Система управления персоналом в компании 'Анкор'

Система управления персоналом в компании 'Анкор'

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российская академия народного хозяйства и государственной службы

при Президенте Российской Федерации»

Владимирский Филиал

(ВФ РАНХиГС)

Факультет «Управление»

Кафедра «Менеджмента»

Отчет

по учебной практике

Выполнил (а)

студент (ка) гр. ВУП - 111

Моисеева И.Н.

Владимир 2013

Введение

Цель прохождения учебной практики - закрепление и углубление теоретических знаний, полученных в процессе обучения в высшем учебном заведении; приобретение практических навыков в области управления персоналом, менеджмента и подготовка студентов к самостоятельной работе в социально-экономической системе в соответствии с квалификационной характеристикой направления - «Управление персоналом», «Менеджмент».

Основные задачи учебной практики:

·    сбор информации о среде, состоянии, социально-экономических проблемах и перспективах развития организации;

·        приобретение практических навыков работы с кадровой информацией и персоналом организации;

·        систематизация полученных данных.

В своей работе я постаралась в полной мере отразить кадровые процессы организации. Систему управления персоналом в компании «АНКОР», систему мотивации и оплаты труда. Я буду рассматривать сильные и слабые стороны организации для того чтобы сделать выводы, почему компания выбрала именно такую стратегию развития компании и персонала в ней.

Раздел I. Характеристика деятельности организации

1.1 Общие сведения об организации

Холдинг АНКОР - крупнейшая кадровая компания России и ряда стран СНГ. АНКОР работает на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 года и за это время приобрел заслуженную репутацию лидера отрасли.

Кадровое агентство АНКОР (АНализ, Консультирование, Рекрутмент) является практически ровесником современной российской экономики. В конце 1980-х годов в Советский Союз пришли иностранные компании. Поиск и подбор персонала стал востребован как сервис, к которому компании привыкли за границей, и АНКОР стал одним из пионеров рынка кадровых услуг.

Сеть включает более 40 офисов в России, Украине, Беларуси и Казахстане. Она позволяет клиентам АНКОРа осуществлять региональный подбор персонала, не привлекая дополнительных провайдеров и ресурсов. В АНКОРе работает более 1200 сотрудников, основная часть которых - консультанты и рекрутеры. Оборот холдинга в 2008 г. составил 3,1 млрд. руб., превысив тем самым результат за аналогичный период предыдущего года на 17%. Холдинг АНКОР включает 7 отраслевых и 3 специализированных компании.

В холдинг входит ряд подразделений, специализирующихся на подборе персонала и кадровом консалтинге для определенных отраслей:

-  АНКОР Автобизнес;

-       АНКОР Банки, финансовые услуги;

-       АНКОР Добыча и металлургия;

-       АНКОР Медицина и фармация;

-       АНКОР Недвижимость и строительство;

-       АНКОР Розница и гостеприимство;

-       АНКОР ТЭК;

и структуры, оказывающие специализированные услуги:

-  Лизинговая компания АНКОР;

-       Юнистафф;

-       Управляющая компания обеспечивает соблюдение единых стандартов оказания услуг на всех территориях присутствия холдинга, а также дальнейшую региональную экспансию и расширение спектра сервисов холдинга.

Кадровый холдинг АНКОР является членом Американской Торговой Палаты, Ассоциации менеджеров России, Европейской Бизнес Ассоциации, Торгово-промышленной Палаты. [1]

АНКОР предлагает простые и эффективные решения кадровых вопросов, используя самые передовые технологии и методики, стремится ориентироваться на потребности клиента, гарантируя ему максимальное удобство, высокую скорость выполнения, качество предоставляемых услуг и неукоснительное соблюдение норм деловой этики.

Услуги ООО «АНКОР»

Стремясь наиболее полно удовлетворять потребности заказчиков, компания постоянно расширяет спектр наших услуг. Сегодня это:

1. Рекрутмент (поиск и подбор персонала) - корневая услуга холдинга АНКОР, самый первый продукт компании. Услуги рекрутмента кадровый холдинг оказывает клиентам на всех территориях, во всех отраслях и для всех уровней позиций.

2.      Выведение персонала из штата компании. Данная услуга по выведению персонала из штата компании позволяет регулировать (увеличивать или сокращать) фактическое число сотрудников компании без изменения численности персонала в штате.

.        Массовый подбор. В рамках данной услуги предлагается комплекс решений по поиску и подбору большого количества персонала. Потребность в этой услуге возникает при комплексном подборе специалистов разного уровня в момент открытия новых заводов, гостиниц, магазинов, центров обслуживания телефонных вызовов, сервис-центров, а также при подборе большого количества однородного персонала, при периодическом плановом подборе персонала.

.        Ресурсное обеспечение производственных процессов. АНКОР предлагает комплексные решения по обеспечению персоналом производственных предприятий. АНКОР предоставляет необходимое количество сотрудников на краткосрочные и долгосрочные проекты для отдельных производственных линий и/или участков работ на производстве:

-  операторы производственных линий,

-       сборщики,

-       грузчики/транспортировщики,

-       сотрудники склада или столовой,

-       водители погрузчиков,

-       уборщики,

-       другой вспомогательный персонал.

5. Предоставление персонала на краткосрочные проекты. Если в период летних отпусков компания чувствуете нехватку персонала на важных участках работы, АНКОР предоставит временных сотрудников для административной поддержки, подготовки финансовой документации, складских работ, продвижения и продаж.

6.      Предоставление персонала на долгосрочные проекты. АНКОР предоставляет клиенту сотрудников требуемого профиля и квалификации на определенный срок для выполнения бизнес задач компании. Эта услуга позволяет организации использовать труд работников на долгосрочных проектах без зачисления их в штат.

.        Аналитические исследования рынка труда и заработных плат. Исследования рынка труда, заработных плат, компенсаций и льгот позволяют:

-  разработать экономически обоснованную, адекватную задачам бизнеса и привлекательную для персонала систему оплаты труда

-       быть в курсе последних тенденций в области оплаты труда

-       оценить регионы с точки зрения перспективности, наличия и состава трудовых ресурсов при планировании регионального развития

-       привлечь и удержать наиболее ценных специалистов

8. Расчет заработной платы. Услуга расчета заработной платы позволяет компании передать непрофильную функцию профессионалам, которые:

-  произведут расчет заработной платы с учетом любых видов начислений и удержаний в вашей системе оплаты труда;

-       помогут правильно определить порядок налогообложения видов оплат, компенсаций и льгот, предусмотренных вашими локальными политиками, с учетом требований действующего законодательства;

-       рассчитают для вас все установленные законом налоги и взносы с ФОТ и обеспечат их своевременную уплату, а также по итогам каждого отчетного периода (месяц, квартал, год) самостоятельно подготовят и сдадут за вас все виды обязательной отчетности по ФОТ.

9. Оценка персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи:

-  оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

-       оценка готовности сотрудника к развитию и продвижению на новую должность;

-       оценка профессиональных характеристик сотрудников;

-       выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;

-       оценка мотивации сотрудника;

-       оценка совместимости сотрудников;

-       определение потребности персонала в тренингах и обучении;

-       разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению сотрудников в должность;

-       оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;

-       оценка лидерского потенциала;

-       оценка корпоративной культуры компании.

10.    Аутплейсмент - услуга по консультированию и продвижению на рынок труда сокращаемого персонала, содействие трудоустройству сотрудника, покидающего компанию. [1]

1.2 Стратегия развития организации

Для того чтобы грамотно описать стратегию развития организации, необходимо понимать сильные и слабые стороны компании и внешней среды.

Для этого я провела SWOT анализ:

Чтобы завершить анализ внешней среды ООО «АНКОР», произведём SWOT-анализ, представляющий собой оценку внутренней среды компании (её силы и слабости), а также внешних возможностей и угроз. Анализ будем производить в три этапа. На первом этапе исследования компании выявим и составим список её слабых и сильных сторон, а результаты представим в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1

Оценка внутренней среды ООО «АНКОР» (силы и слабости)

На втором этапе исследования компании выявим и составим список возможностей и угроз, заключённых во внешней среде; результаты представим в виде таблицы (табл.2).

Таблица 2

Оценка внешних возможностей и угроз ООО «АНКОР» (возможности и угрозы)

На третьем этапе исследования компании определим взаимозависимость выявленных на предыдущих этапах SWOT-анализа факторов внутренней и внешней среды. Для оценки этих связей составим матрицу SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 3).

Таблица 3

Матрица SWOT для ООО «АНКОР»

После проведённого анализа можно сделать следующие выводы:

ООО «АНКОР» имеет достаточно большое количество сильных сторон и достоинств. Главным достоинством агентства является многолетний опыт работы на российском рынке кадровые услуг, начиная с того периода, когда данный рынок только начинал развиваться.

На данном этапе развития компании наиболее существенной слабой стороной является высокая зависимость от внешних экономических факторов и невозможность повлиять на них.

Для успешного развития компании ООО «АНКОР» следует развивать новые специализации, приглашать как можно больше новых клиентов, расширять географию работы.

Основной угрозой для компании на данный момент является нестабильность рынка кадров и низкая покупательная способность. Для преодоления данной угрозы компании следует поддерживать хорошую атмосферу внутри компании, внимательно относиться к своим сотрудникам.

На основании вышеизложенных угроз, была разработана дальнейшая стратегия развития компании:

В 2012 году АНКОР заключил соглашение о стратегическом альянсе с Randstad - второй в мире HR-компанией, оказывающей клиентам стаффинговые услуги и комплексные HR-решения.

Благодаря сотрудничеству с АНКОРом Randstad получает возможность предлагать своим глобальным клиентам кадровые услуги на территории СНГ, исполнителем проектов в данном случае будет являться АНКОР. Randstad таким образом усиливает конкурентные преимущества на международном рынке без фактического выхода в Россию.

АНКОР, в свою очередь, получает доступ к 50-летнему опыту и технологиям, которыми обладает Randstad, а также возможность предлагать своим локальным российским клиентам комплексные кадровые решения по всему миру. Исполнителем проектов в данном случае будет являться компания Randstad.

О Randstad GroupGroup - одна из ведущих компаний в мире в области HR услуг, основанная в 1960 году. Портфель продуктов варьируется от подбора и предоставления персонала различных категорий на постоянную работу и временные проекты до комплексных HR решений. В компании работают около 28700 сотрудников в 4700 офисах на территории 40 стран мира. Выручка компании в 2011 году составила 16.2 миллиарда евро. Штаб-квартира расположена в городе Димен (Амстердам). Акции компании котируются на Амстердамской бирже NYSE Euronext.

Randstad входит в тройку лидеров рынка в таких странах как Аргентина, Бельгия, Люксембург, Канада, Чили, Франция, Германия, Греция, Индия, Мексика, Голландия, Польша, Португалия, Испания, Швейцария, Великобритания и США, а также занимает ведущие позиции в Австралии и Японии. Для дополнительной информации www.randstad.com <#"665882.files/image001.gif">

Рисунок 2

Что доказывает, что деятельность организации АНКОР эффективна.

Раздел II. Система управления персоналом организации

.1 Организационная структура системы управления персоналом организации рисунок 3.

Рисунок 3

В зависимости от масштаба фирмы, специфики деятельности, традиций число и название подразделений кадров службы, численность сотрудников могут меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

Многогранность управления персоналом предполагает множество направлений в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

. Технико-технологический аспект предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственных условий.

. Организационно-экономический аспект позволяет раскрыть вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т. п.

. Правовой аспект проблемы включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

. Социально-психологический подход рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.

. Педагогический аспект затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала.

На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:

. Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

. Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на Другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

.2 Кадровое и документационное обеспечение системы управления персоналом организации

Работа с внутренней документацией в ООО "АНКОР" состоит из следующих этапов:

. Получение указания на разработку

. Подготовка проекта документа

. Согласование (визирование)

. Передача адресату

. Отметка о доставке

. Выдача (оформление) резолюций

. Постановка на контроль

. Отчет об исполнении

. Помещение документа в дело, текущее и архивное хранение

Исследование движения внутренней документации в ООО "Лолита" показало, что важный этап "Регистрация в подразделении" в схеме движения документов отсутствует, что приводит к потере документов на бумажных носителях и увеличивает срок прохождения документов по маршруту.

Работа с внутренней документацией производится в ООО "АНКОР" как в электронном виде и с электронными файлами документов, так и на бумажных носителях, и начинается с момента получения указания на разработку документа или в случае возникновения необходимости в ответе на полученную корреспонденцию.

В ООО "АНКОР" составление и оформление документации производится децентрализовано. Для изготовления документов используется IBM-совместимые персональные компьютеры, лазерные и струйные принтеры Hewlett-Packard LaserJet и DeskJet, настольные сканеры Hewlett-Packard ScanJet.

Для написания писем используется бланк для писем, который составлен с нарушением ГОСТа 6.30.97 УСД.

Можно отметить неправильное расположение реквизитов на бланке, наличие лишней информации (о профиле деятельности), а также отсутствие таких реквизитов как "Номер счета в банке", "Дата документа", "Регистрационный номер документа", "Ссылка на регистрационный номер и дату документа", "Код формы документа", "Код организации".

Документооборот представлен в таблице 5.

Таблица №5

.3 Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом организации

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, и устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Компания ООО «АНКОР» работает строго соблюдая законодательство, поэтому оформление трудовых отношений включает в себя:

1.      Своевременное оформление приема, перевода и увольнений работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия.

2.      Учет личного состава, выдача справок о трудовой деятельности работников.

.        Хранение и заполнение трудовых книжек.

.        Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям в орган социального обеспечения.

.        Работа по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

.        Создание и обновление банка данных о персонале, представление нужной информации.

.        Разработка должностных инструкций для работников (в том числе на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих).

.        Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений.

.        Подготовка материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий.

.        Подготовка документов к сдаче в архив в связи с истечением срока их текущего хранения.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии - для личного дела и для бухгалтерии - и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками - основаниям и для издания приказов.

Раздел III. Стратегическое управление персоналом организации

3.1 Кадровая политика организации - основа формирования стратегии управления персоналом организации

В «АНКОРе» 1000 человек сотрудников, 43 офиса по всей России и в странах ближнего зарубежья.

В основе лежат принципы управления персоналом, приведенные ниже.

Непрерывное развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям

Подход развития взаимосвязей - развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.

Тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;

Установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения.

Для отбора персонала производится предварительный отбор, собеседование, составляются рекомендации. Отбор людей производится службой внутреннего подбора сотрудников, на финальном этапе претендент проходит тестирование по методу 360 градусов.

3.2  Стратегия управления персоналом организации

Функции службы управления персоналом ООО "Анкор" реализуются через следующие виды кадровой работы.

. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя:

) разработку стратегии управления персоналом;

) анализ кадрового потенциала организации;

) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;

) оценку кандидатов на вакантную должность;

) текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.

. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:

) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;

) проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;

) составление штатного расписания организации;

) построение новой организационной структуры управления.

. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:

) техническое и экономическое обучение персонала;

) переподготовка и повышение квалификации работников;

) подготовка кадрового резерва руководства;

) планирование деловой карьеры сотрудников;

) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

. Оформление и учет движения кадров подразделяются на следующие задачи:

) оформление и учет приема, увольнений и перемещений работников;

) информационное обеспечение системы управления кадрами;

) профориентация и профотбор работников;

) обеспечение полной занятости на рабочем месте.

. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением таких задач, как:

) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;

) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;

) управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;

) социально-психологическая диагностика персонала;

) регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива;

) управление взаимодействием с профсоюзами.

. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:

) нормирование и тарификация трудового процесса;

) разработка систем оплаты труда персонала;

) разработка форм медицинского страхования работников;

) разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;

) разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;

) управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения основных потребностей и интересов работников.

. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение требований:

) психофизиологии труда;

) эргономики;

) технической эстетики;

) охраны труда и техники безопасности;

) охраны окружающей среды.

. Оказание юридических услуг персоналу состоит в следующем:

) разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;

) согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

) решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

) консультации персоналу в решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.

. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:

) организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;

) управление жилищно-бытовым обслуживанием;

) развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;

) обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;

) обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

Дадим некоторые пояснения к функциям, выполняемым должностными лицами.

Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.

В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, за исключением директоров филиалов и их заместителей, и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена, с другими заместителями генерального директора вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной работы службы управления персоналом.

Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.

Лаборатория социологических исследований решает задачи по формированию корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в организации, в каждом структурном подразделении. В ее функции входит изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов решения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, повышение стабильности трудового коллектива, его активности и творческой инициативы, разработка системы взаимоотношений на предприятии, основ корпоративной культуры, разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

Раздел IV. Развитие персонала организации

4.1  Обучение, переобучение, повышение квалификации персонала организации

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, планирование, а карьеры персонала организации.

В ООО «АНКОР» создана система обучения новых сотрудников и уже действующего персонала, с целью повышения квалификации.

Качественная система обучения служит дополнительной мотивацией для работающих сотрудников. Так как такая система периодического обучения позволяет расти сотрудникам профессионально.

Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по персоналу или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы.

Рис. 4. Модель систематического профессионального обучения персонала

При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными руководителями.

Потребности в обучении коллектива подразделения лучше всего могут быть определены линейным руководителем. Такая работа требует предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию.

Потребности в обучении отдельного сотрудника, возможно, установить совместными усилиями специалиста по персоналу, линейного руководителя и самого сотрудника. Каждая из сторон представляет свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе обучения.

.2    Планирование и развитие деловой карьеры персонала организации, кадровый резерв

Рассмотрим факторы, определяющие потребности отдельного сотрудника в обучении:

Рис. 5. Факторы, определяющие потребности отдельного сотрудника в обучении.

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов ООО "АНКОР" сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу. Поиск персонала (помимо внутреннего поиска) также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций. В подборе новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Для работника это означает:

более высокую степень удовлетворения от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов

заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Практика планирования карьеры сочетает личные потребности в своей карьере с возможностями, доступным и в данной организации. Регулирование продвижения - это следствие особого вида деятельности, связанного с возможностями. Процесс планирования карьеры персонала в организации ООО «АНКОР» включает выполнение ряда задач:

достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника

обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей

формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях

изучение карьерного потенциала сотрудников

обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения напрасных ожиданий

определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в необходимом месте.

Базой планирования карьеры служат образование и прошлый опыт продвижения работника по службе, должностные инструкции.

Общая схема разработки планов карьеры ООО «АНКОР» включает следующие этапы:

изучение содержания работы на отдельных ступенях служебного продвижения

детализацию требований для вступления в каждый новый этап профессионально-квалификационного роста (образовательный уровень, квалификация, возраст, развитие специальных способностей)

определение делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу

определение специфических познаний и навыков, необходимых для каждой должностной позиции

гибкую и комплексную оценку возможностей работника.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления персоналом. В компании «АНКОР» кадровый резерв формируется по рекомендации руководителей, каждого отдельного подразделения. Система обучения персонала помогает заранее ввести в должность сотрудника и подготовить его теоретическую базу к новой должности.

персонал квалификация мотивация оплата

Раздел V. Вознаграждение персонала организации

.1 Система оплаты труда в организации. Мотивации и стимулирование персонала организации

Побуждение человека к деятельности доставляет удовлетворение своих потребностей, чаще всего этот факт и является стимулом к труду.

Прежде всего, человеку важно удовлетворение физиологических потребностей. Сотрудники офиса нашей компании занимают достаточно высокую должность и нуждаются в уважении со стороны подчиненных, окружающих, знакомых, тем самым появляется вторая группа потребностей, нуждающаяся в удовлетворении. Естественно, что каждому человеку, в наше время нужно знать, что он находится в безопасности и может осуществлять любые действия, не нарушающие законодательства - третья группа наиболее важных потребностей человека.

Каждый сотрудник компании хочет, чтобы его заметило руководство, и пытается самовыразиться; предлагает новые идеи, надлежаще выполняет порученную ему работу, пунктуален, аккуратен, ответственнее, не нарушает трудовую дисциплину и ждет поощрения, но в компании весь коллектив воспринимают как "массу", и любое самовыражение воспринимается как достижение всего коллектива и потребность самовыражения в компании иссекается на корню.

Оплата труда персонала

В компании установлена повременная оплата труда. Сотрудникам устанавливается оклад в зависимости от сложности работы, графика работы и занимаемой должности, также выплачивается квартальная премия.

Эффективность применения повременной оплаты зависит от ряда факторов:

Наличия и детализации внутренних нормативных документов;

условия трудовой и исполнительной дисциплины;

ясности для коллектива поставленных целей и критериев эффективности;

уровня квалификации персонала;

размеров среднемесячной заработной платы;

платежеспособности организации при оплате труда;

социально - психологического климата.

Работникам нашей организации могут устанавливаться следующие виды доплат: при совмещении профессий, исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, расширение зоны обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, за сверхурочную работу, за работу в выходные дни и т.д.

В исключительных случаях, при привлечении работников к сверхурочной работе и к работе в выходные дни оплата производится в порядке, установленном законодательством РФ.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 50% от должностного оклада такого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

Надбавки стимулирующего характера:

работникам, в зависимости от финансового состояния организации, могут устанавливаться надбавки за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, высокие достижения в работе и мастерство, выполнение особо важных или срочных работ (на срок их проведения), а также напряженность в труде.

Надбавки начисляются на оклад (ставку) в размере до 30%.

Надбавки устанавливаются на определенный срок, но не более одного года, приказом директора организации. Надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе.

Во всех случаях, когда в соответствии с Положением и действующим законодательством доплаты, надбавки к окладам (ставкам) работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой надбавки исчисляется из оклада (ставка) без учета других повышений, надбавок и доплат.

Премия и вознаграждение по итогам работы за год.

Работникам учреждения премиальное вознаграждение выплачивается ежемесячно за своевременное и качественное выполнение работ по основным направлениям деятельности учреждения.

Премирование работников учреждения производится в соответствии с "Положением о премировании".

Премирование работников учреждения производится в размере до 75% должностного оклада за фактически отработанное время в соответствии с утвержденным положением.

Вознаграждение за годовые результаты деятельности учреждения выплачивается за счет средств по фонду оплаты труда, на конец года, сумма к распределению составляет месячный фонд оплаты труда.

Заключение

Компания «АНКОР» - это стабильная компания, с многолетней историей и огромной практикой. Во многом, кадровая политика компании не требует изменений и является современной структурой, где кадровая политика работает по отлаженной схеме.

Плюс который можно отметить, это постоянное движение вперед, именно такая стратегия выбрана высшим менеджментом компании и в согласно этому, периодически все процессы компании усовершенствуются и меняются к лучшему.

Но все-таки есть несколько факторов, которые особенно хотелось бы отметить и внести свои предложения.

Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Список используемой литературы

1. Бабинцев, В.П. Управление персоналом с позиции социологии [Текст] / В.П. Бабинцев // Высшее образование в России. - 2009. - № 4. - С. 155-156.

. Банников, С.И. Управление персоналом организаций с применением карт компетентности и квалификационных матриц [Текст] / С.И. Банников // Экономика и управление. - 2008. - № 3. - С. 139-143.

. Баркалов, С.А., Бережецкая, А.Е., Федорова, И.В. Управление персоналом, владеющим смежными профессиями [Текст] / С.А. Баркалов и др. // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2009. - № 11. - С. 161-163.

4. Томас М. Разработка кадровой стратегии в семи шагах [Электронный ресурс] / М. Томас.

. Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала - 2010-2011[Электронный ресурс] / 2009.

. Официальный сайт компании АНКОР. - 2013. - [Электронный ресурс] -

. Информационный портал о кадровом рынке России: Рейтинг компаний по средним расценкам агентства. [Электронный ресурс].

. Информационный портал о кадровом рынке России: Рейтинг РБК. Крупнейшие рекрутинговые агентства Москвы, 2008г. [Электронный ресурс].

. Информационный портал о кадровом рынке России:Рейтинг. Рекрутинговые компании по отраслевой специализации [Электронный ресурс].

. Журнал «Кадровое дело» (2013). [Электронный ресурс]. URL:

. www.hh.ru (2007-2013).Информационный портал о кадровом рынке России: Рейтинг. Рекрутинговые компании по отраслевой специализации

Приложение А

Этапы кадровой политики

Как оценить личные качества претендента?

Вопросы для собеседования

Приложение «В»

Как оценить специальные профессиональные качества претендента?

Вопросы для собеседования