Содержательные и процессуальные теории мотивации
Старые концепции мотивации. Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности более сложны и трудны, чем раньше.
«Метод кнута и пряника» хорошо известен на протяжении веков. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время считалось само собой разумеющимся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей стала улучшаться, и управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.
Попытки использовать методы психологии. Еще Тейлор и Гилберт писали, что «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и достигли Англии». С появлением работ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологии, и то, что мотивация по типу «кнута и пряника» недостаточна. Мэйо и его сотрудники в ходе восьмидесятилетних исследований поведения работника на рабочем месте пришли к осознанию того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют на производительность труда.
Современные теории мотивации [10]. Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.
Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.
Нужды и потребности. Человек испытывает нужду, когда он физиологически или психологически ощущает нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые часто называют нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Среди них заметное место занимают социально- психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.
Мотивационное поведение состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной.
Закон результата заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этим законом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого поведения, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом.
Проблемы мотивации через потребности обусловлены тем, что существует множество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые, по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типов поведения при достижении этих целей. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других.
Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение - это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, - это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений - зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.
Содержательные теории:
)теория иерархии потребностей (разработчиком был Маслоу, он утверждал, что все потребности которые испытывают люди делятся на 5 групп, он расположил их в форме пирамиды - физиологические, безопасность и защищенность, социальные, уважение, самовыражение. По данной теории неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые потребности перестают мотивировать и их место занимают неудовлетворённые потребности.
Вывод: Прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены должны быть удовлетворены потребности нижних уровней. Потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.
Рекомендации: а) руководитель должен наблюдать за сотрудниками и стараться определить их активные потребности; б) необходимо использовать систему мотивации в соответствии с изменениями в потребностях);
)теория приобретённых потребностей (разработчик Мак Клелланд, рассматривает только потребности высшего уровня - потребности в успехе, власти, к причастности. Потребности проявляются в стремлении человека действовать самостоятельно. Потребность во власти выражается в желании влиять на других и отвечать за них. Эта потребность выражается в руководящей должности. Потребность к причастности выражается в желании иметь дружеские отношения с другими людьми.
Вывод: основой поведения людей являются потребности высших уровней, т.е. потребности в успехе, власти, к причастности.
Рекомендации: а) работникам с потребностью в успехе необходимо ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий; б) работников с потребностью во власти необходимо готовить на руководящие должности не ниже среднего звена; в) сотрудникам с потребностью к причастности необходимо создавать условия для неформальной коммуникации);
)теория двух факторов (разработчик Ф.Герцберг, по данной теории факторы которые влияют на трудовое поведение людей можно разделить на две группы:
а) способствующие удовлетворению другого;
б) препятствующие удовлетворению другому.
В первую группу включаются факторы, связанные с содержанием работы, т.е. внутренние факторы - мотиваторы: признание заслуг человека, достижение успеха, служебное продвижение, ответственность, интерес к работе и возможности для профессионального роста. По данной теории наличие любого из этих факторов или их всех мотивирует работников на повышение эффективности, т.к. повышается удовлетворённость трудом. Если они отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворённость работой.
Во вторую группу факторов входят факторы связанные с условиями работы, это внешние факторы. К ним относят - заработную плату, безопасность труда, условия труда на рабочем месте, распорядок и режим работы, отношения с коллегами, с подчинёнными, гарантия занятости. Они называются гигиенические факторы. Отсутствие этих факторов вызывает у работников неудовлетворённость трудом и мотивация снижается. В тоже время наличие этих факторов не вызывает роста удовлетворённости трудом и мотивация не усиливается. Они помогают сохранить психологическое состояние работника.
Выводы: а) отсутствие гигиенических факторов ведёт к неудовлетворенности трудом, наличие этих факторов воспринимается как естественная и не оказывает мотивационного воздействия, б) мотиваторы, т.е. факторы 1 группы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворённости и мотивация не снижается.
Рекомендации: а) необходимо обеспечить наличие в организации 2-х групп факторов одновременно, б) мотиваторы не следует использовать пока не удовлетворятся гигиенические потребности.);
)теория СВР (разработчик Альдерфер, это потребности в существовании, взаимосвязи, росте. Может происходить в любом порядке. Если не удовлетворены потребности нижних уровней, то удовлетворяются потребности высокого уровня и наоборот.).
Процессуальные теории. В эту группу входят три основные теории:
)теория ожиданий (мотивация определяется как процесс управления выбором, разработчик В.Врум. мотивация определяется 3 видами ожидания: а)ожидание того что усилия дадут желаемый результат, б) ожидание того, что результаты принесут ожидаемой вознаграждение, в)ожидаемая ценность вознаграждения.
Вывод: работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.
Рекомендации: а)руководители должны сопоставлять предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и приводить их в соответствие, б)устанавливать твёрдое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу.);
)теория равенства (справедливости) (Разработчик Стейси Адамс, по данной теории взаимодействие между работодателем и работником осуществляется в виде экономического обмена. Работник вносит свой вклад, опыт, образование. Это вход в систему взаимодействия. Выход осуществляет работодатель в виде оплаты труда, удовлетворённости трудом, безопасности труда. Каждый работник стремится к равновесию между входом и выходом, к равновесию между затратами труда и вознаграждением и оценивает степень справедливости.);
)модель Портера-Лоулера (теория приобретённых потребностей, данная модель показывает взаимодействие процессов мотивации, усилия, затраты, способности, результаты, вознаграждение и удовлетворение. Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению. Это сложный процесс в котором много разных элементов. Она служит для понимания мотивации).
1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала организации
Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели [5].
Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.
Система стимулирования труда по сравнению с другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Большинство японских компаний в политике материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный разряд и результативность труда являются основой для определения величины трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».
Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.
Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния.
В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования.
Ныне одной из самых распространенных в США форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.
В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое снизить количество нарушителей трудовой дисциплины.
При применении системы «Раккера» премии начисляются независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает коллективного обсуждения распределения премии.
Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в полгода или год.
На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям.
Основные преимущества, выявленные в процессе внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления, сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров. При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.
Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек производства.
В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:
Для каждого рабочего места, оцениваемого на основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и «вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия;
Зарплата делится на две части: постоянную, зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;
На предприятиях осуществляются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий.
Во французской модели представляет интерес методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания, производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности, этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5 категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120 баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10% работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 до 40%, к третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - на 100%.
Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении компании.
В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы.
На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.
Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов, выплату пособий или премий предприятия.
Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда.
Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.
Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.
Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в таблице 1 [5].
Таблица 1 - Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда
СтранаОсновные факторы мотивации трудаОтличительные особенности мотивации трудаЯпонияПрофессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность трудаПожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсиюСШАПоощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификацияСочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставокФранцияКвалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизацииИндивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)ВеликобританияДоходУчастие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участиеГерманияКачествоСтимулирование труда Социальные гарантииШвецияСолидарная заработная платаДифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика
Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.
Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятий.
Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того, в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.
.Анализ состояния мотивации труда на РУП «Белорусский металлургический завод»
.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП «Белорусский металлургический завод»
РУП «Белорусский металлургический завод» ("БМЗ") - это республиканское унитарное предприятие молодой металлургической отрасли Беларуси, относящееся к разряду современных мини-заводов европейского уровня. Вот уже два десятилетия оно находится в числе авторитетных производителей металлопродукции. РУП "БМЗ" является национальным достоянием государства и внесено в государственный реестр предприятий республики с высокотехнологичным производством.
По степени автоматизации технологических процессов производства стали, проката, труб, метизов и по качеству выпускаемой продукции БМЗ является уникальным металлургическим предприятием. Его проектная мощность рассчитана на ежегодный выпуск более 1400 тысяч тонн стали, около 900 тысяч тонн сортового и конструкционного проката, 90 тысяч тонн металлокорда и проволоки различного назначения и прочее. Марочный состав продукции насчитывает более 50 легированных, низколегированных, конструкционных и углеродистых марок стали. Основная продукция завода: литая заготовка, труба, уголок, квадрат, круг, швеллер, арматура для железобетонных изделий, катанка, металлокорд и другая.
БМЗ первый среди заводов по производству металлокорда, расположенных на территории СНГ, разработал Систему Гарантии качества, учитывающую требования европейских стандартов ISO 9002 от фирмы TUV Берлин-Бранденбург. В 1998 году проведены аудиторские проверки завода фирмами «Континенталь», «Гудиер», «Манули», «Данлоп». По результатам этих проверок завод получил классификацию «надежного поставщика» и право долговременных поставок металлокорда и проволоки РМЛ на эти фирмы.
С целью расширения объемов экспортных продаж и укрепления конкурентных позиций БМЗ на внешних рынках завод создал за рубежом совместное предприятие «Белсталь». РУП «БМЗ» реализует свою продукцию более, чем 25 фирм, обеспечивая высокое качество, соответствующее требованиям контрактов. При этом на этапе вхождения в рынки, испытывая значительную конкуренцию, завод продает свою продукцию со скидкой в цене. Но это может быть лишь временной мерой на период, когда в Европе и Америке идет изучение качества продукции и формируется мнение о нем. Основная экспортная политика завода - обеспечить освоение и поставку на экспортные рынки высокотехнологичной продукции. Все продажи для западного рынка носят персональный характер, каждая фирма заказывает продукцию по своим спецификациям, которые завод обеспечивает. Товарные запасы на заводе не создаются, завод работает по заказам.
В соответствии с мировыми тенденциями и направлениями в развитии металлургической и метизной отраслей промышленности, учитывающими повышающиеся требования и ожидания рынка, постоянно обновляется и расширяется ассортимент товарной продукции, регулярно реконструируются и модернизируются производственные мощности предприятия. Все это позволяет поддерживать и сохранять конкурентоспособность и высокую репутацию товарной продукции, а также повышать деловую активность завода.
Белорусский металлургический завод структурно состоит из четырех основных, связанных общей технологической цепочкой, производств: сталеплавильного, прокатного, трубного и метизного. Имеются также цеха инфраструктуры и подразделения управления жизнедеятельностью предприятия. Сталеплавильное производство включает в себя копровый цех и два электроплавильных цеха. Прокатное производство состоит из сортопрокатного цеха, имеющего в своем составе три разнопрофильных прокатных стана. Трубное производство размещено в отдельном корпусе площадью 40 тыс. кв.м. Метизное производство представлено тремя сталепроволочными цехами, цехом порошковой металлургии и волок, а также цехом упаковки. Инфраструктура завода состоит из цехов ремонта энергетического, электрического, механического оборудования, железнодорожного и цеха технологического автотранспорта, других вспомогательных подразделений.
В процессе анализа показателей эффективности хозяйственной деятельности РУП «Белорусский металлургический завод» в течение периода с 2008 по 2010 г. будем использовать данные приложений.
Таблица 2 - Использование трудовых ресурсов
ПоказателиГоды200820092010Среднесписочная численность персонала, чел.15 69815 72115 933Производительность труда, млн. руб.173,7216,7297,6Фонд оплаты труда, млн.руб.30 407,1841 299,2449 822,71Средняя месячная зарплата 1-го работника, руб.1 937 0102 627 0113 127 014Прибыль на рубль зарплаты, руб.1 116,41 566,21 998,1
Анализируя показатели эффективности использования трудовых ресурсов необходимо отметить существенный рост производительности труда, что является исключительно положительной тенденцией развития завода.
Структура аппарата управления РУП «Белорусский металлургический завод» представлена линейно-функциональным типом. С помощью данной структуры управления всю полноту власти берет на себя руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Данная структура управления соответствует целям и предмету деятельности завода. При рассмотрении организационной структуры аппарата управления необходимо проанализировать численность и образовательный уровень работников.
Таблица 3 - Численность и образовательный уровень работников
Показатели2009Уд. вес, %2010Уд. вес, %Отклонение 2009 к 2010Всего работников15 72110015 933100212В том числе имеют образование 4 801 30,54 4 984 31,28 183высшеепрофессионально-техническое3 60522,933 52822,14-77среднее специальное6 70742,666 86143,06154общее среднее6083,875603,52-48
Данные таблицы 3 показали, что численность работников в 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась на 212 человек. В 2010 году по сравнению с 2009 годом произошло увеличение численности работников с высшим образованием на 183 человека. На протяжении анализируемого периода наибольшее количество работников имеют среднее специальное образование. В 2010 году по сравнению с 2009 число работников, имеющих среднее специальное образование, увеличилось на 154 человека. В 2010 году по сравнению с 2009 количество работников с общим образованием сократилось на 48 человек. Снижение численности работников с профессионально-техническим (77 человек), общим средним образованием объясняется увеличением количества работников, получившим среднее специальное, высшее образование. Таким образом, наблюдается тенденция увеличения общего числа работников.
2.2 Оценка состояния материального стимулирования работников на РУП «Белорусский металлургический завод»
Согласно концепции развития РУП «Белорусский металлургический завод» на 2006-2011 года зарплата работников складывается из оклада среднестатистического плюс премия по итогам деятельности завода за месяц, минус процент при наличии нарушений трудовой и профессиональной дисциплины.
Зарплата работников состоит из двух частей:
основной оклад;
премия по результатам деятельности предприятия.
Метод расчета зарплаты:
А) Расчет основного оклада.
Коэффициент оклада является постоянной величиной для каждой должности и определяется согласно тарифной сетки. База (тарифная ставка 1 разряда) принимается в размере, по величине большей установленной государством и ежеквартально индексируется на уровень инфляции. Также для каждого разряда устанавливаются плавающие тарифные ставки, что позволяет назначить различный уровень оплаты труда в зависимости от интенсивности, сложности и ответственности за выполненную работу разными работниками.
Основной оклад =(Коэффициент оклада) . (База оклада) (1)
мотивация труд стимулирование материальный
Также учитываются все надбавки и доплаты, установленные на уровне государства. Применяется также и сдельно-премиальная форма оплаты труда, которая определяется как произведение сдельной расценки за изготовление единицы продукции на количество произведенной продукции. Премия устанавливается также в процентах к просому сдельному заработку.
Б) 20% прибыли образуют премиальный фонд из которого выплачиваются премии по результатам деятельности предприятия. Размер премии вычисляется как процент от основного оклада. В среднем процент премии составляет 40%.
Преимущества системы стимулирования труда применяемой РУП «Белорусский металлургический завод» заключаются в том, что она:
учитывает инфляцию при исчислении оплаты труда;
конкурентный размер оплаты труда (выше, чем среднестатистическая в отрасли);
премия зависит от результатов деятельности предприятия;
величина премии увязана с результатами трудового поведения работника.
является достаточно гибкой (одинаковым должностям соответствуют неодинаковые базисные оклады, которые учитывают различия в квалификации работников, стаже работы на предприятии, умениях и навыках);
стимулируется внесение работниками рационализаторских предложений по совершенствованию различных направлений деятельности предприятия.
2.3 Оценка состояния нематериального стимулирования работников на РУП «Белорусский металлургический завод»
Кроме экономической мотивации на РУП «Белорусский металлургический завод» применяются методы нематериальной мотивации. К социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по случаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительность дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприятии. Это касается 50-летия работника, подарок выдается и при выходе на пенсию. Юбилеи сотрудников фирмы отмечаются, согласно принятого Положения «О специальных денежных выплатах». Работающим пенсионерам предоставляются дополнительные надбавки к пенсиям.
Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.
Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы:
организация питания сотрудников;
обеспечение жильем и льготами по его приобретению;
организация медицинской помощи;
социально-консультативная помощь.
На РУП «Белорусский металлургический завод» расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприятие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стоимость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 2/3 расходов на питание, а предприятие берет на себя оставшиеся 1/3 расходов. В каждом структурном подразделении имеется столовая. Они работают также и в ночное время.
Так как большая часть работников является молодежью, актуально активное строительство жилья для молодых семей. Строительство ведется в короткие сроки и достаточно хорошо финансируются заводом. Кроме того, заводом оказывается и дополнительная помощь в виде субсидий, в размерах, превышающих аналогичные на других предприятиях в целом по стране.
Организация медицинской помощи включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медицинской помощи за счет организации. На заводе построена современная медсанчасть, которая оказывает все необходимые медицинские услуги, в наличии новейшее оборудование и аппаратура.
Также для досуга работников предприятия существуют организации, находящиеся на балансе предприятия и обслуживающие работников. ЭТО Дворец культуры Металлургов, Физкультурно-оздоровительный комплекс, санаторий, базы отдыха и др. Также огромная финансовая поддержка оказывается детским дошкольным и школьным учреждениям. Это является немаловажным в роли жизни каждого работника завода.
Основной мотивацией сотрудников является возможность продвижения по служебной лестнице: приобретая опыт, профессиональные знания и навыки, многие в результаты получают более высокую должность. На базе завода существует учебный центр подготовки специалистов необходимым металлургическим специальностям и профессиям, по окончании выдается свидетельство, а также Учреждение образования «Жлобинский государственный металлургический колледж». Учащиеся данного колледжа обучаются за счет средств РУП «Белорусский металлургический завод» и выпускники находят полное трудоустройство в подразделения завода.
Весь персонал должен находиться в курсе последних изменений и всех событий. Ключ к управлению лежит в возможности управления ожиданиями людей.
Сейчас в системе стимулирования переживают второе рождение уже подзабытые атрибуты советской эпохи: грамоты, «Доски почета», конкурсы на звание «Лучший работник месяца», «Лучший работник года». Это является хорошими инструментами моральной мотивации, если ими пользоваться грамотно и по назначению, то есть вовремя.
Для развития корпоративной культуры немаловажную роль играет совместное празднование отличительных дней и организационные ритуалы. Работник, проработавший в фирме не менее 5 лет, в случае выхода на пенсию или увольнения в связи с семейными обстоятельствами, поощряется премией. В присутствии всего коллектива данному сотруднику вручается памятный адрес и сувенир с фирменный логотипом. Корпоративные праздники отмечаются всеми работниками предприятия. На заводе проводятся торжественные собрания с приглашением всех работников, а также представителей СМИ, администрации города или области, учредителей. На собрании подводятся итоги работы фирмы за год жизнедеятельности фирмы, поощряются лучшие структурные подразделения и отдельные сотрудники. В качестве поощрения могут выступать в том числе и подарки с фирменной символикой, фирменные напитки. В эти дни приглашаются фотографы заводской газеты «Металлург», районных газет для коллективных снимков. Данные ритуал будет способствовать сплоченности и чувству значимости каждого в коллективе.
.Основные направления совершенствования мотивации труда работников на РУП «Белорусский металлургический завод» на современном этапе развития экономики
Проведенный во второй главе курсовой работы анализ мотивационной политики РУП «Белорусский металлургический завод» позволил нам разработать ряд предложений по совершенствованию механизмов стимулирования труда на предприятии на основе внедрения системы депремирования и организационного стимулирования труда на основе бальной оценки персонала.
Еще родоначальник школы «научного управления» американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться, игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины «экономического человека», считал материальные стимулы. В 30-е годы доктрина экономического человека была подвергнута в США резкой критике. Но все алхимические поиски философского камня мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как школа человеческих отношений , школа поведенческих наук) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.
Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде.
Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.
Традиционно работа по формированию системы заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Прежде всего можно отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
Второй момент: чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.
Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.
Однако при переходе к более высокому уровню дохода начинает работать эффект замещения. Работник начинает сокращать предложение своей рабочей силы. Готовность работать больше при повышении заработной платы у него снижается. Точка перелома - это отсутствие досуга у работника, когда за дополнительную, даже существенную для него плату, человек уже не согласен работать сверхурочно и в выходные дни.
Проблема мотивации изначально и прежде всего исследовалась специалистами применительно к руководящему составу. Во-первых, труд руководителей практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров высшего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. У администрации есть некое представление о том, что он должен делать, и некое представление о том, сколько ему необходимо платить, то есть работает классическая схема «за норму труда - норма оплаты» [11,c.46]. И эта норма труда достаточно легко подсчитывается. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование.
Стимулирование - определенное воздействие на личность, создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным заданным образом. Стимулы - это воздействие внешних факторов, в отличие от мотивов, понимаемых как внутренние и внешние значимые для конкретной личности факторы [7,c.160].
Трудовая активность - это фактор отношения к труду, который проявляется в объеме выполняемой работы, качестве ее выполнения и так далее.
Механизм стимулирования труда должен соотносится с достижением стратегических целей организации и способствовать решению основных ее задач.
Исходя из предложенных подходов к мотивации персонала можно предложить следующую систему материального стимулирования сотрудников РУП «БМЗ». Данная система состоит из следующих элементов.
А) Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации. В основе оценки лежит анализ рабочих мест. В процессе оценочного анализа определяется значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение стратегических и тактических целей организации, требуемого уровня образования и ответственности занимающего его работника, требуемой интенсивности труда и специфики условий работы. Результатом оценки становится установление четких приоритетов в имеющейся структуре должностей для организации и, следовательно, установление более высокой/низкой заработной платы (исходя из внутренних потребностей организации).
Б) Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов. Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля. Он осуществляется с опорой на доступную информацию: объявлений в СМИ, данных кадровых агентств и др.
В) Усовершенствование тарифной сетки. Для создания и совершенствования тарифной сетки необходимо опираться на:
выработанные должностные приоритеты самой организации
средние показатели стоимостей специалистов на рынке труда
В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с «вилкой» оплаты (max и min уровень оплаты). На заводе она существует, но требует доработки в плане надбавок.
Г) Определение индивидуальной заработной платы. Для определения заработной платы конкретному работнику устанавливается размер заработной платы, в соответствии с «вилкой» оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста - опыт и стаж работы, квалификация, образование и т.д.
Оплата труда работника разбита на две основных составляющих: постоянная (оклад по тарифной сетке) и переменная. Эти части в свою очередь могут включать в себя различные составляющие. Переменная составляющая оплата труда работника представляет собой систему премий. Можно установить различные проценты прими в зависимости от выполнения работы.
В целях повышения уровня мотивации работников и повышения производительности труда предлагаю внедрить на РУП «БМЗ» следующую систему депремирования. Суть системы в том, что величина премиального оклада ставится в зависимость от уровня трудовой и технологической дисциплины сотрудника.
Расчет премиального оклада предлагаю осуществлять следующим образом:
базовый премиальный оклад является постоянной величиной и определяется согласно тарифной сетки;
выплачиваемый премиальный оклад является произведением базового премиального оклада на коэффициент взысканий. Значение коэффициента и характеристика
К=1Нет взысканий
К=0,9Каждое замечание
К=0,5Выговор
К=0Строгий выговор
Таким образом, каждое полученное сотрудником замечание уменьшает получаемую премию на 10%, каждый выговор - на 50%, а в случае получения строгого выговора премия не выплачивается.
Расчет величины квартальной премии осуществляется на основании дисциплинарных взысканий полученных в предыдущем квартале.
Противодействовать нарушениям трудовой и технологической дисциплины можно не только с помощью мер материального характера, но и применяя меры организационного стимулирования.
К таким мерам можно отнести оценку (или аттестацию) персонала.
Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
оценка труда
оценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
количество
качество
интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:
определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) - без этого аттестация не имеет смысла;
провести диагностику персонала;
выявить «болевые точки»;
определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;
обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.
Аттестация персонала может быть нацелена на:
. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:
изменение заработной платы;
изменение системы поощрения (наказания);
повышение мотивации.
. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
получение обратной связи;
выявление потенциала;
информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
развитие карьеры;
личное развитие;
корректировка планов организации;
информация для планирования человеческих ресурсов.
. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
прошлая деятельность;
достижение результатов;
потребность в обучении;
выявление рабочих проблем;
улучшение деятельности.
Едва ли не самое сложное при проведении аттестации - выработать критерии оценки. Предметами оценки могут быть:
выполнение должностных обязанностей;
особенности поведения;
эффективность деятельности;
уровень достижения целей;
уровень компетентности;
особенности личности и т.п.
При проведении аттестации могут быть использованы следующие методы оценок. Рейтинговый метод - самый простой способ оценки, при котором менеджер отмечает уровень эффективности работника в специально разработанных бланках. Сравнительные методы: сравнивается между собой деятельность работников. Методы записи: в течение периода, за который оценивается деятельность работника, ведутся записи, которые затем представляются при аттестации.
После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.
Когда окончательное решение принято, необходимо:
Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.
Заключение
Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.
В основе трудового поведения лежат мотивы: внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.
Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности. Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.
Социальная значимость труда - понимание общественной полезности выполняемой работы. Как относится к работнику руководитель, замечают ли его вклад в общее дело коллеги, ценят ли в организации добросовестный труд? Положительные ответы на эти вопросы являются основой социальной справедливости в коллективе.
Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.
Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.
Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.
По моему мнению, систему мотивации на предприятии можно начать строить с любого угла - главное, чтобы это была действительно система, завязанная на цели предприятия. И вовсе необязательно разрабатывать ее всю сразу, ее можно развивать, наращивать в зависимости от потребностей организации. Естественно, ее нужно поддерживать и корректировать.
Как показывает опыт, на белорусских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:
)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;
)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;
)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;
)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты.
Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросов об оплате труда, преодолимы с использованием белорусского и зарубежного опыта.
Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий и т.д.
Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для определения постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибылях по отношению к гибкой части заработка.
Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.
Проведенное исследование направлений стимулирования наемных работников в предпринимательской деятельности позволяет сделать ряд выводов.
Стимулирование наемных работников обеспечивается путем увеличения прибыли за счет повышения эффективности и качества работы.
«Эффективность труда» и «качество труда» являются ключевыми факторами в повышении прибыли предприятия в долгосрочном периоде.
На стимулирование наемных работников влияет проводимая предпринимателем социальная политика. Социальные льготы являются формой участия наемных работников в экономическом успехе предприятия. Целесообразно исходить из следующих принципов построения системы социальных льгот для сотрудников:
)необходимо выявить материальные и нематериальные потребности сотрудников;
)необходимо в полном объеме информировать сотрудников о предоставляемых им социальных льготах, а также об их дополнительном, сверх государственных льгот, характере;
)предоставляемые социальные льготы должны быть экономически оправданы и применяться только с учетом бюджета предприятия;
)социальные льготы, которые уже предоставлены работникам государством, не должны применяться на предприятии;
)система социальных льгот должна быть понятной сотрудникам и каждый сотрудник должен знать за что, за какие заслуги ему положена или не положена та или иная льгота.
На основе анализа зарубежного опыта управления персоналом белорусским предпринимателям может быть рекомендована система стимулирования наемных работников, состоящая из пяти подсистем, рассчитанных на различные группы работников (рабочие, служащие, специалисты, менеджеры, коммерческие представители).
Для усиления стимулирующей роли заработной платы целесообразно соблюдение следующих принципов:
) зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых работ с целью обеспечения заинтересованности наемных работников в результатах своей работы;
) внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;
) исключение уравнительности в оплате наемных работников;
) при создании системы оплаты наемных работников предусмотреть усиление ее объединяющей роли, исключающей противостояние между работниками.
Список использованной литературы
1. Выработка решений в системе управления предприятием. - М.: ЛИМТУ, 2009. - 86 с.
2.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 1997. - 150 с. Второе издание (электронное, исправленное и дополненное). - <#"justify">4. Климович Л.К. Основы менеджмента: учеб. пособие. - Мн.: Дизайн ПРО, 2005. - 144 с.;
5. Маркетинг: <#"justify">6. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. -М., 2004 г. - 214 с.;
7.Орлов А.И. Менеджмент: Учебник <#"justify">9. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование. Под редакцией Щербина В.В. - М., 2004 г. - 257 с.;
10.Эмерсон Гаррингтон. Двенадцать принципов производительности <http://www.ek-lit.agava.ru/12prsod.htm>/ Библиотека экономической и деловой литературы <http://www.ek-lit.agava.ru/>.- <http://www.ek-lit.agava.ru/12prsod.htm>