Анализ деятельности ОАО 'УИ ЛДЗ'
Введение
бизнес программа
реструктуризация
Рыночная система хозяйствования
требует радикальных изменений системы управления экономикой. Это обусловлено
тем, что каждый объект управления имеет свою специфику, которая требует
адекватную систему управления. Как объект товарно-денежных отношений
современная организация обладает экономической самостоятельностью и полностью
отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. При этом она должна
сформировать такую систему менеджмента, которая была бы эффективной в ее
конкурентной борьбе на рынке.
К основным элементам системы
управления можно отнести:
- механизм
управления,
- структура и
культура организации,
- процесс управления,
- развитие
менеджмента и искусство управленческой деятельности.
Организация рыночной культуры
хозяйствования самостоятельно принимает решение: что? как? кто? для чего? Это
обуславливает самостоятельно формировать цели и задачи, разрабатывать стратегию
и политику своего развития, изыскивать необходимые для того средства
(материальные, финансовые и трудовые), создавать при этом необходимую структуру
и культуру организации. Особая роль в менеджменте организации отводится
профессионализму управленческого персонала - менеджерам.
Для эффективной системы управления
нужен «эффективный
менеджер».
Это человек, обладающий стратегическим мышлением, способностью определить
будущее организации и каждодневно в настоящем принимать решения, которые
обеспечат это будущее. Кроме этого эффективный менеджер обладает искусством
выполнять роли: межличностные, информационные и управленческие. В такой
постановке для менеджера ложно представление, что «люди
в организации имеют одинаковые потребности».
Владея искусством и опытом, эффективный менеджер управляет, делая работу,
необходимую для достижения цели организации, другими руками: руками своих
подчиненных. Менеджмент
как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях
рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их
эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной
деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях,
методах, организационной структуре), которая порождена объективной
необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными
с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных
потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных
результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений;
регулированием межфирменных отношений.
Особенность современного менеджмента
состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на
уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижения высоких
конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к
новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям,
логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой
и эффективной.
Все выше изложенное позволяет считать тему
курсовой работы актуальной в современных условиях.
Объектом исследования является открытое
акционерное общество Усть-Илимский лесопильно-деревообрабатывающий завод (ОАО
«УИ ЛДЗ»).
Основные задачи работы:
) дать характеристику предприятия, оценить
организационную структуру;
) провести анализ эффективности использования
кадрового потенциала;
) оценить организацию менеджмента на
предприятии;
) провести анализ финансовой деятельности;
) оценить существующие проблемы на предприятии и
предложить пути совершенствования системы управления.
1. Общая характеристика ОАО «УИ ЛДЗ»
ОАО «Усть-Илимский
лесопильно-деревообрабатывающий завод»
(ОАО «УИ
ЛДЗ»)
запроектирован как предприятие для комплексной переработки древесного сырья на
пиломатериалы и технологическую щепу.
УИ ЛДЗ введен в эксплуатацию
пусковыми комплексами в 1983-1984 годах. Мощность УИ ЛДЗ составляет 600,00 т. м3
пиломатериалов и 500,00 т. м3 технологической щепы в год. Все цеха
завода скомпонованы в блок под единой крышей площадью 13 га.
В
состав завода входят:
·
раскряжевочно-сортировочный цех,
состоящий из участка приемки, хранения и раскряжевки хлыстов и участка
сортирования пиловочных сортиментов по диаметрам;
·
склад пиловочного сырья;
·
лесопильный цех;
·
цех сушки и доработки
пиломатериалов;
·
цех доработки низкосортных пиломатериалов;
·
цех готовой продукции, состоящий из
склада пиломатериалов и участка погрузки железнодорожных вагонов;
·
объекты бытового,
подсобно-производственного назначения;
·
объекты инженерного и транспортного
обеспечения.
ОАО «Усть-Илимский лесопильно-деревообрабатывающий
завод» создан с целью:
комплексной переработки древесного сырья на
пиломатериалы и технологическую щепу;
- удовлетворения потребностей
физических и юридических лиц в товарах и услугах;
- получения прибыли;
Основными задачами ОАО «УИ
ЛДЗ»
являются:
·
производство, сбыт продукции и
товаров народного потребления на основе переработки древесного сырья;
·
заготовка и переработка древесины;
·
разработка механизма рационального
использования природных ресурсов;
·
капитальное строительство промышленных
объектов и объектов социальной сферы;
·
обеспечение сырьем и
материально-техническими ресурсами;
·
сбыт готовой продукции и оказания
услуг;
·
проведение работ по
лесовосстановлению и окружающей среды;
·
проведение единой политики в области
охраны труда, разработка и выполнение комплексных мероприятий по обеспечению
здоровых и безопасных условий труда, предупреждению травматизма и
профзаболеваний;
·
социально-бытовое обеспечение
работников Общества и членов их семей;
·
повышение квалификации и подготовка
кадров;
·
инвестиционная деятельность.
2. Внутренняя среда ОАО «УИ ЛДЗ»
2.1 Анализ эффективности
использования кадрового потенциала
2.1.1 Анализ обеспеченности
предприятия персоналом
В основные задачи анализа
использования труда и заработной платы входят в области использования рабочей
силы: исследование ее
численности, состава и структуры, уровня квалификации и путей повышения
культурно-технического уровня; проверка
данных об использовании рабочего времени и разработка необходимых
организационно-технических резервов; изучение
форм, динамики и причин движения рабочей силы, дисциплины труда;
анализ
влияния численности работающих на динамику продукции.
Фактическая обеспеченность ОАО «УИ ЛДЗ» промышленно-производственным персоналом
по состоянию на 01.01. 2005 года представлена в таблице 1.
Таблица 1.
Обеспеченность
ОАО «УИ
ЛДЗ»
промышленно-производственным персоналом на
1.01.2005 года
|
Подразделение
|
Рабочие
|
Руководители
|
Специалисты
|
Служащие
|
Всего
|
|
Лесопильный цех
|
376
|
12
|
8
|
1
|
397
|
|
Цех сушки и окончательной доработки
|
365
|
13
|
7
|
-
|
385
|
|
Цех готовой продукции
|
165
|
9
|
4
|
-
|
178
|
|
Цех тепловодоснабжения и канализации
|
46
|
5
|
-
|
-
|
51
|
|
Ремонтно-механический цех
|
38
|
2
|
1
|
-
|
41
|
|
Цех содержания зданий
|
77
|
2
|
-
|
-
|
79
|
|
Электроремонтный цех
|
10
|
1
|
3
|
-
|
14
|
|
Цех подготовки сырья
|
107
|
11
|
1
|
-
|
119
|
|
Деревообрабатывающий цех
|
160
|
6
|
6
|
1
|
173
|
|
Другие подразделения
|
346
|
46
|
88
|
8
|
488
|
|
Всего по заводу
|
1690
|
107
|
118
|
10
|
1925
|
Данные таблицы 1 указывают на то, что численность
промышленно-производственного персонала ОАО «УИ
ЛДЗ»
по состоянию на 01.01.2012 года составляет
1925
человек, в том числе: руководители
- 107
человек; специалисты
- 118
человек; служащие
- 10
человек.На заводе разработана кадровая политика, предусматривающая систему
сохранения стабильности кадров, в том числе заинтересованности в работе
высококвалифицированных специалистов. Также действует система работы по
контрактам. Пополнение кадрового потенциала предприятия производится за счет
молодых специалистов. На предприятии разработана система профессионального
обучения работников, которое организуется на основании плана подготовки,
переподготовки и повышения квалификации кадров, обучения смежным и
дополнительным профессиям, утвержденного генеральным директором ОАО «УИ ЛДЗ».
Коллективный
договор на предприятии регулирует трудовые и социально-экономические отношения
между трудовым коллективом и работодателем.
Таблица 2. Абсолютное отклонение численности
персонала ОАО «УИ ЛДЗ»
|
Категория
работников
|
Численность
персонала предприятия
|
Абсолютный
излишек или недостаток работников (+, -)
|
|
2011
год
|
2012
год
|
2-1
|
3-1
|
3-2
|
|
|
план
|
факт
|
|
|
|
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Весь
персонал
|
2524
|
2200
|
2172
|
-324
|
-352
|
-28
|
|
В
том числе: ППП, из него
|
2305
|
1940
|
1925
|
-365
|
-380
|
-15
|
|
Рабочие,
из них: основные вспомогательные
|
1950
1100 850
|
1710
1100 610
|
1690
1010 680
|
-240
0 -240
|
-260
-90 -170
|
-20
-90 +70
|
|
Руководители
|
161
|
105
|
107
|
-56
|
-54
|
+2
|
|
Специалисты
|
155
|
115
|
118
|
-40
|
-37
|
+3
|
|
Служащие
|
39
|
10
|
10
|
-29
|
-29
|
0
|
|
Непромышленный
персонал
|
219
|
260
|
247
|
+41
|
+28
|
-13
|
Приведенные в таблице 2 данные указывают на то,
что предприятие укомплектовано кадрами. Статистика абсолютного отклонения по
категориям персонала показывает, что предприятие имеет недостаток основных
рабочих в количестве 90 человек, а вспомогательных рабочих - излишек (70 чел.).
При анализе численности рабочих нельзя ограничиться только статистикой
абсолютных отклонений, поэтому необходимо также использовать относительное
отклонение. Так как относительное отклонение - это величина, которая
определяется как разность между фактической численностью и плановой,
скорректированной на уровень выполнения плана. Поэтому необходимо провести
следующие расчеты:
1) процент выполнения плана по производству
товарной продукции (ВП):
ВП = 
) потребность в рабочих (Пр):
Пр = 
чел.
) относительное отклонение (ΔЧр):
ΔЧр = 1690 - 1622 = +68 чел.
Проведенные расчеты показали, что
при данном объеме производства продукции излишек рабочих составил 68 человек.
Используя данные таблицы 2, проведем анализ структуры персонала, представлено в
таблице 3.
Таблица 3. Анализ структуры персонала ОАО «УИ
ЛДЗ»
|
Категория
работников
|
Удельный
вес категорий персонала, %
|
Отклонения,
(+, -)
|
|
2011
год
|
2012
год
|
2-1
|
3-1
|
3-2
|
|
|
план
|
факт
|
|
|
|
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Рабочие,
из них: основные вспомогательные
|
84,6
47,7 36,9
|
88,1
56,7 31,4
|
87,8
52,5 35,3
|
+3,5
+9,0 -5,5
|
+3,2
+4,8 -1,6
|
-0,3
-4,2 +3,9
|
|
Руководители
|
7,0
|
5,4
|
5,6
|
-1,6
|
-1,4
|
+0,2
|
|
Специалисты
|
6,7
|
6,0
|
6,1
|
-0,7
|
-0,6
|
+0,1
|
|
Служащие
|
1,7
|
0,5
|
0,5
|
-1,2
|
-1,2
|
0,0
|
|
Всего
ППП
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
-
|
-
|
-
|
Проведенный анализ показывает, как в течение
анализируемого периода изменилась структура персонала предприятия, в частности:
уменьшилась доля рабочих в составе промышленно-производственного персонала на
0,3%, по основным рабочим снижение удельного веса составило 4,2%, а по
вспомогательным рабочим увеличение удельного веса составляет 3,9%;
незначительно увеличилась доля руководителей и специалистов, что соответственно
составило 0,2% и 0,1%.
2.1.2 Анализ показателей движения
персонала
Для характеристики движения рабочей
силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей,
формулы (1-6):
·
коэффициент оборота по приему
рабочих (К1):
(1)
·
коэффициент оборота по выбытию (К2):
(2)
·
коэффициент текучести кадров (К3):
(3)
·
коэффициент постоянства состава
персонала предприятия (К4):
(4)
коэффициент устойчивости (К5):
К5 = 
(5)
коэффициент абсентизма (К6):
А = 
(6)
Произведенные расчеты по
анализируемому предприятию представлены в таблице 5.
Таблица 5.
Анализ
показателей движения
персонала ОАО «УИ ЛДЗ»
|
Показатели
|
2011 год
|
2012 год
|
Изменения (+,-)
|
|
Коэффициент оборота по приему рабочих
|
0,0029
|
0,0031
|
+0,0002
|
|
Коэффициент оборота по выбытию
|
0,0273
|
0,0288
|
+0,2607
|
|
Коэффициент текучести кадров
|
0,0261
|
0,0258
|
-0,0003
|
|
Коэффициент постоянства состава персонала
предп.
|
0,968
|
0,972
|
+0,004
|
|
Коэффициент
устойчивости
|
6,7
|
6,8
|
+0,1
|
|
Коэффициент
абсентизма
|
0,019
|
0,046
|
+0,027
|
Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что
показатели движения персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом имеют
положительную динамику. Коэффициент текучести кадров в отчетном периоде
несколько уменьшился и составил 2,6%, из чего следует, что на данном
предприятии происходит «старение кадров».
2.1.3 Анализ интенсивности
использования персонала
Анализ степени интенсивности использования
персонала на предприятии представлен в таблице 6.
Таблица 6. Анализ эффективности использования
персонала в ОАО «УИ ЛДЗ»
|
Показатели
|
2011 год
|
2012 год
|
Изменения (+, -)
|
|
Общеэкономические
показатели
|
|
|
|
|
Объем
производства, тыс. руб.
|
1025397
|
1220514
|
+195117
|
|
Величина
основных фондов, тыс. руб.
|
12715
|
14000
|
+1285
|
|
Удельный
вес основных фондов, %
|
68,0
|
72,0
|
+4,0
|
|
Производительность
труда: натуральное измерение, м3 стоимостное выражение, тыс. руб.
|
210,90
406,26
|
232,46
561,93
|
+21,56
+155,67
|
|
Прибыль
от реализации, тыс. руб.
|
158794
|
307499
|
+148705
|
|
Удельный
вес фонда потребления в прибыли, %
|
28,5
|
32,3
|
+3,8
|
|
Кадровые
показатели
|
|
|
|
|
Численность
персонала, чел.
|
2524
|
2172
|
-352
|
|
Удельный
вес рабочих, %
|
84,6
|
87,8
|
+3,2
|
|
Удельный
вес руководителей, %
|
7,0
|
5,6
|
-1,4
|
|
Удельный
вес специалистов, %
|
6,7
|
6,1
|
-0,6
|
|
Удельный
вес служащих, %
|
1,7
|
0,5
|
|
Текучесть
кадров, %
|
2,6
|
2,5
|
-0,1
|
|
Удельный
вес женщин, %
|
34,0
|
35,0
|
+1,0
|
|
Средний
возраст работников, лет
|
40,0
|
41,0
|
+1,0
|
|
Условия
труда
|
|
|
|
|
Коэффициент
сменности
|
2,0
|
1,92
|
-0,08
|
|
Удельный
вес работ. во вредных условиях, %
|
71,2
|
71,3
|
+0,1
|
|
Удельный
вес занятых тяжелым физ. трудом, %
|
11,4
|
7,8
|
-3,6
|
|
Удельный
вес занятых на непрес. работах, %
|
5,2
|
4,7
|
-0,5
|
|
Уровень
травматизма, чел/дни
|
24,7
|
25,8
|
+1,1
|
|
Уровень
профес. заболеваемости, чел/дни
|
259,5
|
196,3
|
-63,2
|
|
Уровень
общей заболеваемости, чел/дни
|
1089
|
851
|
-238
|
|
Расходы
на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда, тыс. руб.
|
67,8
|
73,3
|
+5,5
|
Данные проведенного анализа свидетельствуют о
том, что на анализируемом предприятии за отчетный период по сравнению с
аналогичным периодом прошлого года произошло увеличение общеэкономических
показателей, в частности увеличился объем производств на 195117,0 тыс. руб.,
возросла прибыль от реализации продукции на 148705,0 тыс. руб.
Производительность труда увеличилась, как в натуральных, так и стоимостных
измерителях несмотря на снижение численности персонала на 352 человека, это
свидетельствует о внедрении на предприятии более эффективного и
производительного оборудования, доля основных фондов в отчетном периоде
составила 72,0% против 68,0 % в прошлом периоде. В отчетном периоде по кадровым
показателям также отмечены положительные изменение, в частности, увеличилась доля
рабочих с 84,6% до 87,8%, при этом сократилась доля руководителей, специалистов
и служащих. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию незначительного
снижения, однако остается достаточно низким в сравнении с нормативным
показателем, поэтому на предприятии имеет место «старение персонала».
Условия труда на анализируемом предприятии
несколько улучшилась, однако доля рабочих, занятых во вредных условиях труда
увеличилась на 0,1% при сокращении доли рабочих, занятых тяжелым физическим
трудом, что является фактом увеличения степени механизации и автоматизации
работ. Уровень общей и профессиональной заболеваемости на предприятии
сократился в отчетном периоде, однако произошло незначительное увеличение
травматизма.
2.2 Анализ организационной структуры
Под структурой управления
предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев,
выполняющих определенные функции управления производством.
На
структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых
относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура
производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень
специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени
рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень
технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура
управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления,
согласованной работы всех структурных его подразделений.
Структура ОАО «УИ
ЛДЗ»
представляет собой систему управления, подчиненности и взаимодействия
руководителей, специалистов, служб и подразделений предприятия. Структура ОАО «УИ
ЛДЗ»
представлена в приложении 1. Для улучшения существующей
структуры предлагается новый вариант структуры. Характеристика существующей и
предлагаемой структуры представлена в таблице 7,8,9
Таблица 7. Характеристика организационной
структуры ОАО «УИ ЛДЗ»
|
Наименование
должностей руководителей и непосредственно подчиненных им подразделений и
работников
|
|
Существующий
вариант структуры
|
Предлагаемый
вариант структуры
|
|
Смешанный
|
Функциональный
|
|
2.
Количество руководителей высшего уровня управления - 7 чел.
|
2.
Количество руководителей высшего уровня управления - 7 чел.
|
|
3.
Появление должностей
|
3.
Ликвидация должностей
|
|
Заместитель
по коммерческим вопросам Финансовый директор
|
Заместитель
по коммерческим вопросам Финансовый директор
|
|
4.Распределение
структурных подразделений и отдельных работников между руководителями высшего
уровня управления
|
4.Распределение
структурных подразделений и отдельных работников между руководителями высшего
уровня управления
|
|
Разграничение
функций заместителя по производству и заместителя по ком. вопросам; функций
зам. по экономике и финансового директора
|
Объединить
функции заместителя по производству и заместителя по ком. вопросам; функции
заместителя по экономике и финансового директора
|
|
5.Количество
подразделений в непосредственном управлении - 25 чел.
|
5.Количество
подразделений в непосредственном управлении - 26 чел.
|
|
6.Количество
уровней управления- 5 чел.
|
6.Количество
уровней управления - 4 чел.
|
|
6.
Общее количество работников - 2524 чел.
|
6.
Общее количество работников - 2172 чел.
|
Таблица 8. Распределение подразделений
предприятия между руководителями высшего уровня управления
|
Наим.
должностей руководителей
|
Кол.
неп. подч. им подразд.
|
Наименование
должностей руководителей
|
Количество
неп. подч. им подразд.
|
|
Существующий
вариант структуры
|
Предлагаемый
вариант структуры
|
|
Генеральный
директор
|
5
|
Генеральный
директор
|
3
|
|
Зам.
по производству
|
12
|
Зам.
по произ. и коммерческим вопросам
|
14
|
|
Зам.
по коммерческим вопросам
|
2
|
-
|
-
|
|
Заместитель
по экон. вопросам
|
4
|
Зам.
по финн. и экономическим вопросам
|
5
|
|
Зам.
по кадрам и быту
|
2
|
Заместитель
по социальным вопросам
|
4
|
Таблица 9. Функциональное распределение
подразделений предприятия
|
Наименование
функций
|
Количество
должностей руководителей
|
|
Сущ.
вариант структуры
|
Предлаг.
вариант структуры
|
|
Управление
предприятием
|
7
|
5
|
|
Маркетинг
и продажи (сбыт)
|
5
|
3
|
|
Управление
производством
|
21
|
18
|
|
Производство
|
35
|
38
|
|
Экономика,
финансы и бухгалтерия
|
25
|
27
|
|
Управление
персоналом
|
12
|
16
|
Основные инструменты формирования
организационной структуры
ОАО
«УИ ЛДЗ»:
анализ
и дифференциация (разделение) управленческих и
инновационных
процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
синтез
и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на
протяжении длительного периода деятельности предприятия;
создание
специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных
групп зданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
разработка
должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для
документального фиксирования принятой организационной структуры.
Основные направления совершенствования организационной структуры ОАО «УИ ЛДЗ»
представлены в таблице 10.
Таблица 10.
Тенденции
совершенствования организационной
структуры
ОАО «УИ ЛДЗ»
|
Тенденции
|
Характеристика
|
|
Переход от формальных к неформальным
органическим системам управления
|
Софтизация экономики Автоматизация
производства Нацеленность работника на реализацию своих способностей
|
|
Развитие экономической самостоятельности и
ответственности предприятия
|
Создание центров прибыли (бизнес-центров)
Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка
|
|
Сильная кадровая политика
|
Гарантированная занятость Уважение личности
Обеспечение единого статуса всех работников
|
|
Ориентация на человека
|
Раскрепощение творческой энергии человека
Предоставление возможности проявить инициативу, предприимчивость,
самостоятельность Вера в индивидуализм Удовлетворение потребностей
|
|
Формирование высокоэффективных внутрифирменных
связей
|
Развитие информационных технологий
Совершенствование горизонтальных связей внутри предприятия
|
Построение организационной
структуры
предприятия должно осуществляется в следующей
последовательности:
определение
состава и содержания функций менеджмента на предприятии;
оценка
трудоемкости выполнения отдельных работ и операций;
расчет
численности работников для каждой функции менеджмента;
формирование
структурного подразделения в пределах рассчитанной численности;
определение
необходимого количества уровней управления;
распределение
работников по уровням; составление
(изменение положений о структурном подразделении, разработка должностных
инструкций. Реорганизация
направлена на
то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность
работы организации. Главными показателями улучшения являются: сокращение
затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль
управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации
управленческих решений, восприятие оргструктуры людьми.
2.3 Анализ маркетинговой
деятельности предприятия
Маркетинговая
деятельность представляет собой процесс
согласования возможностей компании и запросов потребителей, результатом
которого является предоставление потребителям благ, максимально удовлетворяющих
их потребности, и получение компанией прибыли. При разработке плана маркетинга
необходимо обеспечить максимальное приспособление производства к требованиям
рынка, активное воздействие на рынок и потребителя с помощью доступных средств
(качество товара, реклама, сервис, цена и так далее). Следует показать, что
предприятие способно довести свой продукт до потребителя.
План
маркетинга включает в себя большое число вопросов, требующих детальной
проработки при подготовке бизнес-плана. В данном разделе целесообразно изложить
основные моменты планируемой маркетинговой деятельности фирмы.
План маркетинга показывает
результаты исследования рынка для нового бизнеса, оценивает профиль
потребителя, сильные и слабые стороны конкурентов, географические и иные
факторы рынка. В плане маркетинга находят отражение результатов маркетингового
исследования, которое лежит в основе бизнес-плана.
Структура
плана маркетинга может быть следующей: стратегия маркетинга; товарная и ценовая
политика; сбытовая политика; коммуникативная политика; бюджет маркетинга.
Анализ организации маркетинга в ОАО «УИ ЛДЗ» представлен в таблице 11.
Таблица 11. Анализ организации маркетинга в ОАО
«УИ ЛДЗ»
|
Возможные
вопросы
|
Результаты
ответов
|
|
1.
Знаете ли вы свои сегменты рынка и требования рынка к товарам?
|
Очень
хорошо
|
|
2.Знает
ли фирма пожелания потребителей относительно товаров?
|
Неплохо
|
|
3.
Хор. ли фирма предст. какова струк. затрат и приб. каждого товара?
|
Очень
хорошо
|
|
4.
Качество вашего товара в сравнении с товарами конкурентов, которые продаются
по такой же цене?
|
Примерно
одинаково
|
|
5.
Степень изменения товара за последние 5 лет, %
|
30,0
|
|
6.
Уровень контроля за новыми товарами
|
Высокий
|
|
7.
Какова доля упаковки не изменявшейся последние 5 лет?, %
|
30,0
|
|
8.
Как давно используется торговая марка?
|
Несколько
лет
|
|
Продолжение
таблицы 11
|
|
9.
Каков уровень сервисного сопровождения продукции фирмы?
|
Средний
|
|
10.
Влияли ли изменения цен на объем продаж?
|
Существенно
|
|
11.Затраты
на товародвижение
|
Значительные
|
|
12.
Выгоды от продажи товаров через торговую сеть
|
Весьма
незнач.
|
|
13.
Какую долю в прод. занимают 8 наиболее важных потребителей?
|
50,0
|
|
14.
Когда фирма в последний раз сообщала о своей деятельности в местной газете,
журналах?
|
3
года назад
|
Проведенный анализ маркетинговой деятельности
ОАО «УИ ЛДЗ» позволяет сделать вывод, что организация маркетинга на предприятии
находится в удовлетворительном состоянии, однако отдельные вопросы требуют
организационного вмешательства и решения в целях улучшения деятельности в
данных направлениях.
Маркетинговая
деятельность ОАО «УИ ЛДЗ» посвящена
оценке рыночных возможностей предприятия: объема сбыта продукции и услуг
предприятия. С точки зрения прогнозирования это наиболее важные и сложные
показатели, поскольку изучение существующего рынка и формирование уровня и
структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного
проекта. Данные по исследованию рынка являются также базой для разработки
долгосрочной стратегии и текущей политики предприятия, и определяют его
потребности в материальных, людских и денежных ресурсах. Важное значение в этом
плане занимает описание ценовой стратегии предприятия. Определение исходной
цены основываются на результатах анализа спроса цен конкурентов, оценке
издержек на производство и реализацию продукции.
2.4 Анализ производственной
деятельности
Основным видом готовой продукции предприятия
является производство товарных пиломатериалов и мебельных заготовок. В
производстве изделий натуральная древесина потребляется в виде пиломатериалов.
Пиломатериалы получают при раскрое бревен и используют в целом виде или для
выработки заготовок и деталей. Пиломатериалы подразделяются на: доски -
пиломатериалы, ширина которых больше их двойной толщины; бруски -
пиломатериалы, ширина которых не более двойной толщины; брусья - пиломатериалы
большого сечения, толщина и ширина которых более 100 мм.
По характеру обработки различают пиломатериалы:
обрезные (обе кромки пропилены по всей длине); необрезные (кромки не пропилены
или пропилены менее чем на половину длины;
Пиловочное сырье поступает на
лесозавод в виде хлыстов и пиловочных сортиментов. Раскряжевка хлыстов
производится на раскряжевочных столах. Пиловочные сортименты поступают на склад
пиловочного сырья тремя потоками: собственная
раскряжевка; поставка
автомобильным транспортом; поставка
челюстными погрузчиками через весовую станцию ИЛПБ.
Подготовка пиловочных сортиментов к
пилению заключается в сортировании их по породам и диаметрам на линиях
сортирования пиловочника ЛПС. Рассортированные по диаметрам, породам и группам
длин пиловочник накапливается и хранится на складе пиловочного сырья СПС.
Технологический процесс выработки пиломатериалов в последовательности выполнения
производственных операций заключается в следующем:
1) пиловочные бревна
автопогрузчиками подаются на раскатные столы лесопильного цеха;
2) в лесопильном цехе
имеются восемь лесопильных потоков: четыре
потока на базе лесопильных рам 2Р-75; два
фрезерно-пильных потока «Альстрем»; две
линии агрегатной переработки бревен «ЛАПБ». С бревнотасок бревна поштучно
подаются в окорочные станки для окорки и далее, через накопители, на
бревнопильное оборудование для продольного раскроя;
3) лесопильные потоки
оборудованы фрезерными обрезными станками, на которых производится обрезка
досок с одновременным измельчением отходной части доски в технологическую щепу;
4) далее производится
сортировка сырых досок по сечениям, торцовка по длине и формирование сушильного
штабеля;
5) после сушки
пиломатериалы проходят окончательную доработку, которая заключается в торцовке
дефектов досок, сортировке их по качеству и длинам, формирование транспортного
пакета, его маркирование и упаковка;
6) готовые
транспортные пакеты рольгангами направляются на склад готовой продукции.
Анализ производственных проблем ОАО «УИ ЛДЗ»
представлен в таблице 12.
Таблица 12. Анализ производственных проблем ОАО
«УИ ЛДЗ»
|
Возможные
вопросы
|
Результаты
ответов
|
|
1.Какова
доля прямых затрат в стоимости товара? %
|
53,8
|
|
2.
Когда фирма в посл. раз анал. затраты сырья и мат. на произ. тов.?
|
Постоянно
анализирует
|
|
3.
Когда последний раз оцен. достоинства и недостатки развития производственной
кооперации?
|
Постоянно
анализирует
|
|
4.
Число фирм, поставляющих большую часть комплектующих
|
10
|
|
5.
Какова степень испол. производственных мощностей фирмы? %
|
84,3
|
|
6.
Какова доля оборуд. фирмы, подлеж. замене на более эффект.? %
|
30,0
|
|
7.
Какая система кон. качества товаров (услуг) исп. на предприятии?
|
Контроль
по образцам
|
|
8.
На сколько увеличилась производит. труда в прошлом году? %
|
1,4
|
|
9.
Когда фирма в последний раз приглашала специалистов со стороны для улучшения
производственного процесса?
|
3
года назад
|
|
Какой
объем готовой продукции хранится на фирме 6 месяцев? %
|
10
|
Приведенные в таблице 12 данные указывают на то,
что наибольший удельный вес в составе себестоимости занимают материальные
затраты - 53,8%. Высокий удельный вес затрат на
топливо обусловлен особенностями технологии. Положительным в
деятельности предприятия является то, что предприятие постоянно анализирует
себестоимость продукции, в частности, затраты сырья и материалов на
производство продукции, а также оценивает достоинства производственной
кооперации. Производственные мощности предприятия задействованы на 84,3%, следовательно,
у предприятия существует возможность увеличения объема производства. Однако, на
предприятии существует проблема модернизации и замены оборудования на более
эффективное и производительное.
2.5 Стратегия развития предприятия
Бизнес-портфель - это набор видов
деятельности и товаров, которыми занимается предприятие. Анализ структуры и
динамики бизнес портфеля ОАО «УИ ЛДЗ» представлен
в таблице 13.
Таблица 13.
Анализ
структуры и динамики бизнес портфеля ОАО «УИ ЛДЗ»
|
Струк.
Хозя.
Подразд.
|
Товарная группа
|
Характеристика среды
|
Объем потенциального спроса
|
|
Лесоп.
цех
|
Пиломатериалы
|
Продукция реализуется в большей своей части на
внешний рынок, а также на внутреннем рынке. Производство в настоящее время
рентабельное, но требует соверш.
процесса производства с целью повышения качества продукции. Также существует
необ.
Расш.
рынков сбыта продукции на внутреннем рынке
|
Отмечено увеличение спроса на внешнем рынке, а
также незначительное увеличение на внутреннем рынке
|
|
Деревооб.
цех
|
Меб. заготовки
|
Продукция реализуется в большей части на
внутреннем рынке, также на внешнем рынке. Объемы реализации на внешний рынок
значительно сокращены из-за не конкурентоспособности продукции
|
Уменьшение спроса на внутреннем и внешнем
рынках
|
|
Отходы производства
|
Технол.
щепа
|
Данная продукция является отходами
лесопильно-деревообрабатывающего производства и служит сырьем для
производства беленой и небеленой целлюлозы, а также продуктов химии и
используется на целлюлозном заводе
|
Объемы спроса находятся в зависимости от
объемов произ.
целлюлозы и продуктов химии
|
Базовыми стратегиями
развития ОАО «УИ ЛДЗ» являются:
глубокое
проникновение на существующий рынок с существующими видами продукции;
расширение
рынков, выход на новые рынки, как внешние, так и внутренние;
разработка
новых видов продукции; расширение
количества производимых продуктов. Выбор
конкурентной стратегии предприятия формируется под влиянием рыночного поля.
Матрица рыночного поля ОАО «УИ ЛДЗ» представлена на рисунке 1.
Рис. 1.
Матрица рыночного поля ОАО «УИ
ЛДЗ»
Представленная матрица рыночного поля
предприятия свидетельствует о том, что в деятельности предприятия существует
риск и угрозы со стороны конкурентов и со стороны поставщиков, в части
повышения цен на сырье, материалы и топливо. Угроза появления
товаров-заменителей очень незначительна.
2.6
Организация менеджмента на
предприятии
2.6.1 Анализ системы мотивации
персонала
Одним из важнейших вопросов
управления персоналом является обеспечение его надлежащей мотивацией к повседневной
трудовой деятельности. Этот вопрос является обязательной составляющей работы
менеджера. И поэтому многие исследователи уделяли ему значительное внимание в
течение нескольких веков промышленного и организационного развития. В
управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов
работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для
их побуждения к эффективному труду. Наряду с экономическими факторами мотивации
выделяют и психологические.
Трудовые отношения с работниками ОАО
«УИ ЛДЗ» регулируются законодательством РФ
о труде и коллективным договором.
Учет оплаты труда и заработной платы
по праву занимает одно из центральных мест во всей системе учета на
предприятии. В состав бухгалтерии предприятия входит группа учета оплаты труда,
которая осуществляет учет затрат труда рабочих, исчисление заработной платы
работника, контроль за использованием фонда оплаты труда, учет всех расчетов с
работниками, бюджетом, Фондом социального страхования и другими ведомствами.
Учет оплаты труда должен обеспечить оперативный контроль за количеством
и
качеством труда, за использованием средств, включаемых в фонд заработной платы
и выплаты социального характера. Для организации учета труда, выработки и
заработной платы, составления отчетности и контроля за фондом заработной платы
и выплатам социального характера являются важной задачей учета оплаты труда.
Оплата труда работников ОАО «УИ ЛДЗ»
производится в соответствии с разработанным положением об оплате труда.
В соответствии с данным положением, для каждой профессии по разрядам
установлены основные тарифные ставки и оклады.
Помимо основной тарифной ставки
(оклада) выплачивается вознаграждение за выслугу лет в виде ежемесячных
процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа
работы, дающего право на получение вознаграждения. Ежемесячно
производится премирование рабочих и специалистов. Премия для рабочих и
инженерно-технических работников (ИТР) начисляется путем распределения
приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).
Сумма приработка - это остаток фонда
заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной
платы. КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и
отдельных работников в общие результаты работы организации. Значение КТУ для
рабочих устанавливается ежемесячно в пределах от 0 до 2,0, для руководящих
работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) -
от 0 до 1,5. Общая сумма КТУ для линейных специалистов и служащих (ИТР) - 25
процентов от общей суммы приработка по ОАО «УИ ЛДЗ».
Премирование по участкам ОАО «УИ ЛДЗ»«
распределяется по КТУ за выполненные работы при плановой оценке качества
продукции КТУ может увеличиваться и снижаться по определенным показателям.
Для специалистов ОАО
«УИ ЛДЗ» устанавливается премия по
результатам хозяйственной деятельности за обеспечение планового показателя
качества продукции в размере 30%
должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.
За
общие результаты работы по итогам квартала выплачивается ежеквартальное
вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в
квартале, и относится на себестоимость работ.
Конкретные размеры вознаграждения по
итогам работы за квартал устанавливаются в зависимости от непрерывного стажа
работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются директором
ОАО «УИ ЛДЗ» с учетом произведенных упущений.
Всем
работникам оказывается материальная помощь в случае материального затруднения,
при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств может
выплачиваться материальная помощь к отпуску в размере до двух должностных
окладов (тарифных ставок).
Согласно коллективному договору
работникам организации выплачивается надбавка за работу в ночное время (с 22.00
до 6.00) в размере 40%
часовой тарифной ставки. Выплачиваются надбавки за разъездной характер работ,
за классность. В двойном размере оплачивается работа в выходные и праздничные
дни. Производится оплата сверхурочной работы согласно Трудового Кодекса РФ,
доплата за работу во вредных условиях труда согласно перечню профессии рабочих
и работ с тяжелыми и вредными условиями, доплата за совмещение профессий в
размере не более 50%
тарифной ставки.
Помимо заработной платы, доплат, вознаграждений
в ОАО «УИ ЛДЗ» применяются и другие формы мотивации, такие как: дополнительные
отпуска (предоставляются за выслугу лет, за вредные условия труда, за
ненормированный рабочий день); свободное время с сохранением среднего заработка
при заключении брака, рождении ребенка, для празднования юбилея, свадьбы детей,
в случае смерти близких родственников. При наличии средств за счет предприятия
предоставляется санаторно-курортное лечение и отдых работающих. По просьбе
работника может предоставляться транспорт для использования в личных целях.
Периодически, как правило, в летне-осенний период предприятие закупает для
своих работников продукты питания по льготным ценам.
Существуют и нормы наказания
работников за производственные упущения и нарушение дисциплины. Например, может
снижаться КТУ до 0 согласно перечню показателей снижения КТУ. Руководитель
имеет право снижать работникам ОАО «УИ ЛДЗ»
размер вознаграждения за выслугу лет: за
производственные упущения в работе, но не более чем на 50%;
не выполнение должностных обязанностей, невыполнение распоряжений руководства,
при опоздании на работу, преждевременный уход с работы без разрешения
администрации, при появлении на работе в нетрезвом состоянии, за дисциплинарные
взыскания премия по результатам хозяйственной деятельности может быть снижена
до 100%.Качество
трудовой жизни влияет на производительность труда, межличностные отношения,
конкурентоспособность организации. Качество трудовой жизни можно выразить
следующими формулами:
1) работа должна быть
интересной;
) работа должна
оплачиваться справедливо (любой работник субъективно ощущает справедливость
вознаграждения);
) условия труда должны
быть нормальными для работы;
) надзор за работой
должен быть минимальным;
) исполнители по
возможности сами должны принимать решения;
) должны быть
обеспечены гарантии долгосрочной работы и качества взаимоотношений в коллективе;
) должна быть
обеспечена социальная защищённость, администрация должна по возможности
предоставлять работникам какие-то льготы.
Пути совершенствования
системы организации
и мотивации труда в ОАО
«УИ ЛДЗ» могут осуществляться: за счёт расширения
объёма работ (много трудовых операций с редкой их повторяемостью);
за
счёт обогащения содержания работ; через
самостоятельность в планировании работ; через
самостоятельность в определении ритма работ;
через
принятие решений.
2.6.2 Анализ корпоративной культуры
Одну из главных ролей в формировании
корпоративной культуры организации, предприятия играет внутренняя интеграция.
Внутренняя интеграция - это установление и поддержание эффективных рабочих
отношений между членами коллектива.
Анализируя процесс внутренней
интеграции ОАО «УИ ЛДЗ», следует отметить, что основной «костяк», работающих на
заводе был сформирован еще во времена строительства предприятия. Это были
молодые люди, по своей натуре энтузиасты, романтики. Они заложили основы
корпоративной культуры. Некоторые до сих пор работают на предприятии, их
средний возраст 45-50 лет. Все вместе осваивали новую технологию, искренне
переживали и радовались победам. Многих из них ломала судьба, не все сделали
карьеру. Но все участники тех преобразований на заводе могут сказать: «Мы
участвовали в уникальном деле». Кроме того, эти люди вырастили и выучили детей,
обрели друзей и достигли высокого уровня профессионализма. Поэтому традиции
созданные в период становления и бурного роста предприятия прочно укоренились и
поддерживаются до сегодняшнего дня. Если спросить работников предприятия «Чем
же привлекает вас работа на заводе?» можно получить следующие ответы:
возможностью учиться и совершенствовать свое профобразование; обеспечением
стабильного заработка, материальное поощрение; причастностью к работе одного из
крупнейших предприятий в городе и стране; возможностью получения социальных
гарантий.
Осознание себя и своего места в
организации достаточно хорошо проявляется в ожиданиях сотрудников. Не смотря на
то, что на заводе работает около 2000 человек, каждый из которых имеет
различную мотивацию, интересы, проблемы и перспективы их ожидания во многом
схожи. Так, например, многие работники хотят видеть свой трудовой коллектив как
единое целое. Работники хотят больше знать о принимаемых решениях и
направлениях развития предприятия, а также активно участвовать в обсуждении
этих вопросов. Большинство людей с пониманием относятся к внешним трудностям,
продолжая выполнять свою работу на совесть. В пример можно привести 1997 год,
большие потери завод и весь УИ ЛПК понес в этот период и от грубой политики
передела собственности, которая привела к длительной остановке производственных
мощностей завода и частичному их выходу из строя. Все работники предприятия
ожидают от сегодняшнего руководства адекватной оценки своего труда и уровня
затраченных усилий выраженной в соответствующей этим усилиям заработной плате.
Немаловажным пунктом является ожидание предоставления и соблюдения
администрацией предприятия социальных гарантий. В виду этого на предприятии
предусмотрены выделение помощи на организацию похорон, оздоровительные путевки
для работников и их детей, подвозка дров, поддержка продуктами и деньгами
вышедших на пенсию ветеранов УИ ЛПК.
Основными ценностями сотрудников
предприятия являются те, которые направлены на достижение общими усилиями
конечного результата.
На основе устного опроса части
работников предприятия, определили наиболее важные ценности:
1) желание полноценно участвовать в работе
предприятия;
) использовать все свои возможности, силы и
способности;
) стабильность в работе, возможность карьерного
роста;
) общественное признание;
) участвовать в поддержании престижа
предприятия;
) получать удовлетворение от работы;
) нормальный психологический климат в
коллективе;
) компетентность, профессионализм;
) честность, порядочность, преданность
предприятию;
) деловая обязательность, ответственность;
) оперативность в работе, точное исполнение своих
обязанностей;
) уверенность в завтрашнем дне.
Результаты исследования, ценностных ориентаций
работников предприятия подтверждают, что на предприятии доминирует ролевой тип
корпоративной культуры, когда основной ценностью является рационализм, четкое разделение
ролей, порядок.
Такой тип организационной культуры дает
уверенность работникам предприятия и определяет их статус.
.6.3 Анализ системы коммуникации
Анализ системы коммуникации в ОАО «УИ ЛДЗ»
представлен в таблице 15.
Проведенный анализ позволяет определить место
климата общения ОАО «УИ ЛДЗ», нельзя точно сказать, что климат общения на
исследуемом предприятии является полностью открытым, однако большинство
предпосылок свидетельствует об этом (Приложение 1).
Также следует отметить, что на предприятии
существует ряд негативных факторов, которые не дают возможности придания
климату общения более открытого характера: наличие устной информации, которая
воспринимается двояко; не всегда правильный отбор информации; не верная
систематизация информации; наличие слухов; дезинформация.
Информация в процессе управления
играет чрезвычайно большую роль. Это совокупность сведений и сигналов о
состоянии, процессах и явлениях в жизнедеятельности предприятий. Ее восприятие
зависит от множества обстоятельств психологического и технического свойства.
Информация является такой продукцией, которой интересуются буквально все
руководители. Также имеет место
юридическое обеспечение защиты информации.
Научно-технический прогресс,
открытия и изобретения в области электроники позволили в последние десятилетия
создать целые информационные системы и разнообразные информационные технологии.
Среди них АСУ, ИСУ, ИВК, система Интернет с сетью персональных и
профессиональных компьютеров, информационно-вычислительные центры и комплексы и
др.
К услугам работников
предприятия предоставлены самые разнообразные
аппаратные средства, коммуникации и программное обеспечение. Конечно, все это
стоит недешево, но затраты с лихвой окупаются резким повышением
производительности управленческого труда.
2.7 Анализ финансовой деятельности
В современных экономических условиях
деятельность каждого хозяйствующего субъекта является предметом внимания
обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных
в результатах его функционирования. На основании доступной им отчетно-учетной
информации указанные лица стремятся оценить финансовое положение предприятия.
Основным инструментом для этого
служит анализ
финансовой деятельности, основной целью которого
является получение небольшого числа ключевых параметров, дающие объективную и
точную картину финансового состояния предприятия, при помощи которого можно
объективно оценить внутренние и внешние отношения анализируемого объекта:
охарактеризовать его платежеспособность, эффективность и доходность деятельности,
перспективы развития, а затем по его результатам принять обоснованные решения.
Финансовый анализ деятельности ОАО «УИ ЛДЗ» представлен в таблице 16.
Таблица 16. Финансовый анализ деятельности ОАО
«УИ ЛДЗ»
|
Возможные
вопросы
|
Результаты
ответов
|
|
1.
Каким образом на вашем предприятии осуществляется управление себестоимостью
продукции?
|
Проводится
учет, планирование, нормирование и анализ отклонений
|
|
2.Известна
ли структура себестоимости продукции?
|
В
целом и по видам продукции
|
|
3.
Как. дин. нак. рас. (их доля в структуре затрат)?
|
Снижение
|
|
4.
Какова динамика дебиторской задолженности (ее доля в оборотных средствах)
|
Снижение
|
|
5.
Какова динамика кредиторской задолженности (ее доля в оборотных средствах)
|
Снижение
|
|
6.
Какова величина просроченной кредиторской и дебиторской задолженности
|
Нулевая
|
|
7.
Налагались ли на ваше предприятие штрафные санкции налоговой инспекции?
|
Налагались
|
|
8.
Есть ли у вашего предп. безнадежные долги?
|
Нет
|
|
9.
Сколько пок. вы исп. для финансового анализа?
|
10
|
|
10.
Как мен. уровень зап. на вашем предприятии?
|
Растет
|
|
11.
Сколько методов вы используете для оценки эф. инвест. (приоб. оборудования,
строительство и др.)
|
3
|
|
12.Какова
динамика денежных средств вашего предприятия (в составе оборотных средств)?
|
Колебания
|
Данные таблицы свидетельствуют о
том, что на предприятии ведется учет, планирование и
нормирование затрат, а также анализ отклонений по видам выпускаемой продукции.
Отмечена динамика снижения накладных расходов, также дебиторской и кредиторской
задолженности. Анализируемое предприятие не имеет просроченной дебиторской и
кредиторской задолженности
Анализ денежных средств показывает,
что сумма поступлений денежных средств колеблется
неравномерно Наибольшие суммы оттока денежных
средств связаны с оплатой труда, расчетом с бюджетом и оплатой приобретенных
товарно-материальных ценностей. Предприятие осуществляет
финансовый анализ, используя при этом достаточно широкий перечень показателей,
что позволяет со всех сторон увидеть результаты финансовой деятельности. Можно
также утверждать, что предприятие в отчетном
периоде является платежеспособным,
финансовая устойчивость предприятия находится на приемлемом уровне, и по
сравнению с прошлым периодом значительно улучшились показатели финансового
состояния предприятия. В
течение года уровень доходности является удовлетворительным. Следует отметить
недостаточную устойчивость предприятия к колебаниям рыночного спроса на
продукцию предприятия, что отрицательно сказывается
на эффективности хозяйствования предприятия.
Для
укрепления
и стабилизации финансового состояния
ОАО «УИ ЛДЗ» необходимо:
увеличивать
кредиты и займы; обоснованно
снизить остатки товарно-материальных ценностей;
увеличить
долю источников собственных средств в оборотных активах за счет рационализации
структуры имущества.
3. Характеристика существующих
проблем в ОАО «УИ ЛДЗ»
В результате проведенного анализа внешней среды
ОАО «УИ ЛДЗ» были выявлены, как положительные, так и отрицательные стороны.
Отрицательные стороны являются проблемами анализируемого предприятия. Для
установления причин возникновения проблем в деятельности предприятия используем
ряд практических приемов и подходов, результаты представим в таблице 17, 18,
19.
Таблица 17. Группировка факторов и условий по
направленности их воздействия на проблемную ситуацию
|
Факторы
и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации
|
Факторы
и условия, сокращающие и минимизирующие размеры проблемы
|
|
Отдельные процессы морально устаревают
|
Модификация технологического процесса
|
|
Не выполнение своих обязательств поставщиками
|
Внедрение логистического подхода к
материально-техническому снабжению
|
|
Принятие решения о централизованных закупках
|
Выход на новые сегменты рынка Появление
отраслевых норм и правил
|
|
Высокая коррумпированность чиновников,
ответственность за принятия решений Риск при оценке платежеспособности
потребителей
|
Растущая потребность в пиломатериалах Подъем
экономики, увеличение спроса Активный рост посреднических предприятий
|
|
Производство продукции по новой технологии
Снижение цены конкурентов
|
Демпинговые цены Ухудшение позиций некоторых
конкурентов из-за неудовлетворительного менеджмента и качества продукции
|
|
Принятие новых стандартов
|
Выход на нетрадиционные рынки
|
|
Изменение политической ситуации
Незастрахованность бизнеса
|
Расширение рынков сбыта
|
Таблица 18. Перечень неизвестных причин
возникновения проблемы или возможностей
|
Описание
проблемы или возможности
|
Проведение
реструктуризации Оптимизация численности Высшее
руководство распределяет ресурсы и кадры
Постоянные инженерные изыскания при новых
отраслевых требованиях Недостаточность
оборотных активов для оперативного реагирования на повышение спроса
Выполнение
обязательств даже при нулевой прибыли
|
|
Что
известно о причинах ее возникновения
|
Приказ
головного предприятия Следствие реструктуризации Приказ головного предприятия
Неизвестно Несовершенство материально-технического снабжения Необходимость
выполнения установленных объемов производства, соблюдения имиджа и деловой
репутации предприятия
|
Таблица 19. Временной (хронологический) анализ
развития проблемы
|
Главные
симптомы и причины возникновения проблем
|
Время
их появления
|
Что
произошло в результате
|
|
Проведение
реструктуризации
|
в
течение года
|
Образ.
новых юрид. структур, связ. с обслуж. произ.
|
|
Оптимизация
численности
|
в
течение года
|
Сокращение
численности персонала
|
|
Разраб.
и внед.
Сис.
управ.
марк.:
анализ рын. сбыта по каж.
виду произ. прод.;
форм.
цен.
пол.;
оптим.
струк.
и увелич. общего объема
прод.
|
в
течение года
|
Увеличение общего объема и выручки от продаж
|
|
Главные
симптомы и причины возникновения проблем
|
Что
произошло в результате
|
|
Внедрение системы управ.
учета: создание внутренней учетной пол.
Предп.
на след. финансовый год в
соответствии с принц.
управлен. учета
|
в
течение года
|
Снижение общего уровня затрат
|
|
Улучшение
системы управления денежными потоками
|
в
течение года
|
Обесп.
тек.
платежей и недоп.
нерац.
Расх.
и возник. Расх.
на выплату неуст.
(штрафов, пеней) и фин.
санкций.
|
|
Формирование производственной программы в
соответствии с оптим.
объемом произ.
на основе данных управ.
анализа и маркет.
исследований
|
в
течение года
|
Повышение эффективности деятельности
предприятия
|
|
Формирование сбытовой программы
|
в
течение года
|
Повышение эффективности деятельности
предприятия
|
|
Анализ всех заключ.
договоров (в первую очередь по пост.
на экспорт и по расчетно-кассовому обслуж.)
и подготовка пред.
по их корректировке
|
в
течение года
|
Улучшение условий обязательств, выт.
из заключ. договоров,
совершен. работы
соответствующих служб
|
Таким образом, основной проблемой предприятия
является проводимая реструктуризация по инициативе головного предприятия.
Данная реструктуризация направлена
на финансовое оздоровление и на повышение
инвестиционной привлекательности предприятия, так как обязательным условием его
устойчивости и конкурентоспособности независимо от сферы деятельности является
непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту
рыночной стоимости собственного капитала предприятия.
Одной из основополагающих
предпосылок разработки программы реструктуризации является низкое качество
продукции. Высококачественная продукция глубокой переработки является более
эффективной и позволяет обеспечивать устойчивое положение на зарубежных рынках.
В результате проводимой реструктуризации
возникает ряд проблем, связанных с совершенствованием управленческого учета,
управления маркетингом, денежными потоками.
4. Пути совершенствования системы
управления ОАО
«УИ ЛДЗ»
Основная цель реструктуризации в
краткосрочном периоде должна быть направлена на создание экономических и
финансовых условий его функционирования в долгосрочном периоде и обеспечения
конкурентоспособности. Достижение
этой цели потребует решения следующих основных задач: восстановление
платежеспособности в текущий момент времени; снижение издержек за счет
внутренних резервов предприятия; повышение производительности труда; создание
условий для обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия.
Сложность и масштаб задач по
проведению реструктуризации обуславливает необходимость ее осуществления в
несколько этапов. Каждый этап является самостоятельным фрагментом
преобразований и создает предпосылки для проведения следующего на основе
результатов предшествующих этапов и с учетом изменений во внешней среде.
Первый этап реструктуризации
направлен на обеспечение текущих платежей, повышение эффективности финансовой и
хозяйственной деятельности и на формирование достаточных источников погашения
требований кредиторов в полном объеме.
На этом этапе выделяется состав
первоочередных мероприятий, утверждается программа работ, Реализуется часть
мероприятий в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской
задолженности и т.д.
Основной экономический эффект должен
быть достигнут за счет реализации маркетинговых мероприятий, оптимизации
структуры предприятия и грамотного управления финансами.
С точки зрения финансовой политики,
полученные на первом этапе дополнительные оборотные средства за счет реализации
программы по повышению платежеспособности предприятия вкладываются в
производство наиболее рентабельных видов продукции.
Задачи стоящие перед предприятием на
этапе стратегической реструктуризации, связаны с формированием и реализацией
целевых установок:
1) анализа и прогнозирования,
технического развития, внешнеэкономических контактов;
) повышение конкурентоспособности
продукции и технологий;
3) процесс реструктуризации
предприятия должен включить: анализ
сложившейся ситуации и перспектив ее изменения в экономике, промышленности,
отрасли на предприятии. Результаты анализа должны пройти стадию широкого
обсуждения в коллективе инженерно-технических работников, войти в сознание
людей, стать основой выработки общей платформы;
4) выработку общих целей и
направлений реструктуризации бизнеса;
) создание мотивации работников для
активного участия в преобразованиях, активизацию их личностного инновационного
потенциала;
) обучение работников современным
концепциям и методам управления производством, навыкам социально-экономического
анализа ситуации на предприятии, на рынках, в регионе;
) изменение внутризаводских
материальных, информационных и финансовых потоков;
) создание новых организационных
структур;
) анализ результатов
изменений на базе систематического мониторинга.
Заключение
Под структурой управления
предприятием понимается состав и соподчиненность его управленческих звеньев,
выполняющих определенные функции управления производством.
От
степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит
уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная
структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности
управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.
Проведенный анализ внешней среды свидетельствует
о том, что предприятие укомплектовано кадрами. Статистика абсолютного
отклонения по категориям персонала показывает, что предприятие имеет недостаток
основных рабочих в количестве 90 человек, а вспомогательных рабочих - излишек
(70 чел.). При данном объеме производства продукции излишек рабочих составил 68
человек. В течение анализируемого периода изменилась структура персонала предприятия,
уменьшилась доля рабочих в составе промышленно-производственного персонала на
0,3%, по основным рабочим снижение удельного веса составило 4,2%, а по
вспомогательным рабочим увеличение удельного веса составляет 3,9%;
незначительно увеличилась доля руководителей и специалистов, что соответственно
составило 0,2% и 0,1%. Производительность труда увеличилась, как в натуральных,
так и стоимостных измерителях несмотря на снижение численности персонала на 352
человека, это свидетельствует о внедрении на предприятии более эффективного и
производительного оборудования, доля основных фондов в отчетном периоде
составила 72,0% против 68,0 % в прошлом периоде.
В отчетном периоде по кадровым показателям также
отмечены положительные изменение, в частности, увеличилась доля рабочих с 84,6%
до 87,8%, при этом сократилась доля руководителей, специалистов и служащих.
Показатели движения персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом имеют
положительную динамику. Коэффициент текучести кадров в отчетном периоде
несколько уменьшился и составил 2,6%, из чего следует, что на данном
предприятии происходит «старение кадров». Условия труда на анализируемом
предприятии несколько улучшилась, однако доля рабочих, занятых во вредных
условиях труда увеличилась на 0,1% при сокращении доли рабочих, занятых тяжелым
физическим трудом, что является фактом увеличения степени механизации и
автоматизации работ. Уровень общей и профессиональной заболеваемости на
предприятии сократился в отчетном периоде, однако произошло незначительное
увеличение травматизма. Маркетинговая
деятельность ОАО «УИ ЛДЗ» посвящена оценке рыночных возможностей предприятия:
объема сбыта продукции и услуг предприятия.
С точки зрения прогнозирования это
наиболее важные и сложные показатели, поскольку изучение существующего рынка и
формирование уровня и структуры спроса на продукцию определяют результаты
реализации инвестиционного проекта. Положительным в
деятельности предприятия является то, что предприятие постоянно анализирует
себестоимость продукции, в частности, затраты сырья и материалов на
производство продукции, а также оценивает достоинства производственной
кооперации.
Производственные мощности предприятия
задействованы на 84,3%, следовательно, у предприятия существует возможность
увеличения объема производства. Однако, на предприятии существует проблема
модернизации и замены оборудования на более эффективное и производительное. Базовыми
стратегиями развития ОАО «УИ ЛДЗ» являются:
глубокое
проникновение на существующий рынок с существующими видами продукции;
расширение
рынков, выход на новые рынки, как внешние, так и внутренние;
разработка
новых видов продукции; расширение
количества производимых продуктов.
Пути совершенствования
системы организации
и мотивации труда в ОАО
«УИ ЛДЗ» могут осуществляться: за счёт расширения
объёма работ (много трудовых операций с редкой их повторяемостью);
за
счёт обогащения содержания работ; через
самостоятельность в планировании работ; через
самостоятельность в определении ритма работ;
через
принятие решений.
Проведенный анализ позволяет определить место
климата общения ОАО «УИ ЛДЗ», нельзя точно сказать, что климат общения на
исследуемом предприятии является полностью открытым, однако большинство
предпосылок свидетельствует об этом. Также следует отметить, что на предприятии
существует ряд негативных факторов, которые не дают возможности придания
климату общения более открытого характера: наличие устной информации, которая
воспринимается двояко; не всегда правильный отбор информации; не верная
систематизация информации; наличие слухов; дезинформация.
На предприятии ведется учет, планирование и
нормирование затрат, а также анализ отклонений по видам выпускаемой продукции.
Отмечена динамика снижения накладных расходов, также дебиторской и кредиторской
задолженности. Анализируемое предприятие не имеет просроченной дебиторской и
кредиторской задолженности. Анализ денежных
средств показывает, что сумма поступлений денежных средств колеблется
неравномерно Наибольшие суммы оттока денежных
средств связаны с оплатой труда, расчетом с бюджетом и оплатой приобретенных
товарно-материальных ценностей.
Предприятие осуществляет финансовый анализ,
используя при этом достаточно широкий перечень показателей, что позволяет со
всех сторон увидеть результаты финансовой деятельности. Основной проблемой
предприятия является проводимая реструктуризация по инициативе головного
предприятия. Данная реструктуризация направлена
на финансовое оздоровление и на повышение
инвестиционной привлекательности предприятия, так как обязательным условием его
устойчивости и конкурентоспособности независимо от сферы деятельности является
непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту
рыночной стоимости собственного капитала предприятия.
Одной из основополагающих
предпосылок разработки программы реструктуризации является низкое качество
продукции. Высококачественная продукция глубокой переработки является более
эффективной и позволяет обеспечивать устойчивое положение на зарубежных рынках.
Список использованных
источников
.Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план
предприятия. Теория и практика /Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д:
Феникс, 2012. - 384 с.
.Виханский О.С., Наумов А.И.
Менеджмент: Учебник для экон. Спец. Вузов. - М.: Высш. шк., - 2008. - 224 с.
.Герчикова И.Н. Менеджмент:
Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 480 с.
.Головань С.И.
Бизнес-планирование: Учебное пособие. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. - 320 с.
.Менеджмент организации.
Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.:
ИНФРА-М. - 2009. - 432 с.
.Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 2008. - 704 с.
.Максимцов М.М, Игнатьева А.В.,
Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 345 с.
.Менеджмент организации.
Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.:
ИНФРА-М. - 2008. - 432 с.
.Менеджмент: Учебник/ Под общ.
Ред. проф. М. П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 382 с.
.Семенов А. К., Набоков В. И.
Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и
Ко», 2009. 395 с.
.Уткин Э. А. Менеджмент:
Учебник для вузов. - М.: ТЭИС, 2009. - 283 с.
.Фалмер Р.М. Энциклопедия
современного управления. Т1. - М.: 2007.
.Фетищева З.И. Экономика
предприятий лесной промышленности: Учебное пособие для студентов специальности
260100. 2-е изд. стер. - М.: МГУЛ, 2002. - 370 с.: ил.
Приложение
Таблица 15. Анализ системы коммуникации ОАО «УИ
ЛДЗ»
|
Описание коммуникаций
|
Характеристика организации
|
|
1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК : Сильный, решительный и твердый,
но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен
к ним. Объек. и точный,
избегает исп. власть в своих
интересах, требует от подч.
только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий,
легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует
власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о
личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возмож.,
стимулирующих работу подчиненных.
|
4
3 1
2
|
|
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ : Угодливый,
трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и
надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих
начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения,
тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и
способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет
предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам
и ценностям других, охотно помогает сам.
|
1 3
4 2
|
|
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО,
ВЫПОЛНЯЕТ : Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей
собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия,
требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и
материальных ресурсов. Личные интересы.
|
3 4
2 1
|
|
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ :
Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.
Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.
Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и
компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию
других сотрудников.
|
1 4 3 2
|
|
Описание коммуникаций
|
Хар.
Организ.
|
|
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ: Такое,
как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по
служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается
в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к
партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к
интересному и ценному человеку со своими правами.
|
3
4 2 1
|
|
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ:
Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).
Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать
методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований,
выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей
деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлет.
от пред. работы и (или)
участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
|
4 3
2 1
|
|
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО: Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в
организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше
знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство
первого могут способствовать его росту и знаниям.
|
3 4 2
1
|
|
8.
ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды
и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных
обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные
оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения
знаний отдельными членами организации.
|
3 4 2 1
|
|
9.
РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА: Получения
вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным
лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной
преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и
(или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и
интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.
|
3
4 2 1
|
|
Продолжение таблицы 15
|
|
Описание коммуникаций
|
Хар.
Организ.
|
|
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ:
Когда этого требует вышестоящее руководство,
или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.
Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их
совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично
принять, стимулирует и вызывает на соревнование.
|
2 4 3 1
|
|
11. СОПЕРНИЧЕСТВО: За личную власть и выгоду.
За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в
выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам.
|
2 3 4 1
|
|
12.КОНФЛИКТ:
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется,
чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры
поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение
качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого
обсуждения личных запросов и ценностей.
|
4 3 2 1
|