Роль лидера в неформальных организациях
Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.
Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
Неформальные организации осуществляют социальный контроль над своими членами, и первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней свое положение, личность должна соблюдать эти нормы. Вполне естественно, например, что у неформальной организации имеются свои четко сформулированные правила относительно характера одежды, поведения и приемлемых видов работы.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации, - у них имеется иерархия, лидеры и задачи.
Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.
Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальнойорганизации.
Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группев достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.
Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать.
В формальной организации, несмотря на весьма детальную регламентацию ее деятельности, не все средства функционирования четко определены и далеко не все стороны функционирования формализованы. Инструкции не охватывают, да и не могут охватить всего, что происходит в организациях. Более того, попытки абсолютно все регламентировать зачастую приводят к снижению эффективности их работы. Причина состоит в том, что основным элементом всякой современной организации являются люди, в связи с чем целесообразно рассматривать ее одновременно и как неформальное образование. Организация при таком подходе рассматривается как коллектив сотрудников, основным элементом которого выступают социальные группы: демографические, возрастные, национальные, профессионально квалификационные и другие, среди которых выделяются так называемые социально- психологические группы, регулирующие непроизводственные связи людей.
Лидеры неформальных организаций (далеко не всегда ими являются формальные руководители) добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы так же, как и лидеры формальных организаций. Различие заключается в том, что лидеры формальных организаций имеют поддержку в виде делегированных им полномочий и действуют в рамках отведенной им конкретной функциональной области. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования, социальное взаимодействие. Иногда эти функции выполняют разные люди - два лидера.
В нашей стране в ходе проведения эмпирических социологических исследований нередко выдвигалось положение о гармонии, единстве формальной и неформальной структур в организациях. Сейчас возникает и решается на практике вопрос о налаживании отношений между формальной и неформальной структурами.
2.Роль руководителей и лидеров в развитии творческого потенциала персонала
Творческий потенциал персонала можно определить как способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. При этом различают мотивированный и немотивированный подходы. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.
В этих условиях весьма актуальной становится задача формирования и развития творческого потенциала организации.
Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность. Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия. Реализация творческого потенциала каждого сотрудника находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности. Творческий потенциал каждого сотрудника реализуется в полной мере только в том случае, если он идентичен потребностямпредприятия <#"justify">Творческая обстановка, поощряемая и направляемая должным образом, может стать наибольшим достижением руководителя коллектива. Ключом к ней служит всяческая поддержка инициатив и творческих устремлений сотрудников. Почему творческие личности, работая в группе, часто становятся нетворческими людьми? Как достичь того, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива? Эти вопросы заставляют задуматься над тем, какой коллектив считается творческим, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом.
Творческая обстановка прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции в силу того, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:
-существенным образом повышает качество организационных решений;
-помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества;
-приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности;
-повышает профессиональные навыки персонала.
Культура управления предполагает, что равенство возможностей должно предполагать наиболее полное раскрытие всех возможностей каждого. Поэтому человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей. Поскольку одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к не очень желательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Разнообразие интересов порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Персонал организации очень часто относится к талантливым людям как «всезнайкам» и «выскочкам».
Организации с достаточно развитой культурой управления и ориентированные на развитие всегда расширяют набор интеллектуальных действий, поощряют активное продуцирование идей, причем самых разнообразных и необычных. Поэтому задача руководителя - выявить талантливых людей, создать условия для их деятельности, устранив причины, препятствующие творческому росту.
Творческие начала в человеке проявляются независимо от воспитания и образования, однако можно создать условия для их развития.
Деятельность таких сотрудников может стать важной составляющей успеха и культуры организации, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Исследователи рассматривают проблемы, возникающие при проведении кадровой политики, которые могут оттолкнуть талантливых людей или не дать раскрыться их потенциальным возможностям, что ведет к ущербу для всей организации в будущем. Эта проблемы могут возникнуть при отборе кадров, при их обучении, при оценке персонала, в процессе продвижения их в должности.
Многие организации сегодня нередко идут на риск и специально берут на работу нескольких «заводил» в надежде, что они будут действовать как катализаторы и разбудят дух творчества в организации, помогут ей выйти на новые рубежи.
Существует система организационных и воспитательных приемов руководства организаций по взаимоотношениям с одаренными и талантливыми людьми. Руководителям следует:
-анализировать их собственные ценности в отношении руководства с подчиненными;
-быть честными к себе и другим. Талантливые люди чувствительны ко лжи, их психика подвержена влиянию неправды и несправедливости;
-избегать длинных объяснений и нравоучений с талантливыми людьми. Они многое понимают с полуслова;
-уважать в людях индивидуальность, неповторимость. Не загонять их в «прокрустово ложе» своих представлений;
-почаще отмечать у одаренных людей их достоинства, оттеняя недостатки.
-делать упор на взаимное уважение, сопереживание и понимание, что важно для социоэмоционального настроя талантливых людей;
-научиться с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека;
-приветствовать и поощрять разногласия в идеях и мнениях;
-давать возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов;
-изменять традиции старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами;
-предоставлять больше свободы своим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью;
-не ограничивать талантливых работников рутинными работами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи;
-быть терпимы к странным идеям;
-делать все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации.
Из этих рекомендаций видно, что важнейшим фактором развития творчества выступает организационная культура, сложившиеся в организации формы, методы, приемы работы с одаренными людьми, принятые ценности и нормы. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедренных в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения.
3.Деловая ситуация и вариант ее решения
Трое молодых людей - Олег, Юра и Денис - после окончания Московского государственного университета печати решили открыть свою небольшую полиграфическую фирму. Они планировали разрабатывать макеты и выпускать календари, листовки, бланки и прочую полиграфическую продукцию небольших форматов. Работу по подготовке макетов и оформлению, а также финансовые операции они решили выполнять сами, так как все они владели компьютером и неплохо разбирались в полиграфии, особенно в допечатных процессах. Весь комплекс этих работ они разделили на три части, и каждый должен был отвечать за свою часть.
Олег окончил художественный факультет, и ему поручили художественное оформление всей продукции, разработку оригиналов-макетов и верстку. По натуре Олег был человек веселый и жизнерадостный, и это отражалось на его работах, которые были очень привлекательны. Юра отвечал за техническую часть работы - вывод пленок, связь с типографиями (где планировалось печатать тиражи) и контроль качества выпускаемой продукции, так как он окончил технологический факультет. А Денису, окончившему экономический факультет, было поручено вести финансовую часть дела, бухгалтерский учет и заниматься поиском клиентов. Все ребята были хорошими специалистами, причем каждый в своей области.
После проведения некоторых исследований на рынке в области полиграфии они открыли фирму «Полиграф-М». Взяв кредит в банке под достаточно низкий процент, они закупили необходимую технику, в частности компьютеры и оргтехнику, сняли помещение под офис недалеко от метро.
С самого начала дела в фирме пошли хорошо, так как ребята трудились с утра до позднего вечера. Заказчики были довольны той продукцией, которую им предоставляли в данной фирме. И уже через небольшой период времени некоторые из них стали постоянными клиентами. В основном это были крупные фирмы, работавшие в самых различных отраслях производства товаров и услуг, нуждавшиеся в качественной и профессиональной рекламе. Они делали большие заказы, преимущественно на календари и листовки.
Первым делом они дали объявление в газетах о том, что требуются молодые и энергичные специалисты в области полиграфии на постоянную работу с высокой заработной платой, что имеется вакансия на должность бухгалтера. Буквально в течение нескольких дней они отобрали четырех человек, которые подходили для данной работы, и им был назначен день для собеседования.
В назначенный день все они пришли знакомиться с новыми рабочими местами и будущими руководителями. Их ждали в офисе Олег, Юра и Денис. Они лично хотели побеседовать с новыми работниками. К 10.00 подошли первые кандидаты: Дима и Коля - эти ребята окончили художественный колледж. Они хорошо владели компьютером, различными графическими прикладными программами, хорошо рисовали, причем интересно и разнообразно. В процессе беседы они рассказали, что увлечены компьютерами и данная работа для них не составит большого труда, что это будет очень увлекательно и захватывающе. По окончании разговора Олег провел Колю и Диму на их рабочие места, за новенькие компьютеры. Этих ребят приняли на должности художников- оформителей. Олег должен был контролировать процесс работы и отвечать за конечный результат, так как он был назначен главным художником-оформителем.
К 11.30 подошел еще один молодой человек - Леша. Он должен был стать помощником Юры по технологическим процессам. Два года назад Леша окончил полиграфический техникум. После его окончания работал в крупной государственной типографии, где у него не было шансов проявить все свои возможности и знания. Он занимался рутинной работой изо дня в день, да и зарплата на предприятии его не устраивала. Во время собеседования он рассказал об этом, и ему было обещано, что работа у него будет интересной и высокооплачиваемой. Леша очень обрадовался такой перспективе и сразу же попросил показать и объяснить, чем конкретно он будет заниматься.
После Леши на собеседование пришла женщина, которая хотела занять должность бухгалтера. Ее звали Наталья Николаевна, но она попросила, чтобы ее называли Наташей, ей было так привычней. Она рассказала, что работала в фирме и несколько месяцев назад попала под сокращение штатов. До этого она закончила бухгалтерские курсы, специальность бухгалтера ее очень привлекала, она самостоятельно изучала всю необходимую недостающую информацию. Она также рассказала, что владеет несколькими распространенными бухгалтерскими программами и знает английский язык. Ей, как и остальным, показали рабочее место. Это был отдельный кабинет с вычислительной техникой, удобной мебелью и хорошим освещением.
Всем новым работникам установили испытательный срок в один месяц.
Проведя беседу со всеми кандидатами, Юра, Олег и Денис провели совещание, где решили вопросы о размерах заработной платы новым сотрудникам, а также разобрали некоторые текущие вопросы.
Через месяц директора «Полиграф-М» устроили небольшой фуршет, на котором было объявлено, что все хорошо справились с возложенной на них работой и приняты в их фирму.
Еще через некоторое время «Полиграф-М» уже представлял собой солидную фирму, которая зарекомендовала себя как надежный и серьезный партнер. Коллектив был очень дружный, помогали друг другу в трудную минуту. И поэтому все работали с большой отдачей и с большим удовольствием.
Но в один прекрасный день Денис созвал собрание директоров. На нем он предложил новую концепцию устройства фирмы. Она заключалась в следующем:
Фирму должен возглавлять один человек - генеральный директор.
У генерального директора должно быть два заместителя, которые находятся в его подчинении.
На должность генерального директора он выдвинул свою кандидатуру, обосновав это тем, что именно он ведет финансовые дела фирмы, привлекает клиентов и поддерживает с ними контакты, а имеющиеся постоянные клиенты - его заслуга. Заместителями должны стать Юра и Олег, которые в общем остаются на прежних местах, меняется только название их должностей. Все это Денис преподнес в виде ультиматума. Он сказал, что если его предложение не будет принято, то он покинет «Полиграф-М», забрав свою долю. Причем он еще пригрозил, что откроет новую фирму, которая будет работать в этой же отрасли, и заберет туда всех клиентов. А если данное предложение будет принято, то он, как генеральный директор будет владеть 50% прибыли, заместители - 25% каждый. Денис закрыл совещание и уехал домой, а Олег и Юра остались в офисе обсуждать сложившуюся непростую ситуацию.
Вопросы:
-формулировка проблемы;
-причины успеха фирмы «Полиграф-М»;
-причины конфликта в фирме;
-альтернативные решения;
-рекомендации.
Анализ ситуации
. Формулировка проблемы:
Конфликт между партнерами фирмы из-за стремления к власти и жажды денег.
. Причины успеха фирмы «Полиграф-М»:
-профессионализм и высокая квалификация учредителей (работников) фирмы;
-удачный выбор ассортимента выпускаемой продукции;
-использование современной техники;
-тщательный подбор кадров;
-разделение обязанностей;
-сплоченный коллектив, работающий одной командой;
-увлеченность работой и добросовестность ее исполнения;
-высокая работоспособность и стремление к успеху;
-работа с постоянными клиентами;
-согласованность в управлении;
-преданность своему делу.
. Причины конфликта в фирме:
Каждой фирме необходимо единоначалие.
Амбициозный характер Дениса, его стремление владеть большей долей прибыли.
. Альтернативные решения
Олег и Юра принимают ультиматум Дениса.
ПлюсыМинусыФирма продолжает работать, и у нее появляется генеральный директорВозникновение напряженности во взаимоотношениях учредителей может отрицательно отразиться на работе фирмыТакое решение может привести к возникновению авторитарности в управленииВ конечном итоге из-за принятия этого решения фирма может распасться
Олег и Юра не соглашаются с предложением Дениса, и он уходит из фирмы.
ПлюсыМинусыФирма избавится от амбициозного ДенисаФирма теряет часть клиентов, часть капитала, высококвалифицированного специалистаФирма сохранится и будет продолжать работатьВозникает необходимость подбора нового аналогичного специалиста
Олег и Юра находят компромиссное решение: Денис - генеральный директор; меняется соотношение зарплаты; сохраняется коллегиальность в принятии важнейших решений.
ПлюсыМинусыВозникает оптимальный вариант в управлении; намечается сочетание единоначалия и коллегиальностиНекоторое время сохранится психологическое напряжение в коллективеСохраняется фирмаНикто не теряет свою работуРоспуск фирмы; каждый учредитель забирает свою долю
ПлюсыМинусыKаждый из учредителей получает свой капиталОни лишаются дела, которое им нравится, в которое вложено много сил и труда. Все их подчиненные станут безработными
После совместного обсуждения, на следующий день, Денис снимает свой ультиматум.
ПлюсыМинусыСостояние фирмы сохранится на прежнем уровнеВ фирме останется психологический дискомфорт в отношениях между учредителями
Юра и Олег уходят из фирмы, и Денис остается один (из учредителей).
ПлюсыМинусыУ фирмы будет один директор, установится единоначалиеУхудшится психологическая атмосфера в коллективеВозможны потери некоторых клиентовВозможно увольнение оставшихся сотрудниковЮра и Олег становятся безработными
Приглашение на пост генерального директора фирмы нейтрального специалиста - профессионала со стороны.
ПлюсыМинусыПоявление новых идей в области развития и управления фирмойОстаются натянутые отношения между учредителямиСохранение фирмыНеудовлетворенность Дениса и, возможно, его уход из фирмыВозможно снижение интереса к работе
Преобразование фирмы в акционерное общество
ПлюсыМинусыВозможность сохранения нормальных отношенийДополнительные затраты, связанные с переоформлением и выпуском акцийСохранение фирмыСохранение коллектива и постоянных клиентовОстается напряженный психологический климатЧастичное удовлетворение потребностей Дениса
. Рекомендации
Рекомендуется Олегу и Юре принять предложение Дениса. Как бы унизительно это ни выглядело, это единственный способ спасти фирму, и тогда каждый из ребят будет заниматься своим любимым делом. Им надо смириться с должностью заместителей, постараться понять, что руководитель должен быть один. Наверняка с новой системой управления фирма будет работать еще эффективнее и получать большую прибыль, так что в материальном отношении они не проиграют.
Заключение
Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в коллективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть «одиноким волком» и «вожаком стаи» одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллективе. Людей нельзя заставить изменить отношение - их можно заставить притворяться, будто они меняются.
Нередко приходится принимать помощь со стороны других. Опытный руководитель и лидер группы должен хорошо продумать, к кому можно обратиться. При совершении ошибки не стоит отчаиваться - следует признать свою неправоту, регулярно анализировать свои поступки.
Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возможность роста и развития. Известно, что суть лидерства - в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.
руководитель лидер творческий неформальный
Список использованной литературы
1.Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - Изд. 2-е. - М.: Экономика, 2005. - 310 с.
2.Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во ун-та, 2004.
.Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
.Латфуллин Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение: Учебник. М.: 2008. - 464 с.
.Ньюсторм Дж.В. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. СпБ., Питер, 2006.
.Организационное поведение в таблицах и схемах / под. ред. Г.Р. Лафуллина, О.Н. Громовой. - М.: Айрис-пресс, 2007. - 288 с.
.Организационное поведение: практикум / под. ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. - 72 с.
.Пономарев Я.А. Психология творчества. - М.: Издательство "Наука", 2008. - 302 с.
.Поршнева А. Г., Саломатина Н. А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 669с
.Роббинз С. Основы организационного поведения. Вильямс, 2010. - 253с.
.Смирнов С.В., Мурашова Е.П. Организационное поведение: Учебное пособие М.: МГИУ, 2007. - 76 с.