Совершенствование системы управления ООО 'Кия-1'

Совершенствование системы управления ООО 'Кия-1'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирский государственный индустриальный университет»

Институт экономики и менеджмента

Кафедра экономики и управления производством

Курсовой проект

по дисциплине: «Теория менеджмента»

на тему: «Совершенствование системы управления ООО «Кия-1»

Выполнил:  студент гр. ЭМО-11

Ализаде. А.И.,

Руководитель: ст. преподаватель

Плужнова Е.Н.

Новокузнецк

Содержание

Введение

.        Исследование системы управления организации

.1      Краткая характеристика организации

.2      Анализ целевой подсистемы

.3      Анализ и оценка управляющей подсистемы

.4      Анализ управляемой подсистемы

.5      Анализ обеспечивающей подсистемы

.        Совершенствование системы управления организации

.1      Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления

.2      Оценка эффективности проектного мероприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Все экономические процессы в нашей стране связаны с переходом от административно-командной экономики, к рыночной. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуация, фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении Переход к рыночным отношениям предъявляет новые требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы. Соответственно, чтобы организациям конкурировать в современных рыночных условиях, им необходимо совершенствовать свою систему управления.

Актуальность темы заключается в том, что повышение эффективности производства и конкурентоспособность организации на рынке невозможно без исследования структуры управления, предложений мероприятий по усовершенствованию организации, сокращения длительности цикла управления и повышению качества управляющих воздействий (решений).

Для исследования системы управления, в данном курсовом проекте были использованы метод экспертных оценок, метод анализа и синтеза, метод декомпозиции, метод наблюдения, контент-анализ и метод дедукции.

Объектом исследования является ООО «Кия-1».

Предмет исследования, система управления ООО «Кия-1».

Цель данного курсового проекта заключается в совершенствовании системы управления ООО «Кия-1».

Задачи курсового проекта:

дать краткую характеристику ООО «Кия-1»

провести анализ и оценку системы управления ООО «Кия-1»

разработать и предложить мероприятия, направленные на совершенствование системы управления ООО «Кия-1», оценить их эффективность

1. Исследование системы управления ООО «Кия-1»

.1 Краткая характеристика ООО «Кия-1»

Термин организация имеет много значений, в данном курсовом проекте представлены наиболее точные определения.

Организация- это сложная, социально-экономическая система, которая имеет определенные границы и действует на относительно постоянной основе, для достижения поставленной целей.[8]

Организация -это сложная, открытая, динамичная, материальная, стохастическая система.[10]

Если рассматривать взаимодействие человека с организационным окружением с позиции организации в целом, то системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рисунок 1).

Рисунок 1 Модель включения человека в организационное окружение с позиции организации

Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаимодействуя с внешним окружением, определенным образом, соответствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и материального обмена между организацией и средой. В данной модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресурсами использует в своей деятельности.

На рисунке 2 показана иерархически сложная, многоуровневая, многокомпозиционная система менеджмента. Вход, выход и внешняя среда являются внешним окружением системы. Входные параметры системы - это материальные, энергетические, информационные и когнитивные (научные знания) потоки. Выходные параметры представляют новые процессы, продукты, услуги, прибыль, новые знания работников, рост производства, освоение новых сегментов и новых рынков, социальную ответственность, удовлетворенность работников. Внутренняя микросреда менеджмента - это организационная, технологическая, социально-психологическая и технико-экономическая среда фирмы.

Рисунок 2 Система менеджмента[7]

Сложная, большая система представляет собой совокупность подсистем и состоит из обеспечивающей, научной, управляющей и управляемой многоуровневых, сложных подсистем. В свою очередь управляющая подсистема состоит из меньших подсистем, между которыми существуют отношения соподчиненности в виде иерархической структуры с тремя основными ступенями. При этом системы, относящиеся к более низкой ступени иерархии и действующие совместно, выполняют все функции подсистемы, принадлежащей следующей, высшей ступени иерархии.

ООО «Кия-1» - это торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания. Свою деятельность ООО «Кия-1» осуществляет посредством организации оптовой и мелкооптовой торговли со склада. Данное предприятие обладает обособленным имуществом, находящимся в собственности, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать и иные реквизиты. Юридический адрес ООО «Кия-1» - г. Новокузнецк, ул. Орджоникидзе 33-138. Предприятие имеет складские и административные помещения: общая площадь складов - 1340 м2; общая площадь офисных помещений - 345 м2.Численность сотрудников 52 чел.

ООО «Кия-1» входит в «Группу компании Кия», в которую также входят ООО«Новокузнецкобувьторг», ООО «Алкосервис», ООО «Оптсервис», ООО «Продсервис».

Основными потребителями продукции компании являются такие крупные сети, как «Мария-Ра», «Холодильник», «Чибис», «Поляна», «Центрпродсервис», «Гастрономыч», «Система магазинов Радость» (г. Прокопьевск), «Винта» (г. Прокопьевск) и т.д.

Со всеми поставщиками заключены долгосрочные договоры поставки. Товар доставляется в Новокузнецк либо собственным транспортом компании, либо транспортной компанией.

На рисунке 3 представлена кривая жизненного цикла организации. ООО «Кия-1» прошла стадию роста и находится на стадии зрелости, а именно на этапе формализации и управления.

Рисунок 3 Кривая жизненного цикла организации

Этап формализации и управления - период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность). К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном онтологическом уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссию организации, цели и символы (артефакты) и проходят процесс индивидуального осознания

.2 Анализ целевой подсистемы

Миссия - это основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования, без определения миссии все решения в организации принимались бы только на основе индивидуальных ценностей руководителей. Миссия определяет статус фирмы и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях [6]. Миссия организации - цель, ради которой, или причина, по которой существует организация. Миссия организации должна содержать информацию о продукте или услуге фирмы, о клиентах организации, об основных ценностях организации. Организационная миссия --очень широкое заявление руководства организации, и для выработки миссии необходим тщательный анализ организационного окружения.

Миссия компании: ООО «Кия-1» стремится удовлетворить потребности покупателей и создать им условия, для благоприятного и долговременного сотрудничества.

Анализ миссии ООО «Кия-1» можно охарактеризовать следующими критериями:

.Степень конкретизации:

В миссии компании определено то направление бизнеса, в котором она работает. ООО «Кия-1» - это торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания

.Временные рамки

Миссия компании устремлена в будущее и не зависит от текущего состояния организации, так как ООО «Кия-1» это хорошо развивающаяся торговая организация, которая осуществляет свою деятельность на перспективу и долгосрочное сотрудничество.

.Направленность

Миссия компании направлена на внешнюю среду предприятия, так как это оптовая организация, которая реализует свою деятельность через куплю и продажу товаров. Компания ООО «Кия-1» ориентирована на рынок. Она определяет свою деятельность с учетом направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

.Измеримость

В миссии компании ООО «Кия-1» виден масштаб выражения, это объем потребителей в городе Новокузнецк. А также видны и качественные характеристики, то что предприятие реализует свою деятельность не только для удовлетворения запросов потребителей, но и для создания им условий для благоприятного сотрудничества.

.Формулировка

В миссии компании четко и понятно сформулировано то, чем занимается предприятие и для чего оно создавалось.

Цель - это желаемое состояние объекта в будущем. В управлении необходимо оценить каждую функцию и вид деятельности внутри компании, исходя из их вклада в достижение целей компании [7]. Цели формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, устанавливают стандарты для оценки достигаемой эффективности и дают общий ориентир для деятельности фирмы в целом. Это осознанная потребность в достижении определенного результата в перспективе.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей.

Цели компании ООО «Кия-1»

.        Увеличение выручки на 30% за 2013 год

.        Освоение новых сегментов рынка

.        Увеличение объема продаж

.        Приобретение нового транспорта

.        Улучшение качество продукции

.        Поиск новых привлекательных арендных мест

.        Стать лидером на рынке по реализации оптовой продукции

.        Создания отдельного склада для хранения специальной продукции

.        Приобретение современных холодильных камер

.        Увеличение числа поставщиков

.        Повышение квалификации работников

.        Нанять медиадиректора, курирующего размещение рекламы

.        Исследовать рынок

Анализ системы целей:

Схема 1 Структуризации целей

Описание целей по классификационным признакам:

.Увеличение выручки на 30% за 2013 год (по содержанию-экономическая, по повторяемости-разовая, по периоду установления-стратегическая, по иерархии-высшая, по способу выражения- операциональная, по направленности среды внутренняя, по степени достижимости- реальная, по количеству переменных- одномерные, по уровню значимости-экстремальные).

.Освоение новых сегментов рынка (экономическая, периодическая, тактическая, высшая, неоперациональная, внешняя, реальная многомерная, экстремальная).

.Увеличение объема продаж (экономическая, повторяющаяся, стратегическая, высшая, операциональная, внутренняя, реальная, одномерная, экстремальная).

.Приобретение нового транспорта (организационная, разовая, оперативная, промежуточная, операциональная, внутренняя, реальная, одномерная, удовлетворение).

.Улучшение качества продукции (организационная, повторяющаяся, стратегическая, высшая, неоперациональная, внутренняя, реальная, многомерная, удовлетворение).

. Поиск новых привлекательных арендных мест(организационная, разовая, тактическая, средняя, операциональная, внешняя, реальная, одномерная, удовлетворение).

.Стать лидером на рынке по реализации оптовой продукции (экономическая, постоянная, стратегическая, высшая, неоперациональная, внешняя, завышенная, многомерная, удовлетворение)

.Создание отдельного склада для хранения специальной продукции(организационная, разовая, операционная, низшая, неоперациональная, внутренняя, реальная, одномерная, удовлетворение)

. Приобретение современных холодильных камер(организационная, разовая, оперативная, промежуточная, операциональная, внутренняя, одномерная, удовлетворение)

. Увеличение числа поставщиков(экономическая, постоянная, стратегическая, высшая, операциональная, внешняя, реальная, многомерная, экстремальная)

.Повышение квалификации работников(организационная, повторяющаяся, тактическая, промежуточная, неоперациональная, внутренняя, реальная, одномерная, удовлетворение)

.Нанять медиадиректора, курирующего размещение рекламы(организационная, разовая, оперативная, промежуточная, неоперациональная, внутренняя, реальная, одномерная, удовлетворение)

.Исследовать рынок (организационная, постоянная, стратегическая, высшая, неоперациональная, внешняя, реальная, многомерная, удовлетворение)

Проблемы возникшие при постановке целей:

Не всегда ясно, как определить, насколько успешно осуществляется процесс реализации целей любого уровня, поставленных в начале цикла управления. Успех в одном аспекте может привести к неудаче в другом. Например: освоение новых сегментов рынка может привести к потере старых, повышение квалификации работников может привести к массовому перемещению кадров, увеличение числа поставщиков может привести к перегрузу в компании и к потере старых поставщиков, создание отдельного склада для спец. продукции может привести к затратам на аренду площади без нужд, так как спец продукция не пользуется спросом.

Основная стратегия фирмы ООО «Кия-1» - захват доли рынка путем снижения цен. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что фирма придерживается стратегии минимизации издержек, что позволяет установить цену ниже, чем у конкурентов, и расширить, тем самым, свою долю рынка.

Далее перейдем к ценностям компании.

Ценности - это руководство к действиям и жизненным принципам, по которым люди сверяют, что действительно для них важно и значимо, а что не существенно, и, исходя из этого, по-разному формируют свое поведение и отношение в определенных ситуациях. Степень ясности и корректности индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям.

При анализе руководства по качеству ООО «Кия-1» можно выделить следующие ценности компании:

К ценностям организации можно отнести:

.        Предназначение организации и ее «лицо» (высокий уровень технологии и качества, лидерство в своей отрасли и гордость этим. преданность своей профессии).

.        Старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, авторитет власти, проблема доверия).

.        Значение руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов заместителей, роль различных отделов).

.        Критерии выбора или назначения на руководящие и контролирующие должности.

.        Организация работы и дисциплины.

.        Стиль руководства и управления, использование комитетов и целевых групп (авторитарный, демократический, консультативный, стиль сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример и способность приспосабливаться).

.        Процессы принятия решений (кто принимает, с кем проводятся консультации).

.        Обращение с персоналом (соблюдение прав, уважение к личности, обучение и возможность повышения квалификации, способы мотивации).

.        Роль женщин в управлении и на других должностях (допустимость работы женщин на руководящих должностях; должности, недоступные или специально для них предназначенные; уважение к женщинам-менеджерам; одинаковое отношение к работникам, независимо от пола; особые льготы).

.        Новаторство, инициативность, творческие наклонности.

.        Распространение и обмен информацией.

.        Характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контактов с высшим руководством).

.        Пути решения конфликтов и участие в их решении руководства.

К индивидуальным ценностям можно отнести:

.        Регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошо и плохо;

.        Ясность смысла жизни;

.        Способность подвергнуть сомнению свои ценности;

.        Открытость сознания для нового опыта;

.        Стремление понять взгляды и позиции других;

.        Открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;

.        Последовательность поведения, соответствие слов и дела;

.        Серьезное отношение к вопросам ценностей;

.        Проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;

.        Ответственность и активность.

.        Активная деятельная жизнь - полнота и эмоциональная насыщенность жизни.

.        Интересная работа.

.        Познание - возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие.

.        Продуктивная жизнь - максимально полное использование своих возможностей, сил и способностей.

.        Развитие - работа над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование.

.        Счастье других - благосостояние, развитие и совершенствование других людей, всего народа, человечества в целом.

.        Творчество - возможность творческой деятельности.

Так, ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие не только цели, но выбор личностью способов реализации поставленных целей. Степень ясности и непротиворечивости индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Поэтому внимание менеджмента к личностным ценностям работников целесообразно в точки зрения совершенствования организационной деятельности.[3]

Профессионализм менеджмента заключается в способности осуществлять управление ценностями компании. Данное управление предполагает выявление общих ценностей различных категорий работников, которые являются факторами результативности, создающими преимущества или ограничения деятельности компании. Управление ценностями также включает в себя формирование и культивирование общих ценностей, оптимальных для стратегии компании.

Поддержание ценностей компании осуществляется посредством действия правил, норм и традиций. Эффективное управление ценностями предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и действующими ценностями, а также между ценностями, с одной стороны, и правилами и нормами компании - с другой. Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников.

.3 Анализ управляющей подсистемы

Управляющая подсистема представляет собой совокупность субъекта управления, механизмов и методов выработки целей, контроля и оценки состояния и функционирования объектов управления, а также механизма и методов управления и коррекции параметров управляемой подсистемы.

Для характеристики эффективности аппарата управления, ниже (таблица 1) представлена группа финансово-экономических показателей ООО «Кия-1» за 2010-12 года

Таблица 1 Основные финансово-экономические показатели ООО «Кия-1»

Анализ основных финансово-экономических показателей показал, что увеличилась рентабельность продукции,это является огромным плюсом. Также можно отметить рост выручки и валовой прибыли компании, что говорит о ее стремительном развитии на рынке.

Далее представим основные экономические показатели ООО «Кия-1» в динамике за 2010-12 года.

Основными показателями доходности предприятия являются показатели прибыли и рентабельности предприятия.

Таким образом, показатели доходности имеют положительные значения, что говорит о том, что предприятие рентабельно и прибыльно. Динамика роста показателей доходности говорит о том, что предприятие улучшает свое финансовое положение.

Далее перейдем к группе показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления.

Таблица 3 Показатели затрат на управление за 2010-2012 года

Из приведенной выше таблице, видно что затраты на управление в ООО «Кия-1» растут в динамике за 2010-2012 года. Стоит отметить увеличение затрат на исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления, подготовку и переподготовку кадров. Это немаловажно для компании, стремящейся совершенствовать свою систему управления. А также стоит отметить высокий уровень содержания аппарата управления и большие затраты на строительство.

Далее мы оценим эффективность процесса управления, используя показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления

Итак из показателей производительности аппарата управления видно, что один работник занятый в аппарате управления обрабатывает 2 гб информации и условно реализует 400000 шт продукции. Что говорит о высокой производительности аппарата управления.

Экономичность аппарата управления

Из показателей выше можно сделать вывод о достаточной экономичности аппарата управления ООО «Кия-1». Так от стоимости реализованной продукции на содержание аппарата управления тратится всего 10%. Также видно, что удельный вес управленцев в численности персонала составляет примерно 23%, что приемлемо для организации занимающееся покупкой и продажей оптовой продукции. Можно отметить и невысокую стоимость выполнения отдельных видов работ всего 50 руб.

Адаптивность системы управления

Система управления ООО «Кия-1» достаточно адаптивна. Так в период экономического кризиса компания потеряла в чистой прибыли всего 10%, что говорит о высокой адаптивности к внешним экономическим факторам. Например, несмотря на низкую заработную плату в 2006 году сотрудники компании эффективно выполняли заданные функции, что в дальнейшем привело к росту компании на рынке.

Гибкость системы управления

ООО «Кия-1» имеет гибкую систему управления.

Система управления ООО «Кия-1» способна хорошо функционировать при различных внешних факторов,например: появление нового ассортимента, изменение технологии и др. и внутренних, например: сбои в системе управления транспортом, отклонения во времени и качестве обработки и т.д. В компании часто делегируются полномочия генерального директора, когда он в отъезде, это нормальная для компании практика.

Оперативность принятия управленческих решений

В ООО «Кия-1» управленческие решения принимаются не оперативно. Так как нет квалифицированных кадров в аппарате управления, и, как следствие, все управленческие решения принимаются генеральным директором, что значительно замедляет процесс принятия управленческих решений.

Надежность аппарата управления

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применятся приведенные выше показатели. Из этого следует, что надежность аппарата управления ООО «Кия-1» за текущий год очень низка. Так например 4 из 10 плановых заданий не выполняются. Только 75% директивных указаний исполняются подчиненными. Так же стоит обратить внимание на большое количество нарушений административно-правового и технологического регламента. Что говорит об отсутствии ответственности у сотрудников.

Далее рассмотрим методы, применяемые при разработке, принятии и реализации управленческих решений.

В аппарате управления ООО «Кия-1» для принятия и реализации управленческого решения используют метод экспертизы. Т.е. группа компетентных специалистов измеряет некоторые характеристики для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Метод экспертизы позволяет ускорить решения таких задач, как определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Также используется психологические методы в частности: “Мозговые атаки” и ”Морфологический анализ”

Анализ организационной структуры управления (ОСУ) ООО «Кия-1»

Организационная структура управления - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. [2]

Организационная структура ООО «Кия-1» относится к линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления можно отнести:

·        высокую эффективность деятельности;

·        централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации;

·        высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;

·        экономичности, достигаемой за счет однородности работ.

К недостаткам данной системы можно отнести:

·        возникновение проблем межфункциональной координации;

·        ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;

·        увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

В приложении А представлено описание бизнесс-схемы работы Холдинга на 01.03.2012

В приложении Б представлена схема товарно-денежных потоков группы

Далее перейдем к характеристикам стиля управления компании.

Для характеристики стиля управления используем традиционную модель Блейка-Моутона. С ее помощью можно определить на что делает акцент компания,на заботу о людях или на заботу о процессе производства.

Управленческая решетка (англ. Blake and Mouton leadership grid) - концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рисунок 8)

Рисунок 8 Управленческая решетка Блейка-Моутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

На основе анкетирования можно сделать вывод, что для ООО «Кия-1» характерен стиль управления, соответствующий квадранту 1.9. дом отдыха(социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Для описания ситуационного лидерства используем модель Херсея-Бланшерда. Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая, профессиональная - это знания, умения, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели (рисунок 9) были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 - люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 - люди не способны, но желают работать. У них сеть мотиваций, но нет навыков и умений;

М3 - люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Рисунок 9 Ситуационная модель Херсея-Бланшерда

В отделе логистики ООО «Кия-1» сложилась такая ситуация. Начальник склада отсутствовал на работе по семейным обстоятельствам. И он делегировал свои полномочия на старшего оператора, который работал в компании на тот момент третий месяц. Сотрудник компании был сверх мотивирован, но у него не было необходимого знания и опыта в этой области. И вот утром, когда склад принимает товар от разных поставщиков, старший оператор, принимая товар, допустил ряд серьезнейших ошибок. Во-первых, он не смог стать лидером и управлять процессом принятия товара. Другие операторы и грузчики его не слушали. Во-вторых, он взял всю работу на себя, вместо того, чтобы распределить задания для всех, и,как итог, не справился с нагрузкой. Склад закончил принятие товара лишь в 13 часов. А торговые представители и потребители ждали 2 часа, пока старший оператор решает все проблемы. Некоторые ушли и,как следствие, компания потеряла ценных торговых представителей и потребителей.

Данная ситуация характерна для точки M2. То есть люди желают, но не способны работать. Дело в том,что очень мало сотрудников компании ООО «Кия-1» повышают свою квалификацию. А компания нанимает на работу не квалифицированных кадров. Учитывая данную ситуацию, в руководстве компании на тот момент главенствовал указывающий стиль, так лидер проявлял инициативу и в компании проводилась жесткая система контроля. Для грамотного функционирования компании следует нанимать на работу квалифицированных кадров и повышать квалификацию у действующих работников. А руководству следует изменить свой стиль на убеждающий. Где будет объясняться работа каждому сотруднику, чтобы тот чувствовал себя частицей компании и отождествлял свою жизнь с жизнью компании.

Для описания модели принятия решений руководителем используем модель Врума-Йеттона-Яго. Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Рисунок 10 - Ситуационная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго

В ходе анализа приведенной ситуации было выявлено, что лидеру компании присущ стиль принятия решений АII. Лидер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

При анализе организационной структуры кмпании целесообразно рассчитать показатели, характеризующие аппарат управления. Такие показатели необходимо рассматривать в динамике и следует анализировать их влияние на другие конечные результаты (прибыль, издержки, рентабельность) функционирования организации. Формулы расчета показателей приведены в таблице 4

Таблица 3 - Показатели, характеризующие организационную структуру управления

Структурный  коэффициент централизации            N_цп - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра

Коэффициент централизации  управления               N_цч - численность работников подразделений, управляемых из единого центра

Коэффициент соответствия должности       Чс - численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации;

Коэффициент структурной  напряжённости            d - удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников;

Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления               АУПл - численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления;

Произведем расчет показателей, представленных в таблице 3.

Структурный коэффициент централизации:

Данный коэффициент равен 1, это означает, что все структурные подразделения управляются из единого центра.

Коэффициент централизации управления:  

Фактическая численность компании за два года увеличилась на 15%. Исходя из этого можно сделать предположения,что результаты компании увеличатся. Так и есть, объем реализованной продукции вырос в 1.5 раза и прибыль соответственно.

Коэффициент соответствия должности:

Коэффициент соответствия должности равен 45%.Т.е. численность работников аппарата управления, которые работают по своей должности меньше половины. Это может сказаться на эффективности аппарата управления и на других финансово-экономических показателей.

Коэффициент структурной напряжённости:

Рассчитаем коэффициент структурной напряженности за последние два года  

Мы наблюдаем снижение коэффициента за счет увеличения числа работников аппарата управления. Это говорит об эффективности аппарата управления о ее значимости в компании. Все управленческие решения принимает аппарат управления, их увеличение привело к увеличению прибыли и уменьшению общих издержек.

Соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления

Исходя из расчетов данного показателя, можно сделать вывод, что численность функциональных приблизительно равна численности линейного состава. Такая особенность характерна для линейно-функциональной ОСУ. Значение показателя не меняется, поскольку состав подразделений ОСУ в ООО «Кия-1» не менялся с 2009 года.

Рассчитаем интегрированный коэффициент эффективности управления для выявления существенных недостатков в ОСУ с целью дальнейшего ее совершенствования.

где  - интегрированный коэффициент эффективности управления

 - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

 - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

 - фондовооружённость;

 - фондоотдача.

=87% это низкий показатель и его нужно усовершенствовать за счет увеличение затрат на управление, приходящегося на одного работника управления.

Итак, увеличим затраты на управление с 3500 до 3900 рублей, за счет существенного снижения затрат на рекламу. Усовершенствованный интегрированный коэффициент эффективности управления выглядит следующим образом.

Коэффициент равен 97%, что значительно увеличит эффективность аппарата управления в ООО «Кия-1»

Затраты на корректировку ОСУ в ООО «Кия-1» оправданы, потому что:

Большинство компаний, занимающиеся реализацией оптовой продукции находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование компания внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают компанию переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура

.4 Анализ управляемой подсистемы

Управляемая подсистема представляет собой совокупность объектов управления, на которые направлены управленческие воздействия.

Сотрудники являются неотъемлемой частью компании, для более ясного понятия управляемой подсистемы компании, рассмотрим анализ движения персонала ООО «Кия-1»

Персонал организации представляет собой штатный состав работников, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемую как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Таблица 4 динамика персонала ООО «Кия-1»

Согласно таблице, общая численность работников в 2012г. снизилась с 54 до 52 чел. Численность работников категорий «руководители» и «специалисты» не изменилась, несмотря на то, что два работника этой категории уволились, на их место были взяты другие работники. Численность работников категории «торговый персонал» снизилась в отчетном периоде на 1 человека.

Персонал категории «технический и обслуживающий персонал» снизился к концу отчетного периода на 2 чел.

В настоящее время на предприятия открыто 8 вакантных рабочих мест. В целом можно отметить, что на предприятии количество рабочих мест соответствует штатному расписанию, но из-за нехватки работников, некоторые рабочие места вакантны.

В таблице 5 представлено движение персонала ООО «Кия-1» в 2010-2012гг.

Таблица 5 - Движение персонала ООО «Кия-1» в 2010-2012гг.

система управление эффективность

Из данной таблицы видно, что к концу отчетного периода наблюдается рост коэффициентов по приему и выбытию. Коэффициент по приему в 2012г. увеличился с 16,7% до 19,2%. Динамика коэффициента по выбытию также положительная: к концу отчетного периода наблюдается увеличение до 17,3%.

Положительным моментом кадровой политики руководства ООО «Кия-1» является снижение коэффициента текучести кадров с 13,2% в начале периода до 11,5% в конце периода. Текучесть кадров в ООО «Кия-1» по сравнению со среднеотраслевыми значениями высокая, но ее снижение к концу периода говорит о том, что руководство предприятием предпринимает шаги для снижения текучести кадров на предприятии.

В компании также высокий оборот рабочей силы, который в отчетном периоде также еще увеличился. Поэтому для компании ООО «Кия-1» актуальной является проблема повышения эффективности кадрового потенциала.

Таким образом, кадровый потенциал ООО «Кия-1» состоит из его персонала. В конце 2012г. его численность составляла 52 чел. На предприятии высокий оборот рабочей силы. Коэффициент текучести кадров к концу отчетного периода снизился по сравнению с предыдущими периодами

Определим уровень образования сотрудников ООО «Кия-1». В таблице 6 представлены показатели уровня образования и количество человек, находящиеся на данном уровне.

Таблица 6 - Повышение профессионального образования

По таблице 7 видно, что общая численность операционных работников в два раза превышает общую численность служащих. Так же можно отметить, что среди руководителей и административных работников большинство сотрудников с высшим специальным образованием, а среди операционных работников большинство людей с общим средним образованием. Можно отметить, что показатели образования у сотрудников ООО «Кия-1» с 2010 по 2012 года существенно не изменились. Это говорит о низком проценте повышения квалификации у сотрудников. ООО «Кия-1» не призывает своих сотрудников повышать квалификацию, что в дальнейшем может сказаться на деятельности компании.

Исследовав штатное расписание специалистов и служащих, а также планы по труду можно сделать вывод, что задачи некоторых сотрудников не соответствует уровню их образования. Так в компании на данный момент 8 людей с общим профессиональным образованием, которые выполняют роли операторов, охранников и грузчиков. Также в компании часто делегируются полномочия. Грузчики выполняют роли операторов, а старший оператор берет всю работу начальника склада на себя.

Далее было проведено исследование особенностей поведения сотрудник с помощью анкетирования.

При исследовании анкеты “Оценка вовлеченности” были получены следующие результаты:

ü  Сотрудники компании занимаются тем, что умеют делать лучше всего

ü  Сотрудники компании знают, что от качества их работы зависит достижение организацией поставленной цели

ü  У сотрудников компании есть все необходимое для выполнения своей работы

ü  В компании считаются с мнениями сотрудников, но не часто поощряют их профессиональный рост

ü  В компании не часто хвалят за хорошую работу

ü  У сотрудников в компании не мало друзей

ü  Сотрудников не совсем устраивает уровень вознаграждения за их труд

ü  Сотрудники довольны, что руководитель к ним относится как к личности

ü  Сотрудники искренне гордятся своей компанией

В принципе по данным результатам можно сделать вывод, что сотрудники вовлечены в деятельность и жизнь компании.

При исследовании анкеты “Оценка адаптивности” были получены следующие результаты:

ü  Сотрудникам компании ясны и понятны их должностные обязанности и критерии оценки их выполнения

ü  Сотрудники считают, что их навыков достаточно для выполнения собственной работы

ü  Личные цели сотрудников не противоречат целям компании

ü  Сотрудники готовы к изменениям в компании

ü  Сотрудники не совсем открыты для получения новых знаний и навыков

ü  Сотрудники компании не быстро реагируют на изменения условий внешней среды

ü  Сотрудники компании более или менее реагируют на изменения условий внешней среды

ü  Сотрудники не охотно бы состояли в группе по преодолению сопротивления персонала изменениям в компании

ü  Сотрудники готовы работать над проблемой сопротивления персонала изменениям в компании

ü  В основном сотрудники компании знают как вести себя в критической ситуации

По результатам анкеты можно сделать вывод, что большинство сотрудников хорошо адаптированы к работе в компании и ко внешним воздействиям.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Коллектив - формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешному общению и вести к конфликтам

В интересах обеспечения результативного исследования конфликтов важно использовать принципы, сформулированные на разных уровнях методологии:

ООО «Кия-1» при исследовании конфликтных ситуаций использует принцип объективности и принцип личностного подхода.

Принцип объективности

Это один из важнейших принципов научного анализа конфликтов. Он требует объективности от конфликтолога, т.е. минимизировать влияние единичных и групповых интересов, установок, других субъективных факторов на процесс и результаты исследования конфликтов.

Изучая конфликты, необходимо видеть их такими, каковы они на самом деле, не приукрашивать сложившуюся ситуацию, не выдавать желаемое за действительное, не забегать вперед, трезво оценивать обстановку, учитывать как позитивные, так и негативные моменты в развитии событий. Только на основе знания реального положения дел можно принять верное решение, реально, не на словах, управлять людьми, конфликтами, организациями.

Быть высоко профессионально подготовленным, чтобы понять суть вещей, увидеть и узнать правду, быть мужественным и честным конфликтологом, чтобы не отвернуться и не «закрыть глаза» на нее тогда, когда она горька и нелицеприятна, - в этом сегодня одно из главных требований объективного подхода к анализу конфликтов. Чем выше уровень конфликта, тем сложнее при его исследовании выполнять требования принципа объективности.

Принцип личностного подхода

Этот принцип заимствуется у психологии выступающей системообразующей наукой во взаимодействии отраслей конфликтологии. Применительно к конфликтологии он формулируется как необходимость выявления и учета конкретных личностных особенностей конкретных людей, выступающих центральным звеном конфликтов всех без исключения уровней.

Первопричиной конфликтов являются изменения объективного материального мира. Однако, попав в одинаковые обстоятельства, разные люди ведут себя по-разному. Одни совершают конфликтные действия, другие всеми способами уходят от конфликтов. Внешние воздействия преломляются через внутренние условия того, на кого эти внешние воздействия оказываются.

Реальные конфликты начинают и в них участвуют не среднестатистические индивиды или абстрактные социальные группы, а конкретные люди, имеющие конкретные индивидуалъно-психологические особенности. Даже решение начать межгосударственную войну принимает небольшая группа людей, обладающих вполне определенными личностными особенностями. Трудно вскрыть причины конфликтов, проникнуть в их суть, не поняв, какую роль сыграли в них конкретные люди, не определив их личностных особенностей, оказавших существенное влияние на развитие конфликтного взаимодействия.[8]

В ООО «Кия-1» при управлении конфликтами используется метод опроса. В частности используется опросник К.Томаса, который показывает, в какой степени в поведении человека представлены стратегии соперничества, сотрудничества, избегания, уступок или поиска компромисса. По результатам этого теста можно сделать вывод, что в компании присутствует здоровая конкуренция, взаимопомощь и избегания каких-либо конфликтов. А при их возникновении сотрудник компании, который является по совместительству психологом, лично беседует с каждым сотрудником и в дальнейшем они идут на уступки и компромиссы.

Также используется широко известный опросник Ф. Розенцвейга, который состоит из картинок и описывает некие инциденты между персонажами, в которых испытуемому предлагается идентификация с одним из них. С помощью нее компания выявляет, в какой степени человеку свойственно реагировать на ситуации, характеризующиеся крушением планов, надежд, поиском виноватого вовне, самообвинением и другими известными типами реакций. Этот опросник очень эффективен и помог создать здоровый корпоративный дух и целостность компании.

Характеристика бизнес процессов

Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей.[11]

Для того чтобы определить назначение процесса, критерии оценки результативности и степени удовлетворённости потребителей процесса, а также определить владельца данного процесса, нужно провести анализ. Ее результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7 Анализ бизнесс процессов

Приведем графическое представление различных бизнес-процессов. Одним из наиболее популярных форматов описания бизнес-процессов является IDEF - семейство совместно используемых методов для процессов моделирования. На сегодня эта техника описания бизнес-процессов получила наибольшее распространение в мире и принята как стандарт во многих странах.

Графически стандарт IDEF0 представляет собой следующую структуру (рисунок 13). Функции (работы, операции) изображаются в форме прямоугольника. Названия функций формируются по стандарту в глагольном выражении (выполнить работу, оформить заказ, сформировать бюджет). [10]

Рисунок 13 - Стандарт описания бизнес-процессов IDEF

Каждая из сторон прямоугольника имеет свое предназначение:

v  Верхняя сторона - управление (правила, стратегии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется работа);

v  Нижняя сторона - механизмы (ресурсы, которые выполняют работу);

v  Левая сторона - входы (ресурсы или информация, используемые работой для получения результата);

v  Правая сторона - выходы (материал или информация, которые производятся работой).

Рисунок 14 Бизнес процесс подбора кадров

Рисунок 15 Бизнес процесс исследования рынка

.5 Анализ обеспечивающей подсистемы

Анализ функций управления.

Для анализа функций управления были использованы должностные инструкции руководителей функциональных и линейных подразделений различных уровней управления. Из должностной инструкции коммерческого директора компании можно выделить следующие общие положения.

На должность коммерческого директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 3 лет. Коммерческий директор компании не имеет высшего специального образования, что значительно ухудшает рейтинг компании и работу аппарата управления. Коммерческий директор не знает основы менеджмента и маркетинга; методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров; экономику, организацию производства, труда и управления. Так же он не владеет рыночными методами хозяйствования и финансового менеджмента. На время отсутствия коммерческого директора (командировка, болезнь, отпуск, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо, приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей. В компании нет определенного лица делегирующего полномочия коммерческого директора, что говорит о низкой директивности и неразберихе в компании.

Конкретные функции коммерческого директора:

Осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально- технического обеспечения, сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг). Координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов. Организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции (продаже товаров, оказанию услуг). Координирует разработку нормативов и стандартов материально-технического обеспечения (запасов материально-технических ресурсов), стандартов качества продукции (товаров, услуг), хранения готовой продукции (товаров), нормативов запасов готовой продукции (товаров). Мы видим, все общие и конкретные функции соответствуют целям и задачам компании. В принципе со всеми конкретными функциями коммерческий директор справляется, но прошло 3 года, чтобы коммерческий отдел нормально функционировал. Когда только назначили коммерческого директора компании, это был молодой человек лет 25,без высшего специального образования и опыта работы. В процессе работы он научился выполнять свои функции и приносить пользу компании, он повысил свою квалификацию и сейчас заканчивает обучение в одном их столичных вузов, на заочной форме обучения. Теперь компания принимает в коммерческий отдел только специалистов с опытом работы.

Теперь проанализируем общие функции линейного подразделения.

Общие функции кладовщика компании:

Главной задачей кладовщика является прием на склад, хранение и выдача со склада различных материальных ценностей; обеспечение их сохранности и учета. Кладовщики компании прекрасно справляются со своей задачей, но они часто выполняют функции грузчиков, из-за их нехватки. Что можно объяснить низкими условиями труда для грузчиков, низкой заработной платой. Кладовщик непосредственно начальнику отдела логистики. Кладовщик назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора. Кладовщик является материально ответственным лицом, с которым заключается письменный договор о полной материальной ответственности. Не смотря на это, кражи и порча товаров есть всегда. Это говорит о безответственности сотрудников и их пренебрежительном отношении к своей работе.

Конкретные функции кладовщика:

Обеспечение сохранности складируемых товарно-материальных ценностей (оборудования, расходных материалов, инвентаря, спецодежды, химических средств и др. средств труда), соблюдение режимов хранения, предотвращающих порчу и потери товарно-материальных ценностей. Проверка соответствия принимаемых товарно-материальных ценностей (оборудования, расходных материалов, инвентаря, химических средств и т.д.) сопроводительным документам (приходным накладным и сертификатам). Из-за низкого опыта работы, только прибывшие на работу кладовщики, часто ошибаются при проверки соответствия товаров. Это приносит большие убытки для компании. А все из-за того, что кладовщики со стажем не хотят обучать новых кладовщиков, так как у них нет на это времени и мотивации. Перемещение товарно-материальных ценностей к местам хранения с раскладкой (сортировкой) их по видам, качеству, назначению и другим признакам. На складе места хранения не прописаны, из-за этого кладовщики часто ошибаются при перемещении товаров, что значительно увеличивает время поиска товаров.. Обеспечение контроля над нахождением посторонних лиц в складских помещениях. Учет наличия на складе хранящихся товарно-материальных ценностей и ведение отчетной документации по их движению. Участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Выполнение заданий, поручений и указаний Генерального директора, исполнительного директора, начальника отдела логистики, входящих в сферу деятельности кладовщика. Кладовщик взаимодействует со всеми функциональными подразделениями (отделами) и должностными лицами компании в пределах своей компетенции. В принципе все функции линейного работника соответствует целям и задачам компании. Можно отметить очень медленные темпы развития данного подразделения, о высокой взаимосвязи функций и наличии резерва совершенствования организации.

Так же стоит отметить, что в должностных инструкциях функциональных и линейных подразделений, обязательно прописаны права и ответственность сотрудников.

С целью наглядной демонстрации организации управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за разработку и принятия управленческих решений мы используем органиграмму.

Рисунок 16 Органиграмма ООО «Кия-1»

.Генеральный директор 2.Директор по персоналу 4.Коммерческий директор 5.Директор по логистике 6.Финансовый директор 7.Отдел кадров 8.Отдел продаж 9.Отдел покупок 10.Отдел логистики 11.Склад 12.Автопарк 13.Бухгалтерский отдел

Сплошными линями выделена первичная взаимосвязь между подразделениями, а пунктирными линиями, вторичная. Из органиграммы видно, что управленческие решения в компании принимаются централизованно, от генерального директора до грузчика. Так же можно отметить, что все функциональные подразделения взаимосвязаны друг с другом и их отделы соответственно. В компании действует принцип единоначалия и принцип единства распорядительства в управлении. Каждый руководитель имеет полную ясность относительно пределов своей компетенции и действует в соответствии с этими представлениями. Также можно отметить принцип обратной связи. Любое отклонение системы от её естественного или заданного состояния является источником возникновения в субъекте управления нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в её заданном состоянии.

По органиграмме видно, что все отделы подчиняются вышестоящему директору, а тот соответственно генеральному директору. Т.е сотрудники склада не подчиняются финансовому директору, коммерческому или директору по персоналу, а подчиняются только директору по логистике или человеку, делегирующего его полномочия.

Анализ методов управления.

Характеристика организационной формы методов управления

тип управленческого воздействия:

Для компании характерно харизматическое влияние, или влияние примера.

Формулировка: «Я уверен(а), что ты это сможешь сделать», «Для меня очень важно, чтобы ты это сделал», «Я бы на твоем месте...»

Это влияние воздействует при условии, что руководитель является примером для сотрудника, входит в его референтную группу и обладает ярко выраженной харизмой. Харизма - сочетание энергетики и обаяния личности. Если руководитель действительно обладает харизмой, очень велико искушение пользоваться этим влиянием постоянно: ведь это очень просто и не требует никаких дополнительных усилий со стороны руководителя. Но риски очень велики:

Во-первых, при значительном ухудшении личностных отношений руководителя и сотрудника харизматическое влияние может сойти на нет или даже давать обратный эффект.

Во-вторых, руководитель, который строил взаимодействия с подчиненными исключительно на основе харизматического влияния, практически не заменим: при приходе другого руководителя коллектив может оказаться демотивирован и плохо управляем.

Кроме того, харизматическое влияние относительно слабо воздействует на сильные личности, на людей, которые тяготеют к самостоятельности и самооценке на основании своих собственных критериев.

способ выработки методов управления

В компании все управленческие решения вырабатываются коллективно аппаратом управления и принимаются генеральным директором.

временная и пространственная характеристика

В компании краткосрочные, специфические и периодически повторяющиеся воздействия.

организационные особенности воздействия

Компании использует организационное нормирование - это воздействие путем разработки и доведения до исполнителя норм и нормативов (нормы выработки, оптимальные размеры бригад и ферм, нормы управляемости, нормативные сроки, нормативные затраты и т.д.). Нормирование является боле гибкой формой воздействия, поскольку нормы, как правило, учитывают конкретные условия и служат мерой желаемого состояния объекта. Этим накладывается отпечаток на организацию контроля. Проверяется не только сам факт выполнения, но и количественное отклонение от норматива. Нормативы, служащие измерителем количества и качества труда, как правило, доводятся в форме заданий. Каждый работник знает, что труд его будет объективно оценен, так как имеется общая для находящихся в равных условиях основа сравнения. Это побуждает и заставляет человека лучше трудиться.

Анализ и оценка системы мотивации.

Мотив - внутренний (в человеке) побудитель к труду, деятельности, работе. То есть мотивы - это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего психологические особенности данного, конкретного человека. [11]

Организация провела анкетирование для анализа и оценки системы мотивации в компании,и вот какие результаты она получила:

В компании довольны своей заработной платы за исключением грузчиков и кладовщиков, они считают,что их труд недооценен. Сотрудники не удовлетворены графиком работы, они считают что один день отдыха слишком для них. Коммерческий директор не доволен количеством дней отпуска летом, так как он работает каждый день и отдыхает всего неделю летом, этого не хватает, чтобы отдохнуть со своими родственниками и просто чаще их видеть. Так же сотрудники компании предлагают организовывать корпоративные вечера на большие праздники, чтобы корпоративный дух компании и ее сплоченность. Компания на основе анкетирования собрала совет директоров. После собрания компания вынесла ряд решений для налаживания системы мотивации.

.        Была создана новая бонусная система, при которой сотрудник получал ровно столько бонусов, насколько он наработал

.        Также будут проводиться корпоративные вечера по праздникам (Новый Год, 1 мая, 23 февраля,8 марта, 9 мая)

.        Компания пересмотрит трудовые договоры кладовщиков и грузчиков, с целью повышения их заработной платы, для удержания сотрудников и привлечения новых кадров

.        Изменен график работы с 5/1 на 5/2

.        А для директоров, которые работают каждый день и чья роль в компании огромна, предложили делегировать полномочия друг друга во время отпуска. А время отпуска увеличили до двух недель

В целом система мотивации сотрудников ООО «Кия-1» налажена хорошо. А руководство компании быстро отреагировала на проблемы в коллективе, что принесет свои плоды в будущем. Ведь сотрудники это одно из важнейших частиц компании,от него зависит результат деятельности компании, его статус и позиции на рынке.

Исследование организационных коммуникаций в компании

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя и более людь­ми. Для выполнения всех функций управления необходимы принятие решений (как суть самого управления), а также обмен информацией для выработки решений, по­нятных для всех членов, подразделений и окружения организации.

Основная цель коммуникации - достичь понимания обмениваемой информации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталкиваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственниками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем определяется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

) Отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи

) Сообщение - собственно информация, закодированная в символы.

) Канал - средство передачи информации.

) Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует

Вертикальные связи. Связи между генеральным директором и директорами вполне нормальные. Документы доходят вовремя как в одну, так и в другую сторону. Только финансовый директор замедляет поток документов. Это связано с перегрузом информации, а в бухгалтерии не хватает людей.

Горизонтальные связи. В принципе во всех отделах связи между сотрудниками приемлемые. Информация между сотрудниками передается быстро и в процессе обрабатывается. Как уже говорилось в бухгалтерии перегруз информации, которую нужно обрабатывать, нехватка сотрудников приводит к низкой скорости передачи документов в финансовом отделе. Это приводит к замедленному принятию управленческого решения.

Определения типа коммуникационной сети

В нашей компании тип коммуникационной сети “Палатка”.

Рисунок 17 “Палатка”

В "палатке" допускается один уровень горизонтальной коммуникации - между вторыми лицами; в "доме" же такие каналы возможны на всех уровнях управленческой структуры, что придает ему характер замкнутой сети. Практика показывает, однако, что вследствие относительно свободного пользования коммуникационными каналами здесь могут возникать определенные целенаправленные деформации, с помощью которых отдельные субъекты управленческой структуры могут быть сначала выключены из системы коммуникаций, а затем удалены из нее.

Например, на основе предварительной договоренности субъект Д может направлять информацию для А через Б и Г, минуя В, что должен делать в соответствии с формальными предписаниями. Через некоторое время будет нетрудно доказать принципиальную ненужность В и возможность исключения его из управленческой структуры.

В компании информация передается в основном через компьютер или телефон. В каждом отделе есть секретарь, который через факс или телефон передает информацию как между отделами, так и между выше или нижестоящим подразделениям.

Эффективность коммуникационной сети: скорость передачи информации-высокая, точность и полнота информации-средняя, удовлетворенность получателя-средняя.

2. Совершенствование системы управления организации

.1 Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления

В настоящее время предприятия все больше ощущают усиление конкурентной борьбы, им все чаще приходится задумываться о собственной конкурентной позиции и завоевании безусловных преимуществ на рынке. И ООО «Кия-1» не является исключением. Экономический успех (а часто и выживание) субъекта рыночной экономики в первую очередь зависит от того, насколько хорошо он знает законы конкуренции, ее проявления и формы и насколько готов к конкурентной борьбе. Изучение конкуренции представляет собой одну из важнейших составных частей рыночных исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качества, что является основой управления конкурентоспособностью на предприятии. Оценка ситуации на рынке, анализ влияния сил и факторов среды, определение дальнейшего ее развития важно при разработке стратегии предприятия.

Специфика продаж ООО «Кия-1» заключается в том, что продажа практически осуществляется по телефону, так как потребители могут находиться по всему региону.

Отсутствие личного общения может негативно сказываться на объеме заключенных договоров на поставку.

Для улучшения результатов компании ООО «Кия-1» предлагаются следующие мероприятия:

) создание эффективного электронного сайта;

) повышение квалификации работников торгового предприятия по ведению телефонных переговоров.

Специфика деятельности ООО «Кия-1» заключается в том, что продажу своей продукции предприятие производит клиентам, находящимся на всей территории России. Клиенты находят предприятие, используя два способа:

) обращаясь к деловым справочникам;

) по сети Интернет.

Первый вариант не совсем эффективный, так как не у всех потенциальных потребителей имеются бизнес-справочники. Только крупные предприятия могут постоянно обновлять их, так как информация в справочниках быстро устаревает. Поэтому большинство клиентов, чтобы приобрести продукцию, предлагаемую ООО «Кия-1», обращаются к услугам Интернета.

У предприятия имеется свой электронный сайт - #"666121.files/image033.gif">         (2)

 - затраты на мероприятие по совершенствованию управления.

Таким образом, для совершенствования системы управления ООО «Кия-1» предлагается разработать и внедрить эффективный электронный сайт, а также провести мероприятия по повышению квалификации работников торгового предприятия по ведению телефонных переговоров.

Проектные мероприятия позволят увеличить товарооборот предприятия, что положительно влияет на снижение влияния рисков на ООО «Кия-1».

При внедрении проектных мероприятий выручка предприятия увеличится на 5%. Рост валовой прибыли составит 1053 тыс.руб. Чистая прибыль увеличится на 909 тыс.руб. Расчет экономической эффективности показал, что в проектном периоде ООО «Кия-1» получит от внедрения проектных мероприятий дополнительную прибыль в размере 784 тыс.руб.

Поэтому внедрение проектных мероприятий является эффективным и их можно рекомендовать для практического внедрения в ООО «Кия-1».

Заключение

В первой части курсового проекта была дана краткая характеристика ООО «Кия-1». Мы выяснили, что компания находится на стадии зрелости, а именно на стадии формализации и управлении. Также был дан анализ миссий и целей компании. Миссия компании: ООО «Кия-1» стремится удовлетворить потребности покупателей и создать им условия, для благоприятного и долговременного сотрудничества.

Было представлено описание целей по классификационным признакам. Основная стратегия фирмы ООО «Кия-1» - захват доли рынка путем снижения цен. Также были рассмотрены индивидуальные и организационные ценности компании. Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников.

Была дана характеристика эффективности аппарата управления. Анализ основных финансово-экономических показателей показал, что увеличилась рентабельность продукции,это является огромным плюсом. Также можно отметить рост выручки и валовой прибыли компании, что говорит о ее стремительном развитии на рынке.

Затраты на управление в ООО «Кия-1» растут в динамике за 2010-2012 года. Стоит отметить увеличение затрат на исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления, подготовку и переподготовку кадров. Это немаловажно для компании, стремящейся совершенствовать свою систему управления. А также стоит отметить высокий уровень содержания аппарата управления и большие затраты на строительство.

Далее были рассмотрены методы, применяемые при разработке, принятии и реализации управленческих решений.

Был дан анализ ОСУ компании. Организационная структура ООО «Кия-1» относится к линейно-функциональной. Были отмечены достоинства и недостатки данной системы.

Для характеристики стиля управления были испоьзованы такие модели как: традиционная модель Блейка-Моутона, модель ситуационного лидерства Херсея-Бланшерда, cитуационная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго.

Также были рассчитаны показатели характеризующие аппарат управления. Интегрированный коэффициент эффективности управления равен 87%. Он был усовершенствован за счет увеличения затрат на управление, и составил 97%.

Была проанализирована управляемая подсистема. Была представлена динамика и движение персонала за 2010-12 года. Было проведено анкетирования “Оценка вовлеченности” и “Оценка адаптивности”. По ее результатам можно судить о достаточной адаптивности и вовлеченности сотрудников в компании.

Рассмотрены конфликты и пути их разрешения. Далее была дана характеристика бизнесс процессов. Был дан анализ функций и методов управления. С целью наглядной демонстрации организации управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за разработку и принятия управленческих решений была использована органиграмма.

Также был дан анализ и оценка системы мотивации и было проведено исследование организационных коммуникаций в компании.

Для совершенствования системы управления ООО «Кия-1» предлагается разработать и внедрить эффективный электронный сайт, а также провести мероприятия по повышению квалификации работников торгового предприятия по ведению телефонных переговоров.

Проектные мероприятия позволят увеличить товарооборот предприятия, что положительно влияет на снижение влияния рисков на ООО «Кия-1».

При внедрении проектных мероприятий выручка предприятия увеличится на 5%. Рост валовой прибыли составит 1053 тыс.руб. Чистая прибыль увеличится на 909 тыс.руб. Расчет экономической эффективности показал, что в проектном периоде ООО «Кия-1» получит от внедрения проектных мероприятий дополнительную прибыль в размере 784 тыс.руб.

Поэтому внедрение проектных мероприятий является эффективным и их можно рекомендовать для практического внедрения в ООО «Кия-1».

Список использованных источников

1.      Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: ИНФРА-М, 2010, - 528 с.

.        Мильнер Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 558 с.

.        Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие для вузов / Т. О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 624 с.

.        Мишин В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов / В. М. Мишин. - 2-е изд., стер. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 527 с.

.        Резник С.Д. Организационное поведение: учебник для вузов / С. Д. Резник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 428 с.

.        Мескон М., Альберт М., Ф. Хедоури Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2007. - 672 с

.        Азимина Е.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием; Монография / Под общ. ред. Андреева В.Н. - СПб.: Издательство «Бизнес - пресса». 2007.384 с.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник.-М.: Институт международного права и экономики, Изд-во «Триада ЛТД», 1996.

.        Коротков Э.М. Концепция менеджмента.-М.: Инжиринго-Консалтинговая компания «ДеКа», 1997.-304 с.

.        Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М, 1995.-432 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.-М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1997.-207 с.

.        #"666121.files/image037.gif">

Приложение Б

Схема товарно-денежных потоков ООО «Группы компании Кия»