Анализ деятельности ОАО 'ЧХЗ №2'
Введение
Образовательная программа в качестве своего
обязательного элемента содержит программу прохождения производственной
практики.
Организация практик имеет различные формы, но
при этом она направлена на получение практических знаний и навыков профессиональной
деятельности.
При прохождении практики в различных
организациях в условиях рыночной экономики студенты изучают работу структурных
подразделений предприятия, используют теоретические знания, полученные в
институте, для более углубленного изучения предмета. Знание практических основ
создает необходимую базу профессиональной подготовки специалиста.
Целями производственной практики является:
Закрепление и углубление теоретических знаний,
полученных в процессе обучения на всех видах аудиторных и внеаудиторных
занятий;
Закрепление ранее приобретенных и формирование
новых навыков в профессиональной работе по специальности экономиста;
Приобретение самостоятельного опыта и овладение
практическими навыками, передовыми методами труда в организациях.
Задачами производственной практики являются:
Изучить основные направления деятельности
организации.
Изучить организационную структуру предприятия,
функции отдела управления персоналом;
Проанализировать основные технико-экономические
показатели деятельности предприятия;
Проанализировать основные финансовые показатели
деятельности предприятия.
Изучить современные информационные технологии,
используемые в деятельности предприятия.
1. История развития ОАО «ЧХЗ №2»
В начале 1988 года в Новоюжном районе г.
Чебоксары было закончено строительство и передано в эксплуатацию предприятие по
производству хлебобулочных и кондитерских изделий, которому было определено
название «Чебоксарский хлебозавод № 2».
Занимаемая хлебозаводом площадь - 2 га.
Проектная мощность хлебного цеха - 72 тн. в сутки, кондитерского - 3,5 тн.
Для выработки формовых сортов хлеба установлены
две комплексно-механизированные линии с расстойно-печными агрегатами на базе
печи ХПА-40; для выработки широкого ассортимента булочных изделий - три
комлексно-механизированные линии с печами ПСХ-25м. Предусмотрено: хранение муки
- бестарное; внутризаводское транспортирование - аэрозольтранспортом, что
позволяет снизить потери муки и ликвидировать тяжелый физический труд; мокрое
хранение соли с механизацией подачи солевого раствора на производство. В
складских помещениях установлены 4 емкости по 2 тн для бестарного хранения
масла растительного с механизацией подачи по трубопроводам на производство.
Открытое акционерное общество «Чебоксарский
хлебозавод» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации
«Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в
акционерные общества» от 1 июля 1042 года № 721, зарегистрировано
Постановлением главы администрации Калининского района г. Чебоксары 20 января
1043 года с присвоением номера государственной организации № 715.
Правовое положение общества определяется
Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных
обществах», и иными правовыми актами РФ, принятыми в пределах их полномочий, а
также настоящим Уставом.
Общество является коммерческой организацией,
уставной капитал которой разделен на 166200 акций, удостоверяющих обязательные
права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.
Акционеры не отвечают по обязательствам общества
и несут риск убытков, связанных с его деятельностью в пределах стоимости
принадлежащих им акций.
Учредителем общества является государственный
комитет Чувашской республики по управлению государственным имуществом и
акционеры, согласно реестра.
Общество является юридическим лицом по
действующему законодательству РФ, имеется самостоятельный баланс, расчетный и
валютный банковские счета, круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском и чувашском языке и указания на место его нахождения,
штампы, бланки со своим наименование и собственный товарный знак.
Стратегические цели ОАО «ЧХЗ №2»:
Переквалификация фирмы из поставщика продукции в
центр решения инжиниринговых проблем клиентов в области хлебопродуктов и автоматизации
технологических процессов;
Увеличение доли услуг в общем объеме продаж
фирмы;
Создание имиджа надежного партнера, стабильно
развивающейся фирмы.
2. Анализ структуры предприятия
Для выработки формовых сортов хлеба установлены
две комплексно-механизированные линии с расстойно-печными агрегатами на базе
печи ХПА-40; для выработки широкого ассортимента булочных изделий - три
комлексно-механизированные линии с печами ПСХ-25м. Предусмотрено: хранение муки
- бестарное; внутризаводское транспортирование - аэрозольтранспортом, что
позволяет снизить потери муки и ликвидировать тяжелый физический труд; мокрое
хранение соли с механизацией подачи солевого раствора на производство. В
складских помещениях установлены 4 емкости по 2 тн для бестарного хранения масла
растительного с механизацией подачи по трубопроводам на производство.
Далее рассмотрим организационную структуру ОАО
«ЧХЗ № 2» (приложение 1).
Схема организации торговли и потока покупателей
в магазинах ОАО «ЧХЗ № 2» организована следующим образом:
Покупатель заказывает продукты продавцу,
Продавец подготавливает продукты, заказанные
покупателем, в то время как покупатель платит в кассе.
Вся продажа регистрируется только одним лицом -
кассиром. В конце дня кассир составляет перечень проданных и непроданных
продуктов, и сравнивает его с продукцией оставшейся на конец прошлого дня и
перечнем продуктов, полученным от пекарей.
Источниками формирования имущества предприятия
являются:
Денежные и материальные взносы учредителей;
Доходы, полученные от осуществления
хозяйственной деятельности;
Кредиты банков и других кредиторов;
Иные источники, не запрещенные законодательными
актами Российской Федерации;
Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты
налогов и других платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение.
Общество может прекратить свою деятельность
(ликвидироваться):
По решению Собрания участников;
По решению суда, в случае неплатежеспособности
или нарушения обществом действующего законодательства.
Ликвидация и реорганизация общества
осуществляется в порядке, предусмотренном действующим законодательством.
Имеющиеся у общества средства, в том числе от распродажи имущества, после
расчетов по оплате труда, выполнения обязательств перед кредиторами и бюджетом,
распределяются между участниками. Разделение осуществляется путем создания на
основе одного общества новых самостоятельных юридических лиц, с разделением
балансов и капиталов.
К компетенции директора Общества относится:
Без доверенности представительствует от имени
Общества;
Представляет интересы Общества во всех
российских и иностранных учреждениях, предприятиях и организациях;
Заключает сделки от имени общества, за
исключением тех, заключение которых отнесено к компетенции общего собрания
акционеров, Совета директоров и правления Общества;
Заключает трудовые договоры (контракты) с
работниками Общества, за исключением членов правления Общества;
Выдает доверенности;
Издает приказы и распоряжения, обязательные для
исполнения всеми работниками Общества.
На бухгалтерию возлагается ведение
своевременного и достоверного учета, формирование полной и достоверной
информации о деятельности, имущественном положении Общества, необходимой для
контроля за соблюдением действующего законодательства, за рациональным
использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с
утвержденными нормами, нормативами и сметами, предотвращающих негативное
явление в деятельности Общества, осуществление строжайшего режима экономии.
Учетный аппарат бухгалтерии взаимодействует в
активном сотрудничестве со всеми структурными подразделениями в Обществе, со
службами и отделами аппарата управления и отдельными исполнителями.
Согласно действующему законодательству
ответственность за организацию бухгалтерского учета, соблюдение
законодательства при выполнении хозяйственных операций ОАО «ЧХЗ № 2» возложена
на руководителя.
Главный бухгалтер в ОАО «ЧХЗ № 2» назначается на
должность и освобождается от должности руководителем организации. Главный
бухгалтер подчиняется непосредственно начальнику и несет ответственность за
формирование учетной политики, ведения бухгалтерского учета, своевременное
предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер
обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций
законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества и
выполнением обязательств.
Назначение, увольнение и перемещение
материально-ответственных лиц производится по согласованию с главным
бухгалтером. Договоры и соглашения, заключаемые предприятием на получение или
отпуск товарно-материальных ценностей и на выполнение работ и услуг, а также
приказы и распоряжения об установлении работниками должностных окладов,
надбавок к заработной плате и о премировании предварительно рассматриваются и
визируются главным бухгалтером.
В организации разработаны должностные инструкции
по распределению обязанностей работников бухгалтерии, которые также утверждены
директором. Каждый работник своего сектора бухгалтерии имеет свои обязанности и
функции, согласно положениям по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской
отчетности Российской Федерации.
Производственный сектор занимается расчетами с
подотчетными лицами, исчислением налогов, выявлением финансовых результатов, а
также составлением отчетности. Материальный сектор отвечает за ведение учета и
осуществление контроля за наличием и движением материальных ресурсов,
занимается учетом расчетов с покупателями и заказчиками, а также учетом
расчетов с поставщиками и подрядчиками и прочими дебиторами и кредиторами.
Расчетный сектор занимается комплексом работ по
учету расчетов по оплате труда, расчетов с Фондом социального страхования,
Пенсионным фондом и другими подобными органами.
Финансовый сектор осуществляет получение и
выдачу денег, обеспечивает сохранность денежных средств, составляет кассовые
отчеты, осуществляет операции по учету, получению выписок из банка,
обрабатывает документы, собирает информацию по банкам о поступлении и расходе
средств с расчетного счета, проводит акты сверок по хозяйственным договорам.
График документооборота РКО предприятия представлен
на рис. 1
Рис. 1 - Схема документооборота РКО ОАО «ЧХЗ №
2»
ОАО «ЧХЗ № 2» применяет журнально-ордерную форму
с использованием двух видов бухгалтерских регистров - журналов-ордеров и
вспомогательных ведомостей. Данная форма применяется наряду с использованием
компьютерной программы 1С "Бухгалтерия" версия 7.7. Данная программа
системно подключена ко всем отделам и руководителю предприятия, что позволяет в
любой момент узнать наличие материалов и другие параметры.
Построение автоматизированной обработки учетных
данных на предприятии базируются на следующих принципах:
. Автоматизация процесса обработки учетной
информации с момента ввода исходных данных, что позволяет получать
результативную информацию в разрезах, определяемых системой учета, и в
соответствующей форме при сохранении основополагающего для бухгалтерского учета
принципа двойной записи;
. Перенос данных первичного учета в электронную
форму, что позволяет создавать информационные массивы, подобные накопительным и
сводным регистрам учета, с целью последующей их обработки;
. Хранение условно-постоянной информации
(констант) на машинных носителях, что ведет к возможности её многократного
использования и освобождению пользователя от трудоемкой работы по внесению этой
информации в первичные, сводные и отчетные документы.
При распечатке документов им придают юридическую
силу, то есть оформляют удостоверяющей подписью, соответствующими подписями, а
также (при необходимости) штампом или печатью предприятия.
Такое подразделение результативной информации
существенно повышает эффективность ее использования, так как пользователь
получает необходимую ему информацию о затратах, ориентирует бухгалтерский учет
не только на совершенствование технологии обработки учетных данных, но и на
выполнение им своей основной задачи информационного обеспечения органов
управления и контроля.
. Анализ основных
технико-экономических ОАО «ЧХЗ №2»
Первоначально в данном разделе рассмотрим
основные показатели деятельности предприятия (табл. 1).
Таблица 1 - Основные показатели деятельности ОАО
«ЧХЗ № 2» за 2009-2011 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Отклонение,
(+,-)
|
Темп
изменения, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010
г. от 2009 г.
|
2011
г. от 2010 г.
|
2010
г. к 2010 г.
|
2011
г. к 2010 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1.
Выручка от реализации, тыс. руб.
|
508158
|
451440
|
446330
|
-56718
|
-5110
|
88,84
|
98,87
|
|
2.
Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, тыс. руб.
|
387102
|
347395
|
354875
|
-39707
|
7480
|
89,74
|
102,15
|
|
3.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
|
10521
|
5269
|
5671
|
-5252
|
402
|
50,08
|
107,63
|
|
4.
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
|
3491
|
691
|
3069
|
-2800
|
2378
|
19,79
|
444,14
|
|
5.
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
1993
|
460
|
2866
|
-1533
|
2406
|
23,08
|
623,04
|
|
6.
Стоимость капитала, в т.ч.
|
111830
|
110580
|
110050
|
-1250
|
-530
|
98,88
|
99,52
|
|
-
собственного капитала, тыс. руб.
|
65579
|
58856
|
52648
|
-6723
|
-6208
|
89,75
|
89,45
|
|
-
заемного капитала, тыс. руб.
|
46251
|
51724
|
57402
|
5473
|
5678
|
111,83
|
110,98
|
|
7.
Стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.
|
55819
|
58369
|
57331
|
2550
|
-1038
|
104,57
|
98,22
|
|
8.
Стоимость оборотного капитала, тыс. руб.
|
56
011
|
51
280
|
52
719
|
-4731
|
1439
|
91,55
|
102,81
|
|
9.
Среднесписочная численность работников, чел.
|
870
|
891
|
902
|
21
|
11
|
102,41
|
101,23
|
|
10.
Фонд оплаты труда, тыс. руб.
|
137902
|
144342
|
148938
|
6440
|
4596
|
104,67
|
103,18
|
|
11.
Средняя заработная плата, руб.
|
13209
|
13500
|
13760
|
291
|
260
|
102,20
|
101,93
|
|
12.
Показатели рентабельности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
0,69
|
0,15
|
0,69
|
-0,53
|
0,53
|
-
|
-
|
|
Рентабельность
продукции, %
|
3,04
|
0,78
|
5,44
|
-2,26
|
4,66
|
-
|
-
|
|
Рентабельность
оборотных активов, %
|
2,07
|
1,17
|
1,27
|
-0,90
|
0,10
|
-
|
-
|
|
13.
Фондоотдача, руб./руб.
|
8,95
|
8,08
|
8,08
|
-0,87
|
-0,01
|
-
|
-
|
|
14.
Фондоемкость, руб./руб.
|
0,11
|
0,12
|
0,12
|
0,01
|
0,00
|
-
|
-
|
|
15.
Производительность труда, тыс. руб./числ.
|
584,09
|
506,67
|
494,82
|
-77,42
|
-11,84
|
86,74
|
97,66
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
По данным табл. 1. можно увидеть, что
предприятие имеет непрерывное снижение объемов своей деятельности, что нельзя
не отметить как отрицательный факт в деятельности анализируемого показателя.
На фоне снижения выручки от продаж растет и
себестоимость, что является основным негативным моментом. Данный факт свидетельствует
об перерасходе средств на предприятии.
Положительной тенденцией можно отметить рост
имущественного потенциала предприятия, который выражается в увеличении
стоимости как внеоборотных активов, так и оборотных активов. Следует обратить
внимание и на то, что доля оборотных активов во всей структуре имущества не
превалирует над внеоборотными, что говорит о нерациональности распределения
средств между группами имущества предприятия.
Что касается источников имущества предприятия,
то наибольшую долю в них в 2011 г. имеет заемный капитал. Данный факт
свидетельствует о финансовой зависимости предприятия, которая растет на
протяжении всего анализируемого периода. В условиях последствий мирового
финансового кризиса данное управление источниками средств для анализируемого
предприятия является крайне неактуальным.
Далее в данном разделе рассмотрим структуру
основных фондов ОАО «ЧХЗ № 2» (табл. 2).
Таблица 2 - Структура основных фондов ОАО «ЧХЗ №
2» за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп
изменения, %
|
|
на
конец 2009
|
на
конец 2010
|
на
конец 2011
|
2010
г. к 2009 г.
|
2011
г. к 2010 г.
|
|
cумма,
тыс. руб.
|
уд.
вес, %
|
cумма,
тыс. руб.
|
уд.
вес, %
|
cумма,
тыс. руб.
|
уд.
вес, %
|
|
|
|
1.Здания
|
63076
|
29,8
|
80028
|
31,3
|
75708
|
27,9
|
126,88
|
94,60
|
|
2.Сооружения
и передаточные устройства
|
14181
|
6,7
|
15085
|
5,9
|
16281
|
6,0
|
106,37
|
107,93
|
|
3.Машины
и оборудование
|
83395
|
39,4
|
97414
|
38,1
|
108271
|
39,9
|
116,81
|
111,15
|
|
4.Транспортные
средств
|
6773
|
3,2
|
8437
|
3,3
|
7869
|
2,9
|
124,57
|
93,27
|
|
5.Производственный
и хозяйственный инвентарь
|
39793
|
18,8
|
49602
|
19,4
|
57527
|
21,2
|
124,65
|
115,98
|
|
6.Другие
виды основных средств
|
4445
|
2,1
|
5114
|
2,0
|
5698
|
2,1
|
115,04
|
111,44
|
|
Итого
|
211663
|
100,0
|
255679
|
100,0
|
271356
|
100,0
|
120,80
|
106,13
|
Как видно из табл. 2, имущественный потенциал
предприятия растет, что нельзя не отметить как положительный момент в
деятельности предприятия. Из приведенных данных видно, что наибольший удельный
вес в структуре основных фондов предприятия имеют здания, а также
производственный и хозяйственный инвентарь.
Показатели эффективности использования основных
фондов ОАО «ЧХЗ № 2» представлены в табл. 3.
Таблица 3 - Показатели эффективности
использования основных средств ОАО «ЧХЗ № 2» за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение,
(+,-)
|
Темп
изменения, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010
г. от 2009 г
|
2011
г. от 2010 г
|
2010
г. к 2009 г
|
2011
г. к 2010 г
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Средняя
стоимость основных средств, тыс.руб.
|
56780
|
55868
|
55273
|
-912
|
-595
|
98,39
|
98,93
|
|
Объем
деятельности, тыс.руб.
|
508158
|
451440
|
446330
|
-56718
|
-5110
|
88,84
|
98,87
|
|
Прибыль
от реализации, тыс.руб.
|
10521
|
5269
|
5671
|
-5252
|
402
|
50,08
|
107,63
|
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
870
|
891
|
902
|
21
|
11
|
102,41
|
101,23
|
|
Производительность
труда, тыс. руб.
|
584,09
|
506,67
|
494,82
|
-77,42
|
-11,84
|
86,74
|
97,66
|
|
Фондоотдача,
руб./руб.
|
8,95
|
8,08
|
8,08
|
-0,87
|
-0,01
|
90,29
|
99,93
|
|
Фондоемкость,
руб./руб.
|
0,11
|
0,12
|
0,12
|
0,01
|
0,00
|
110,76
|
100,07
|
|
Фондорентабельность,
%
|
0,06
|
0,02
|
0,05
|
-0,04
|
0,03
|
37,51
|
234,88
|
|
Фондовооруженность,
руб./чел.
|
65,26
|
62,70
|
61,28
|
-2,56
|
-1,42
|
96,07
|
97,73
|
По полученным данным табл. 3 можно сказать, что
состояние основных средств в целом не может быть оценено положительно,
наблюдается снижение среднегодовой стоимости основных средств в 2010 г. по
сравнению с 2009 г. на 912 тыс. руб. и на 595 тыс. руб. в 2011 г. по сравнению
с 2010 г.
Прибыль от реализации сократилась в 2010 г. по
сравнению с 2009 г. на 5252 тыс. руб. и увеличилась на 402 тыс. руб. (или на
7,63 %) в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Данный факт свидетельствует о
получении предприятием повышающегося результата производственной деятельности,
что, несомненно, повлечет изменение позиций большинства показателей финансовой
деятельности организации в положительную сторону.
Показатели оборотных и внеоборотных активов ОАО
«ЧХЗ № 2» за период 2009-2011 гг. приведены в табл. 4.
Таблица 4 - Показатели оборотных и внеоборотных
активов ОАО «ЧХЗ № 2» за 2009-2011 гг. (тыс. руб.)
|
Актив
|
На
конец года
|
Отклонение,
(+,-)
|
Темп
изменения, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010
г. от 2009 г.
|
2011
г. от 2010 г.
|
2010
г. к 2009 г.
|
2011
г. к 2010 г.
|
|
1.
Внеоборотные активы
|
55819
|
58369
|
57331
|
2550
|
-1038
|
104,57
|
98,22
|
|
2.
Оборотные активы
|
56011
|
51280
|
52719
|
-4731
|
1439
|
91,55
|
102,81
|
|
Итого
|
111830
|
109649
|
110050
|
-2181
|
401
|
98,05
|
100,37
|
Как видно из табл. 4, внеоборотные активы в 2010
г. составили 58369 тыс. руб., что на 2550 тыс. руб. или на 4,57 % больше уровня
показателя в 2009 г. В 2011 г. внеоборотные активы составили 57331 тыс. руб.,
что на 1038 тыс. руб. меньше уровня показателя в 2010 г.
Оборотные активы в 2010 г. составили 51280 тыс.
руб., что на 4731 тыс. руб. меньше уровня 2009 г. В 2011 г. прослеживается
также увеличение уровня показателя оборотных активов на 2,81 % по отношению к
уровню показателя в 2010 г.
Далее актуально произвести анализ оборотных
активов, от эффективности управления которыми, в большей степени, зависит
формирование себестоимости реализуемой продукции. Начнем анализ оборотных
средств ОАО «ЧХЗ № 2» за период 2009-2011 г.г. с их состава (табл. 5).
Таблица 5 - Состав оборотных активов ОАО «ЧХЗ №
2» за 2009-2011 гг. (тыс. руб.)
|
Показатель
|
На
конец года
|
Темп
изменения, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010
г. к 2009 г.
|
2011
г. к 2010 г.
|
|
1.
Запасы
|
30876
|
24545
|
18849
|
79,50
|
76,79
|
|
2.
НДС по приобретенным ценностям
|
12
|
12
|
0
|
100,00
|
0,00
|
|
3.
Дебиторская задолженность
|
21843
|
23916
|
30241
|
109,49
|
126,45
|
|
4.
Денежные средства
|
3280
|
2807
|
1298
|
85,58
|
46,24
|
|
6.
Прочие оборотные активы
|
0
|
0
|
2331
|
-
|
100
|
|
Итого
|
56011
|
51280
|
52719
|
91,55
|
102,81
|
Как видно из табл. 5, сумма запасов ОАО «ЧХЗ №
2» в 2010 г. составила 24545 тыс. руб., что на 20,5 % меньше уровня показателя
в 2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель составил 18849 тыс. руб., что на
23,21 % меньше, чем в 2010 г. Уменьшение запасов в данном случае, можно считать
явлением вполне закономерным в виду снижающихся объемов сбытовой деятельности.
НДС по приобретенным ценностям в 2010 г.
составил 12 тыс. руб., что равно уровню показателя в 2009 г. В 2011 г. НДС не
отмечен.
Далее рассмотрим эффективность использования
оборотных средств ОАО «ЧХЗ № 2» за период 2009-2011 гг. (табл. 6).
Как видно из табл. 6, оборачиваемость оборотных
активов увеличивается на 0,09 п., что привело к сокращению срока их
оборачиваемости на 0,46 дня.
Оборачиваемость запасов увеличивается в 2011 г.
на 3,85 п., что стало причиной сокращения срока их оборачиваемости на 4,22 дня.
Оборачиваемость денежных средств увеличилась на
69,13 п., что стало причиной сокращения их оборачиваемости на 0,77 дня.
Таблица 6 - Эффективность использования
оборотных средств ОАО «ЧХЗ № 2» за 2009-2011 гг.
|
Показатель
|
Год
|
Отклонение,
(+,-)
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010
г. от 2009 г.
|
2011
г. от 2010 г.
|
|
Оборачиваемость
оборотных активов в оборотах
|
9,20
|
8,42
|
8,51
|
-0,78
|
0,09
|
|
в
днях
|
39,14
|
42,78
|
42,32
|
3,64
|
-0,46
|
|
Оборачиваемость
запасов в оборотах
|
16,34
|
16,29
|
20,14
|
-0,05
|
3,85
|
|
в
днях
|
22,03
|
22,10
|
17,88
|
0,07
|
-4,22
|
|
Оборачиваемость
денежных средств в оборотах
|
143,06
|
148,33
|
217,46
|
5,27
|
69,13
|
|
в
днях
|
2,52
|
2,43
|
1,66
|
-0,09
|
-0,77
|
|
Коэффициент
оборачиваемости дебиторской задолженности, оборотов
|
24,70
|
19,72
|
16,48
|
-4,98
|
-3,24
|
|
Срок
погашения дебиторской задолженности, дней
|
14,58
|
18,26
|
21,84
|
3,68
|
3,58
|
|
Коэффициент
закрепления средств
|
0,11
|
0,12
|
0,12
|
0,01
|
0,00
|
|
Увеличение
(уменьшение) суммы прибыли
|
-13606
|
-5252
|
5671
|
8354
|
10923
|
Оборачиваемость дебиторской задолженности
сокращается в 2011 г. на 3,24 оборота, что стало причиной увеличения срока их
оборачиваемости на 3,58 оборота.
Далее рассмотрим показатели основных финансовых
результатов деятельности ОАО «ЧХЗ № 2» за период 2009-2011 г.г. (табл. 7).
Таблица 7 - Показатели формирования финансовых
результатов ОАО «ЧХЗ № 2» за 2009-2011 гг. (тыс. руб.)
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение,
(+,-)
|
Темп
изменения, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010г.
от 2009 г.
|
2011г
от 2010 г.
|
2010г.
к 2009 г.
|
2011г.
к 2010 г.
|
|
1.Выручка
от продаж
|
508158
|
451440
|
446330
|
-56718
|
-5110
|
88,84
|
98,87
|
|
2.Себестоимость
проданных товаров, продукции
|
387042
|
347395
|
354875
|
-39647
|
7480
|
89,76
|
102,15
|
|
3.Валовая
прибыль
|
121116
|
104045
|
91455
|
-17071
|
-12590
|
85,91
|
87,90
|
|
4.Коммерческие
расходы
|
110595
|
98776
|
85784
|
-11819
|
-12992
|
89,31
|
86,85
|
|
5.
Прибыль от продаж
|
10521
|
5269
|
5671
|
-5252
|
402
|
50,08
|
107,63
|
|
6.Доходы
от участия в уставных капиталах других организаций
|
1710
|
1533
|
1862
|
-177
|
329
|
89,65
|
121,46
|
|
7.Прочие
доходы
|
1434
|
863
|
1658
|
-571
|
795
|
60,18
|
192,12
|
|
8.Прочие
расходы
|
6754
|
3908
|
4903
|
-2846
|
995
|
57,86
|
125,46
|
|
9.Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
6754
|
3908
|
4903
|
-2846
|
995
|
57,86
|
125,46
|
|
10.Налог
на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи
|
3491
|
691
|
3069
|
-2800
|
2378
|
19,79
|
444,14
|
|
11.Чистая
прибыль
|
1341
|
83
|
44
|
-1258
|
-39
|
6,19
|
53,01
|
По полученным результатам табл. 7 видно, выручка
от продаж за анализируемые периоды имела тенденцию снижения своего уровня в
2010 г. на 56718 тыс. руб. или на 11,16 %, в 2011 г. - на 5110 тыс. руб. или на
1,13 %.
Изменение выручки в 2010 г. произошло вследствие
снижения продаж компании, а также себестоимости товаров, работ, услуг на 39647
тыс. руб. в 2010 г. по сравнению с 2009 г. и увеличения на 7480 тыс. руб. в
2011 г. по сравнению с 2010 г. Валовая прибыль сократилась на 12590 тыс. руб. в
2011 г. по сравнению с 2010 г., и на 17071 тыс. руб. в 2010 г. по сравнению с
2009 г. Сумма коммерческих расходов сократилась на 11819 тыс. руб. в 2010 г. по
сравнению с 2009 г. и в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 12992 тыс. руб.,
управленческие расходы у предприятия отсутствуют.
Прочие доходы в 2010 г. составили 863 тыс. руб.,
что на 571 тыс. руб. меньше, чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель
составил 1658 тыс. руб., что на 795 тыс. руб. или на 92,12 % больше, чем в 2010
г.
Прочие расходы в 2010 г. составили 3908 тыс.
руб., что 2846 тыс. руб. меньше чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый
показатель составил 4903 тыс. руб., что на 995 тыс. руб. или на 25,46 % больше
чем в 2010 г.
Прибыль до налогообложения в 2010 г. составила
3908 тыс. руб., что на 42,14 % меньше, чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый
показатель составил 4903 тыс. руб., что на 995 тыс. руб. больше, чем в 2010 г.
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные
платежи в 2010 г. составил 691 тыс. руб., что на 2800 тыс. руб. меньше, чем в
2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель составил 3069 тыс. руб., что на 2378
тыс. руб. больше, чем в 2010 г.
В результате всех указанных изменений показателя,
чистая прибыль в 2010 г. составила 83 тыс. руб., что на 1258 тыс. руб. меньше,
чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель составил 44 тыс. руб., что на
39 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г.
Показатели рентабельности ОАО «ЧХЗ № 2» за
2009-2011 гг. по периодам приведем в табл. 8.
Таблица 8 - Показатели рентабельности ОАО «ЧХЗ №
2» за 2009-2011 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Отклонение,
(+,-)
|
|
2009
|
2010
|
2010
г. от 2009 г.
|
2011
г. от 2010 г.
|
|
Общая
рентабельность, %
|
0,69
|
0,15
|
0,69
|
-0,53
|
0,53
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
3,04
|
0,78
|
5,44
|
-2,26
|
4,66
|
|
Рентабельность
продукции, %
|
2,07
|
1,17
|
1,27
|
-0,90
|
0,10
|
|
Рентабельность
оборотных активов, %
|
3,56
|
0,90
|
5,44
|
-2,66
|
4,54
|
|
Рентабельность
собственного капитала, %
|
2,93
|
0,74
|
5,10
|
-2,19
|
4,36
|
|
Фондорентабельность,
%
|
6,02
|
2,26
|
5,31
|
-3,76
|
3,05
|
По полученным данным табл. 8 видно,
рентабельность продукции к концу анализируемого периода увеличивается, что
свидетельствует об увеличении отдачи на каждый рубль, авансировании средств и,
тем самым свидетельствует об их эффективном использовании.
Что касается рентабельности собственного
капитала, то на 2009 г. величина прибыли составила 2,93 %, полученная на каждый
рубль вложений акционеров в данное предприятие и оставшуюся в распоряжении
предприятия, в 2010 г. - 0,74 %, в 2011 г. - 5,1 %. Практика показывает, что
существующие методы финансового анализа необходимо совершенствовать.
Показатели ликвидности ОАО «ЧХЗ № 2» за
2009-2011 гг. приведем в табл. 9.
Таблица 9 - Показатели ликвидности ОАО «ЧХЗ № 2»
за 2009-2011 гг. (тыс. руб.)
|
Показатели
|
На
конец года
|
Темп
изменения, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010
г. к 2009 г.
|
2011
г. к 2010 г.
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,090
|
0,062
|
0,027
|
69,13
|
42,77
|
|
Коэффициент
быстрой ликвидности
|
0,69
|
0,59
|
0,64
|
85,92
|
109,17
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
1,53
|
1,13
|
1,03
|
73,95
|
90,89
|
Достаточно нормальным считается значение
коэффициента абсолютной ликвидности от 0,2 до 0,3. По показателям
представленным в табл. 9 значение показателя абсолютной ликвидности за 2009 г.
составило 0,09 (ниже нормы на 0,11), за 2010 г. - 0,062 (ниже нормы на 0,13),
за 2011 г. - 0,027 (ниже нормы на 0,173), что свидетельствует о неспособности
предприятия погашать обязательства в кратчайшие сроки. Нормальным считается
значение коэффициента срочности от 0,6 до 0,8. В данном случае за 2009 г.
значение этого показателя составляет 0,69, в 2010 г. - 0,59, в 2011 г. - 0,64,
что соответствует нормальному значению. Исходя их полученных результатов можно
сделать вывод, что предприятие не способно было погашать краткосрочные
обязательства с учетом абсолютно ликвидных активов и активов, находящихся в
обороте других предприятий в период 2009 г. и 2011 г. Что касается коэффициента
текущей ликвидности, то законом «О банкротстве» установлен норматив - более 2.
В 2009 г. показатель составил 1,53 (ниже норматива на 0,47); в 2010 г. - 1,13
(ниже норматива на 0,87); в 2011 г. - 1,03 (ниже норматива на 0,98), что
свидетельствует о нестабильности предприятия и способности погашать
обязательства в течение хозяйственного года.
Далее актуально рассмотреть анализ финансовой
устойчивости ОАО «ЧХЗ № 2» (табл. 10).
Таблица 10 - Показатели финансовой устойчивости
ОАО «ЧХЗ № 2» за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
На
конец года
|
Абсолютное
изменение, (+,-)
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010
г. от 2009 г.
|
2011
г. от 2010 г.
|
|
1.
Собственный капитал, тыс. руб.
|
65579
|
58856
|
52648
|
-6723
|
-6208
|
|
2.
Заемный капитал, тыс. руб.
|
46251
|
51724
|
57402
|
5473
|
5678
|
|
3.
Долгосрочные обязательства
|
6237
|
9098
|
8454
|
2861
|
-644
|
|
4.
Актив баланса, тыс. руб.
|
111830
|
110580
|
110050
|
-1250
|
-530
|
|
5.
Коэффициент автономии
|
0,59
|
0,53
|
0,48
|
-0,05
|
-0,05
|
|
6.
Коэффициент финансовой зависимости
|
1,71
|
1,88
|
2,09
|
0,17
|
0,21
|
|
7.
Коэффициент финансирования
|
1,42
|
1,14
|
0,92
|
-0,28
|
-0,22
|
|
8.
Коэффициент финансовой устойчивости
|
0,64
|
0,61
|
0,56
|
-0,03
|
-0,06
|
Как видно из табл. 10, собственный капитал в
2010 г. составил 58856 тыс. руб., что на 6723 тыс. руб. меньше, чем в 2009 г. В
2011 г. анализируемый показатель составил 52648 тыс. руб., что на 6208 тыс.
руб. меньше, чем в 2010 г. Заемный капитал в 2010 г. составил 51724 тыс. руб.,
что на 5473 тыс. руб. больше, чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель
составил 57402 тыс. руб., что на 5678 тыс. руб. больше, чем в 2010 г. Актив
баланса в 2010 г. составил 110580 тыс. руб., что на 1250 тыс. руб. меньше, чем
в 2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель составил 110050 тыс. руб., что на
530 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г.
Как видно из приведенных данных, предприятие
имеет увеличивающуюся степень зависимости от внешней среды. В условиях снижения
объема деятельности данный факт весьма негативно влияет на деятельность
предприятия.
4. Изучение и анализ технологии
работы менеджеров ОАО «ЧХЗ №2»
Менеджер ОАО «ЧХЗ № 2» относится к категории
руководителей. Принимается на работу и увольняется с нее приказом директора
предприятия. Менеджер непосредственно подчиняется начальнику отдела.
На должность менеджера назначается лицо, имеющее
высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее
профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и
практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Во время отсутствия менеджера (командировка,
отпуск, болезнь и пр.) его должностные обязанности выполняет заместитель,
назначаемый в установленном порядке, который несет полную ответственность за
качество и своевременность их выполнения.
В своей деятельности менеджер руководствуется:
Законодательными и нормативными документами по
вопросам;
Предпринимательской и коммерческой деятельности;
Методическими материалами, касающимися
соответствующих вопросов;
Уставом предприятия;
Правилами трудового распорядка;
Приказами, распоряжениями директора предприятия,
непосредственного
руководителя.
На менеджера возлагаются следующие функции:
Управление предпринимательской или коммерческой
деятельностью предприятия;
Взаимодействие с представителями сторонних
организаций в процессе выполнения функциональных обязанностей;
Подбор и расстановка кадров, стимулирование
качества труда;
Организация рекламной деятельности.
Подход к принятию управленческого решения
менеджера ОАО «ЧХЗ № 2» заключается в соблюдении определенной процедуры и
выполнении обязательных действий.
. Основой всякого решения менеджера ОАО «ЧХЗ №
2» является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера ОАО
«ЧХЗ № 2» на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в
определении симптомов «болезни», изучении состояния дел и цели, предыдущей
формулировки критериев решения.
. Выявление ограничений и определение
альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне ОАО «ЧХЗ
№ 2» (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.
. Принятие решения. На этой стадии
разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается
альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.
. Реализация решения. Процесс не заканчивается
выбором альтернатив на стадии реализации принимаются меры относительно
конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения
заключается в том, что оно реализовано.
. Контроль за выполнением решения.
В процессе контроля существуют отклонения и
вносятся поправки, что помогают реализовать решение полностью. С помощью
контроля устанавливается так называемая обратная связь между управляющей и
управляемой системами.
Процесс принятия решений менеджера ОАО «ЧХЗ № 2»
принятия может быть разбит на шесть шагов: определение проблемы; установка
целей; разработка альтернативных решений; выбор альтернативы; реализация
решения; оценка результатов.
5. Маркетинговый анализ деятельности
предприятия
Первоначально в данном разделе рассмотрим
организацию управления маркетинговой деятельностью ОАО «ЧХЗ № 2». Функции
данного управления лежат на отделе маркетинга ОАО «ЧХЗ № 2»..
Рассмотрим основные из них: анализ и
прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков
сбыта; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции
предприятием; выявление передовых тенденций в мировом производстве по профилю
предприятия; выявление системы взаимосвязей между различными факторами,
влияющими на состояние рынка и объем продаж; анализ конкурентоспособности
продукции предприятия; организация рекламы при помощи средств массовой
информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио и т.д.;
анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности
потребителей о продукции предприятия; разработка предложений по
совершенствованию рекламы; разработка предложений по созданию принципиально
новой продукции и т.д.
С целью определения сильных, слабых сторон
организации, а так же возможностей и угроз, был проведен SWOT-анализ.
Для проведения SWOT-анализа были разработаны
показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду предприятия ОАО «ЧХЗ №
2»..
К внешней среде предприятия ОАО «ЧХЗ № 2».
отнесены: рынок, конкуренция, поставщики, макросреда.
К внутренней среде ОАО «ЧХЗ № 2». отнесены:
маркетинг, финансы, производство, управление и персонал.
Каждый элемент внутренней и внешней среды
требует изучения и анализа.
Показатели внешней и внутренней среды оценивала
экспертная группа. Для проведения SWOT-анализа были специально подобраны 7
экспертов, представленные в разных областях деятельности: представитель
топ-менеджеров: Генеральный директор; представитель из каждой функциональной
области деятельности внутренней среды предприятия ОАО «ЧХЗ № 2».: коммерческий
директор, главный бухгалтер, ведущие специалисты по производству хлебобулочных
изделий: начальник производственного отдела, начальник технологического отдела,
начальник отдела технического контроля.
Инструментом проведения SWOT-анализа является
опросный лист. Всего для проведения SWOT-анализа использовалось 51 показатель:
23 показателя, характеризующие внешнюю среду предприятия, и 27 показателей,
характеризующих внутреннюю среду предприятия (Приложение 2).
Для респондентов был проведен опрос, где
предлагалось оценить показатели внешней и внутренней среды предприятия ОАО «ЧХЗ
№ 2». по десяти балльной шкале (где 1 - самая низкая оценка, 10 - самая высокая
оценка.). После того, как показатели внешней и внутренней среды были оценены
экспертной группой, была разработана матрица SWOT-анализа (Приложение 3).
Матрица SWOT-анализа образует 4 поля (квадрата):
СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности),
СЛУ (слабость и угрозы). Матрица SWOT-анализа дает возможность свести
результаты проведенных исследований в систему, установить линии связи между
силой и слабостью, которые присущи предприятию ОАО «ЧХЗ № 2»., внешними
угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для
формирования его стратегии. Внешняя среда предприятия ОАО «ЧХЗ № 2». - это его
возможности и угрозы. Внутренняя среда предприятия - это его сильные и слабые
стороны.
Сильные стороны. Одной из сильных сторон
предприятия является загруженность производственных мощностей (6,4 баллов)
говорит о том, что предприятие ОАО «ЧХЗ № 2» использует специализированное
оборудование в полном объеме, что у предприятия не происходит простоя
оборудования за счет такой внешней возможности, как своевременность поставок
материалов и оборудования. Так благодаря таким сильным сторонам предприятия,
как загруженность производственных мощностей, уровень цен по отношению к
конкурентам, качество предоставляемых товаров - приводят к стабильному общему
финансовому состоянию предприятия, что является его сильной стороной (5,8
балла).
Качество предоставляемых товаров - сильная
сторона организации (6,1 балла), достигается благодаря тому, что налажены
стабильные связи с поставщиками, поставка материалов и оборудования надлежащего
качества и в установленный срок, а так же полной загруженности производственных
мощностей.
Ассортиментная политика предприятия (3,8 балла)
- сильная сторона предприятия, позволяет привлекать новых клиентов, что
является возможностью организации (5,7 баллов), повысить имидж предприятия, за
счет предоставления своим постоянным и потенциальным клиентам широкого
ассортимента строительной продукции.
Отношение с городскими властями является сильной
стороной организации (6,0).
За счет квалификации управленческого персонала
(3,6 балла) предприятие может ликвидировать внешнюю угрозу, такую как
возможность предоставления более обширного ассортимента товаров конкурентами
(5,7 баллов), потому что предприятие постоянно пересматривает ассортиментную
политику предприятия. За счет квалификации управленческого персонала
предприятие предлагает своим потребителям более качественную хлебобулочную
продукцию, так как благодаря квалификации управленческого персонала данная
продукция всегда соответствует ГОСТу и удовлетворяет все требования по
безопасности.
Слабой стороной предприятия является уровень
изучения потребителей (6,1 балл). Это говорит о том, что предприятию ОАО «ЧХЗ №
2». необходимо более детально подойти к этой проблеме. Необходимо проводить
маркетинговые исследования на выявления покупательских предпочтений. Это поможет
определить, что больше всего необходимы для современного производства
хлебобулочных изделий, какого качества и из какого материала. Тем самым
предприятие ОАО «ЧХЗ № 2»., изучая потребителей, может разработать
ассортиментную политику своего предприятия, что является сильной стороной
предприятия.
Высокий уровень цен по отношению к конкурентам
(7,6 балла), говорит о том, что необходимо обратить внимание на ценовую
политику предприятия.
Дебиторская и кредиторская задолженность
является слабой стороной организации по мнению экспертной оценки.
Организация работы с клиентами, а точнее сказать
оформление заказа и качество обслуживания по мнению экспертов получило 4,7
баллов. Это объясняется тем, что отдел продаж и касса находятся в разных
зданиях, а клиентам удобнее работать по принципу «одно окно».
Эффективность системы продвижения (4,7 баллов)
на комбинате очень слабая. Это говорит и о низкой рекламной деятельности (3,8),
в результате чего конкуренты могут переманить постоянных и потенциальных
потребителей ОАО «ЧХЗ № 2». на свою сторону, за счет активного продвижения
продукции посредством рекламы и других способов продвижения.
Дисциплина труда (3,8 балла) является слабой
стороной предприятия и тем самым, это может повлиять на такую внешнюю угрозу,
как возможность повышения качества продукции конкурентами (4,7 балла). Если не
ликвидировать данную слабую сторону, то может произойти ситуация, что снизится
загруженность производственных мощностей, предприятие может потерять часть
своих клиентов, перестанет быть конкурентоспособным и снизится качество
выпускаемых изделий.
Условия труда - слабая сторона (2,3 балла). В
итоге руководство предприятия, если не создаст благоприятные условия труда,
может лишиться как квалифицированного управленческого и неуправленческого персонала.
Конкуренты предприятия могут тем самым переманить персонал, предложив хорошие
условия труда.
Уровень информационных технологий так же
является слабой стороной (3,2 балла). Предприятие плохо связано с внешней
средой, со своими поставщиками. Любая деятельность предприятия не может
осуществляться без сбора и обработки информации.
Квалификация рабочих (2,6 балла), связанная с их
низким уровнем образования, является слабой стороной предприятия, в результате
чего может повыситься риск увеличения уровня браков продукции, что значительно
снизит количество покупателей.
Возможности предприятия ОАО «ЧХЗ № 2». Первое
место занимает возможность установления стабильных связей с поставщиками
материалов и оборудования (7,6 балла). Это говорит о том, что предприятие
установило долговременные отношения с поставщиками, тем самым, сделав их своими
постоянными. За счет установления стабильных связей с поставщиками может быть
ликвидирована слабая сторона предприятия ОАО «ЧХЗ № 2»., как расчеты с
поставщиками, что составило 5,0 балла.
Следующая возможность - отношение местных
властей к данному бизнесу составило 6,1 балла. Своевременная уплата налогов
позволяет предприятию ОАО «ЧХЗ № 2». поднять имидж предприятия, который по
результатам анализа экспертных оценок является слабой стороной предприятия (4,4
балла).
Рост доходов потребителей (6,0 баллов), может
привести к появлению у ОАО «ЧХЗ № 2» новых и постоянных потребителей продукции,
что так же является возможностью предприятия (5,7 балл). А может наоборот
усилить внешнюю угрозу предприятия, такую как повышения требований потребителей
к качеству, что составляет 7,8 балла. Это приведет к тому, что потребители
захотят приобрести строительную продукцию еще более высокого качества и смогут
тем самым переключится на конкурентов завода, увидев в их продукции более
высокое качество.
Такая внешняя возможность, как своевременность
поставок материалов и оборудования (5,8 балла), позволяет укрепить сильную
сторону ОАО «ЧХЗ № 2» - это загруженность производственных мощностей, что
составило на основе анализа экспертных оценок 6,4 баллов.
Следующей возможностью ОАО «ЧХЗ № 2». - является
замена поставщиков (6,4 балла). В случае использования данной возможности,
заменив поставщиков, предприятия ОАО «ЧХЗ № 2».может ликвидировать такую
внешнюю угрозу, как возможность повышения цен на материалы, инструменты и
оборудование, что в результате анализа экспертных оценок составило 6,3 балла,
за счет заключения договора с поставщиками на предоставление необходимого
материала по более низкой цене, чем у прежнего поставщика, аналогичного
качества и в кратчайшие сроки.
Используя данную возможность, предприятие ОАО
«ЧХЗ № 2» может так же воспользоваться и другой возможностью внешней среды,
такой как своевременность поставок материалов и оборудования, что составило 5,8
балла и является важным при производстве хлебобулочных изделий.
Угрозы. Эффективность продвижения конкурентов
своей продукции (6,5) может привести к тому, что наши реальные и потенциальные
клиентов могут стать клиентами наших конкурентов, что никак нельзя допустить.
Степень риска этой внешней угрозы можно снизить нашей сильной стороной как
постоянное изучение конкурентов.
Такую угрозу, как появление новых конкурентов
(6,4 балла), можно рассматривать крайне негативной, т.к. новые конкуренты могут
переманить работников и персонал предприятия ОАО «ЧХЗ № 2» к себе, предложив
более высокую и своевременную заработную плату, более подходящие условия труда
и обеспечив при этом необходимую дисциплину труда. Все данные показатели
являются слабой стороной предприятия и их необходимо ликвидировать.
Также данная угроза может переключить постоянных
и потенциальных клиентов на свою сторону.
Такая угроза, как возможность повышения цен на
материалы, инструменты и оборудования (6,3 балла) может быть сведена к минимуму,
за счет такой возможности предприятия, как возможность замены поставщиков,
предлагающих более низкие цены за аналогичное качество поставляемых материалов.
Угроза - ухудшение качества поставляемых
материалов (5,6 балла), может привести к ухудшению качества производящих
хлебобулочных изделий и снижению конкурентоспособности данных изделий. Данную
возможность можно устранить предприятию ОАО «ЧХЗ № 2» за счет другой
возможности - замена поставщиков (6,4 балла).
Наиболее важной угрозой для предприятия ОАО «ЧХЗ
№ 2» является возможность повышения качества продукции конкурентами (4,7
балла). В результате этого постоянные клиенты могут быть переманены на сторону
конкурентов данного предприятия за счет повышения качества на свою продукцию.
Но так как сильной стороной предприятия ОАО «ЧХЗ № 2» является - качество
предоставляемых товаров (6,3 балла), то руководство предприятия не допустит,
чтобы качество предоставляемых конкурентами товаров было лучше, чем у него.
Уровень насыщения рынка (5,4 балла) является так
же внешней угрозой предприятия ОАО «ЧХЗ № 2». Это может привести к тому, что
рынок, на котором работает предприятие, будет заполнен продукцией, что приведет
росту конкуренции. Предприятию необходимо думать о выходе на новые рынки,
позволяют сделать такие его сильные стороны как: общее финансовое состояние
(3,6 балла), загруженность производственных мощностей (6,4 баллов) и
квалификация управленческого персонала (3,6 балла).
Одной из наиболее важной угрозы для предприятия
является изменение законодательства в сфере общественного питания.
Качество предоставляемых товаров является
сильным показателем предприятия за счет высококвалифицированных работников,
использования специализированного оборудования, работников ОТК, которые следят
за тем, чтобы продукция предприятия ОАО «ЧХЗ № 2» соответствовала ГОСТу, а так
же таким показателям как надежность, прочность, за счет постоянных лабораторных
испытаний.
Такая внешняя угроза для предприятия ОАО «ЧХЗ №
2», как уровень производственных технологий (4,6 балла) может усилить и без
того слабую сторону предприятия, такую как уровень производственных технологий
(3,8 балла). Появляется все более современное и улучшенное, автоматизированное
оборудование, которое предприятие не в состоянии постоянно приобретать. В
результате такая внешняя угроза может повлиять на качество продукции данного
предприятия. Анализируя полученные данные можно составить матицу SWOT
(Приложение 4).
Кроме того, в данной работе с целью изучения
конкурентоспособности был проведен опрос клиентов ОАО «ЧХЗ № 2». Информация,
полученная в ходе опроса, легла в основу мультиатрибутивной модели отношения.
Эта модель позволяет оценить конкурентоспособность организации по основным
параметрам ее деятельности и вывести интегральную оценку.
Размер выборки - 50 человек, метод сбора
информации - опрос, инструмент сбора информации - анкета.
В ходе пилотажного исследования были выявлены
наиболее важные характеристики (атрибуты) предприятия-производителя
хлебобулочных изделий, которые являются важными для клиентов.
В ходе исследования выявилось, что наиболее
важными характеристиками являются: качество продукции, уровень цен, широта
ассортимента, оформление заказа и качество обслуживания, удобство оплаты,
сервисные услуги, известность фирмы, гарантии.
Далее респондентам необходимо было
проранжировать по степень важности атрибуты по 8 балльной шкале, где 1 балл -
«менее важен», 8 баллов - «очень важен».
Таблица11 - Распределение атрибутов по степени
важности
|
Показатели
|
Степень
важности
|
|
в
% соотношении
|
в
долях
|
|
Уровень
цен
|
26,3
|
0,26
|
|
Широта
ассортимента
|
21,7
|
0,21
|
|
Качество
продукции
|
16,3
|
0,16
|
|
Известность
фирмы
|
10,8
|
0,11
|
|
Оформление
заказа и качество обслуживания
|
9,6
|
0,1
|
|
Удобство
оплаты
|
7,9
|
0,08
|
|
Сервисные
услуги
|
4,3
|
0,04
|
|
Гарантии
|
3,1
|
0,03
|
|
ИТОГО
|
100
|
1
|
С целью определения степени выраженности,
насколько каждая характеристика присутствует в исследуемых объектах, клиентов
попросили воспользоваться 10-ти балльной шкалой, где 10 баллов - «ярко
выражен», 1 балл - «не выражен». Результаты сведены в таблицу 12.
Таблица 12 - Мультиатрибутивная модель отношения
|
Атрибуты
Фирмы
|
Уровень
цен
|
Широта
ассортимента
|
Качество
продукции
|
Известность
фирмы
|
Оформление
заказа и качество обслуживания
|
Удобство
оплаты
|
Сервисные
услуги
|
Гарантии
|
Среднее
значение
|
Общая
полезность
|
Балл
с корреляцией
|
|
ОАО
«ЧХЗ № 2»
|
6,2
|
7,0
|
7,6
|
5,3
|
5,5
|
7,3
|
6,3
|
8,3
|
6,7
|
6,6
|
6,4
|
Анализ атрибутов, на которые клиент обращает
внимание при покупке кондитерских и мучных изделий, позволяет наглядно оценить,
какие производители по каким атрибутам наиболее полно отвечают запросам, а какие
позиции являются слабыми, по сравнению с конкурентами. Так же анализ позволяет
выявить конкурентное преимущество ОАО «ЧХЗ № 2».
6. Направления совершенствования
деятельности предприятия
В результате анализа организации и эффективности
маркетинговой деятельности ОАО «ЧХЗ № 2» были выделены основные недостатки, к
которым можно отнести низкую степень автоматизации управления, а также
недостаточную эффективность управления трудовыми ресурсами предприятия.
Несмотря на то, что существующая в настоящее время
система управления маркетинговой деятельностью предусматривает обучение и
повышение квалификации работников, но этому направлению необходимо уделять
особое внимание. Все руководители понимают, что персонал компании - богатейший
ресурс. Развитие человеческого ресурса возможно различными способами, один из
которых образование. Возрастание роли интеллектуального капитала к приводит к
необходимости превращения компаний в постоянно обучающуюся компанию.
Система непрерывного обучения должна
предусматривать обязательное повышение квалификации всех категорий работников.
На взгляд автора, прежде всего, необходимо создание четкой системы обучения и
повышения квалификации, предусматривающей не только изучение потребностей в
обучении и его организацию, но и контроль за тем, чтобы все сотрудники без
исключения повышали свою квалификацию в обязательном порядке. Также необходимо
производить количественную и качественную оценку эффективности обучения.
Необходимость постоянного повышения квалификации
обусловлена, в первую очередь, тем, что маркетинг - достаточно новая наука для
российского рынка, включающая огромный сегмент знаний различных областей. Для
эффективного управления маркетинговой деятельностью наличие информации о
передовом зарубежном и отечественном опыте маркетинговой деятельности является
обязательным условием. Динамическое развитие научно-технического прогресса,
усложнение процесса управления, освоение новых видов продукции, рынков сбыта
также диктует необходимость расширения знаний.
Очень важно также, чтобы маркетинг понимался
всеми сотрудниками ОАО «ЧХЗ № 2». Для устранения непонимания особенностей
окружающей рыночной среды, для поднятия значимости маркетинговой деятельности в
условиях рынка первоначально руководителями среднего звена немаркетинговых
подразделений и постепенно всего коллектива компании.
Далее рассмотрим рекомендации касательно
внедрения автоматизированной системы управления маркетингом ОАО «ЧХЗ № 2».
Предприятию рекомендуется приобретение программного продукта КРОК.
Решения КРОК по созданию автоматизированных
систем управления маркетингом и продажами решают следующие задачи:
сегментирование клиентской базы и рассылка информации наиболее удобным для
клиента образом, сокращение расходов и повышение вероятности отклика
маркетинговых кампаний; построение высококачественных и ценных отношений;
сокращение циклов планирования и разработки маркетинговых компаний;
использование различных каналов для информирования потенциальных покупателей о
мероприятиях, проведение мероприятий разнообразных типов по различным каналам
(в зависимости от ожидаемой реакции или продвигаемого продукта); проведение
целевых рекламных кампаний с помощью электронной почты - эффективное
использование сети Интернет для привлечения новых клиентов и формирования
клиентской лояльности; комбинированное использование контакт-центра, что
позволяет улучшить исходящий телемаркетинг и обработку входящих звонков;
поддержка совместного маркетинга, позволяющего эффективно использовать
сотрудничество с партнерами по бизнесу, максимизировать возможности организации
продаж и рекламной деятельности посредством создания совместных маркетинговых
кампаний, акций и продуктов; отслеживание в режиме реального времени успешности
кампаний и перераспределение ресурсов между ними; эффективное управление маркетинговой
клиентской базой с помощью сложной сегментации, получаемой аналитическими
методами; бюджетирование кампании и возможность отслеживания фактических
затрат. Позволяют сокращать затраты путем минимизации издержек, не допускать
дефицита бюджета на этапе выполнения кампании; управление потенциальными
сделками - управление потенциальными клиентами, продуктами и услугами,
территориями, контактами и всем объемом операций по банковским счетам; прогнозы
продаж; управление заказами - создание ценовой политики, предложения и
конфигурации продуктов; ведение счетов; анализ в режиме реального времени -
выполнение ежеминутных отчетов, предоставляющих подробную информацию по объемам
продаж, чистой прибыли и датам завершения сделок; управление ценовыми
предложениями; управление скидками; обеспечение дополнительных и перекрестных
продаж; интегрированная аналитика продаж помогает определять тенденции сбыта в
рамках торгового цикла, скорость работы точки продажи и средний размер продажи;
партнерский портал позволяет организовать обмен информацией между партнерами,
владельцами торговых марок и клиентами; интернет-коммерция дает возможность
использовать Интернет как эффективный канал продаж; компании могут быстро
создавать, запускать в эксплуатацию, управлять и персонализировать
многофункциональные электронные магазины, обслуживающие как частных
покупателей, так и представителей организаций-заказчиков.
Отказ от автоматизации чреват отсутствием
возможности оценки эффективности маркетинговых мероприятий, сложностью в
управлении процессом продаж.
КРОК создает системы управления маркетингом и
продажами на основе продукта Oracle Siebel CRM.
Рассмотрим полный перечень функциональных задач
предлагаемого рекламного продукта: создание единого информационного
пространства корпоративной организации; восстановление бизнес-процессов при
аварии; управление финансами предприятия, бюджетирование и отчетность;
разработка ИТ-стратегии предприятия, холдинга (концепция развития ИТ);
управление НСИ; управление цепочками поставок и транспортной логистикой;
разработка концепции корпоративной информационной системы; обеспечение
энергоэффективности и энергонезависимости; управление филиальной сетью;
управление эффективностью бизнеса, планирование, бизнес-аналитика и
корпоративная отчетность; проведение ИТ-аудита; обеспечение техподдержки
пользователей ИС; проведение аудита ИТ-инфраструктуры, ИТ-консалтинг;
управление переговорами; повышение эффективности процессов транспортной
логистики; комплексное решение КРОК для сбора задолженности на базе продуктов
Oracle и SAS; управление активами; разработка концепции ИТ-инфраструктуры;
повышение производительности труда, снижение стоимости владения офисным
зданием; управление качеством обслуживания клиентов; проведение аудита
ИТ-бюджета; управление маркетингом и продажами; операционный консалтинг;
управление пространственными данными и информацией об объектах; управление
сложными, долгосрочными программами построения КИСУ; управление операционной
эффективностью.
Далее рассмотрим оценку эффективности
предлагаемых мероприятий.
7. Оценка эффективности предлагаемых
мероприятий
Для того, чтобы адекватно оценить степень
эффективности предлагаемого к внедрению автоматизированного управления,
необходимо выделить финансовые потери, связанные с его отсутствием (табл. 13).
Таблица 13 - Финансовые потери, связанные с
отсутствием автоматизированной системы управления маркетингом ОАО «ЧХЗ № 2» за
период 2009-2011 гг., тыс. руб.
|
Показатель
|
Год
|
Абсолютное
изменение, (+,-)
|
Темп
изменения, (%)
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010
г. от 2009 г.
|
2011
г. от 2010 г.
|
2010
г. к 2009 г.
|
2011
г. к 2010 г.
|
|
1.
Финансовые потери, связанные с несвоевременной поставкой материалов
|
7832
|
8193
|
6328
|
361,00
|
-1865,00
|
104,61
|
77,24
|
|
2.
Финансовые потери, связанные с нерациональным использованием материалов
|
3389
|
4521
|
4443
|
1132,00
|
-78,00
|
133,40
|
98,27
|
|
3.
Финансовые потери, связанные с нерациональным управлением трудовыми ресурсами
|
5182
|
4927
|
4620
|
-255,00
|
-307,00
|
95,08
|
93,77
|
|
4.
Финансовые потери, связанные с нерациональным управлением работы с дебиторами
|
827
|
1012
|
679
|
185,00
|
-333,00
|
122,37
|
67,09
|
|
Итого
|
17230
|
18653
|
16070
|
1423,00
|
-2583,00
|
108,26
|
86,15
|
Как видно из табл. 13, Финансовые потери,
связанные с несвоевременной поставкой материалов в 2010 г. составили 8193 тыс.
руб., что на 361 тыс. руб. или на 4,61 % больше, чем в 2009 г. В 2011 г.
показатель составил 6328 тыс. руб., что на 1865 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г.
Финансовые потери, связанные с нерациональным использованием материалов в 2010
г. составил 4521 тыс. руб., что на 1132 тыс. руб., что на 1132 тыс. руб. больше,
чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель составил 4443 тыс. руб., что
на 78 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г. Финансовые потери, связанные с
нерациональным управлением трудовыми ресурсами в 2010 г. составили 4927 тыс.
руб., что на 255 тыс. руб. меньше, чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый
показатель составил 4620 тыс. руб., что на 307 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г.
Финансовые потери, связанные с нерациональным
управлением работы с дебиторами в 2010 г. составили 1012 тыс. руб., что на 333
тыс. руб. меньше, чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель составил
4620 тыс. руб., что на 307 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г. В результате общая
сумма финансовых потерь составила 18653 тыс. руб., что на 1423 тыс. руб. или на
8.26 % больше, чем в 2009 г. В 2011 г. анализируемый показатель составил 16070
тыс. руб., что на 2583 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г.
Далее рассмотрим расходы на приобретение АС
(табл. 14).
Таблица 14 - Расходы на приобретение АС, тыс.
руб.
|
Показатель
|
Значение
|
|
1.
Расходы на приобретение АС
|
65,28
|
|
2.
Расходы на внедрение АС
|
19,66
|
|
3.
Расходы на обучение персонала
|
43,32
|
|
4.
Расходы на годовое обслуживание АС
|
19,4
|
|
Итого
|
147,66
|
Как видно из табл. 3.2, общая сумма расходов на
приобретение и внедрение расходов АС составит 147,66 тыс. руб., при этом
расходы на приобретение АС составят 65,28 тыс. руб., расходы на внедрение АС -
19,66 тыс. руб., расходы на обучение персонала составят 43,32 тыс. руб.,
расходы же на годовое обслуживание АС составят 19,4 тыс. руб.
Далее рассмотрим экономическую эффективность
предлагаемых мероприятий (табл. 15).
Таблица 15 - Экономическая эффективность
предлагаемых мероприятий
|
Показатель
|
Значение
|
|
1.
Экономический эффект, связанный с ликвидацией несвоевременных поставок
материалов
|
20324,01
|
|
2.
Экономический эффект, связанный с ликвидацией нерационального использования
материалов
|
|
3.
Экономический эффект, связанный с ликвидацией нерационального управления
трудовыми ресурсами
|
13907,72
|
|
4.
Экономический эффект, связанный с ликвидацией нерационального управления
работы с дебиторами
|
2385,36
|
|
5.
Общий экономический эффект
|
50926,62
|
|
6.
Чистый экономический эффект предлагаемых мероприятий
|
50778,96
|
Как видно из табл. 14, экономический эффект,
связанный с ликвидацией несвоевременных поставок материалов составит 20324,01
тыс. руб., экономический эффект, связанный с ликвидацией нерационального
использования материалов составил 14309,52 тыс. руб., экономический эффект,
связанный с ликвидацией нерационального управления трудовыми ресурсами 13907,72
тыс. руб., экономический эффект, связанный с ликвидацией нерационального
управления работы с дебиторами составит 2385,36 тыс. руб. В результате общий
экономический эффект составит 50926,62 тыс. руб., при этом чистый экономический
эффект предлагаемых мероприятий составит 50778,96 тыс. руб. В результате
приведенной информации можно сделать вывод об актуальности предлагаемых
мероприятий.
Заключение
В результате написания отчета были сделаны
следующие выводы:
В начале 1988 года в Новоюжном районе г.
Чебоксары было закончено строительство и передано в эксплуатацию предприятие по
производству хлебобулочных и кондитерских изделий, которому было определено
название «Чебоксарский хлебозавод № 2».
Предприятие имеет непрерывное снижение объемов
своей деятельности, что нельзя не отметить как отрицательный факт в
деятельности анализируемого показателя.
На фоне снижения выручки от продаж растет и
себестоимость, что является основным негативным моментом. Данный факт
свидетельствует об перерасходе средств на предприятии.
Положительной тенденцией можно отметить рост
имущественного потенциала предприятия, который выражается в увеличении
стоимости как внеоборотных активов, так и оборотных активов. Следует обратить
внимание и на то, что доля оборотных активов во всей структуре имущества не превалирует
над внеоборотными, что говорит о нерациональности распределения средств между
группами имущества предприятия.
Что касается источников имущества предприятия,
то наибольшую долю в них в 2011 г. имеет заемный капитал. Данный факт
свидетельствует о финансовой зависимости предприятия, которая растет на
протяжении всего анализируемого периода. В условиях последствий мирового
финансового кризиса данное управление источниками средств для анализируемого
предприятия является крайне неактуальным.
Рентабельность продукции к концу анализируемого
периода увеличивается, что свидетельствует об увеличении отдачи на каждый
рубль, авансировании средств и, тем самым свидетельствует об их эффективном
использовании.
Что касается рентабельности собственного
капитала, то на 2009 г. величина прибыли составила 2,93 %, полученная на каждый
рубль вложений акционеров в данное предприятие и оставшуюся в распоряжении
предприятия, в 2010 г. - 0,74 %, в 2011 г. - 5,1 %. Практика показывает, что
существующие методы финансового анализа необходимо совершенствовать.
Менеджер ОАО «ЧХЗ № 2» относится к категории
руководителей. Принимается на работу и увольняется с нее приказом директора
предприятия. Менеджер непосредственно подчиняется начальнику отдела.
В результате анализа организации и эффективности
маркетинговой деятельности ОАО «ЧХЗ № 2» были выделены основные недостатки, к
которым можно отнести низкую степень автоматизации управления, а также
недостаточную эффективность управления трудовыми ресурсами предприятия.
Финансовые потери, связанные с нерациональным управлением работы с дебиторами в
2010 г. составили 1012 тыс. руб., что на 333 тыс. руб. меньше, чем в 2009 г. В
2011 г. анализируемый показатель составил 4620 тыс. руб., что на 307 тыс. руб.
меньше, чем в 2010 г. В результате общая сумма финансовых потерь составила
18653 тыс. руб., что на 1423 тыс. руб. или на 8.26 % больше, чем в 2009 г. В
2011 г. анализируемый показатель составил 16070 тыс. руб., что на 2583 тыс.
руб. меньше, чем в 2010 г. Экономический эффект, связанный с ликвидацией
несвоевременных поставок материалов составит 20324,01 тыс. руб., экономический
эффект, связанный с ликвидацией нерационального использования материалов
составил 14309,52 тыс. руб., экономический эффект, связанный с ликвидацией
нерационального управления трудовыми ресурсами 13907,72 тыс. руб.,
экономический эффект, связанный с ликвидацией нерационального управления работы
с дебиторами составит 2385,36 тыс. руб. В результате общий экономический эффект
составит 50926,62 тыс. руб., при этом чистый экономический эффект предлагаемых
мероприятий составит 50778,96 тыс. руб.
Список литературы
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации: Части первая и вторая: Официальный текст по
состоянию на 01.10.2011 г. - М.: НОРМА: ИНФРА - М, 2012. - 372 с.
2. Налоговый
кодекс Российской Федерации (Ч.1) // М.: Новая волна, 2012. -125 с.
. Налоговый
кодекс Российской Федерации (Ч.2) // М.: Новая волна, 2012. -120 с.
. Федеральный
закон от 21.11.1996 №129-ФЗ (ред. от 23.07.1998) «О бухгалтерском учете».
. Положение
по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утв. Приказом
Минфина РФ от 29.07.98 г. №34Н.
. Абрютина
Н.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия:
Учебно-практическое пособие/ Н.С. Абрютина, А.В. Грачёв. - М.: Изд-во «Дело и сервис»,
2010. - 256 с.
. Барнгольц
С.Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе
развития/ С.Б. Барнгольц. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 445 с.
. Васина
А.А. Анализ финансового состояния компании/А.А. Васина. - М, ИКФ «Альф», 2009.
- 500 с.
. Грачев
А.В. Анализ и укрепление финансовой устойчивости предприятия/А.В. Грачев. - М.:
ДИС., 2010. - 208 с.
. Донцова
Л.В. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие/ Л.В. Донцова, Н.А.
Никифорова. - М.: ДИС, 2009. - 336с.
. Дыбаль
С. В. Финансовый анализ: теория и практика: Учеб. Пособие. / С.В. Дыбаль. -
СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2010. - 304с.
. Ефимова
О.В. Анализ финансовой отчетности: Учеб. Пособие /О.В. Ефимовой, М.В. Мельник.
- М.: Омега-Л, 2011. - 408 с.
. Ефимова
О.В. Финансовый анализ/ О.В. Ефимова. - М.: Бухгалтерский учет, 2010. - 443 с.
. Журавлев
В.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий: конспект лекций/
В.В. Журавлев, Н.Т. Савруков. - Спб.: Политехника, 2010. -127 с.
. Ковалева
В.В. Финансы: учеб. -2-е изд., перераб. И доп./ В.В. Ковалева. - М.: ТК Велби,
изд-во Проспект, 2011.- 640 с.
. Ковалев
В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры/ В.В. Ковалев. - М.: Финансы и
статистика, 2011. - 560 с.
. Крейнина,
М.Н. Финансовое состояние предприятия/ М.Н. Крейкина. - М.:ИКЦ «ДИС»,2010. -
552 с.
. Любушин
Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия/Н.П. Любушин, В.Б.
Лещева, В.Г. Дьякова - М.: ЮНИТИ, 2011. - 353 с.
. Макарьева
В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации / В.И. Макарьева,
В.Л. Андреева. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 264 с.
. Маркарьян
Э.А. Финансовый анализ: учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко,
С.Э. Маркарьян.- 5-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2010 -224 с.
. Маркин
Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов/ Ю.П. Маркин. - М.: Финансы и
статисика, 2011. - 534 с.
. Муравьев
А.И. Анализ внешнеэкономической деятельности предприятия/ А.И. Муравьев, А.Ф.
Мухин. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 288 с.
. Негашев
Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка/Е.В. Негашев. - М.: Высшая
школа, 2010. - 323 с.
. Пешква
Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы/Е.П. Пешкова. - М.: Ось -89,
2011. - 411 с.
. Пожидаева
Т.А. Анализ финансовой отчетности : учебное пособие / Т.А. Пожидаева. - М.:
КНОРУС, 2009.- 320 с.
. Попова
Р.Г. Финансы предприятий/ Р.Г. Попова, И.Н. Самонова, И.И. Доброседова. - СПб:
Питер, 2011. - 224 с.
. Родионова
В.М. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции/ В.М. Родионова,
М.А. Федотова. - М.: Перспектива, 2011. - 311 с.
. Русак
В.А. Финансовый анализ субъектов хозяйствования/ В.А. Русак, Н.А. Русак. - М.:
ИНФРА-М, 2010. - 612 с.
. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 4-е изд.,
перераб. И доп. / Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 512 с. (высшее
образование).
. Савицкая
Г.В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. -
3-е изд., испр./Г.В. Савицкая. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 320 с. - (Высшее
образование).
. Савруков
А.Н. Финансовый анализ: Учеб. Пособие/А.Н. Савруков. - Чебоксары, 2009. - 246
с.
. Селезнева
А.Ф. Финансовый анализ/ Н.Н. Селезнева, А.Ф. Ионова. - М.: Юнити, 2010. - 479
с.
. Стоянова
Е.К. Финансовый менеджмент/ Е.К. Стоянова. - М.: Перспектива, 2009. - 433 с.
. Федорова
Т.А. Основы страховой деятельности: Учебник /Т.А. Федорова. - М.: Изд-во БЕК,
2010 - 768.
. Шеремет
А.Д. Методика финансового анализа/ А.Д. Шермет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-М,
2011. - 342 с.
Приложение 1
Опросный лист SWOT-анализа ОАО «ЧХЗ
№ 2»
Оцените по 10-ти бальной шкале каждую из
приведённых ниже групп показателей, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду
организации, где 1 - самая низкая оценка, 10 - самая высокая оценка.
Внешняя среда ОАО «ЧХЗ № 2»
|
Показатели
|
оценка
|
|
Рынок:
Темпы роста рынка Уровень насыщенности рынка Появление новых потребителей
Возможность выхода на новые территориальные рынки Повышение требований
потребителей к качеству продукции Рост доходов клиентов Рост стоимости
недвижимости Конкуренция: Появление новых конкурентов Возможность повышения
качества продукции конкурентами Уровень цен конкурентов Эффективность
продвижения конкурентами своей продукции Широта ассортимента продукции
конкурентов Поставщики: Своевременность поставок материалов и оборудования
Возможность повышения цен на материалы, инструменты и оборудования Уровень
цены поставляемых материалов и оборудования Стабильные связи с поставщиками
Возможность ухудшения качества поставляемых материалов Возможность замены
поставщиков Макросреда: Законодательные изменения Уровень инфляции Уровень
производственных технологий Отношение местных властей к данному бизнесу. 23.
Уровень безработицы
|
|
Внутренняя среда
|
Маркетинг:
Имидж предприятия Качество предоставляемых товаров Уровень изучения
конкурентов Уровень изучения потребителей Уровень цен по отношению к
конкурентам Организация работы с клиентами Участие в выставках, конкурсах
Эффективность маркетинговых коммуникаций Ассортиментная политика предприятия
Рекламная деятельность Финансы: Общее финансовое состояние Кредиторская и дебиторская
задолженность Расчеты с поставщиками Производство: Загруженность
производственных мощностей Уровень производственных технологий
Производительность труда Управление и персонал: Качество принятия
управленческих решений Отношения с городскими властями Уровень информационных
технологий предприятия Условия труда Система подбора кадров Дисциплина труда
Степень оснащенности рабочих мест Уровень квалификации управленческого
персонала Уровень квалификации рабочих Система повышения квалификации 27.
Уровень заработной платы
|
|
Приложение 2
предприятие среда swot анализ
Матрица SWOT-анализа ОАО «ЧХЗ № 2»
|
Возможности
Стабильные связи с поставщиками (7,6) Возможность замены поставщиков (6.4)
Рост стоимости недвижимости (6,3) Отношение местных властей к данному бизнесу
(6,1) Возможности выхода на новые территориальные рынки (6.0) Рост доходов
клиентов (6.0) Своевременность поставок материалов и оборудования (5,8) Темпы
роста рынка (5,7) Появление новых потребителй (5,7) Уровень цены поставляемых
материалов и оборудования (4.3) Уровень инфляции (3.8) Уровень
безработицы(3.8)
|
Сильные
стороны Загруженность производственных мощностей (6.4) Качество
предоставляемых товаров (6,1) Отношения с городскими властями (6,0) Уровень
изучения конкурентов (5,8) Общее финансовое состояние (5,8) Ассортиментная
политика предприятия (3.8) Квалификация управленческого персонала (3.6)
|
|
Угрозы
Повышение требований потребителей к качеству (7.8) Эффективность продвижения
конкурентами своей продукции (6.5) Появление новых конкурентов (6.4)
Возможность повышения цен на материалы, инструменты и оборудования (6.3)
Широта ассортимента продукции конкурентов (5,7) Возможность ухудшения
качества поставляемых материалов (5.6) Уровень насыщения рынка (5.4)
Законодательные изменения (5,0) Возможность повышения качества продукции
конкурентами (4,7) Уровень производственных технологий (4,6) Низкий уровень
цен конкурентов (3.8)
|
Слабые
стороны Уровень цен по отношению к конкурентам (7,6) Уровень изучения
потребителей (6,1) Расчеты с поставщиками (5,0) Участие в выставках и
конкурсах (5,0) Дебиторская и кредиторская задолженность (4,7) Организация
работы с клиентами (4,7) Эффективность маркетинговых коммуникаций (4,7)
Производительность труда (4,6) Имидж предприятия (4,4) Качество принятия
управленческих решений (4) Система повышения квалификации (3,9) Рекламная
деятельность (3.8) Уровень производственных технологий (3,8) Дисциплина труда
(3,8) Уровень информационных технологий (3.2) Система подбора кадров (2,8)
Степень оснащенности рабочих мест (2,8) Уровень квалификации рабочих (2,6)
Условия труда (2,3) Уровень заработной платы (2)
|
Приложение 3
Матрица SWOT-анализа ОАО «ЧХЗ № 2»
|
Возможности
Рост доходов клиентов Возможности выхода на новые территориальные рынки
Своевременность поставок материалов Отношение местных властей к данному
бизнесу
|
Угрозы
Появление новых конкурентов Широта ассортимента продукции конкурентов Низкий
уровень цен конкурентов Эффективность продвижения конкурентами своей
продукции
|
|
Сильные
стороны Загруженность производственных мощностей Отношения с городскими
властями Качество предоставляемых товаров Общее финансовое состояние
|
−
Принимать активное участие в тендерах − Расширить предложение конечного
продукта −Объединиться с поставщиками − Внедрение новых
технологий производства
|
−
Расширить предлагаемый ассортимент − Осуществлять совместные проекты с
фирмами-партнерами − Производить продукцию по энергосберегающим
технологиям
|
|
Слабые
стороны Имидж предприятия Уровень цен по отношению с конкурентами Участие в
выставках и конкурсах Рекламная деятельность Уровень информационных
технологий Уровень квалификации рабочих
|
−
Разработать программу выхода на новые рынки − Разработать и внедрить
дилерскую сеть в РТ и других регионах − Создать на базе предприятия
организацию по взаимодействию с поставщиками
|
−
Разработать план-график проведения PR-кампании по укреплению имиджа
предприятия − Использовать внешние и внутренние инвестиционные потоки −
Разработать ценовую политику
|
Приложение 4
Анкета
Просим Вас принять участие в маркетинговом исследовании
по изучению конкурентоспособности ОАО «ЧХЗ № 2».
Заранее благодарим Вас за полные и искренние
ответы.
Вопрос 1. Какие характеристики (атрибуты) Вам
важны при выборе хлебобулочных изделий?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Вопрос 2. Назовите производителей хлебобулочных
изделий, которых Вы знаете?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Вопрос 3. Товары каких производителей
хлебобулочных изделий Вы потребляете?
_______________________
_______________________
_______________________
_______________________
Приложение 5
Анкета
Уважаемые потребители!
Просим Вас принять участие в маркетинговом
исследовании по изучению конкурентоспособности ОАО «ЧХЗ № 2». Отвечая на
предложенные вопросы, не торопитесь и прочтите вначале все возможные варианты
ответов.
Заранее благодарим Вас за полные и искренние
ответы.
Оцените по степени важности атрибуты по 8
балльной шкале, где 8 баллов - «очень важен», 1 балл - «менее важен».
|
Атрибуты
|
Уровень
цен
|
Качество
продукции
|
Широта
ассортимента
|
Удобство
оплаты
|
Гарантии
|
Известность
фирмы
|
Оформление
заказа и качество обслуживания
|
Сервисные
услуги
|
|
Баллы
|
|
|
|
|
|
|
|
|