разработка проектных решений и рекомендаций по улучшению.
Глава 1. Описание объекта и предмета курсового проекта
конкурентоспособность корпоративный знание опыт
Объектом исследования является самообучающаяся организация.
Предмет исследования - построение и функционирование самообучающейся организации.
Понятие образования является исторически изменяющимся, что влечет за собой постоянное переориентирование его целей, функций, содержания. Появляются новые образовательные структуры и соответствующие им образовательные программы. Главной задачей образования является развитие человека как личности и решение проблем, связанных с воспроизводством квалифицированной рабочей силы.
Серьезные изменения, происходящие в социальной, экономической, политической сферах общества, все усложняющиеся производственные задачи определили потребность в постоянной актуализации полученных в результате общего и профессионального образования знаний, умений, навыков. Неумение работать в новых динамичных условиях рынка, решать в процессе трудовой деятельности сложные непредвиденные проблемы, находить творческие решения, предвосхищать выход современной техники и технологий и обусловило возникновение различных форм непрерывного послевузовского образования, например, такого социального института, как повышение квалификации.
Наряду с давно существующими и хорошо себя зарекомендовавшими, сегодня появляются различные виды и способы неформального параллельного образования и самообразования, призванные в определенной мере компенсировать недостаток профессиональных компетенций. Одной из форм такого образования является самообучающаяся организация.
Основополагающая идея феномена «самообучающийся» заключается в том, что если организация хочет выжить в жестких условиях рынка, обучение персонала должно стать необходимой и существенной составляющей стратегии ее развития. Обучение должно проводиться на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Ушли в прошлое времена, когда было достаточно, чтобы только избранные члены компании повышали свой инновационный потенциал. Обучение должно быть всеобщим, актуальным, сознательным, непрерывным и интегративным. Управленческий аппарат должен создавать такой климат, в котором все сотрудники компании могли бы систематически и плодотворно обучаться.
Самообучающаяся организация - это организация, которая создает, приобретает, сохраняет, приумножает и передает знания, умения и навыки. Она способна успешно меняться и адаптироваться к новым условиям внешней и внутренней среды. В самообучающейся организации человеческие ресурсы становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций, а обучение персонала является фундаментальной основой всей деятельности. Подобная организация развивается путем постоянного обмена передовым опытом и избегает повторения типовых ошибок.
Самообучающаяся организация - это модель организации будущего, которая быстро приспосабливается к изменениям за счет непрерывного обучения персонала, основанного на постоянном приращении профессиональных компетенций, востребованных практикой.
Американские ученые Майкл Макгилл и Джон Слокум разработали классификацию обучающихся организаций, приведенную в таблице 1.
Таблица 1. Типы обучающихся организаций
Аспект организационной деятельностиТипы обучающихся организацийЗнающаяПонимающаяДумающаяОбучающаясяФилософия и идеологияПриверженность "лучшему" пути. Предсказуемость, контролируемостьПриверженность важным культурным ценностям, лежащим в основе стратегии. Вера в главные мифы.Бизнес - череда ситуаций и проблем. Устранение "неполадок"Изучение, развитие и совершенствование любого релевантного опыта, включая методы его обретенияПрактика управленияКонтроль по инструкциям и учебникамОбъяснение, сообщение и укрепление организационной культурыИдентификация проблем, сбор данных для их решенияЭкспериментирование, поощрение инноваций и инициативы ("конструктивного несогласия"), пример, признание неудачСотрудникиСледуют правилам, не интересуясь, почему так надоИспользуют культуру и организационные ценности как основу для поведенияИзучают и используют стандартные решения, появившиеся в результате устранения проблемСобирают и используют информацию, исповедуют "конструктивный скептицизм"КлиентыДолжны просто верить компанииДолжны верить в то, что исповедуемые компанией ценности обеспечат положительный опытСчитают, что любая проблема решаетсяТакой же субъект процесса обучения, как и сотрудники; открытый и непрерывный диалогИзмененияПошаговые; настройка для реализации "лучшего пути"В пределах главных мифов и ценностей организационной культурыЧерез программы решения проблем, рассматриваемые как панацея от всех неудачЧасть непрерывного процесса "опыт - анализ - предположение - эксперимент - опыт"
«Знающие» организации - самый старый тип. Они успешны, пока рынок остается стабильным, и у них нет особой потребности в обучении. Точнее, оно проходит только по одиночной петле и носит адаптивный характер.
«Понимающую» и «думающую» организации можно достаточно условно отнести к промежуточным типам, последняя, «обучающаяся», характеризуется наличием двойной петли и генеративного обучения.
Принципы построения самообучающейся организации
Самообучение строится на принципе развития ключевых компетенций работников. Скорость появления технических и технологических новинок очень высока, что существенно сокращает срок полезного использования знаний. Следовательно, способность обучаться становится одним из важнейших капитальных ресурсов предприятия.
Корпоративное знание является главным фактором повышения конкурентоспособности продукции. Обновления корпоративного знания определяет жизненный цикл товаров и услуг. В связи с этим предприятие должно своевременно проводить инновации, внедрять новые технологии, обучаться в процессе решения актуальных задач развития бизнеса, т.е. становиться обучающейся организацией. Создание обучающейся организации позволяет обеспечить ее устойчивое функционирование.
При этом должны соблюдаться следующие принципы:
·Совершенствование личного мастерства - человек совершенствует свои умения, и ищет новые знания исходя из собственной инициативы и требований предприятия, т.е. это постоянное творческое напряжение и обучение более ясному пониманию реальности;
·Создание общего видения - основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении целей необходима согласованность работы для ясного представления о будущем организации, умение делать выводы между реальностью и своим видением;
·Групповое обучение - взаимодействие на уровне отдельных команд и организаций в целом. Осуществляется в форме тренингов и семинаров, а также в самом трудовом процессе посредством открытых диалогов, дискуссий, обмена опытом. Диалог характеризуется своей исследовательской природой, а дискуссия - это последовательное сужение фокуса, пока не останется наилучшее из возможных решений. Диалог и дискуссия дополняют друг друга. Результат группового обучения - синергетический эффект, когда группа становится чем-то большим, нежели простой совокупностью людей, и ее знания, соответственно, превосходят простую сумму знаний каждого входящего в нее человека;
·Выявление преобладающих ментальных моделей - под ментальными моделями здесь понимаются неявные и невыраженные, порой даже не осознаваемые представления, убеждения, верования, присущие людям. Такие ментальные модели могут мешать людям обучаться, так как с ними вступают в конфликт новые способы действий. Анализ существующих стереотипов и ментальных штампов необходим для успешного внедрения изменений;
·Системное мышление - необходимо, различать структуры, образующие основу сложных ситуаций. Цель - изменить ум, научить его видеть не части, а целое. Для этого необходимо начинать с перестройки нашего мышления. П.Сенге в своей книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации» называет именно это мышление «..пятой дисциплиной, потому что оно является «краеугольным камнем» на который опираются все пять умений и обучающих дисциплин».
Структура эффективной компании устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники умеют мыслить таким образом, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельные решения, т.е. это способность сотрудников к адекватному реагированию на происходящие вокруг события.
Особенности самообучающейся организации:
а) Самообучающаяся организация берет на себя обязательство создать все условия для индивидуального, командного и организационного обучения в интересах достижения целей и реализации своей миссии, она:
обязывается развивать обучение внутри организации;
гарантирует, что все работники на всех уровнях полностью ознакомлены и вовлечены в процесс развития ее миссии и целей;
гарантирует, что все работники на всех уровнях принимают участие в совместном решении проблем индивидуального и коллективного роста;
обязуется всесторонне поощрять и поддерживать индивидуальный и коллективный рост, развитие ответственности, творчество и компетентности.
б) Самообучающаяся организация развивает обмен информацией и коллективное обучение сотрудников:
организует работу в группах из представителей различных подразделений по вопросам и проблемам конкретного предприятия. Такой подход - это основа деятельности организации;
способствует тому, чтобы индивидуальное и коллективное стало обычной практикой всех сотрудников организации;
создает возможность для коллективного обучения, собирая вместе людей с разными знаниями, навыками и технологиями.
в) Самообучающаяся организация делает все возможное для создания обществ обучения и развития культуры пожизненного обучения своего персонала:
гарантирует каждому представителю коллектива обеспечение льготными ресурсами и возможностями для постоянного индивидуального развития на предприятии;
создает возможности для коллективной работы сотрудников в интересах более четкого понимания ситуации, развивает навыки принимать коллективные решения и действовать;
поддерживает процессы развития приоритетов и общих взглядов на будущее развитие организации, а также процессы формирования ответственности за соблюдение этих приоритетов и достижение целей.
гарантирует свои вложения в обучение для достижения намеченных результатов, а также в разработку и реализацию планов на будущее обучение;
оценивает обучение влияния на корпоративную культуру, приоритеты и организационные ценности, по сложившимся структурам и другим изменениям;
оценивает влияние результата обучения на стратегию предприятия и его позиции в деловом мире.
Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.
В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых. Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.
Наиболее прогрессивный вариант - это поддержка и обеспечение обучения каждого сотрудника на всем протяжении его работы. Это могут быть стажировки, внутренние и внешние обучающие курсы, лаборатории, мастер-классы, и так далее.
Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучающаяся полагается на лидерство. Можно перечислить ряд основных различий между ними:
Таблица 2. Различия между традиционной и обучающейся организациями
Традиционная организацияОбучающаяся организацияСтатус работника определяет должность и полномочияСтатус проистекает из знаний, умений, навыков.Управленческие решения принимаются на основе прецедентов и правил.Решения могут быть самыми различными в зависимости от оценки конкретной ситуации и ее видения.Работник рассматривается, прежде всего, как исполнитель с крайне ограниченными полномочиями по принятию решений.В пределах своих полномочий работник имеет право принимать самостоятельные решения.Конфликты считаются разрушительными, разногласия пресекаются.Дискуссии, разногласия вполне допустимы; отношения внутри организации не носят чрезмерно формального характера.Управление работниками как подчиненными, исполнителями.Управление работниками как партнерами.Сотрудничество между работниками разных подразделений крайне ограничено или вообще не существует.Культивируется дух всеобщего сотрудничества, отношения в коллективе в фокусе внимания.Работники испытывают недостаток сведений и, как следствие, понимания общих целей организации.Цели и задачи организации специально обсуждаются и разъясняются на всех уровнях.Получение информации затруднено иначе как по неформальным каналам, так как она засекречена или недоступна по разным причинам.Коммуникация приветствуется, поддерживается и развивается по всей организации, между отдельными работниками и группами сотрудников.
Глава 2. Постановка задачи проектирования
Задачей данного курсового проекта является разработка принципов функционирования и построения организации, обеспечивающих четкое понимание сущности самообучающейся организации.
При решении данной задачи необходимо:
·создать условия, при которых сотрудники заинтересованы в приобретении новых знаний и самостоятельно ищут способы их пополнения;
·выявить наилучшие методы работы в различных подразделениях компании;
·разработать и внедрить механизмы активного распространения знаний, полученных отдельными сотрудниками и подразделениями, во всей организации, а также механизмы стимулирования использования этих знаний другими сотрудниками.
Самообучающаяся организация позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, качественно преобразовать его динамические и структурные характеристики и на этой основе повысить инновационную восприимчивость современной компании.
Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, т.к. происходит переход к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления, а процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер
Процесс самообучения организации имеет определенные стадии:
1.Приобретение знания - развитие или создание навыков, получение опыта.
2.Обмен знаниями - распространение в организации приобретенных знаний и навыков.
.Использование знаний - обеспечение широкого доступа к полученным знаниям с тем, чтобы они могли использоваться в новых ситуациях.
В основе идеи самообучающейся организации лежит идея о том, что фирма должна быть адаптивной к изменениям в своей окружающей среде, в противном случае она становится жесткой и консервативной, что неизбежно ведет к ухудшению ее положения на рынке. Фирма должна обладать чертами живого организма, способного к самообучению под воздействием реакции окружающей среды на его действия.
Сильные и слабые стороны
При решении поставленных задач выявляются сильные и слабые стороны в организации.
При положительной динамике выступает высокая подвижность и инновационность организации, налаживание системы сложных отношений между людьми и внутренними структурами, для служащих работа становится вызовом, стимулирует жизненные силы.
В самообучающейся организации существуют несколько главных препятствий - это нежелание менеджеров контролировать процесс обучения сотрудников, неумение современного управленца извлекать опыт из своих ошибок, а также принимать на себя ответственность, недостаточная гибкость и готовность рисковать. Кроме того, самообучающаяся организация порождает постоянные изменения, что приводит к необходимости для менеджера управлять в условиях неопределенности, к чему готовы лишь единицы современных руководителей. Процесс формирования такой организации встречает сопротивление со стороны персонала. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде прогулов, снижения производительности труда или желания перейти на другую работу, а под давлением обстоятельств и быстроменяющихся факторов работники могут ощущать нарастание стресса, так и в форме активного, открытого выступления (в виде забастовок, явного уклонения от внедрения новшеств и т. д.). Причинами такого сопротивления могут быть: страх потерять что-то ценное (положение, власть, материальную выгоду, привычную обстановку, неформальные связи); непонимание новшества и недостаточное доверие к руководству; сильное давление со стороны руководства и коллег.
Барьеры при самообучении
При проведении обучения взаимодействуют интересы трех сторон: сотрудника, который направляется на обучение, компании и, как правило, HR-службы, которая рекомендует тот или иной формат, тему исходя из своей оценки ситуации.
Обучение проходит эффективно в том случае, если интересы каждой стороны учтены максимально, но от того, насколько удовлетворены сотрудники на разных уровнях в компании, зависит и эффективность обучения, и восприятие компании как инвестирующей в развитие персонала, и удовлетворенность персонала в целом.
Глава 3. Анализ состояния теории по исследуемой теме
Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация», следующие:
Совершенствование личного мастерства - человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.
Создание общего видения - основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.
Групповое обучение - предполагает создание группового знания, то есть обучение людей групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. Осуществляется не только в форме тренингов и семинаров, но и в самом трудовом процессе посредством открытых диалогов, дискуссий, обмена опытом. Результат группового обучения - синергетический эффект, когда группа становится чем-то большим, нежели простой совокупностью людей, и ее знания, соответственно, превосходят простую сумму знаний каждого входящего в нее человека.
Выявление преобладающих ментальных моделей - под ментальными моделями здесь понимаются имплицитные, неявные и невыраженные, порой даже не осознаваемые представления, убеждения, верования, присущие людям. Такие ментальные модели могут мешать людям обучаться, так как с ними вступают в конфликт новые способы действий. Анализ существующих стереотипов и ментальных штампов необходим для успешного внедрения изменений.
Системное мышление - подытоживает все вышеперечисленное, подразумевая способность к глубокому и всестороннему пониманию причинно-следственных связей и отношений между явлениями окружающего мира.
Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте предлагают следующие 10 принципов обучающихся организаций:
1.Обучаться быстрее конкурентов.
2.Искать возможности обучения внутри организации (обмен опытом, решение проблем, распространение знаний).
.Искать возможности обучения за пределами организации (у поставщиков и потребителей).
.Сквозное обучение (от высшего руководства до рядовых работников).
.Постоянно выявлять проблемы, требующие решения.
.Создавать сценарии будущего и обучение ориентировать на эти сценарии.
.Применять на практике то, чему научились, и учиться на основе каждодневной практики.
.Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда.
.Искать новые области для обучения.
.Обучаемость программируется сверху.
Сопоставив эти две точки зрения, я рекомендую выделить следующие основные принципы:
.Совершенствование личного мастерства, так как для развития организации, в первую очередь, необходимо развивать личные умения и знания;
.Создание общего видения - необходимо ясное представление о желаемом будущем организации;
.Групповое обучение, так как команда становится сплочённая;
.Искать возможности обучения за пределами организации, посредством этого люди получают и обмениваются знаниями, опытом;
.Обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
.Искать новые области для обучения.
Теперь сравним ряд признаков обучающихся организаций, описанный М. Педлером и Дж. Стюартом.
Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации:
1.Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.
2.Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.
.Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.
.Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.
.Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.
.Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.
.Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.
.Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.
.Присутствует постоянный обмен опытом с клиентами и партнерами - организация стремится к совместному обучению и совместным проектам.
.Атмосфера способствует обучению. Сама корпоративная культура в основе своей такова, чтобы поощрять работников к постоянному росту и развитию, при этом признавая его право на ошибки и предоставляя ему нужный ресурс времени на обучение.
.Возможности для саморазвития сотрудников. Обучение - важнейшая часть карьеры работника, оно планируется и поддерживается.
Признаки обучающихся организаций по Дж. Стюарту.
Стюарт выделяет четыре признака обучающихся организаций.
Признак 1. Организация, где работают сотрудники, которые обязаны и способны управлять своим собственным развитием. То есть имеют как внутренний резерв, так и внешний стимул для управления своим развитием. Если говорить о способностях сотрудников, то во многом это, пожалуй, задача рекрутеров компании (или отдела кадров) на этапе подбора персонала. Обязанными же сотрудников делает компания, которая поощряет и стимулирует их к управлению собственным развитием, к тому, чтобы они достаточно долго находились на подъеме (постоянно обучаясь новому и корректируя свое поведение в соответствии с новыми знаниями). Это могут быть различные процедуры, требования, политики, системы компании, которые обязывают сотрудников управлять своим развитием:
требования к внутренним кандидатам при повышении (более широкие навыки и знания);
политика карьерного роста в компании;
система поощрений и бонусов, завязанная на результатах оценки, а также на стремлении к развитию и применению полученных навыков в работе;
модель компетенций, которая содержит компетенцию, отражающую способность управлять собственным развитием и т. д.
Очень важен системный подход. Ведь если хорошо работает рекрутер, и он подбирает лучших специалистов на рынке, а компания не может предложить им новых горизонтов и условий для развития, то такой специалист вскоре сбежит или «потухнет». Или, если есть система оценки, но результаты ее никак не привязаны к системе компенсаций и бонусов - оценка работать не будет.
При этом в обучающейся организации процедуры и политики постоянно трансформируются, оставаясь открытыми к комментариям и предложениям, и всегда есть возможность их изменить после соответствующего обсуждения.
Признак 2. Существование приемов и методов, которые побуждают и подкрепляют взаимное обучение. Это относится к обеспечению обучения групп и команд.
Здесь речь идет о тренингах, семинарах и других видах группового обучения.
Хотелось бы обратить внимание на внутреннюю систему образования в компании.
Эта система может включать:
политику адаптации новичка в компании;
внутренние семинары, тренинги, мастер-классы и т. д., проводимые как внутренними тренерами, так и сотрудниками компании, которые не являются тренерами: специалисты, руководители отделов, топ-менеджеры;
система адаптации сотрудника на руководящей должности (помощь старших коллег, внутреннего тренера, система коучинга и т. д.);
информирование о преимуществах обучения через каналы внутренних коммуникаций: корпоративная газета, собрания, корпоративные мероприятия и др.
Признак 3. Для построения обучающейся организации, помимо индивидуального и группового обучения требуются методы и приемы, которые способствуют более широкому распространению и разделению обучения в организации.
В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, диалоге. Ведь именно он приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности. Чаще всего, мудрость группы гораздо глубже и шире, чем одного человека.
Для того чтобы актуализировать (раскрыть потенциал) и использовать ресурсы команд существует много инструментов: лаборатории, рабочие мастерские, мозговые штурмы, SWOT-анализ всей командой, mindmap и т. д.
Рассмотрим некоторые из них:
Лаборатория. Группа собирается для рассмотрения какой-либо возможности (проблемы) с целью более глубокого ее изучения, обмена опытом (например, между департаментами), рассмотрения или выработки возможных вариантов решения или для того, чтобы определить какие вопросы в разрезе этой возможности или проблемы требуют решения. Например, темой лаборатории может быть «снижение прибыли: причины». Также лабораторию может собрать внутренний тренер, который готовит семинар. К участию в лаборатории тренер приглашает тех специалистов компании, которые наиболее профессиональны в теме будущего семинара.
Рабочая мастерская. Группа собирается для рассмотрения какой-либо комплексной проблемы или вопроса с целью найти и/или принять решение. Например, прописать политику адаптации новичка, или решить, каким образом компания собирается привлекать новых клиентов в период кризиса и т. д.
Мозговой штурм. Группа собирается для интенсивной интеллектуальной деятельности, направленной на то, чтобы сдвинуть мышление по заданной теме (проблематике) с «мертвой точки», или расширить поле вариантов:
желательно получить как можно больше идей;
критика, обсуждение, оценка предложенных идей запрещены (даже в мыслях) - пресекайте это быстро и решительно;
не застревайте на «важных» или «стоящих» идеях - они не цель на этом этапе;
приветствуется свободное творчество - выражение самых невероятных идей;
допускается выражение идей, базирующихся на соображениях, высказанных другими людьми;
будьте открыты и позволяйте всему появляться, играть и исчезать - не западайте на каком-то одном направлении (или потоке) мыслей;
от неудачных идей можно отказаться позже (на этапе селекции и анализа идей);
этап творчества (генерирования идей) и этап анализа идей должны быть разделены перерывом;
на этапе селекции и анализа идей - не цепляйтесь, и не позволяйте участникам цепляться за свои идеи, старайтесь объективно оценить реальность и значимость идеи.
В кризисные времена темами для мозговых штурмов должно стать то, что выбивает из привычной колеи, стимулирует мышление к изменениям, например: как работать в условиях ограничения кредитов? как выжить? наши планы все еще имеют смысл? как этот кризис использовать наилучшим образом?анализ. SWOT означает: Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.анализ помогает ответить на следующие вопросы:
использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?анализ всей командой часто бывает очень полезным. Члены команды в индивидуальном порядке прописывают (в свободном стиле) сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. Предметом для анализа могут стать: компания; продукт, бренд; нововведение, которое вы планируете внедрить или уже внедрили; мероприятия по выходу из кризиса и т. д.(или «паутинка»). Этот графический инструмент может стать способом структурирования мозговых штурмов. «Паутинки» очень эффективны для структурирования информации о каком-либо явлении, для концентрации внимания на существенных вопросах, для поиска вариантов и альтернативных решений по заданной проблеме.
Темой мозгового штурма, структурированного с помощью mindmap может стать: компания; обучение в компании внутренними силами; управление людьми в кризис; идеальное будущее вашей компании; партнер; продукт и т. д.
Признак 4. Ни один из этих признаков не является достаточным без соответствующей организационной культуры, т. е. для построения обучающейся организации необходимы корпоративная культура и управленческий стиль, которым свойственны экспериментирование, риск, увлеченность работой и независимость сотрудников всех уровней. Организация, которая порождает зависимость, контроль и конформизм, не будет укладываться в концепцию обучающейся организации.
Под экспериментированием и риском подразумевается, что стратегия и политика компании, как и бизнес-планы, постоянно меняются, совершенствуясь с учетом возникающих факторов. Увлеченность работой, а также желание обучаться у сотрудников возникает тогда, когда видение является общим, а не личным: руководителя или собственника. Ведь благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется.
Независимость появляется тогда, когда персонал принимает участие в выработке стратегии и политики компании. В таком случае последняя отражает ценности всей команды, а не только ее топ-менеджмента. А когда действовать в соответствии со своими ценностями, появляются уверенность и самостоятельность в принятии решений.
На управленческий стиль мы можем влиять на всех этапах работы с персоналом: подбор руководящего состава, обучение и развитие, внутренние передвижения и продвижения, внутренний PR желаемого управленческого стиля и т. д.
На корпоративную культуру влиять гораздо сложнее, чем на управленческий стиль. В этом могут помочь выведение обучения на уровень ценности компании, фасилитация обучения в компании, построение сетей, on-line обучение.
Сравнивая эти два подхода к выявлению признаков самообучающихся организаций, я придерживаюсь первого подхода, т.е. М. Педлерома, так как признаки сформулированы более правильно, кратко и четко.
О соотношениях между самообучающимися и интеллектуальными предприятиями
С одной стороны, для раскрытия соотношений между интеллектуальными и самообучающимися предприятиями необходимо провести определение понятия «организационный интеллект» как набора способностей организации. Термин организационный интеллект охватывает способности организации:
·направленно коэволюционировать вместе со своей средой, т.е. успешно адаптироваться к изменениям внешней среды, адекватно, реагировать на любую, в особенности, новую ситуацию путем надлежащих корректировок поведения;
·обучаться и самообучаться, т.е. приобретать, накапливать и использовать опыт (знания, умения, навыки); понимать связи между фактами действительности для выработки действий, ведущих к достижению поставленной цели;
·формировать новые коллективные (сетевые) структуры, способствующие повышению живучести организации;
·строить адекватные модели внешней и внутренней среды, включая модели своего текущего и будущих состояний, в особенности, модель потребного будущего;
·осуществлять самоуправление своим поведением и развитием;
·эффективно мобилизовать ресурсы, необходимые для обеспечения эффективности и конкурентоспособности.
Таким образом, организационный интеллект (в широком смысле) рассматривается как многомерная, многоуровневая и динамическая система, представляющая собой совокупность структур, обеспечивающих выполнение определенных функций. Соответственно, организационное самообучение представляет собой отдельный аспект организационного интеллекта, а самообучающиеся предприятия могут трактоваться как специальный случай интеллектуальных предприятий.
С другой стороны, природа организационного интеллект предприятия раскрывается через процедуры его формирования. Интеллект выступает как средство построения «базового поведенческого репертуара» предприятия, который строится благодаря определенным обучающим процедурам.
В целом, организационное поведение предприятия предполагает организационные изменения, обусловленных наличием следующих основных составляющих: организация, ее внешняя и внутренняя среда, ресурсы (капитал), взаимодействие организации со средой, предполагающее существование средств восприятия и первичной переработки информации из среды (рецепторов) и средств воздействия на среду (эффекторов), память.
Организационное поведение есть активная форма приспособления предприятия к среде; для того, чтобы оно было адекватно среде, необходимо, чтобы среда отражалась организацией. Память организации означает ее способность фиксировать и хранить информацию о своем состоянии и состоянии среды; по сути, она характеризует ее степень зависимости от прошлого. Память, включающая некоторый конкретный механизм кодирования, хранения и передачи информации, необходима для формирования избирательной реакции организации на различные воздействия.
Внешняя среда организации подразделяется на макросреду и микросреду. Макросреда определяется экономическими, социальными, политическими, технологическими факторами. В свою очередь, микросреда охватывает государственные экономические структуры, клиентов, поставщиков, посредников, конкурентов. Внутренняя среда включает сферы производства, маркетинга, финансов, управления персоналом и т.д.
Обучение и самообучение выступают как важнейшие характеристики комплексного поведения организации, которое включает в себя такие формы (единицы) поведения как рефлекс, инстинкт, собственно интеллект (в узком смысле). Реактивное поведение организации, опирающееся на рефлексы, связано с выработкой своевременных ответных реакций на воздействия среды (например, заказы товаров или действия конкурентов). Инстинктивное поведение организации связано с ее приспособлением к определенным жизненным условиям, например, адаптацией к заданному состоянию среды, что предполагает координацию различных подсистем организации. Инстинкты считаются генетически закрепленными формами поведения, общими для данного класса организаций; они образуются в процессе эволюционного развития и практически не зависят от опыта конкретной организации.
Ситуационное поведение организации тесно связано с управлением жизненным циклом ее продукции (товаров) и предполагает умение добиваться поставленных целей. В частности, построение адаптивного поведения организации означает установление принципов функционирования в динамической, плохо определенной и быстро меняющейся среде, а реализация подражательного поведения организации связана с формированием новых способов поведения путем имитации действий другой организации. Импульсивное поведение организации означает быстрое выполнение действий под влиянием внешних обстоятельств.
Наконец, интеллектуальное поведение организации неотделимо от ее способностей отражать и прогнозировать потребности рынка, осознавать и контролировать свои мотивы, управлять знаниями. Оно также предполагает формирование стратегий организационного развития (например, стратегий получения конкурентных преимуществ, стратегий объединения и т.п.) и механизмов выбора вариантов взаимодействия со средой. В рамках интеллектуального поведения организаций могут рассматриваться социальное, нормативное, ролевое и другие формы поведения.
Таким образом, в поведенческом аспекте интеллектуальные предприятия могут пониматься как одна из высших форм самообучающихся предприятий. Примерами других, более низших форм самообучающихся организаций, служат реактивные, инстинктивные, импульсивные организации.
Мероприятия по функционированию обучающихся организаций
Предлагается следующая методика функционирования обучающихся предприятий:
)Создание среды, благоприятной для организации. Это могут быть совещания, конференции, тренинги для повышения квалификации.
)Предприятие создает внутри себя климат информационной прозрачности и поощряет обмен знаниями и умениями между сотрудниками и подразделениями. Для претворения в жизнь стратегии непрерывного образования сотрудников при предприятии создается корпоративный университет.
)Устранение границ между различными участками организации и стимулирование обмена идеями
)Активно используются передовые информационные и коммуникационные технологии для обеспечения более интенсивного профессионального общения между сотрудниками.
)Концентрация на каждом бизнес-процессе, его совершенствование.
)У сотрудников предприятия формируются познавательная мотивация и общий интерес к будущему предприятия, что способствует развитию единой корпоративной культуры.
)Осуществление аудита корпоративной системы управления обучением и развитием персонала.
)Системы оценки и вознаграждения сотрудников строятся по принципу наибольшего благоприятствования непрерывному обучению.
)Реализуются специальные процедуры коллективного обучения на предприятии, такие как групповое решение задач, методы технического творчества, и др.
Глава 4. Разработка проектных решений и рекомендаций
конкурентоспособность корпоративный знание обучающийся
Функционирование обучающейся организации на примере СП «АВТОСАЛОН-AV».
В приведенном примере раскрываются принципы функционирования обучающейся организации на основе анализа теории и практики работы зарубежных компаний. Проведен анализ деятельности СП «Автосалон-AV» как обучающейся организации и определены направления ее совершенствования.
ООО СП «Автосалон-AV» является генеральным импортером Audi AG и Porcshe AG. Предприятие было создано и зарегистрировано в декабре 1993 года. Доля иностранных инвестиций - 50%. Бренд AUDI насчитывает более чем вековую историю.
Предприятие имеет все виды лицензий по автомобильному профилю, оснащено всем необходимым современным оборудованием и новейшими технологиями, выполняет весь комплекс работ по продажам и техническому и сервисному обслуживанию автомобилей марок AUDI и Porsche.
За семнадцать лет работы предприятием накоплен богатый опыт функционирования обучающейся организации, достигнут высокий уровень подготовки сотрудников, что обеспечивает ее эффективное функционирование на рынке.
Ключевые процессы функционирования и развития всех дилерских предприятий разрабатываются немецким концерном AUDI AG. На основании разработок немецкого производителя дилерские предприятия разрабатывают и реализуют собственные программы и стратегии. Маркетинговым планом (стратегия сбыта 2020) AUDI на ближайшие десять лет определена задача «Мы восхищаем клиентов по всему миру». Перспективой реализации этого плана концерн называет вот какой результат «AUDI: премиум-бренд номер один». Необходимо отметить, что при проведении маркетинговых исследований AUDI AG опирается на сравнение AUDI с такими премиальными брендами, как Mercedes и BMW, среди которых AUDI позиционирует себя как прогрессивный бренд (BMW - спортивность, Mercedes -роскошь/эксклюзивность). Прогрессивность бренда, предлагаемая инновационная продукция и услуги со стороны AUDI AG, процессы на дилерских предприятиях AUDI (сбыт, сервис), постоянное совершенствование качества и квалификации сотрудников, повышение уровня удовлетворенности клиента, исполнение «обещания бренда» в организациях, компетентность, энтузиазм и динамичность со стороны дилерского предприятия формируют в каждом предприятии собственный образ AUDI: смелый, ответственный, гуманный, страстный и ориентированный на успех, являющийся ключом к восхищению клиента.
Восхищение клиентов жизнью бренда AUDI, в которой сотрудники являются основой, - задача AUDI. Компетентные, постоянно совершенствующие себя посредством повышения квалификации, обучения сотрудники предприятия являются основой восхищающего клиента образа AUDI и собственного образа каждого предприятия AUDI.
В рассматриваемом предприятии AUDI первое, что было сделано - это создание среды, благоприятной для обучения. В организации выделено время для анализа и обдумывания стратегических планов, выяснения нужд клиентов, оценки имеющихся рабочих систем, вывода на рынок новой продукции.
Значительный вклад в обучение и развитие персонала предприятия, безусловно, вносит AUDI AG, организуя международные мероприятия по следующим направлениям:
¾импортерские конференции (приглашаются 1-2 Представителя от каждого предприятия AUDI из числа топ-менеджмента);
¾конференции по маркетингу;
¾обучение сотрудников отделов продаж автомобилей перед выводом на рынок новой модели;
¾тренинги по послепродажному обслуживанию новых моделей (для технологов, руководителей сервиса);
¾обучающие тренинги для специалистов сервиса;
¾тест-драйвы новых моделей AUDI (с обязательным участием нескольких потенциальных клиентов либо представителей массмедиа).
При этом предприятие берет на себя все расходы сотрудников, связанные с участием в обучающих конференциях, тренингах, семинарах. Кроме того, в целях повышения квалификации сотрудники предприятия направляются на различные тренинги и семинары, организуемые национальными бизнес-школами.
Прошедшие обучение специалисты в свою очередь проводят обучение на предприятии сотрудников соответствующего профиля, делятся полученными знаниями.
Еще один мощный рычаг - устранение границ между различными участками организации и стимулирование обмена идеями. Классическим примером такого обмена представляются оперативные совещания, проводимые как в пределах одного структурного подразделения, так и консолидированные совещания менеджмента с работниками. На ряду с плановыми совещаниями на предприятии проводятся по мере необходимости внеплановые совещания для оперативного разрешения необходимых вопросов.
Здесь же следует остановиться на ключевых бизнес-процессах предприятия. Бизнес-процессы сбыта и обслуживания на предприятии разработаны на основании немецких стандартов, рекомендуемых AUDI AG. Автоцентры (шоурумы, сервисные подразделения) AUDI спроектированы по немецким стандартам и одинаковы и узнаваемы во всем мире. Таковы требования изготовителя и обязательства дилеров, прописанные в импортерских соглашениях, дающих право на сбыт и обслуживание марки AUDI. Большую половину бизнес-процессов предприятия представляют межфункциональные процессы: процесс обслуживания клиентов сервиса и управленческие процессы. Процесс обслуживания клиента, общей задачей которого, является восхищение клиента, построен на основании пожеланий клиента в наиболее короткий срок, в удобное для него время получить качественное обслуживание, необходимую информацию, консультационную поддержку, документы и т.д. и выполняется посредством взаимодействия интегрирующихся на межфункциональном уровне нескольких структурных подразделений предприятия (сотрудники, непосредственно занятые обслуживанием, сотрудники, работающие с клиентом, сотрудники, ответственные за сбыт запасных частей, бухгалтерия). При этом ответственность за данный процесс возлагается на руководителя сервиса (владелец бизнес-процесса). Способ управления процессом обслуживания клиентов сервиса - управление через регламенты. В случае недостижения задачи «восхищение клиента» в компании, как на уровне менеджмента, так и среди исполнителей происходит обсуждение произошедшего процессного сбоя, определение мер, которые необходимо принять для устранения сбоя.
В процессе принятия управленческих решений на предприятии задействованы учредители, руководитель предприятия, финансовая служба, маркетинговая, юридическая службы. Учредителями определяются основные направления деятельности предприятия, утверждаются бизнес-планы, руководитель предприятия осуществляет оперативное управление, служба маркетинга разрабатывает и реализует совместно с подразделениями сбыта маркетинговую стратегию предприятия, финансовая служба ведет бухгалтерский учет, юридическая служба осуществляет правовое обеспечения принятия и исполнения управленческих решений.
Несмотря на достигнутые успехи (AUDI AG по итогам 2010 года установил новый исторический рекорд продаж автомобилей по всему миру, а по сравнению с 2009 годом прирост составил 15%, прошедший 2010 год отмечен 2-мя новыми премьерами моделей автомобилей), существует необходимость дальнейшего совершенствования работы предприятия над собственным образом AUDI по пути к восхищению клиента. Представляется необходимым осуществить аудит корпоративной системы управления обучением и развитием персонала.
Аудит системы обучения и развития персонала целесообразно начинать с процесса анализа текущего состояния системы обучения персонала, и в случае необходимости, сформировать (выровнять) базовый уровень компетенций персонала предприятия. После этого целесообразно приступить к аудиту уровня «уникальных» или корпоративных знаний, которые можно приобрести только в самом предприятии. Для данного познавательного процесса необходимо использовать опросы, анкеты и интервью для определения глубины понимания: действительно ли работники поняли смысл самодисциплины и работы в команде? В полной ли мере осуществляются новые подходы к работе с клиентами? Отождествляет ли работник свой образ с ценностями бренда предприятия? Какой вклад работник вносит в достижение задачи предприятия «восхищение клиента»? При оценке изменений в поведении опросы должны дополняться непосредственным наблюдением. Можно использовать опыт «мнимых покупателей», внешних консультантов и др. Завершающим этапом аудита системы обучения персонала должна стать оценка готовности предприятия к созданию и развитию самообучающейся организации. С этой целью можно воспользоваться существующими вопросниками оценки способности организации к самообучению.
Всесторонний аудит системы обучения позволяет оценить систему управления интеллектуальным капиталом предприятия и в целом результаты деятельности компании. А с учетом создаваемого предприятием собственного образа AUDI, прогрессивного, смелого, решительного, исключительного, ориентированного на успех и восхищающего клиента, приступить к совершенствованию основы жизнедеятельности бренда - интеллектуального капитала предприятия. Представляется, что самообучающаяся организация должна стать частью собственной стратегии предприятия и важной составляющей собственной программы восхищения клиента.
Заключение
В данной работе были исследованы особенности обучающихся организаций. Можно сделать следующие выводы:
. Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему: обучаться быстрее, чем конкуренты; обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп); обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей); обучаться по вертикали (от вершины до основания организации); задавать правильные вопросы и применять «обучение в действии»; прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них; применять на практике то, чему научились, и учиться на практике; обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда; обучаться в областях, где раньше не обучались.
. Современным организациям требуется гораздо более высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто, высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить усилия для общей творческой работы.
Таким образом, для развития и управления в организации должна функционировать целостная система корпоративного обучения, в основе которой лежит модель ключевых компетенций, соответствующие учебным мероприятиям, направленным на решение задач. Работа такой системы всегда подразумевает глубокий анализ потребностей в обучении, выявление актуального уровня развитости необходимых компетенций, и планирование дальнейшего обучения. Немаловажное значение в обучении компетенциям играют индивидуальные учебные планы сотрудников. В соответствии с результатами оценки работника на соответствие профилю компетенций, который разработан для его должности, направления деятельности и особенностей этой деятельности, выявляется, какие компетенции необходимо развивать. А дальше этой цели служит целенаправленное комплексное обучение.
Поскольку перед компанией все время встают новые задачи, да к тому же на «курс», по которому она движется, влияют различные внешние изменения, обучение должно отражать все эти перемены. Поэтому управление стратегиями в самообучающейся организации требует регулярной оценки актуального развития для достижения стратегических целей инновационного развития организации.
Эффективное управление проявляется на предприятиях при формировании устойчивых конкурентных преимуществ, а формирование и развитие может стать основой для дополнения исследований эффективности управления, а для этого необходимо:
¾с большей точностью определять потребности в обучении;
¾создать комплекс образовательных стандартов и программ внутрифирменного обучения;
¾увеличить долю внутреннего обучения за счет организации "кружков качества", мастер-классов и проектов "обучения действием";
¾создать систему мотивации, повышения востребованности результатов обучения и укрепления взаимосвязи обучения с карьерным ростом.
Система управления организацией является источником ее долгосрочного конкурентного преимущества, развитие которого тесно связано с эффективной системой внутрифирменного обучения. Создание эффективной управленческой команды во главе с сильным лидером является одним из условий развития самообучающейся организации.
Технология самообучающейся организации может принести большой успех при принятии стратегических решений, инновациях, развитии рынка и реструктуризации предприятия. Чтобы приобрести компетенции необходимо обучать персонал. На сегодняшний день в области обучения актуальны следующие направления: расширение профессионального и мировоззренческого кругозора, развитие навыков стратегического мышления и видения, системное представление об управленческих функциях при принятии решений, развитие лидерских качеств и умения делегировать полномочия.
Подведя общий итог можно сказать, что цели и задачи курсовой работы были достигнуты и выполнены.
Перечень использованной литературы
1.Камерон, Э. Управление изменениями / Э. Камерон, М. Грин. - М.: Добрая книга, 2006. - 360 с.
.Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций / П. Сенге, А. Клейнер, Ш. Робертс, Р. Росс и др. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 624 с.
1.Сайт <#"justify">5.Стюарт, Дж. Тренинг организационных изменений / Дж. Стюарт. - СПб: Питер, 2001. - 256 с. - (Эффективный тренинг).
.Короткова О. Обучающаяся и саморазвивающаяся организация
Сайт <http://www.iteam.ru/publications/human/section_67/article_985>