая обеспечивает не только двухсторонние, но и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные отношения внутри организации.

Исходя из того, что управление человеческими ресурсами формировалось в рамках парадигмы контрактации персональной ответственности, то эта методика с самого начала противостояла коллективистским подходам, т.е. тем, которые учитывали разницу интересов работодателей, менеджеров и обычных сотрудников. Тем не менее управление человеческими ресурсами не стоит категорично причислять к числу унитарных подходов, которые проповедовали неделимость интересов всех работников организации.

В данном направлении кадрового менеджмента стоит выделить два подхода:

) рационалистический, в котором высокий уровень адаптируемости организации к конкурентной среде возможен благодаря гибкости форм контрактации сотрудников, эффективным и экономичным использованием труда высококвалифицированных сотрудников и их же участием в распределении прибылей;

) гуманистический, в котором ответственность за реализацию конкурентных преимуществ организации берут на себя сотрудники, а вовлечение их в дела корпорации достигается за счёт эффективной организационной коммуникации, высокой мотивации и гибкого руководства.

В двух данных подходах легко обнаруживается связь с предшествующими парадигмами: человеческих отношений и научной организации труда.

Рационалистический подход, являющийся традиционным, в управлении человеческими ресурсами отталкивается от того, что если компания делает инвестиции в кадры, т.е. улучшает методы отбора персонала, регулярно производит его обучение и переобучение, осуществляет программы карьерного роста, достойно платит и проявляет заботу о нем, то она имеет полное право требовать от своих сотрудников ответственного отношения к работе. Активная кадровая политика достигается тем, что руководитель кадровой службы представлен в правлении компании и имеет целью удовлетворить потребности компании в лояльной, твердо функционирующей и довольной своим положением рабочей силой. Подобная кадровая политика организации является основой для осуществления успешной и конкурентоспособной стратегии, она строится на взаимном учёте интересов сторон и взаимной ответственности, а не на подчинении сотрудников воле работодателя, как это происходит в традиционных методах управления персоналом.

В США в начале 70-х годов возник гуманистический подход в управлении человеческими ресурсами, который представляет собой популярный компромисс двух курсов кадрового менеджмента - управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Введение сотрудников в собственники организации перемещает взаимоотношения «работодатель - наёмный работник» на абсолютно новый уровень. Во взаимную ответственность на данном этапе подключаются и другие акционеры, органы государственной власти, потребители. В соответствии с этим основной целью кадровой политики становится удовлетворение большинства потребностей сотрудников. Взаимная ответственность сторон способствует росту эффективности деятельности всей организации. Достаточно большая степень участия сотрудников в управлении качеством труда и в процессе проектирования рабочих мест формирует абсолютно новую атмосферу в организации. Создается атмосфера сотрудничества, а не конфронтации, которой совсем недавно были пронизаны взаимоотношения работодателей и профсоюзов, даже переговоры и обсуждения между ними имеют более прагматический характер. Признание законности всевозможных интересов сотрудников раскрывает действительные перспективы способствующие вовлечению их в процесс коллективного принятия управленческих решений, взаимовыгодных консультаций, а также доступа к информации о делах организации, в которой они трудятся.

Таким образом, мы можем говорить об некоем сочетании на базе метода управления человеческими ресурсами традиционных и современных подходов. Не смотря на то, что технология управления человеческими ресурсами переняла достоинства различных подходов, которые сложились в кадровом менеджменте, она не может играть роль панацеи от всех существующих проблем, с которыми сталкивается современный менеджер по работе с персоналом. У данной современной технологии обнаруживаются некоторые недостатки.

Управление человеческими ресурсами: болезни роста или органические пороки?

Сквозной контроль использования технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на то, что приверженцы данной технологии давали многообещающие заявления, показывает разницу между идеологическими установками и их практической реализацией.

Практическое применение управления человеческими ресурсами в разных странах отображает не только разнообразие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но так же указывает на отсутствие общей концепции, так как неоднородность применяемых концептуальных схем зачастую обостряется их взаимной противоречивостью. Так например, при практическом применении становятся несовместимыми работа в команде и индивидуальная оплата труда в зависимости от его эффективности. Поэтому скептики рассматривают технологию управления человеческими ресурсами просто как некоторую вариацию усовершенствованной доктрины человеческих отношений, а в противоречиях, которые неизбежно возникают, они усматривают проявление структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми сотрудниками.

Не смотря на то, что компаний, которые позиционируют внедрении у себя модной и современной технологии управления человеческими ресурсами, становится все больше, реализация данной стратегии кадрового менеджмента на практике все чаще сталкивается с большими трудностями. Например, не видно увеличения расходов на подготовку и переподготовку сотрудников, тем более принимая во внимание распространение повсюду таких форм кадровой работы, как кружки качества и рабочие команды. А делегирование некоторых кадровых функций кадровых служб линейным руководителям, зачастую пренебрегается дополнительной переподготовкой данных специалистов, и не пользуется особым вниманием руководства организации.

Такие методы завлечения персонала, как принятие участия в прибылях компании, передача части акций сотрудникам, заимствуются из технологии управления человеческими ресурсами и зачастую применяются менеджерами в качестве наиболее мягких форм увеличения производительности труда. Руководство делает ставку на сознательное и ответственное выполнение сотрудниками производственных функций и задач, тем самым маскирует способы сверхэксплуатации, а в качестве долгосрочной перспективы является эффективным механизмом для ослабления влияния профсоюзов. Очевидным образцом двойственности новых методов кадровой работы является применение оценки персонального вклада сотрудника в функционирование организации, таким образом, суждение о том способствует ли эта оценка формированию повышенного чувства ответственности у сотрудников или является средством их самоэксплуатации, становится под вопрос.

Достоверные данные, которые свидетельствуют о положительном воздействии внедряемой технологии управления человеческими ресурсами на моральный и психологический климат в организациях отсутствуют. Больше того, во время любых больших социально-организационных новшествах крайне редко получается обойти и негативные последствия. Справедливости ради, необходимо заметить, что подобные двойственные оценки результатов применения новой кадровой технологии во многом оговорены неосуществимостью изолировать собственные результаты внедрения управления человеческими ресурсами от иных факторов.

Однако, как бы сомнительно с концептуальной и двойственно с морально-психологической точки зрения не казались итоги практического применения технологии управления человеческими ресурсами, во всех развитых странах мира набирает обороты микрореволюция в кадровом менеджменте. И данная революция диктует менеджеру по персоналу новые требования.

2.2 Кадровый менеджмент: вызовы ХХI века

Основным конкурентным преимуществом каждой компании, которая стремится укрепить собственные позиции на глобальных рынках, является некое уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала. В XXI столетии данный принцип, как считают зарубежные аналитики, приобретет силу неоспоримого закона для эффективного предпринимательства, так как освоится и приобрести определенные навыки, соответствующие переменам в рыночной сфере может только персонал, который мобилен и ориентирован на постоянное развитие. Тем самым данное обстоятельство резко увеличит требования ко всей кадровой работе в организациях. Сильные модификации в сфере человеческих ресурсов, в таких измерениях, как глобальное, региональное, национальное, демографическое, отраслевое, корпоративное, профессиональное и индивидуальное, будут иметь революционный характер, а из этого следует, что специалистов в сфере кадрового менеджмента ждет решительный сдвиг от таких сформировавшихся профессиональных стереотипов, как администратор-бюрократ и управленец, которые придерживаются реактивного стиля, к совершенно новым ролям:

·      стратега,

·      предпринимателя,

·      маркетолога.

Изменения, которые наметились в корпоративном управлении на пороге нового тысячелетия, и были порождены глобализацией рынков и структуры индустрии, переменами в построении рабочих мест и демографии трудовой силы, направленностью на большие доходы владельцев, стремительными и постоянными организационными и технологическими модификациями, являются стратегическими. Эти изменения на ряду с бизнесом захватывают и построение кадровой работы в организациях.

1)  Изменения в бизнесе:

·          От автономного самообеспечения - к безмерному партнёрству;

·      От структур иерархических или централизованных - к сетевым структурам, которые пластичны и децентрализованы;

·      От патриархальных моделей управления - к распределению ответственности и полномочий между подчинёнными;

·      От направленности на высокие объемы и малую себестоимость - к направленности на скорость, качество и инновации;

·      От работы без ошибок - к вымеряемым её улучшениям;

·      От закрытой организационной системы - к открытой.

2)  Изменения организаций в сфере человеческих ресурсов:

·           От ограниченной специализации и малой ответственности за возложенную работу - к обширным профессиональным и должностным специализациям;

·      От запланированной карьерной линии - к осведомленному и эластичному выбору линии профессионального роста;

·      От ответственности менеджеров за развитие персонала - к личной ответственности сотрудников за свое развитие;

·      От контроля проблем, с которыми встречаются сотрудники - к организации возможностей для всестороннего профессионального роста каждого сотрудника;

·      От отхода от обратной связи с подчинёнными - к активному поиску этой обратной связи;

·      От закрытого анализа факторов успеха, вакантных должностей и отбора претендентов специалистов - к раскрытому анализу степени компетентности сотрудников, должностей, которые имеются, и их заполнения.

Данные изменения обращают кадровые стратегии в главный элемент организации, так как затрагивают ее стратегию. Наряду с этим, кадровая работа теряет смысл если нет четко выраженных стратегических целей организации и главных путей их достижения. Если стратегия организации не осуществляет артикуляцию, то менеджер по персоналу обязан скапливать информацию о её основных компонентах, таких как:

·      основные факторы внешней и внутренней среды;

·      стратегические направления;

·      финансовые результаты, которые ожидаются;

·      стратегические риски и угрозы;

·      правила поведения на рынке услуг и реализации товара;

·      порядок развития производства.

Детальные и стабильно обновляемые знания о состоянии дел в бизнесе организации, становится основным элементом профессиональных навыков и умений менеджера по человеческим ресурсам. Без таких знаний специалист не имеет возможности разрабатывать и осуществлять необходимую и устойчивую кадровую стратегию, которая обязана быть хорошо спланированным ответом на стратегию бизнеса организации.

Передовая кадровая стратегия.

В конце XX века кадровая стратегия включает в себя два основных элемента:

.        намерения,

.        направления.

Главной задачей специалиста по человеческим ресурсам в современной среде с высокой конкуренцией является наращивание кадрового потенциала организации, для того, чтобы осуществить стратегию ее бизнеса. Менеджер по персоналу становится неким настройщиком мастерства, никакая стратегия организации не может быть разработана и осуществлена без его участия, а также не могут быть точно и качественно оценены достигнутые результаты. На этом фоне для руководства организации становится все более трудной задачей обеспечение высокой конкурентоспособности без сотрудничества с человеческим капиталом.

Менеджеры по персоналу должны работать над решением задачи привлечения в организацию и удержание в ней талантливых, ответственных, высококвалифицированных и работоспособных сотрудников. Менеджеры по персоналу играют в организации роль некого катализатора в многомерных и продолжительных кадровых процессах, которые обеспечивают конкурентные преимущества организации благодаря неповторимости и единственности человеческого потенциала и большой степени ответственности всех её сотрудников. Корпоративная культура рождает ответственность, а навыки и умения сотрудников создают конкурентные преимущества. Исходя из вышесказанного менеджер по персоналу обязан решать две стратегические задачи:

1)      используя средства управления корпоративной культурой создавать конкурентные преимущества организации за счет роста степени ответственности её сотрудников. Мощная корпоративная культура дает возможность привлекать и удерживать талантливых специалистов, а результаты их работы формируют высокую репутацию организации, привлекают новых потребителей и сотрудников с высокой квалификацией. Стабильное обновление и приспособление корпоративной культуры к изменяющимся обстоятельствам внешней среды направлены на улучшение качества условий труда, гарантию обратной связи с сотрудниками и потребителями. Этому способствуют форумы, семинары, круглые столы, рекламные компании. Привлечение сотрудников в маркетинговую деятельность организации благоприятно влияет на рост у них инициативности и степень самостоятельной профессиональной оценки;

2)           гарантировать конкурентные преимущества организации за счет увеличения её человеческого потенциала, а так же поддерживать повышение профессиональных навыков и умений сотрудников. Пробел между запросами глобального рынка и возможностью компании можно ликвидировать развитием профессиональной компетенции всех сотрудников. Формирование и развитие человеческих способностей, централизация на уровне профессиональных навыков и умений сотрудников становится основным положением работы кадровых служб и линейных руководителей. При этом некоторые организации считают задачу роста качества навыков и умений сотрудников составной частью любой разрабатываемой стратегии, а другие организации считают данный вопрос способом осуществления особой инициативной стратегии, которая органично дополняется конкурентными стратегиями данной организации.

Так или иначе успешный результат зависит от того, как скрупулезно на основе диагностики, которая проводится линейными руководителями и кадровыми специалистами, будут составлены персональные планы развития, призванные ликвидировать сложившийся пробел между возрастающими профессиональными требованиями и уровнем навыков и умений каждого работника, которые существуют. Формирование данных планов основывается на моделях компетентности, которые разрабатываются для каждой должности отдельно.

Разрабатывая данные модели следует пользоваться следующими подходами, которые имеют как сильные, так и слабые стороны:

·        разбор работы наиболее отличившихся сотрудников дает возможность раскрыть секреты их мастерства, хотя модель, которая получена при этом, чрезмерно привязана к специфике данного вида деятельности и имеет слишком сложное построение;

·        сравнительный анализ разнообразных примеров деятельности сотрудников делает легче обобщение опыта и разработку довольно простых моделей, но является очень трудоемкой работой;

·        анкетирование экспертов дает скорые и статистически верные результаты, но к сожалению круг их применения, как правило, ограничен;

·        сочетание моделей, которые заимствованы из других сфер деятельности, дает возможность накапливать самый прогрессивный опыт, тем не менее данный опыт не всегда может применяться в данной организации.

Следовательно при разработке моделей компетентности необходимо совмещать имеющиеся подходы, для того, чтобы обрести приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, которые описывают умственные и деловые качества сотрудника, а так же навыки его межличностной коммуникации, дают возможность сосредоточивать развитие персонала в двух направлениях:

1)           адаптация к культуре, которая сложилась в организации, заключающаяся в готовности всех сотрудников организации показывать ожидаемое от них результативное поведение, что достигается сплоченностью мнений на профессиональную этику, средства принятия управленческих решений, ответственность за качество товаров и услуг;

2)      приобретение компетенции, необходимой для успешной деятельности в специализированной профессиональной среде. Целостность двух данных направлений добивается активным толкованием организационной культуры, которая понимается как общественный механизм отображения опыта, необходимого для успешной деятельности и развития компании.

Стратегические направления являются одним из компонентов стратегии и раскрывают направления достижения стратегических целей организации. Однако перед тем, как выбирать направление, следует сформировать четкий образ будущего компании. Разборчивое представление будущего компании во многом определяет стратегические направления.

Тем не менее обеспечить осуществление данных направлений в рамках сильно растущей конкуренции на рынках рабочей силы с высокой квалификацией становится достаточно сложной задачей. Для ее эффективного решения кадровые службы обязаны прекратить действовать как бюрократические структуры, более того им необходимо приобрести черты маркетинговых компаний. Следовательно основным стратегическим направлением её деятельности становится перемена в организационной культуре самой кадровой службы, от бюрократической к предпринимательской.

Второе направление заключается в пересмотре системы занятости, систем стимулирования и оплаты труда. Имеющиеся системы имеют границы стратегического мышления в управлении человеческими ресурсами, тем самым мешают успешному осуществлению современных кадровых стратегий, так как ограничивают маневры менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление заключается в сокращении издержек, которые обусловлены неэффективным применением существующего кадрового потенциала и излишними трудовыми ресурсами в организации. Более того, кадровые службы сами зачастую бывают причиной лишних издержек. Исправление результативного взаимодействия со структурными подразделениями организации является гарантией уменьшения подобных издержек.

В общем и целом, обращение кадровых служб организации из административной подсистемы, которая занята поддержкой других структурных подразделений, в преданного делового партнера внутри компании и за её пределами, является стратегическим направлением формирования кадрового менеджмента в настоящее время. Речь идет о выработке совершенно новой технологии кадрового менеджмента, которая заключается в управлении воплощением нового плана и ростом человеческого капитала. Новизна данной технологии заключается в том, что на движение человеческого капитала влияют не политическими, экономическими и правовыми средствами, а средствами, которые надлежит отнести к культурным институтам.

Во второй половине 80-х годов в практическом применении корпоративного менеджмента появилась совершенно новая тенденция, заключающаяся в том, что объектом управления делаются организационные культуры организации, сочетание которых рождает явление корпоративной культуры. Вследствие этого новые кадровые технологии направлены на такие факторы деятельности современных организаций, как общественный, моральный и культурный капитал. Характер современной экономики, обогащенный инновациями, требует, чтобы потоки инвестиций, согласовано направлялись в общественный, моральный и культурный капиталы, а не только в человеческий капитал, который они поддерживают.

Исходя из этого системе корпоративного кадрового менеджмента необходимо интегрировать такие технологии:

·          моральный капитал, заключающийся в управлении репутацией, как инструмента роста морального авторитета;

·        общественный капитал, заключающийся в использовании психологического контракта, как средства увеличения и упрочения социальных связей благодаря взаимному доверию;

·        культурный капитал, заключающийся в организационном научении, как методической основы для прохождения форм постоянного инновационного образования;

·        человеческий капитал, заключающийся в разработке и применении моделей компетентности в формировании кадрового потенциала.

В настоящее время прогрессивные корпоративные кадровые службы, а точнее будет сказать, профессионалы и транспрофессионалы, затягивают два контура сетей:

.        внутренний, включающий управленческий и линейный менеджмент организации, а так же внутрикорпоративный рынок труда;

.        внешний, включающий сети консультаций, а так же системы рынков труда, знаний, информационных и образовательных услуг.

Данная глобальная наклонность, которая характеризует современную профессиональную микрореволюцию, отмечается и в нашей стране. Успех подобного изменения в огромной степени зависит от формирования в России должной институциональной инфраструктуры, причем в национальном масштабе. Основными ее элементами могли бы быть:

1)           общефедеральная сервисная служба, которая обеспечивает широкопрофильную и междисциплинарную помощь кадровым службам компаний разнообразных форм собственности в постижении новых кадровых технологий, приобретении нужной кадровой информации и деловых контактов, в том числе и с зарубежными компаньонами;

2)      заработавшее официальное признание профессиональная организация сотрудников кадровых служб, в сфере которой регулировался рынок услуг и труда представителей данной профессии, обмен опытом, создание исследовательских центров, групп планирования стратегии, затребованных формировать общенациональную стратегию роста кадрового потенциала России;

)        консультационные центры и службы, которые создают задатки для скорой переориентации и переподготовки менеджеров, соответствующих новым требованиям, которые предъявляются к кадровой деятельности в настоящее время.

Как бы быстро не возникла в нашей стране подобная институциональная инфраструктура, основным элементом предстоящей революции в кадровом менеджменте станет сам менеджер по персоналу. Потому как от его готовности и способности к профессиональному росту зависит рождение данной профессии в России.

Глава 3. Модель кадрового менеджмента в финансовом отделе администрации города Суздаля

В настоящей главе я опишу к какой, на мой взгляд, модели кадрового менеджмента можно отнести деятельность начальника финансового отдела администрации города Суздаля. Причем при прохождении практики в данном отделе я главным образом обращал внимание не на профессиональную компетенцию начальника отдела, как грамотного, опытного и высокопрофессионального специалиста по планированию и исполнению бюджета города, а как руководителя, выполняющего функции менеджера по персоналу. Мне были интересны двусторонние отношения начальник-подчиненный, т.е. не только какими "рычагами" управления воздействует руководитель на сотрудников, но и какая отдача сотрудников, некая обратная связь, которая хорошо видна при общении с коллективом. По настроению коллектива, по его отношению к начальству, по стремлению качественно и самоотверженно трудится для достижения требуемого результата, и самое главное по самому результату деятельности всего отдела, можно судить о профессионализме руководителя как менеджера по персоналу.

.1 Цели и задачи отдела

Решением Совета народных депутатов муниципального образования города Суздаля от 17.05.2011 № 30 «Об утверждении структуры администрации города Суздаля Владимирской области» (приложение №1) утверждена структура администрации города Суздаля. В структуре администрации города Суздаля, в свою очередь, утвержден финансовый отдел администрации города.

Финансовый отдел администрации города является структурным подразделением администрации города Суздаля, обладающий правами юридического лица. Отдел находится в непосредственном подчинении Главы города Суздаля, а также подчинен департаменту финансов, бюджетной и налоговой политики администрации Владимирской области.

Положение о финансовом отделе администрации города Суздаля утверждено решением Совета народных депутатов муниципального образования город Суздаль от 21.03.2006 № 36 «Об утверждении Положения о финансовом отделе администрации города Суздаля».

В соответствии с данным положением финансовый отдел администрации города Суздаля имеет конкретные задачи, в решении которых заключается его основное предназначение и цель:

1.      Составление проекта бюджета города. Составление проекта бюджета муниципального образования город Суздаль осуществляется на основании постановления Главы города Суздаля от 12.08.2008 № 467 «О порядке составления проекта бюджета муниципального образования город Суздаль на очередной финансовый год». Основывается составление проекта бюджета города на Бюджетном послании Президента Российской Федерации, прогнозе социально-экономического развития города Суздаля, основных направлениях бюджетной и налоговой политики города на очередной финансовый год и плановый период.

Для составления проекта бюджета города главные администраторы доходов и источников финансирования дефицита бюджета города представляют в финансовый отдел администрации города прогноз объемов поступлений в бюджет города доходов и источников финансирования дефицита бюджета города на очередной финансовый год и плановый период.

Финансовый отдел ведет сводный реестр расходных обязательств города Суздаля. Реестр расходных обязательств ведется с целью учета расходных обязательств и определения объема средств бюджета на их реализацию. Данные реестра используются при разработке проекта бюджета города.

Планирование доходов и расходов бюджета города осуществляется на основании Докладов субъектов бюджетного планирования, которые составляются в соответствии с постановлением Главы города Суздаля от 13.12.2007 № 539 «О докладах о результатах и основных направлениях деятельности субъектов бюджетного планирования города Суздаля».

Подготовка Докладов осуществляется для расширения применения в бюджетном процессе методов среднесрочного бюджетного планирования, ориентированных на результаты, исходя из реализации установленного Бюджетным кодексом Российской Федерации принципа эффективности использования бюджетных средств. Подготовка Докладов осуществляется субъектами бюджетного планирования.

Финансовый отдел проектирует предельные объемы (изменения предельных объемов) бюджетных ассигнований распорядителей средств бюджета города на очередной финансовый год, разрабатывает предложения по распределению бюджетных ассигнований на исполнение принимаемых обязательств в очередном финансовом году и осуществляет методологическое руководство подготовкой и устанавливает порядок представления распорядителями средств бюджета города обоснований бюджетных ассигнований.

Отдел разрабатывает среднесрочный финансовый план, который содержит основные параметры бюджета города, осуществляет расчеты объема бюджетных ассигнований бюджета города на исполнение действующих и принимаемых расходных обязательств.

На основании составленных документов готовит проект бюджета города (решение Совета народных депутатов со всеми приложениями в соответствии со статьей 184.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации).

Организация исполнения бюджета возлагается на финансовый отдел (статья 215.1 Бюджетного кодекса Российской Федерации). Исполнение бюджета города организуется на основе сводной бюджетной росписи и кассового плана.

2.      Составление и ведение сводной бюджетной росписи. Порядок составления и ведения сводной бюджетной росписи утвержден приказом начальника финансового отдела от 11.03.2011 года № 8 «Об утверждении Порядка составления и ведения сводной бюджетной росписи бюджета города и бюджетных росписей распорядителей средств бюджета города (администраторов источников финансирования дефицита бюджета города)». Сводная бюджетная роспись составляется по расходам бюджета города в разрезе разделов, подразделов, целевых статей и видов расходов классификации расходов бюджетов, а также по источникам внутреннего финансирования дефицита бюджета города в разрезе кодов источников внутреннего финансирования дефицита бюджета города классификации источников финансирования дефицитов бюджетов. Сводная бюджетная роспись утверждается начальником финансового отдела администрации города. Утвержденные показатели сводной бюджетной росписи соответствуют расходам бюджета, утвержденным Советом народных депутатов. В соответствии со сводной бюджетной росписью до распорядителей средств бюджета города доводятся лимиты бюджетных обязательств, в пределах которых они производят расходы.

3.      Организация исполнения бюджета города. В соответствии со статьями 218, 219 Бюджетного кодекса Российской Федерации исполнение бюджета города по доходам предусматривает зачисление на единый счет бюджета доходов от распределения налогов, доходов от использования имущества муниципальной собственности и иных поступлений в бюджетную систему Российской Федерации по утвержденным нормативам.

До каждого администратора доходов доводится задание по мобилизации доходов в бюджет города. Ежеквартально администраторы доходов представляют отчеты о выполнении утвержденного им задания по мобилизации доходов. В финансовом отделе ежедневно анализируется исполнение доходной части бюджета города по сравнению с соответствующим периодом прошлого года. Ежемесячно от Межрайонной ИФНС России № 6 по Владимирской области поступает информационный ресурс о начисленных, уплаченных и имеющейся недоимке по налоговым платежам. Для дополнительной мобилизации доходов в бюджет города при администрации города создан координационный Совет по работе с задолженностью по платежам в бюджеты разного уровня, на который приглашаются плательщики, имеющие наибольшую задолженность по платежам в бюджет.

Исполнение бюджета города по расходам осуществляется в соответствии со сводной бюджетной росписью. До распорядителей средств бюджета города доводятся лимиты бюджетных обязательств. Распорядители средств бюджета города в пределах доведенных лимитов бюджетных обязательств принимают бюджетные обязательства путем заключения муниципальных контрактов, договоров с юридическими и физическими лицами.

4.      Осуществление методологического руководства в области составления проекта бюджета города и исполнения бюджета. Для составления проекта бюджета города и его исполнения финансовым отделом администрации города приняты приказы от 29.09.2011 года № 46 «Об утверждении указаний о порядке применения видов расходов классификации расходов бюджетов для составления проекта бюджета города, начиная с бюджета на 2012 год» и 31.10.2011 года № 55 «Об утверждении Порядка определения перечня и кодов целевых статей расходов бюджета города по муниципальным целевым программам» в соответствии с которыми распорядители средств бюджета города осуществляют планирование и исполнение соответствующих расходов бюджета города.

5.      Составление отчетности об исполнении бюджета города. Главные распорядители средств бюджета города составляют бюджетную отчетность по использованию бюджетных средств и представляют ее в финансовый отдел администрации города. Финансовый отдел администрации города составляет сводную бюджетную отчетность по исполнению бюджета города и представляет её в финансовое управление администрации Суздальского района.

Бюджетная отчетность является годовой, она включает в себя: отчет об исполнении бюджета, баланс исполнения бюджета, отчет о движении денежных средств, отчет о финансовых результатах деятельности, пояснительную записку. Годовой отчет об исполнении бюджета города утверждается Советом народных депутатов.

Отчет об исполнении бюджета является ежеквартальным. Отчет об исполнении бюджета города ежеквартально рассматривается на коллегии администрации города и утверждается постановлением администрации города. Все отчеты об исполнении бюджета города опубликуются в периодической печати и размещаются на официальном сайте администрации города в разделе финансы.

6.      Разработка программы муниципальных заимствований, ведение муниципальной долговой книги. Программа муниципальных заимствований представляет собой перечень всех внутренних заимствований города Суздаля с указанием объема привлечения и объема средств, направляемых на погашение основной суммы долга, по каждому виду заимствований. Муниципальные внутренние заимствования осуществляются в целях финансирования дефицита бюджета города, а также для погашения долговых обязательств.

Муниципальными заимствованиями города Суздаля являются кредиты, привлекаемые в бюджет города от других бюджетов бюджетной системы Российской Федерации и от кредитных организаций, по которым возникают муниципальные долговые обязательства.

Программа муниципальных заимствований является приложением к решению о бюджете города на очередной финансовый год и плановый период. Учет и регистрация муниципальных долговых обязательств города осуществляются в муниципальной долговой книге. Ведение муниципальной долговой книги осуществляется финансовым отделом администрации города.

Информация о долговых обязательствах города, отраженных в муниципальной долговой книге, подлежит передаче в департамент финансов, бюджетной и налоговой политики администрации Владимирской области.

В городе проводится взвешенная политика в области управления муниципальным долгом, соблюдаются установленные Бюджетным кодексом Российской Федерации предельные размеры муниципального долга и расходы на его обслуживание. Муниципальный внутренний долг города Суздаля обусловлен решением стратегических задач города и дефицитом бюджета города. Основной целью проводимой долговой политики является минимизация расходов на обслуживание муниципального долга и сохранение объема долговых обязательств на финансово безопасном уровне с учетом всех возможных рисков.

Поставленная цель может быть достигнута при реализации следующих направлений:

·      погашение задолженности по полученным бюджетным кредитам в соответствии с условиями кредитных Соглашений;

·      своевременность исполнения долговых обязательств;

·      проведение работы с департаментом финансов, бюджетной и налоговой политики администрации области по привлечению бюджетных кредитов;

·      проведение работы с кредитными организациями, направленной на заключение договоров по привлечению средств в форме кредитной линии, на привлечение ресурсов с меньшей стоимостью;

·      привлечение кредитных ресурсов на оптимально возможный период времени;

·      исследование рынков альтернативных заимствований;

·      планомерное снижение долговой нагрузки на бюджет в среднесрочной перспективе;

·      размещение информации о муниципальном долге города Суздаля на основе принципов открытости и прозрачности.

В условиях текущего состояния экономики перед городом встают определенные задачи. Одна из таких задач - совершенствование управления муниципальным долгом.

Бюджетный кодекс <consultantplus://offline/ref=6C10F105F7ABDAEF5A76AF1D1E67AC1FFAE683DD7DA031A08B668D27qBL1H> Российской Федерации составляет законодательную основу в сфере управления муниципальным долгом города Суздаля.

. Обеспечение устойчивости муниципальных финансов и их активное воздействие на социально-экономическое развитие города. Бюджетная и налоговая политика города Суздаля направлена на создание условий для устойчивого социально-экономического развития города. Для этого необходимо сформировать и реализовать предсказуемую и ответственную бюджетную политику, нацеленную на решение следующих задач:

развитие экономического и социального потенциала города Суздаля;

максимально эффективное использование имеющихся финансовых ресурсов для безусловного исполнения действующих расходных обязательств;

повышение доступности и качества муниципальных услуг;

обеспечение взаимосвязи направлений бюджетных расходов со Стратегией социально-экономического развития города;

последовательное снижение бюджетного дефицита.

Для обеспечения устойчивости и стабильности бюджета города бюджетное планирование должно базироваться на умеренно консервативных оценках макроэкономического прогноза.

Необходимым условием достижения поставленных задач является консолидированная работа органов местного самоуправления муниципального образования город Суздаль по важнейшим направлениям деятельности в сфере бюджетной и налоговой политики.

Составляется прогноз социально-экономического развития города, в составлении которого финансовый отдел администрации города принимает участие. Для обеспечения устойчивости муниципальных финансов бюджета города администраторы доходов проводят работу по максимальной мобилизации закрепленных за ними доходов. На кассовый разрыв, возникающий при исполнении бюджета города, а также на покрытие дефицита бюджета города, привлекаются кредиты от других бюджетов бюджетной системы Российской Федерации и от кредитных организаций.

. Обеспечение работы по привлечению в экономику города кредитных ресурсов и источников их погашения. Оформление кредитов по доверенности и поручительству администрации города в государственных и коммерческих банках, принятие мер по своевременному их погашению. В соответствии с решением Совета народных депутатов от 19.02.2008 № 13 «Об утверждении Порядка осуществления муниципальных заимствований, обслуживания и управления муниципальным долгом города Суздаля» право осуществления муниципальных заимствований от имени города в соответствии с Уставом города Суздаля принадлежит администрации города Суздаля в лице его уполномоченного структурного подразделения - финансового отдела.

Управление муниципальным долгом осуществляется финансовым отделом администрации города Суздаля.

.2 Деятельность отдела

Финансовый отдел в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Уставом Владимирской области, законами Владимирской области, постановлениями и распоряжениями Губернатора Владимирской области, приказами департамента финансов, бюджетной и налоговой политики, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, Уставом муниципального образования город Суздаль, Положением о финансовом отделе.

Миссией финансового отдела администрации города является обеспечение эффективного и ответственного управления системой общественных финансов города Суздаля.

Стратегическими целями финансового отдела администрации города (далее - финансовый отдел) являются:

.        Обеспечение выполнения и создания условий для оптимизации расходных обязательств города.

.        Поддержание финансовой стабильности как основы социально-экономического развития города.

.        Оптимизация управления муниципальным долгом и финансовыми активами.

.        Обеспечение надежности и прозрачности бюджетной системы города.

Основой деятельности финансового отдела является выработка и реализация единой бюджетной и налоговой политики, необходимой для устойчивого развития экономики и функционирования бюджетной системы города.

Финансовый отдел в пределах своей компетенции обеспечивает выполнение и готовит нормативные и методологические основы для оптимизации действующих и вновь принимаемых расходных обязательств города, необходимых для эффективной реализации полномочий и функций органов администрации города Суздаля.

Выполнение первой цели также подразумевает проведение бюджетной реформы, направленной на повышение эффективности управления общественными финансами. Постановлением администрации муниципального образования город Суздаль от 30.06.2011 № 233 утверждена Программа повышения эффективности бюджетных расходов муниципального образования город Суздаль на период до 2013 года, план мероприятий по реализации Программы повышения эффективности бюджетных расходов муниципального образования город Суздаль на период до 2013 года.

Вторая цель - поддержание финансовой стабильности как основы социально-экономического развития города.

Данная цель соответствует одной из основных задач, обозначенных в Бюджетном послании Президента Российской Федерации, и является базовым условием для реализации Программы повышения эффективности бюджетных расходов.

Третья и четвертая цели предполагают выработку и реализацию финансовой политики в соответствующих сферах с учетом и исходя из максимально эффективного выполнения расходных обязательств, администрируемых финансовым отделом.

Обеспечение прозрачности и надежности бюджетной системы города создает необходимые условия для достижения всех целей деятельности финансового отдела.

Финансовый отдел исполняет три типа функций:

.        правоустанавливающие - выработка городской политики в бюджетной сфере и нормативно-правовое регулирование;

.        правоприменительные - непосредственное администрирование и управление, в том числе выполнение административных функций, администрирование муниципальных расходов города (функции разработки проекта бюджета города, управления муниципальным долгом, организации исполнения бюджета города);

.        контрольные - контроль над исполнением налогового и бюджетного законодательства.

Ключевая функция финансового отдела состоит в обеспечении полного и своевременного исполнения расходных обязательств города Суздаля.

Необходимыми условиями устойчивости бюджетной системы являются соответствие расходных обязательств полномочиям и функциям органов местного самоуправления и оптимальное распределение бюджетных ресурсов. Необходимость повышения эффективности использования бюджетных средств создает предпосылки для перехода к новым методам бюджетного планирования, ориентированным на конечные общественно значимые результаты.

В рамках достижения данной цели финансовый отдел выполняет важную функцию регулирования в сфере повышения финансово-бюджетной прозрачности, обеспечения стабильности бюджетной системы города и создания условий среднесрочного бюджетного планирования, а также внедрения элементов бюджетирования, ориентированного на результат.

Административная функция финансового отдела по достижению данной цели заключается в своевременной качественной подготовке проекта решения Совета народных депутатов (далее - решение Совета) о бюджете муниципального образования город Суздаль, а также обеспечении исполнения бюджета города и формировании бюджетной отчетности.

При подготовке и исполнении бюджета города финансовый отдел учитывает необходимость обеспечения всех расходных обязательств города ресурсами бюджетной системы.

Важными условиями для оптимизации расходных обязательств города являются предоставление субъектами бюджетного планирования документов в сроки, установленные графиком разработки проекта решения Совета о бюджете города. Финансовая стабильность является определяющим условием экономического роста. Устойчивая и предсказуемая бюджетная политика гарантирует возможность исполнения муниципальных обязательств города в долгосрочной перспективе.

3.3 Методы и формы кадрового менеджмента как управленческая деятельность начальника финансового отдела

Перед прохождением преддипломной практики я поставил перед собой основную цель, которая заключалась в анализе форм и методов деятельности начальника финансового отдела как менеджера по персоналу. В первые дни практики я ознакомился с характеристиками каждого сотрудника, и их должностными обязанностями, что помогло мне в дальнейшем анализировать их деятельность.

Штатная численность финансового отдела администрации города утверждена постановлением администрации города от 20.05.2011 № 179 «Об установлении предельной штатной численности администрации города Суздаля» в количестве пяти единиц (приложение №2):

·      начальник финансового отдела;

·      заместитель начальника отдела, главный специалист по бюджету;

·      заместитель начальника отдела, главный специалист по учету и отчетности исполнения бюджета;

·      главный специалист;

·      главный специалист по исполнению бюджета.

Структура финансового отдела администрации города Суздаля имеет определенную иерархию (приложение №3).

Возглавляет финансовый отдел администрации города начальник отдела, который назначается на должность Главой города, по согласованию с департаментом финансов, бюджетной и налоговой политики администрации Владимирской области. В соответствии с реестром должностей муниципальной службы муниципального образования города Суздаля начальник финансового отдела относится к высшей должности муниципальной службы. Начальник финансового отдела несет персональную ответственность за выполнение возложенных на отдел задач, а также:

·      распределяет обязанности между работниками отдела;

·      в пределах своей компетенции издает приказы на основании и во исполнение постановлений и распоряжений Главы города, нормативных актов вышестоящих органов государственной власти, департамента финансов, бюджетной и налоговой политики администрации области, организует и проверяет исполнение приказов;

·      распоряжается кредитами и средствами бюджета города в пределах, утвержденных смет и ассигнований;

·      назначает и освобождает от должности работников финансового отдела.

Начальником финансового отдела администрации города Суздаля является Майорова Татьяна Николаевна. Этот отдел она возглавляет уже 8 лет. Майорова Т.Н. работает в финансовом отделе с 1976 года и прошла всю карьерную лестницу с должности экономиста по финансированию местного хозяйства до начальника отдела. Является высококвалифицированным специалистом и постоянно выделяется в лучшую сторону руководством не только города, но и области.

Заместитель начальника отдела, главный специалист по бюджету финансового отдела администрации города Суздаля в соответствии с реестром должностей муниципальной службы относится к главной должности муниципальной службы. Он проводит работу по составлению и исполнению бюджета города, готовит материал по проекту бюджета на Совет народных депутатов и коллегию администрации города, участвует в разработке проекта прогноза социально экономического развития города, ведет реестр расходных обязательств города, составляет баланс финансовых ресурсов, перспективный финансовый план, составляет сводную годовую, квартальную и периодическую отчетность, разрабатывает программу муниципальных заимствований, ведет муниципальную долговую книгу.

Заместителем начальника отдела, главным специалистом по бюджету является Коровина Елена Владимировна, которая замещает главную должность муниципальной службы с 01.06.2011 года. В финансовом отделе администрации города Суздаля работает с 29 декабря 2008 года. В результате проведенного конкурса на замещение вакантной муниципальной должности была зачислена на старшую муниципальную должность главного специалиста по исполнению бюджета. Елена Владимировна зарекомендовала себя добросовестным, ответственным и исполнительным работником, коммуникабельна, уважает и считается с мнением коллег по работе. Прошла переподготовку во Владимирском филиале Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Учитывая положительные качества работника, была переведена с 01.06.2011 года на главную должность муниципальной службы, заместителя начальника отдела, главного специалиста по бюджету. Замещаемая должность требует высокого профессионального уровня.

Однако она мало читает периодическую печать, где в основном печатают нормативные правовые акты, поэтому не владеет изменениями, вносимыми в законодательство, мало изучает инструктивный материал это отражается на качестве подготовки проектов решений по бюджету. Не всегда внимательна, не хватает решительности в решении отдельных вопросов.

Заместитель начальника отдела, главный специалист по учету и отчетности исполнения бюджета финансового отдела администрации города Суздаля также относится к главной должности муниципальной службы. Специалист данной должности проводит учетную политику в соответствии с действующим законодательством по исполнению бюджета, разрабатывает предложения и мероприятия, направленные на дальнейшее совершенствование организации бюджетного учета и отчетности по исполнению бюджета, осуществляет контроль и оказывает помощь отделу бюджетного учета администрации города, отделу имущественных отношений администрации города по вопросам организации и ведения бухгалтерского учета и отчетности об исполнении бюджета, смет расходов учреждений, составляет и представляет в департамент финансов, бюджетной и налоговой политики администрации области, в финансовое управление Суздальского района месячную, квартальную, годовую отчетность по исполнению бюджета и пояснительную записку в соответствии с установленными формами, составляет и ведет сметы и отчеты по содержанию финансового отдела, составляет и представляет в Межрайонную ИФНС России № 6 квартальную отчетность по Единому социальному налогу, по страховым платежам в пенсионный фонд, налогу на имущество, годовую отчетность по доходам физических лиц.

Заместителем начальника отдела, главным специалистом по учету и отчетности исполнения бюджета является Жигалова Татьяна Николаевна. Она работает в финансовом отделе администрации города с 01.10.1991 года. Была принята на должность главного бухгалтера. Зарекомендовала себя добросовестным, ответственным и исполнительным работником, коммуникабельна, с развитым чувством коллективизма, уважает и считается с мнением коллег по работе.

Учитывая положительные качества работника, начальник отдела вышла с предложением к Главе города о введении в финансовый отдел администрации города должности заместителя начальника отдела, главного специалиста по учету и отчетности исполнения бюджета. 01.06.2011 года Татьяна Николаевна зачислена на главную должность муниципальной службы, заместителя начальника отдела, главного специалиста по учету и отчетности исполнения бюджета. Наработанные опыт и практика позволяют оказывать практическую помощь в применении действующего законодательства специалистам по учету и отчетности исполнения бюджета. Однако очень часто во время работы отвлекается на посторонние разговоры, телефонные звонки. Это сказывается на качестве составления отчетности по исполнению бюджета.

Главный специалист финансового отдела является старшей должностью муниципальной службы в соответствии с реестром должностей муниципальной службы. На него возложены следующие обязанности: составлять расчеты к проекту плана поступления доходов в бюджет города, составлять налоговый паспорт по городу, контролировать правильность применения нормативов отчислений от федеральных и региональных налогов и сборов и полноту перечисления их в бюджет города, доводить до администраторов доходов бюджета города план мобилизации администрируемых доходов и реквизиты зачисления доходов в бюджет города, обеспечивать своевременное представление материалов по внедрению местных налогов и сборов, проводить анализы исполнения доходной части бюджета города и анализ недоимки по видам платежей, совместно с администраторами доходов организовывать работу по сбору задолженности платежей в бюджет, принимать участие в разработке прогноза социально-экономического развития города, ежемесячно делать акты сверки правильности отчислений налоговых платежей с УФК по Владимирской области, готовить проекты нормативных правовых актов по местным налогам, проводить работу с невыясненными поступлениями как администратора доходов и оказывать помощь другим администраторам по невыясненным поступлениям.

Главный специалист - Плаксина Елена Львовна. Работает в финансовом отделе администрации города Суздаля с 03.07.2000 года. Начала работать с должности специалиста по обработке финансовых документов. Добросовестно исполняла свои должностные обязанности. Выполняла безотказно дополнительную работу за временно отсутствующих работников. Зарекомендовала себя ответственным и исполнительным работником, коммуникабельна, уважает и считается с мнением коллег по работе. Прошла переподготовку во Владимирском филиале Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации. Учитывая ее положительные качества и общительность начальник отдела вышла с предложением к Главе города о введении в финансовый отдел должности главного специалиста, основной задачей которой является работа с доходами.

Очень часто находится на больничном листе то сама, то с детьми. Это сказывается на объеме выполняемой работы. Мало изучает инструктивный материал, действующее законодательство.

Главный специалист по исполнению бюджета является старшей должностью муниципальной службы в соответствии с реестром должностей муниципальной службы. На него возложены следующие должностные обязанности: составляет бюджетную роспись доходов и расходов бюджета города на основании кассовых планов администраторов доходов, смет распорядителей и получателей бюджетных средств, работает с утвержденной росписью доходов и расходов, доводит утвержденные лимиты до распорядителей и получателей бюджетных средств, обеспечивает исполнение бюджета в соответствии с бюджетной росписью, на основании заявок распорядителей и получателей бюджетных средств осуществляет финансирование в соответствии с утвержденной росписью, отслеживает остатки ассигнований, составляет годовую, квартальную и месячную отчетность, принимает и отправляет электронную почту в Управление Федерального казначейства по Владимирской области и Отделение по г. Суздалю и району УФК по Владимирской области.

Старшую муниципальную должность главного специалиста по исполнению бюджета замещает Сидорова Ольга Алексеевна, которая работает в финансовом отделе с 12.05.2010 года. За время работы в финансовом отделе администрации города зарекомендовала себя исполнительным работником, но часто отвлекается на посторонние дела и разговоры, что сказывается на составляемой отчетности по исполнению бюджета.

Участвуя в процессе работы отдела я наблюдал не только как выполняются сотрудниками их должностные обязанности, но и за настроениями в коллективе. Провел анализ форм и методов кадрового менеджмента начальника отдела в отношении подчиненных и приобрел огромный практический опыт.

На мой взгляд в отделе достаточно благоприятная атмосфера. Коллектив сплоченный и дружелюбный. Начальника уважают и адекватно реагируют на замечания. Как мне показалось зависит это от методов работы начальника с подчиненными. Поставленные задачи всегда четко сформулированы, поставлены сроки и разъяснены особенности. Каждый сотрудник знает, что если появляются какие-либо трудности в решении поставленной задачи, то всегда можно обратиться к начальнику и получить компетентный совет. Каждый сотрудник старается максимально эффективно исполнять свои должностные обязанности для достижения общей цели отдела, данный факт положительно сказывается на результате деятельности, т.е. на разработке и исполнении бюджета города.

Все специалисты финансового отдела имеют высшее профессиональное образование и раз в три года проходят переподготовку по повышению квалификации в Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации для поддержания уровня квалификации, достаточного для исполнения своих должностных обязанностей.

При формировании и исполнении бюджета города в финансовом отделе появляются дополнительные вопросы, которые не входят в должностные обязанности работников, но должны быть решены при исполнении бюджета города. Все работники отдела всегда безотказно выполняют порученные им задания, даже тогда, когда имеются внутренние недовольства.

Так, например, необходимо было раздать налоговые уведомления уличным комитетам. Это работа налоговых органов, но местные налоги передали финансовому отделу администрации города. Два специалиста в этот период были в отпуске, вся работа легла на двоих специалистов находящихся на рабочих местах, причем происходило это в отчетный месяц квартала. Работники отдела составляли квартальные отчеты и раздавали в этот период налоговые уведомления председателям уличных комитетов и обратившимся гражданам. Учитывая данную сложившуюся ситуацию начальник отдела приняла решение о поощрении отличившихся сотрудников, была установлена дополнительная надбавка за увеличение объема выполняемых работ в размере 50 процентов должностного оклада заместителю начальника отдела, главному специалисту по учету и отчетности исполнения бюджета и главному специалисту по исполнению бюджета.

В целях стимулирования муниципальных служащих при прохождении муниципальной службы в оплату труда муниципальных служащих (денежное содержание) входят кроме должностного оклада дополнительные выплаты, а именно ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет и за классный чин, которые устанавливаются от стажа муниципальной службы, в соответствии с Законом Владимирской области от 03.09.2007 года № 96-ОЗ «Об оплате труда муниципальных служащих во Владимирской области».

В соответствии с решением Совета народных депутатов муниципального образования город Суздаль от 15.02.2011 № 14 «Об утверждении Положения «О порядке присвоения и сохранения классных чинов муниципальным служащим органов местного самоуправления муниципального образования город Суздаль» в зависимости от замещаемой должности муниципальной службы в пределах группы должностей муниципальной службы, а также с учетом профессионального уровня, продолжительности муниципальной службы работникам присваиваются классные чины. Это стимулирует их при прохождении муниципальной службы к ответственному и добросовестному исполнению своих должностных обязанностей. На основании распоряжения администрации города Суздаля от 15.10.2012 № 564-р «О присвоении классных чинов муниципальным служащим администрации муниципального образования город Суздаль» работникам финансового отдела администрации города Суздаля присвоены следующие классные чины:

·      начальнику финансового отдела - действительного муниципального советника 3 класса;

·      заместителю начальника отдела, главному специалисту по бюджету и заместителю начальника отдела, главному специалисту по учету и отчетности исполнения бюджета - муниципального советника 3 класса;

·      главному специалисту по исполнению бюджета и главному специалисту - референта муниципальной службы 3 класса.

Начальник отдела за увеличение объема выполняемых работ устанавливает дополнительную надбавку к заработной плате в пределах имеющейся экономии по фонду оплаты труда. Поощрять старается в первую очередь главных специалистов, так как у них сравнительно низкая заработная плата. Отпускает работников, когда им нужно по личным обстоятельствам, в больницу во время рабочего дня с сохранением заработной платы, а не за свой счет. Учитывая такое отношение со стороны начальника, сотрудники с пониманием относятся к любой возникшей трудности и задерживаются на рабочем месте для завершения срочной работы, выходят на работу в любое нерабочее время. Коллектив отдела принимает участие во всех мероприятиях, проводимых администрацией города.

Начальник финансового отдела администрации города для стимулирования деятельности сотрудников при прохождении муниципальной службы и учитывая личностные качества, а так же профессиональную подготовленность планирует и реализует их карьерный рост. За последнее время двое главных специалистов переведены в заместители начальника отдела, один специалист переведён из ведущих специалистов в главные.

Но бывают случаи, что должностные обязанности сотрудники финансового отдела выполняют не на должном профессиональном уровне, либо с некоторой халатностью, много отвлекаются на посторонние разговоры в рабочее время, что ведет к ухудшению эффективности труда, тогда им делается предупреждение с указанием на недобросовестно выполняемую работу. Зная дисциплинарную ответственность за ненадлежащее выполнение своих должностных обязанностей, сотрудники прислушиваются к замечаниям начальника и стараются исправиться. Спорные вопросы всегда решаются сообща, но с соблюдением субординации. Начальник отдела организует совещательные мероприятия с подчиненными, что благоприятно сказывается на процессе их деятельности, так как они чувствуют свою значимость и стараются максимально эффективно исполнять свои обязанности.

.4 Особенности и совершенствование кадрового менеджмента в отделе

Анализируя деятельность начальника финансового отдела, я пришел к выводу, что методы и формы ее управленческой деятельности, как менеджера по персоналу ярко выражены в нескольких моделях кадрового менеджмента:

.        Попечитель своих работников.

.        Архитектор кадрового потенциала организации.

К данному выводу я пришел основываясь на том, что во-первых, начальник заботится о достойных условиях труда и благоприятной морально-психологической обстановке в отделе, имеет достаточно высокую подготовку в сфере своей профессиональной деятельности, которая помогает ей проводить результативную политику в отношении нанятых сотрудников, а во-вторых, как менеджер по персоналу играет основную роль в разработке и реализации стратегии отдела, рассчитанной на долгий срок. Её задачей является обеспечение связи между организационной и профессиональной составляющими кадровых возможностей отдела. Татьяна Николаевна имеет хорошую подготовку в сфере управления человеческими ресурсами и входит в состав высшего руководства администрации.

На мой взгляд особенностью является тот факт, что нельзя четко определить и отнести кадровый менеджмент в отделе к первой модели кадрового менеджмента, так как видны признаки второй модели. Это некая кроссмодель, в которой признаки первой модели кадрового менеджмента пересекаются и тесно связаны с признаками второй. Однако учитывая отношения в коллективе и связь начальник-подчиненный, чаша весов склоняется к модели кадрового менеджмента "Попечитель своих работников".

Для совершенствования данной модели кадрового менеджмента, на мой взгляд, начальнику отдела необходимо быть менее лояльной, так как подчиненные расслабляются и знают, что максимум чем грозит им халатность при исполнении своих обязанностей - это предупреждение. Учитывая не высокую заработную плату наказывать "рублем" конечно неприемлемо, но за пререкания с начальником и недобросовестное выполнение обязанностей необходимо привлекать к дисциплинарной ответственности. Для повышения профессионального роста сотрудников можно предусмотреть делегирование некоторых своих обязанностей подчиненным, с постоянным контролем и необходимой помощью.

Несмотря на то, что данная, усмотренная мною, модель не совершенна, результат деятельности отдела очень высок. А это означает, что стратегия и модель кадрового менеджмента, выбранная начальником отдела, эффективна и ведет к положительным результатам. Подтверждением тому могут служить итоги мониторинга и оценки качества организации и осуществления бюджетного процесса в муниципальных образованиях Владимирской области, проведенный департаментом финансов, бюджетной и налоговой политики администрации Владимирской области. По результатам данного мониторинга муниципальному образованию город Суздаль присвоена 1 степень качества организации и осуществления бюджетного процесса, т.е. отдел входит в группу высокого качества организации и осуществления бюджетного процесса. В этом заслуга всего коллектива и в первую очередь руководителя, как высококвалифицированного специалиста.

Заключение

Проведенные мною исследования подтверждают, что для России становление новой профессиональной деятельности менеджера по персоналу происходит в условиях основных социально-экономических и социально-политических преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структуры, идёт своим извилистым путём.

От высококвалифицированного современного менеджера по персоналу требуется:

1.  Эффективное управление собой и своим временем в условиях обстоятельств и неопределенности ситуаций. Вопросов для решения становится все больше и они все сложнее, а средства их решения как правило ограничены. В данных условиях решение проблемы быстро и эффективно становится основой управленческих навыков.

2.      При обширном потенциале выбора от менеджера требуется четко определить собственные цели и цели работы, выполняемой коллективом.

.        Сложные задачи все больше требуют коалиции усилий нескольких людей, которые совместно принимают и проводят в жизнь управленческие решения, поэтому менеджер по персоналу должен создавать группы, которые способны быстро становиться инициативными и эффективными в работе.

В соответствии с этим основными качествами современного менеджера по персоналу являются: высокий профессионализм, умение поддерживать инновации и поощрять совершенствование; поощрять персонал к открытости и проведению групповых дискуссий; поощрять персонал за хорошую работу и критиковать тогда, когда это действительно необходимо; оказывать помощь подчиненным, когда они в этом нуждаются; умение придерживаться своей принципиальной линии даже в кризисных ситуациях, не бросаясь в крайности; способность не откладывать дела на потом, а решать их в порядке значимости, определяя для себя жесткие рамки времени; непременное соблюдение норм и правил, которые приняты в системе; высокая оперативность в принятии обоснованных решений, в том числе и ситуациях, связанных с риском.

Я выяснил, что существует три модели кадрового менеджмента:

.        Попечитель своих работников.

.        Специалист по трудовым договорам.

.        Архитектор кадрового потенциала организации.

Конечно же эти модели не совершенны и не всегда четко определяют деятельность менеджера по персоналу. Развитие данной специальности кадрового менеджмента в отдельную профессиональную среду за счет институализации, а так же совершенствования методов и форм данных моделей приведет к появлению высококвалифицированных менеджеров по персоналу, и, как следствие, к повышению эффективности деятельности организаций, в которых будут такие специалисты.

Библиографический список

1.       Конституция Российской Федерации.

2.      Трудовой кодекс Российской Федерации.

.        Аверин А.Н. Социальная информация и её роль в управлении: Учебное пособие. - М., 2007.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК ГС, 2008.

.        Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 2008.

.        Базаров Т.Ю., Ерёмин Б.Л. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2008.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 2008.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 2008.

.        Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 2009.

.        Грейсон Дж. К. мл., О^, Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2009.

.        Гурней Б.С. Введение в науку управления. - М.: Прогресс, 2008.

.        Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, 2007.

.        Джеральд Коул (перевод с английского Владимирова Н.Г.) Управление персоналом в современных организациях. - М.: ООО «Вершина», 2007.

.        Еремин Б.Л. PR - как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом// Современный кадровый менеджмент. Вып.1. - М.: ИПК ГС, 2008.

.        Жмыриков А.Н. Как победить: психотехника эффективного поведения. - СПб.: Питер Пресс, 2009.

.        Забродин Ю.М., Носов Н.А. управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. - М., 2008.

.        Иванцевич Д. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2008.

.        Кабаченко Т.С. Психология управления. - М., 2007.

.        Климов Е.А. Психология профессионального самоуправления. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

.        Курс практической психологии, или как научиться работать и добиваться успеха. - Екатеринбург: АРД-Лтд, 2007.

.        Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план// Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009.

.        Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 209.

.        Ожегов С.И. Словарь русского языка. - М.: Русский язык, 2010.

.        Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Краткий психологический словарь. - М., 2009.

.        Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. - М.: ИНФАРА - М, 2009.

.        Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент (Современный Российский менеджмент). - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009.

.        Рюкле Х. Ваше тайное оружие в общении: Мимика, жесты, движения. - М: «Интерэксперт», 2010.

.        Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления// Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.

.        Таранов П.С. Секреты поведения людей. - Симферополь: Таврия, 2009.

.        Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 2009.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2007.

.        Шепель В.М. Имиджелогия: секреты личного обаяния. - М.: ЮНИТИ, 2009.

.        Шепель В.М. Секреты умелого руководства. - М.: ЮНИТИ, 2009.

Приложение № 1

О структуре администрации города Суздаля

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

ВЛАДИМИРСКАЯ ОБЛАСТЬ

СОВЕТ НАРОДНЫХ ДЕПУТАТОВ

МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДСКОЕ ПОСЕЛЕНИЕ ГОРОД СУЗДАЛЬ

РЕШЕНИЕ

.05.2011г. №30

Об утверждении структуры

администрации города Суздаля

Владимирской области

Рассмотрев обращение Главы города Суздаля, руководствуясь ч. 8 ст.37 Федерального закона от 06.10.2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», постановлением Губернатора Владимирской области от 01.03.2010 года № 195 «О методических рекомендациях по формированию организационной структуры местной администрации (исполнительного распорядительного органа муниципального образования) во Владимирской области, Совет народных депутатов муниципального образования городское поселение город Суздаль решил:

.        Утвердить структуру администрации города Суздаля Владимирской области:

Структура администрации города Суздаля Владимирской области

1.      Глава города Суздаля, являющийся Главой администрации города Суздаля Владимирской области.

.        Заместитель Главы, начальник отдела имущественных и земельных отношений администрации города Суздаля.

.        Заместитель Главы администрации города по социально-экономическому развитию.

.        Финансовый отдел администрации города Суздаля.

.        Отдел бюджетного учета.

.        Отдел имущественных и земельных отношений администрации города Суздаля.

.        Отдел строительства и архитектуры.

.        Юридический отдел.

.        Отдел жилищно-коммунального хозяйства.

.        Организационный отдел.

.        Отдел экономики, развития предпринимательства, потребительского рынка и сферы услуг.

.        Отдел по туризму, культуре, физической культуре, спорту и делам молодёжи.

.        Главный специалист ГО и ЧС.

2.      Признать утратившими силу решения Совета народных депутатов муниципального образования город Суздаль от 24.11.2009 № 104 «О структуре администрации города Суздаля», от 15.12.2009 № 107 «О внесении изменений в приложение к решению Совета народных депутатов муниципального образования город Суздаль от 24.11.2009 № 104 «О структуре администрации города Суздаля», от 21.09.2010 № 63 «О внесении изменений в приложение к решению совета народных депутатов муниципального образования город Суздаль от 24.11.2009 № 104 «О структуре администрации города Суздаля».

Настоящее решение вступает в силу со дня его принятия и подлежит официальному опубликованию в средствах массовой информации.

Приложение №2

О штатной численности администрации города Суздаля

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

ВЛАДИМИРСКАЯ ОБЛАСТЬ

СОВЕТ НАРОДНЫХ ДЕПУТАТОВ

МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДСКОЕ ПОСЕЛЕНИЕ ГОРОД СУЗДАЛЬ

РЕШЕНИЕ

.05.2011г. № 179

Об установлении предельной штатной численности администрации города

Суздаля

Руководствуясь решением Совета народных депутатов муниципального образования городское поселение город Суздаль от 17.05.2011 г. № 30 «О структуре администрации города Суздаля Владимирской области», постановляю:

. Утвердить предельную штатную численность администрации города Суздаля Владимирской области и ее структурных подразделений в количестве - 30 единиц:

2. Признать утратившим силу постановление администрации муниципального образования город Суздаль от 25.01.2010 года № 26 «О предельной штатной численности администрации города Суздаля», постановление администрации муниципального образования город Суздаль от 17.12.2010 года № 469 «О внесении изменения в постановление администрации города Суздаля от 25.01.2010 № 26 «О предельной штатной численности администрации города Суздаля», постановление главы города Суздаля от 27.12.2005 года № 175 «О предельной штатной численности администрации города Суздаля».

. Настоящее постановление вступает в силу с 01 августа 2011 года.

Приложение №3

Структура финансового отдела администрации города Суздаля