Анализ бенчмаркинговой деятельности

Анализ бенчмаркинговой деятельности

Введение

Данная исследовательская работа в области бенчмаркинга посвящена наиболее полному анализу бенчмаркинговой деятельности.

Актуальность темы исследования определяется тем, что в настоящее время встречается все больше предприятий, которые обращаются к помощи бенчмаркинга.

Мы имеем дело с совершенно новым явлением, в котором традиционный обмен опытом лишь незначительная часть сложного и хорошо структурированного процесса с четко обозначенными этапами, методологией выбора объектов изучения, сбора и обработки данных. Значительное место в нем занимает процесс измерение и сравнения результатов, полученных в разных компаниях, с целью выбора эталонных решений.

Главная особенность бенчмаркинга состоит в том, что он строится на основе партнерства с теми, чей опыт заимствуется. Бенчмаркинг живет и приобретает все большую популярность в мире как эффективный метод совершенствования деятельности любых предприятий и организаций: от транснациональных компаний до департаментов городских и региональных органов управления.

Бенчмаркинг - наилучший метод для того, чтобы цели компании соответствовали требованиям мирового рынка. Он дает возможность найти ответы на такие вопросы, как:

Где находится компания в данный момент?

Чего она хочет?

Каков будет следующий уровень?

Кто находится на вершине конкуренции?

Почему собственная компания не является лучшей?

Что должно быть изменено в компании, чтобы стать лучше?

Решение данной проблемы имеет теоретическое и практическое значение. Существует достаточное количество ярких примеров, которые позволили продвинуть этот бизнес до высокого уровня.

Эта тема была выбрана нами для полного раскрытия основных вопросов, касающегося бенчмаркетинговой деятельности. Она, действительно, нуждается:

Главное - это в полном понимание, а так же в детальном рассмотрении на примере конкретных организаций.

Целью данной курсовой работы является:

формирование целостного представления о бенчмаркетинге;

формирование творческого мышления путем усвоения теоретических основ и практического опыта бенчмаркетинга.

В соответствии с поставленной целью рассмотрим следующие задачи:

Изучить теоретическую основу бенчмаркетинга;

Определить виды, принципы, этапы бенчмаркинга;

Выявить составляющие процесса бенчмаркетинга;

Рассмотреть бенчмаркинг, как инструмент совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ;

Проанализировать маркетинговую систему конкретных предприятий.

Объектом курсовой работы является университет МЭСИ.

Предметом -процесс улучшения бизнесаэтогоуниверситета.

В качестве теоретической базы используются труды ученых: Терри Пилчера, Грегори Х.Ватсона и др.

Курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

1.   Теоретические основы бенчмаркинга

1.1 Возникновение и сущность бенчмаркинга

Термин "бенчмаркинг <#"663451.files/image001.gif">

-я фаза - «Планирование».

Использование бенчмаркинга требует разработки четкого плана будущего проекта с подробным описанием всех этапов. Планирование содержит 4 шага.

.- выбор объекта бенчмаркинга. Им может стать все, что в принципе поддается измерению: бизнес процесс, производственный процесс, продукция, услуги и т.п. Чем точнее будет определено то, что необходимо измерить, тем полезнее будет информация о компании - партнере, собранная для сравнительного анализа. К наиболее распространенным объектам бенчмаркинга относятся уровень запасов, незавершенное производство, уровень брака, количество отходов и т.п.

.-формирование команды бенчмаркинга, которая берет на себя ответственность за выполнение исследований. Ее численность может колебаться в пределах от трех до восьми человек в зависимости от объемов исследований и наличных ресурсов.

.-документирование процесса. Команда бенмаркинга проверяет избранный процесс и документирует его, если это не было сделано до принятия решения о проведении бенчмаркинга.

.- определение показателей процесса. Команда бенчмаркинга определяет их текущий уровень для последующего сравнения с показателями партнера по бенчмаркингу и измерения их улучшения.

-я фаза - «Поиск».

Фаза поиска партнеров требует гораздо большего времени,чем фаза планирования. Если сначала завершить фазу планирования, а потом начать фазу поиска, то темп работы будет утерян. Поэтому нужно проводить поиск партнеров параллельно с процессами планирования. Можно начать поиск на ранней стадии фазы планирования.

Фаза поиска партнеров для бенчмаркинга состоит из следующих шагов:

.- определение кретериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер по бенчмаркингу;

.- поиск потенциальных партнеров для бенчмаркинга;

.-сравнение кандидатов и выбор одного или более партнеров;

.- установление контактов с партнерами, обеспечение их участия в исследовании.

Если начать поиск партнеров для бенчмаркинга среди всех существующих организаций, то он превратится в крайне сложную процедуру. Поэтому следует определить перечень критериев, которым должен удовлетворять идеальный партнер для бенмаркинга, а затем целенаправленно разыскивать партнеров, удовлетворяющих этим критериям. В критерии включают такие типовые признаки, как географическое положение; размер; технология; рынки сбыта; отрасль; организация процесса и др.

Для поиска потенциальных партнеров по бенмаркингу используют несколько источников. Нужная информация нередко содержится в локальной компьютерной сети организации. Значительную помощь способны оказать эксперты в области деятельности организации. Полезные сведения можно извлечь из СМИ и Интернета.

Следует учитовать тот уровень, который хочет достичь партнер по бенчмаркингу. «Пирамида амбиции» партнеров по бенчмаркингу(рис.2.) показывает число потенциальных партнеров, доступных для бенмаркинга на каждом уровне показателей. Для предприятия мирового уровня может быть в лучшем случае только один кандидат для каждого бизнес-процесса. Количество потенциальных партнеров увеличивается с уменьшением уровня их амбиций. Таким образом, проще найти партнера среднего уровня, чем стараться выйти на мировой уровень. Более целесообразным является пошаговый способ, так как сразу получить доступ к лучшим образцам невозможно.

.- установление контакта с выбранными партнерами для бенчмаркинга. Вероятность положительный реакции увеличивает готовность открыть для партнера собственное предприятие и поделиться информацией о результатах бенчмаркинга.

-я фаза - «Наблюдение».

Суть фазы заключается в документировании процесса у партнера путем

·    Оценки потребностей в информации (1-ый шаг);

·        Выбора методов и инструментов для сбора информации(2-ой шаг);

·        Сбора информации, ее обработки(3-ий шаг);

Для бенчмаркинга информацию получают на 3 уровнях(рис.3.): показатели, практика, возможности.

Для сбора данных и информации используют различные методы и инструменты. Наиболее удачные их сочетания помечены в матрице «Х»(табл.1.).

-ый шаг наблюдения.- интерпретация данных, которая проводится сразу после завершения их сбора.

-я фаза- «Анализ»

Анализ данных проводится с целью выявления условий, благодаря которым партнер побенчмаркингу достиг высоких результатов, а также для формулирования предложений по совершенствованию.

Он включает 5 шагов:

1.-сортировка информации и данных;

.-контроль качества информации и данных;

.- нормализация данных;

.- идентификация зазоров в уровнях показателей;

.- идентификация причин возникновения зазоров.

Первый и второй шаги подготовительные. Они позволяют установить достоверность и репрезентативность информации и данных.

Прежде чем приступать к анализу данных, их следует определенным образом нормализовать. Традиционным аргументом против использования бенчмаркинга служит то, что все, полученное в результате сравнения, неповторимо и нет сравнений, которые подходят. Однако в большинстве случаев сравнение уместно, если ему предшествует нормализации данных. Под нормализацией данных понимают их корректировку с учетом различий в условиях.

Выявление и оценка зазоров в показателях позволяет установить, что один из партнеров действительно делает нечто, что позволяет ему опережать другого партнера. Сам по себе факт существования различий в сравниваемых процессах. Для этого используют метод прямого сравнения блок-схем двух процессов, диаграмму причин и результатов, диаграмму средства, анализ коренной причина.

-я фаза - «Адаптация»

Фаза адаптации(внедрения) является отличительной чертой бенчмаркинга. Она состоит из четырех шагов:

.- постановка целей для совершенствования;

.- разработка плана внедрения, его реализация, мониторинг процесса;

.- написание итогового отчета. Он включает в себя описание исследования, содержит извлеченные уроки и рекомендации для последующих исследований. Отчет обязательно направляется партнерам по бенчмаркингу. В нем следует отметить всех участников бенчмаркинга, а также возможных участников аналогичных исследований в будущем.

Существует несколько моделей проведения бенчмаркинга в организации и учетом ее связей с другими организациями(см. Приложение 2).

-ая модель(наиболее распространенная).- организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнеров.

Затем проводится сравнение с каждым из партнеров.

-ая модель.- несколько организаций объединяются для проведения бенчмаркинга и проводят перекрестное сравнения всех партнеров.

-яя модель.- для проведения бенчмаркинга используется посредник, который собирает и анализирует данные, передает полученные результаты организациям, предоставившим ему свои данные.

Резюмируя все вышесказанное необходимо отметить, что на данном этапе бенчмаркинг используется только в крупных российских компаниях, имеющих зарубежных партнеров и ориентирующихся на мировые стандарты. Его более широкое распространение позволило бы многим российским компаниям выйти на международный рынок и, как следствие, создало конкурентные преимущества России.

2.   Практическое применение бенчмаркинга

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов. 2. Анализ бизнес-процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва. Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в вашем бизнесе. В последние годы такие организации как правительственные агентства, больницы и университеты также начали открывать для себя преимущества бенчмаркинга и применяют его основные постулаты для улучшения своих процессов и систем. В Европе применение и популярность бенчмаркингапо прежнему весьма умеренна. Значительные различия в понимании бизнес-процессов в разных странах значительно замедляют его внедрение в бизнес-процессы различных секторов экономики. Бенчмаркинг представляет собой искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение их методов работы. В основу бенчмаркинга положена идея сравнения деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм других отраслей. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации. Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием.

2.1 Виды бенчмаркинга в примерах

бенчмаркинг стратегия творческий практический

1. Внутреннийбенчмаркинг в Hewlett-Packard. В свое время корпорация Hewlett-Packard проигрывала своим прямым конкурентам из Японии. Последним удавалось гораздо быстрее и не менее качественно производить новую продукцию. Чтобы сохранить конкурентоспособность, в филиалах и подразделениях компании было решено провести бенчмаркинговое исследование НИОКР и выявить наиболее эффективные способы ускорения производства. Критерием, по которому происходило сравнение эффективности работы разных подразделений корпорации, стал срок окупаемости проекта (breakeventime, или BET). Активно применялась технология развертывания функций качества (QFD), позволяющая сохранять нацеленность проектов на удовлетворение реальных требований рынка. В результате проведенного исследования в Hewlett-Packard была подготовлена почва для внедрения методологии «Шесть сигм». Выбранный корпорацией подход к совершенствованию производственных процессов включал документирование процесса, измерение его характеристик и уменьшение вариаций их значений, выявление путей непрерывного совершенствования рассматриваемого процесса. Несложно заметить, что в этой последовательности прослеживается та же логика, что и в цикле DMAIC (Определять - Измерять - Анализировать - Улучшать - Управлять).

. Конкурентный бенчмаркинг вFord.

До проведения эталонного сравнения корпорация Ford значительно уступала своим конкурентам по конструктивным параметрам и функциональным свойствам выпускаемой продукции. Она потеряла большую долю рынка сбыта, вернуть которую могла лишь за счет создания нового, передового семейства легковых автомобилей. Ставка была сделана на Taurus. Чтобы новый автомобиль был не хуже своих конкурентов и даже превосходил их, во время его разработки провели бенчмаркинговое исследование. Сначала выяснили, какие свойства существующих на рынке автомобилей наиболее привлекательны для потребителей. Затем по каждому из этих свойств определили лучшие в своем классе автомобили, уровень которых Taurus предстояло достичь и превзойти. Исследованием была охвачена вся мировая автомобильная промышленность начиная с BMW и заканчивая OpelSenator. Они никогда не считались прямыми соперниками FordTaurus, однако обладали привлекательными для потребителей свойствами. Более 50 моделей автомобилей анализировалось примерно по 400 конструктивным параметрам. В компании были заложены основы для внедрения принципов разработки новой продукции с использованием цикла DMADV(Определять - Измерять - Анализировать - Разрабатывать - Проверять), нацеленных на обеспечение шести-сигмового уровня качества. В результате новый автомобиль Ford был назван автомобилем года и стал безусловным лидером продаж. В последующие годы конструктивные недостатки, выявившиеся в трансмиссии Taurus, сильно подорвали репутацию автомобиля и повлекли за собой серию доработок, каждая из которых все больше отклонялась от первоначальной концепции. К концу 1990-х годов объемы продаж Taurusупали с 400 до 60 тысяч, а в августе 2006 года будет выпущена последняя партия автомобилей этого семейства. Ford вынес для себя главный урок: конкурентный бенчмаркинг не может быть одноразовым событием. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться. Такой подход хорошо гармонирует с системой взглядов, принятой в методологии «Шесть сигм», где поиск источников вариаций и получаемые при этом знания дают не просто мгновенный снимок уровня конкурентоспособности предприятия, но позволяют проследить всю историю его изменения. Руководители предприятия получают возможность учитывать все последствия принимаемых решений, а не только кратковременные эффекты, связанные со сменой моделей производимой продукции.

. Функциональный бенмаркинг в GeneralMotors.

С 1982 по 1984 год в GeneralMotors проводилось бенчмаркинговое исследование, направленное на поиск альтернативных способов менеджмента качества и надежности. В то время большинство менеджеров приняли вызов У. Эдвардса Деминга: «Если Япония может, почему не можем мы?», брошенный в телевизионной программе на канале NBC. Они стали заботиться о качестве, признавая его главным отличительным признаком конкурентоспособной продукции. Участниками исследования, проведенного GeneralMotors, стали такие известные компании, как Hewlett-Packard, 3M, JohnDeer. Приступая к проведению бенчмаркинга, GeneralMotors сформулировала 10 гипотез о факторах, наиболее влияющих на качество. Их правомерность необходимо было подтвердить данными о работе компаний-партнеров по проведению бенчмаркинга. В результате исследования GeneralMotors удалось дать объективную комплексную оценку систем менеджмента качества, существовавших в компаниях-участниках бенчмаркинга. Это позволило понять, в какой степени общая эффективность работы предприятий зависит от управления качеством. Открытие связи между качеством и эффективностью предприятий предвосхитило в 1980-х годах два главных события в области менеджмента качества: появление Национальной премии по качеству имени МалкольмаБолдриджа и серии стандартов ИСО 9000, установивших общие требования к системам менеджмента качества. Отчет об исследовании, проведенном GeneralMotors и партнерами, вышел в свет в сентябре 1984 года, в то время как аналогичные результаты исследований, обосновывающие критерии модели Болдриджа и требования стандартов ИСО 9000, стали доступны для общего пользования только в конце 1998 года. Такое опережение в знаниях предоставило участникам исследования GeneralMotors определенные преимущества перед конкурентами. Они смогли усовершенствовать собственные системы менеджмента качества таким образом, что мнение потребителей об уровне качества их продукции было выше соответствующих представлений о продукции конкурентов. Итак, вновь наблюдается свойственное многим бенчмаркинговым исследованиям отсутствие целенаправленного, систематического изучения условий работы организации и ее главных производственных процессов, основного средства для самосовершенствования компании. GeneralMotors удовлетворила свои насущные потребности в определении основных параметров СМК и не стала проводить повторного исследования. Более того, компания переключила внимание на соблюдение требований отраслевого стандарта QS 9000, представляющего собой доработанную с учетом особенностей автомобильной промышленности версию стандартов ИСО 9000, на участие в конкурсах за премию МалкольмаБолдриджа и на освоение методологии «Шесть сигм». Но как показывает опыт, процесс совершенствования системы менеджмента качества должен быть эволюционным.

. Общийбенмаркинг в компанииXerox.

Проведенное компанией Xerox эталонное сравнение своей системы логистики с аналогичными системами других, более успешных предприятий является хорошо известным примером из практики бенчмаркинга. Опыт Xerox подтвердил справедливость наблюдений Деминга: повышение качества зачастую является следствием кризиса, переживаемого компанией и заставляющего ее руководителей сосредоточиться на проведении необходимых перемен. В конце 1970-х годов компания столкнулась с рядом серьезных проблем. В то время Xerox стали постепенно вытеснять с рынка копировальной техники ее японские конкуренты. Доходность активов, составлявшая 22% в 1974 году к 1984 году сократилась до 4%. Для выхода из кризиса было принято решение провести бенчмаркинг который позволит найти более конкурентоспособные методы управления компанией. Работающий на японском рынке FujiXerox, филиал Xerox, очень помог при проведении исследования. Xerox сопоставляла свои процессы и затраты, внутренние расходы и методы работы своего филиала и процессы и затраты конкурентов. Используя информацию о рыночных ценах на копировальную технику в качестве базы для сравнения, Xerox удалось оценить стоимость операций своих конкурентов и выявить области, где они демонстрировали лучшие финансовые показатели. Проведенное исследование позволило Xerox оценить величину своего отставания от конкурентов, но не помогло его устранить. Обратившись к опыту ведущих мировых компаний, к 1987 году Xerox догнала своих конкурентов в тех областях, где до этого у нее имелись очевидные недостатки. Однако проведенный в Xeroxбенчмаркинг не стал той волшебной палочкой, которая помогла бы компании избежать крупных проблем. В начале 1990-х годов произошел переход с аналоговых на цифровые технологии. В тот же период времени была проведена кардинальная организационная перестройка компании, сопровождавшаяся отказом от громоздкой функциональной структуры и переходом на упрощенную схему. При этом прежнее внимание к совершенствованию производственных процессов и к завоеванию лидирующих позиций посредством повышения качества продукции и проведения бенчмаркинга было ослаблено. Опыт Xerox доказывает, что бенчмаркинг следует рассматривать только как инструмент совершенствования компаний, но не как панацею, позволяющую разрешать все проблемы простым копированием передового опыта конкурентов для повышения собственной эффективности.

. Стратегическое бенчмаркинговое исследование в корпорации Hewlett-Packard. С помощью стратегического бенчмаркинга корпорация Hewlett-Packard (HP) стремилась определить направление своих дальнейших усилий в области повышения качества продукции на ближайшие 25 лет. Главными целями стали проверка концепции «Качество как средство конкурентной борьбы» и поиск отличительных особенностей компаний-лидеров, изучение которых позволило бы НР выбрать стратегические направления собственного развития. При подготовке к исследованию высшее руководство НР приняло решение:

·        Анализировать опыт работы мировых лидеров в собственной отрасли из трех регионов: США, Европы и Японии.

·              Выбрать для исследования компании, которые добились высочайших темпов развития и успешно разрабатывают инновационные продукты, отвечающие требованиям рынка.

·              Ограничить масштабы исследования до пяти компаний из каждого региона.

К каждому из своих партнеров по бенчмаркингу НР направила двух менеджеров в сопровождении консультанта. Они должны были провести интервью с работниками принимающей компании, используя специальную анкету. Консультанты обобщали собранную информацию, составляли отчеты о поездках, после каждого визита проводили совещания, на которых докладывали основные положения и выводы отчета, готовили презентации возможностей внедрения приобретенного опыта. Руководству НР предоставлялись копии отчетов с наблюдениями и выводами о работе каждой конкретной компании, критические замечания к их системам менеджмента качества, рассылались всем компаниям-партнерам по проведению бенчмаркинга. В результате исследования представители НР определили для компании два подхода к обеспечению качества:

1.   Качество изделий должно отслеживаться уже на стадии проектирования.

2.      Необходимо создать производственные процессы, которые в условиях массового производства обеспечивают качество продукции, нацеленное на удовлетворение потребностей постоянно расширяющегося рынка бытовой электронной техники.

Для применения этих двух подходов НР потребовались две разные модели ведения бизнеса и соответствующие им системы менеджмента качества. Одна отвечала потребностям небольшого, серийного производства изготавливаемых на заказ электронных приборов и систем. Вторая учитывала особенности массового производства бытовой радиоэлектроники и компьютерных систем.

Так компания Nokia, опираясь на результаты бенчмаркингового исследования, проведенного в Hewlett-Packard, сделала многие свои открытия относительно качества как средства конкурентной борьбы(рис.3.).

.2 Творческий стратегический бенчмаркинг

Исследование в рамках стратегического бенчмаркинга, предпринятое компанией NokiaMobilePhones (NMP) в компаниях Motorola и Ericsson, выявило принципиальные различия в подходах трех компаний к менеджменту качества. Целью работы было выявить их слабые места, с темчтобы использовать эту информацию при перестройке системы в NMP. Недостатки в подходе Motorola удалось обнаружить во время посещения одного из ее заводов. По словам менеджера по НИОКР, обязательное на их предприятии применение «Шести сигм» лишь замедляет создание новой техники. Дело в том, что эта методология требует большой дополнительной работы по выведению всех важных параметров на уровень шести сигм с последующим его подтверждением, в то время как задачей Motorolaбыло быстро выйти на рынок с новой продукцией. Выяснилось, что высокие требования к надежности продукции диктовались представлениями руководителей корпорации о потребностях потребителей, а не объективными данными. Совершенно очевидно, что покупателям не нужно, чтобы приобретенный ими мобильный телефон служил 150 лет. Его заменят на более современную модель самое большее через пять лет. Иными словами, телефон гораздо раньше устареет морально, чем физически, и, следовательно, перестанет быть востребованным! При посещении испанского завода Ericsson выяснилось, что производственная система этой компании не обладает гибкостью, необходимой для массового выпуска высокотехнологичной продукции. Для того чтобы внести даже небольшое изменение в производственный процесс, менеджеры Ericsson предоставляли соответствующее предложение в центральный совет по качеству, который заседает один раз в квартал. Совет рассматривал предложение и формулировал рекомендации, на основе которых, с целью распространения передового опыта, пересматривались все аналогичные процессы. Столь высокий уровень стандартизации производственных процессов, с одной стороны, обеспечивает одинаково высокое качество всей продукции, а с другой - сильно замедляет принятие решений. По тем же бюрократическим правилам менеджеры получали разрешение на изменение производственных процессов, даже когда необходимость в инновациях обусловлена внешними факторами, например появлением более современных технологий, более производительных процессов. Система, принятая Ericsson, сильно отличается от системы организации производства, например, в корпорации Toyota, где многие мелкие эксперименты осуществляются на локальном уровне и где ответственность за инновации несут те менеджеры, которые их предложили. Если изменение, внедренное на локальном уровне, подтверждает свою эффективность, соответствующим образом перерабатываются все аналогичные процессы в корпорации, причем без бюрократических проволочек. Результаты бенчмаркинга помогли Nokia сделать следующие выводы: необходимо опередить Motorola по скорости выхода на рынок с новой продукцией и сделать свою производственную систему более гибкой, чем у Ericsson. В частности, NMP нужно было создать сложную, адаптируемую систему производства сотовых телефонов, добиться баланса между централизованным и распределенным менеджментом, отказаться от вертикальной системы управления и контроля в пользу горизонтальной структуры, способной гибко реагировать на частые колебания спроса и потока поступивших заказов на продукцию. После проведенного стратегического бенчмаркинга у Nokia появилось представление о конкурентных преимуществах, которые она может приобрести. С 1995 по 1999 год, когда происходил переход с аналоговых на цифровые технологии телефонной связи, корпорация осуществила целый ряд проектов по достижению превосходства над своими конкурентами.

·        Реорганизация процесса проведения НИОКР.

В течение указанного периода команда, возглавляемая руководителями отдела координации НИОКР и отдела по развитию, рационализировала процесс разработки новой техники. Внедрялись такие передовые принципы проектирования, как многократное использование программного обеспечения, разбиение на модули, стандартизация вспомогательных устройств. Nokiaудалось упорядочить процесс разработки изделий и создать три версии новых цифровых продуктов за период, в течение которого Motorola выпустила на рынок лишь один.

·        Повышенное внимание к дизайну продукции.

Укрепляя имидж своего бренда, Nokia позиционировала свою продукцию как учитывающую интересы потребителей. Компания создала телефонный аппарат, легко помещавшийся в руке и обладавший понятным для покупателя интерфейсом. Для того чтобы устройство обладало такими свойствами, многое сделал вице-президент компании Фрэнк Нуово, который выступил в качестве главного дизайнера NMP.

·        Развитие технологии производства.

Осознав, что современные производственные технологии - это фактор, определяющий возможности компании,NMP основала в городе Сало опытный центр по разработке.

·        Управление надежностью.

В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерамNokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400. В службе качества была создана специальная группа надежности, в задачу которой входило повысить безотказность продукции Nokia и не допустить ошибок, сделанных Motorola. Вместо того чтобы придавать при проектировании шестисигмовый уровень всем потребительским свойствам продукции, группа сосредоточила внимание на источниках так называемых ранних отказов, то есть на тех составных частях или функциях, которые с наименьшей вероятностью выдержат весь период полезного срока службы телефона. Этот подход позволил инженерам Nokia принимать конструктивные меры повышения надежности относительно небольшого числа составных деталей вместо того, чтобы распылять силы и средства на совершенствование всех деталей, которых в типовом мобильном телефоне около 400.

·        Программа «Единый тариф».

Одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний AT&T решила захватить только что создававшийся в США рынок цифровой мобильной связи. Для этого ей требовалось заключить соглашение о стратегическом партнерстве с одним из ведущих производителей сотовых телефонов и продавать их в США в одном пакете с собственными услугами провайдера мобильной связи. С таким уникальным деловым приложением она обратилась к NMP. AT&T продвигала непривычную для того времени идею единого тарифа: 10 центов за минуту разговора по сотовому телефону без дополнительных платежей за роуминг и разговоры на большом расстоянии по всей стране. Nokiaдолжна была сначала доказать свою возможность производить телефоны в неограниченном количестве, после чего она могла стать эксклюзивным поставщиком телефонных аппаратов для реализации новой концепции AT&T. NMP достойно ответила на брошенный ей коммерческий вызов: она разработала и организовала массовый выпуск цифровых аппаратов модели 6110, для чего осуществила так называемый проект Lean-sigma.

·        Проект Lean-sigma.

Чтобы подтвердить отсутствие ограничений по объемам производства и отгрузочным мощностям, был запущен крупномасштабный проектLean-sigma.Принцип его действия основывался на комплексном применении методологии «Шесть сигм» и концепции бережливого производства. Специально организованная команда осуществила семь взаимоувязанных подпроектов. Их целью стало рационализировать производственные потоки, устранить недостатки производственных процессов, обеспечить высокое качество комплектующих изделий, создать сборочные процессы, исключающие ошибки, гарантировать подтверждение при испытаниях требуемого уровня качества продукции и как можно раньше выявлять и устранять любые проблемы.

Сегодня финская компания NokiaMobilePhones - признанный лидер среди производителей мобильных телефонов. Ее модели отличаются изяществом, эргономичностью, отвечают последним представлениям о моде на сотовые аппараты и даже формируют ее. Это оказывается возможным благодаря тому, что Nokia научилась быстро подстраиваться под требования рынка и воплощать в своей технике все самые последние веяния в ИТ-дизайне. А устойчивая репутация аппаратов Nokia как прочных и долговечных, полученная как еще один результат применения в системе менеджмента качества результатов бенчмаркинга, привлекают к ней тех, кто ценит качество и надежность.

3. Бенчмаркинг на примере МЭСИ

1)   Ситуационный анализ предприятия

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) был создан в 1932 году как Московский институт народнохозяйственного учета, впоследствии преобразованный в Московский экономико-статистический институт. Это было первое в мире специальное высшее статистическое учебное заведение.

В 1949 году в МЭСИ были созданы два факультета:

·        факультет экономической статистики для подготовки экономистов статистиков;

·              факультет механизации учета для подготовки инженеров-экономистов по организации механизированной обработки экономической информации.

В 1969 году в институте открыт факультет экономической кибернетики, решавший задачи подготовки экономистов-математиков по математическому обеспечению ЭВМ, а с 1971 года - инженеров-системотехников по специальности "Автоматизированные системы управления".

В последующие годы институт готовил специалистов в области статистики, применения экономико-математических методов, вычислительной техники и информационных систем в исследовании и управлении экономическими процессами.

За большую работу по подготовке высококвалифицированных специалистов для народного хозяйства в 1982 году институт награжден орденом Трудового Красного Знамени. Большая группа сотрудников награждена орденами и медалями СССР.

В 1993 году начал прием студентов еще один факультет института - факультет экономики и менеджмента, готовящий специалистов в области финансов и кредита, бухгалтерского учета и аудита, менеджмента и коммерции.

Вся многолетняя история МЭСИ неразрывно связана со становлением и развитием отечественных научных школ применения математических методов и вычислительной техники в экономике.

История института связана с именами таких советских ученых-статистиков, как академики Немчинов В.С. и Струмилин С.Г., члены-корреспонденты АН СССР Бусленко Н.П., Рябушкин Т.В., Старовский В.Н. и многих других.

Научный потенциал МЭСИ формировался за всю его многолетнюю историю, неразрывно связанную со становлением и развитием отечественных научных школ, применением математических методов, вычислительной техники и информационных технологий в экономике.

МЭСИ ныне является признанным лидером в подготовке специалистов в области экономики, менеджмента, статистики, бизнеса, права и информационных технологий с присвоением квалификации, соответствующей международному уровню.

В МЭСИ обучаются более 100 000 человек по различным образовательным программам и получают образование различных уровней: среднее профессиональное, высшее профессиональное, послевузовское или дополнительное.

Университет МЭСИ на сегодняшний день имеет 26 филиалов.

Одним из первых филиалов МЭСИ является Ярославский филиал МЭСИ, основанный в 1996 году.

Открытость и доступность обучения для всех желающих, использование передовых информационных технологий, позволяющих получить качественное образование, соответствующее вызовам инновационной экономики, - это приоритеты работы филиала.

)     Использование бенчмаркинга в МЭСИ.

МЭСИ - один из лучших вузов страны по качеству образования и технологической оснащенности.

Девиз университета:

«Образование через всю жизнь»

Ценности университета:

Постоянное улучшение головного вуза и его филиалов

открытость и доступность

использование передовых информационных технологий

- одобрение со стороны учащихся

финансовая поддержка государством

студенческий союз и т.д.

МЭСИ в процессе своего становления, как одного из эффективных вузов мира, проходил через многие этапы, которые укрепляли его статус.

МЭСИ стремится стать не только образовательным, но и научным, инновационным, культурным центром. У вуза есть необходимый потенциал, чтобы подтвердить и укрепить статус «умного» университета, работающего для информационного общества.

Его стремления превратили его в первый российский вуз, успешно прошедший процедуру внешней экспертизы на соответствие европейским стандартам гарантии качества образования (ESG-ENQA).

Восемь образовательных программ, реализуемых в МЭСИ, признаны лучшими, по версии справочника «Лучшие образовательные программы инновационной России 2011».

Университет использует принципы внедрения бенчмаркетинга. Для МЭСИ бенчмаркинг - эффективное средство выбора удачного повышения значимости среди других вузов.

Объектом исследования в рамках бенчмаркинга в МЭСИ является его филиальная сеть (ЯФ МЭСИ).

Результаты бенчмаркинга являются основой для разработки трех основных стратегий повышения статуса университета:

улучшения качества образования;

гарантии по трудоустройству;

увеличение преподавательского состава и поступающих студентов.

Бенчмаркинг позволяет не только выявить и обобщить лучшие образцы высокоэффективной работы, он также стремиться к участию университета в различных мероприятиях.

МЭСИ получил статус полноправного члена в международных консорциумах и европейских ассоциациях, которые являются признанными лидерами в области электронного обучения: EADTU, IMS, the E-xcellenceAssosiate

МЭСИ - участвует в крупнейших международных форумах, которые собирают ведущие мировые IT-компании и университеты: CeBIT, OnlineEduca, eLearnExpo. Кроме того, университет стал инициатором и организатором подобных мероприятий в нашей стране (Международный образовательный форум E-Learning Россия).

Университет активно развивает науку и проводит различные научные мероприятия: Форум SMART E-Learning Россия, ежегодную Неделю науки, расширенное заседание УМО. МЭСИ является одной из площадок традиционного Московского Фестиваля науки и вузом-партнером Олимпиады «IT-Планета» в Москве. Ежегодно в вузе проходят Недели студенческой науки, создано и активно работает студенческое научное общество, два Научных центра. Студенты принимают участие в российских и международных конкурсах, олимпиадах, викторинах.

Университет организует профильное обучение студентов и осуществляет подготовку выпускников для конкретных заказчиков.

Участие в таких мероприятиях, осуществляемых в результате реализации приемов бенчмаркинга, помогает МЭСИ занимать лидирующее положение среди других вузов мира.

МЭСИ - первый университет в России, который прошел международную сертификацию всех направлений деятельности на соответствие международным стандартам качества ISO 9001:2000. А в 2011 году получил международный сертификат по новой версии. В этом же году успешно прошел оценку шести образовательных программ EADTU и был признан соответствующим международным критериям оценки качества технологий e-learning.

В 2012 году МЭСИ успешно прошел сертификацию по UNIQUe - один из проектов Европейского фонда гарантий качества электронного обучения (EFQUEL).

В апреле 2012 года университету был присвоен статус базовой организации государств-участников СНГ в области дистанционного и электронного обучения.

МЭСИ признан одним из лучших московских вузов по организации вне учебной работы со студентами. В университете работает Студенческий совет, активно развивается КВН-движение, ежегодно проводится конкурс «Мисс МЭСИ», работает студенческий театр «KAZUS» - лауреат российских и международных конкурсов.

Сборные команды вуза по различным видам спорта ежегодно принимают участие в чемпионатах Европы и мира среди университетов и добиваются серьезных результатов.

МЭСИ, имея в своем распоряжении филиалы, помогает им пробиться к такому же уровню.

В настоящее время, ЯФ МЭСИ (см. Приложение 3):

·    участвует, является и сотрудничает с различными структурами, которые обеспечивают реализацию региональных программ (мероприятий), таких как:

Программы раннего профессионального развития «Первые шаги к лидерству»

Детский летний образовательный лагерь INFOCamp

Конкурс «Юный маркетолог»

Конкурс Творческой молодежи «ОКНО»

- Проект Студенческий технопарк «Бизнес-Start-Up»

-Конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии и мн.мндр;

·    контролирует повышение квалификации преподавательского состава для обеспечения интеграции образования и бизнеса;

·        создает специальные структуры, связанные с реализацией задач.

·        реализует систему непрерывного образования для подготовки государственных и муниципальных служащих, которая включает в себя высшее (специальность «Государственное и муниципальное управление») и дополнительное профессиональное образование (спецкурсы «Антикризисный консалтинг», «Стратегия стимулирования экономического роста России», и др.), обучение в аспирантуре.

·        Использует передовые информационно-образовательные технологии, в том числе e-learning и Smart-education и мн.др.

На сегодняшний день, Ярославский филиал МЭСИ, оправдывает свое существование. Он стал одним из эффективных вузов, прошедший по 5 показателям.

За годы работы вуз обрёл высокий статус среди всей общественности, представителей власти, преподавателей, ветеранов, зарубежных экспертов, студентов и выпускников. «МЭСИ - флагман российского образования!».

Таким образом, можно сделать вывод, что для МЭСИбенчмаркинг является эффективным способом повышение значимости университета. Кроме того, знание основных проблем и успехов филиалов помогает университету своевременно проводить изменения, соответствующие требованиям действительности, улучшать качество образования, сохранять свои преимущества и успешно развиваться.

МЭСИ не собирается останавливаться на достигнутом - впереди у вуза большие перспективы.

)     Предложения по улучшению метода бенчмаркинга в МЭСИ

МЭСИ - саморазвивающаяся организация.

В его менеджменте необходимо выделить такие качества как:

доступность;

открытость;

распространенность;

значимость;

новизна и т.д.

Чтобы эти качества сочетались и улучшались, необходимы непрерывные внедрения.

ЯФ МЭСИ, как один из лучших филиалов, является примером повышения таких качеств.

Ярославский филиал МЭСИ проводит конкурс "Юный маркетолог". Почему бы не проводить этот конкурс во всех филиалах, с финальным этапом в Москве.

Так же в нем организуются программы повышения квалификации для учителей и администрации школ; имеет место электронная педагогика: проводиться конкурс учителей -предметников, эффективно использующих информационные технологии; в течение 10 лет реализуется конкурс Творческой молодежи «ОКНО»; создается инфраструктура поддержки малого и среднего предпринимательства Ярославской области и муниципальных районов.

И мн. др. сферы деятельности, которые можно реализовать не только в Ярославском филиале, но и в других филиалов, имеющихся в распоряжении университета.

Так же наоборот, опыт и знания, накопленные одним из филиалов, могут тиражироваться на всю филиальную сеть.

Например, Научно-практическую конференцию «Юность. Наука. Культура», сделать обязательным во всей структуре МЭСИ.

Организовывать и проводить городских и районных ярмарки вакансий на базе филиалов.

В ЯФ МЭСИ:

улучшить способы раскрутки рекламы;

укрепить систему образования;

решить проблему с общежитием, после которой прибавиться число поступающих студентов;

по возможности расширять свои масштабы, в плане построить или достроить еще одно здание.

Т.к. филиал является одним из лучших филиалов в Ярославле, он долженкаждый год подтверждать свой статус.

Методы бенчмаркинга должны постоянно развиваться. Нет ограничений в этой сфере деятельности. Чем глубже проникнуться в этот процесс, тем лучшим результатом окажется в итоге.

Таким образом, МЭСИ будет поддерживать свое место в области образования, и улучшать, дополнять в свою сферу, как можно больше эффективных методов развития своей образовательной сети.

Заключение

В ходе написания курсовой работы был проведен бенчмаркинговый анализ деятельностиМЭСИ.

На этомпримере мы узнали, что бенчмаркинг имеет широкое распространение в деятельности организаций.

К сожалению, полностью показать все аспекты функционирования бенчмаркинговой деятельности не позволяет объём курсовой работы. Однако, опираясь на поставленные задачи, удалось раскрыть сущность бенчмаркинга, как метода управления в мировом бизнесе.

Изначально были раскрыты базовые вещи, включающие описание общих понятий и историю развития бенчмаркинговых компаний.

Можно выделить следующие причины популярности бенчмаркинга: глобальная конкуренция, вознаграждение за качество, необходимость адаптации и использования мировых достижений.

Применение инструментов бенчмаркинга дает организации различные преимущеста: возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о положении дел; предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об отставании; открывает новые технологии и методы управления организацией; создает культуру непрерывного усовершенствования и т.д.

Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить с помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация.

В процессе выбора компании-партнера особое внимание следует обратить на три ключевых момента:

. Крайне важно опираться на результаты полного и всестороннего кабинетного исследования деятельности потенциального партнера по внешнему сопоставительному анализу.

. Необходимо составить детальный план выбора компании-партнера и четко ему следовать, не пропуская ни одного пункта плана.

. При сборе данных о потенциальных партнерах по бенчмаркингу необходимо строго соблюдать рамки закона и принятые этические нормы.

За последние 10 лет бенчмаркинг стал одним из наиболее эффективных и популярных инструментов совершенствования западного бизнеса. На российском рынке также начинает завоевывать все большую известность. Некоторые российские компании уже используют бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения своей конкурентоспособности, но таких компаний - единицы. Для большинства же руководителей бенчмаркинг - это пока еще малозначительное понятие, чаще воспринимающееся как обычный анализ деятельности конкурентов или маркетинговое исследование, а не как метод управления, что является одной из причин, по которой методы бенчмаркинга так медленно внедряются в российской деятельности.

Развитие бенчмаркинга способствует открытости и повышению эффективности бизнеса. Освоение этого метода управления и совершенствование бизнеса позволит российским компаниям - не только крупным, но так же средним и малым-идти в ногу со временем и занять в ближайшем будущем достойное место как на внутреннем, так и на мировом рынке.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что бенчмаркинг сегодня - это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

Список используемой литературы

1.       Данилов И.П.,Данилова Т.В. «Бенчмаркинг как основа создания конкурентоспособности предприятия».М:РИА «Стандарты и качество», 2005.

2.         Уваров, В. В. <http://elib.mesi-yar.ru/cgi-bin/irbis64r_62/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=MESI&P21DBN=MESI&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=fullw&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=3&S21P02=0&S21P03=A=&S21COLORTERMS=0&S21STR=%D0%A3%D0%B2%D0%B0%D1%80%D0%BE%D0%B2,%20%D0%92.%20%D0%92.>Бенчмаркинг как современный метод управления бизнесом [Текст] / В.В. Уваров. - // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №: 4. - С.35

3.         Генералова, С. <http://elib.mesi-yar.ru/cgi-bin/irbis64r_62/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=MESI&P21DBN=MESI&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=fullw&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=3&S21P02=0&S21P03=A=&S21COLORTERMS=0&S21STR=%D0%93%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D1%80%D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0,%20%D0%A1.%20>Формирование конкурентного потенциала с помощью метода бенчмаркинга [Текст] / С. Генералова. - // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № : 1. - с.16

4.         Титова В. А., Макаренко О.В. Бенчмаркинг как инструмент формирования инновационного потенциала предприятия // Инновации. - 2006. - №7. - С.104

5.         Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга. - М.: Юристъ, 2002. - С.

Баумгартен, Л. В. <http://elib.mesi-yar.ru/cgi-bin/irbis64r_62/cgiirbis_64.exe?Z21ID=&I21DBN=MESI&P21DBN=MESI&S21STN=1&S21REF=10&S21FMT=fullw&C21COM=S&S21CNR=20&S21P01=3&S21P02=0&S21P03=A=&S21COLORTERMS=0&S21STR=%D0%91%D0%B0%D1%83%D0%BC%D0%B3%D0%B0%D1%80%D1%82%D0%B5%D0%BD,%20%D0%9B.%20%D0%92.> Использование бенчмаркинга для повышения эффективности и конкурентоспособности деятельности туристических фирм [Текст] / Л. В. Баумгартен. - // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010.

6.       Watson G.H. IL Benchmarking / edizioneitaliana A/ cura di PiercarloCeccarelli, Franco Angeli, - Milano, 1995

7.         Shetty Y.K. Ставя высокую цель: конкурентныйбенчмаркинг для наилучшего функционирования. 1993.

8.         Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2001

9.         <http://www.benchmarkindex.com/>

10.       <http://www.smartcat.ru/Marketing/benchmarkingimarketingovyeresheniyAG.shtml>

11.       http://freepapers.ru/74/bjenchmarking/

12.       <http://www.up-pro.ru/encyclopedia/benchmarking.html>

13.       <http://www.benchmarkingclub.ru/benchmarking.html>

14.       http://www.bestreferat.ru/referat-110239.html

15.       http://www.roman.by/r-78287.html