Реинжиниринг и инновационные процессы

Реинжиниринг и инновационные процессы

Тема: Реинжиниринг и инновационные процессы

Содержание

Введение

. Теоретическая часть

.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

.2 Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

.3 Виды реинжиниринга

.4 Объекты реинжиринга. Условия успешного реинжиниринга

.4.1 Объекты

.4.2 Факторы успеха

.5 Основные этапы и принципы реинжиниринга инновационных процессов

.5.1 Выделение стержневых бизнес-процессов

.5.2 Составление процессной карты

.5.3 Моделирование бизнес-процессов

.5.4 Выбор методов оптимизации стержневых бизнес-процессов

. Расчетная часть

Выводы по работе

Список использованных источников

Введение

Сегодня достаточно посмотреть на любую компанию- от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - и обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам - все это бизнес-процессы.

Вполне очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании - от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших» компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки (!) раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Исследования, проведенные в российских компаниях, дали аналогичные результаты (как и следовало ожидать).

Это открытие дало толчок развитию новой управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно «перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратили в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу, а сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки реинжиниринга бизнес-процессов оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год. Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др. Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг, появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

«Фундаментальный»: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны

делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

«Радикальный»: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

«Кардинальный»: Если предприятие имеет падение

прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества.

Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

«Бизнес-процессы»: Это понятие - самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими. Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

§ Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

§ Количество потребителей продукции;

§ Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при

производстве продукции за определенный интервал времени;

§ Стоимость издержек производства продукции;

§ Длительность выполнения типовых операций;

§ Капиталовложения в производство продукции.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом:

. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес- процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например, снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие:

управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий

 

1. Теоретическая часть

 

.1 Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Обобщение практики и теоретическое представление о подобного рода задачах инновационного преобразования организаций в зарубежной литературе получило название инжиниринга.

Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

· пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

· систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

· эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Инжиниринг бизнеса направлен на организацию коммерческого предпринимательства на конкурентоспособной основе. По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.

Реинжиниринг представляет собой разновидность метода инжиниринга. Направлен реинжиниринг на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10-50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

Таким образом, инжиниринг включает два принципиально разных подхода:

. усовершенствование процесса (как раз улучшения показателей на 10-50%);

. реинжиниринг или перепроектирование процесса (рост показателей на 100% и выше).

Следовательно, реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

. почему она делает то, что делает?

. почему она делает это таким способом?

. какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не выраженные гипотезы), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения, когда отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Резкие (скачкообразные) улучшения на порядок (по крайней мере в 10 раз) означают не менее чем 90%-ное сокращение стоимостных или временных затрат либо 90%-ное повышение качества.

Различие между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов (бизнес-процессов) показано в таблице.

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

Таблица 1.

ПАРАМЕТРЫ	МЕТОДЫ
	Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно / единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный / структурный

.2 Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией.

Второй участник - управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними.

В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.

Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, - разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.

Заметим, что менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.

Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса.

Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».

Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).

Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.

Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает «превращение организаций в машины». Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиции сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны. Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.

Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных.

Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями. Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами (часто - в результате психологической обработки), а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.

.3 Виды реинжиниринга

§ Кризисный реинжиниринг

(перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

§ Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют более глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа и так называемого инсайта (интуиции). Бизнес- процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов: выработка стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено. Результаты исследования конкретных хозяйственных ситуаций, возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования и реинжиниринга бизнес-процессов, свидетельствуют как о достигнутых в ряде случаев существенных успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

Перепректирование и реинжиниринг бизнес-процессов может позволить организации создать возможности для более тесного взаимодействия между поставщиками и заказчиками.

Так, например, в результате успешно проведенного в течение немногим более одного года реинжиниринга своего бизнес-процесса типа «выполнение заказов» компания Bell Atlantic Corporation достигла сокращения времени реализации этого бизнес-процесса (выполнение заказов на подключение корпоративных клиентов к каналам связи, обеспечивающим высокоскоростную передачу данных и видеокоммуникации) с 30 дней до 3 и смогла, таким образом, не только сохранить существующую клиентуру, но и привлечь многих новых заказчиков, то есть значительно расширить масштабы своего бизнеса.

Трансформация компании предполагает решительный отказ от традиционно сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку и проведение изменений ключевых бизнес-процессов и структуры организации. Трансформация предполагает фундаментальное изменение сущности и характера выполняемых работ. Поддержка такого фундаментального изменения требует, по мнению П. МакХью, Дж. Мерли и У. Уиллера, применения комплексного (системного) подхода к человеческим ресурсам, обучению и развитию персонала, изменению структуры управления и ключевых бизнес-процессов, что в случае удачной реализации может привести к возникновению синергетического эффекта (превышение положительного результата совместного действия составляющих некоторого процесса или явления над суммой результатов изолированного действия каждой из них).

Для большинства российских компаний наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними стоит проблема жизни или смерти.

Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

.4 Объекты реинжиринга. Условия успешного реинжиниринга

.4.1 Объекты

Три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику.

Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

.4.2 Факторы успеха

Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху. К факторам успеха относятся:

. мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

. поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

. понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

. фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

. технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:

. попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьихинтересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;

. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);

. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей; компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга; существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;

. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху-вниз», а «снизу-вверх»;

. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое; нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании;

. недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;

. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.

Бизнес-процесс как предмет реинжиниринга

Бизнес-процессы организации имеют сложную иерархическую стратегию, которую необходимо представить в моделях. В качестве решающих выделяются основной, обеспечивающий и обслуживающий процессы, а также процесс управления

 

.5 Основные этапы и принципы реинжиниринга инновационных процессов

 

.5.1 Выделение стержневых бизнес-процессов

Экономическая практика последних десятилетий убедительно доказывает нам, что компаниям больше нет ни необходимости, ни смысла организовывать свою работу на основе принципов разделения труда Адама Смита. Выполнение работы путем ее разделения на отдельные операции в сегодняшнем мире является устаревшей концепцией. Работа компании должна организовываться вокруг бизнес-процессов.

Бизнес-процесс - совокупность действий, при осуществлении которых производится определенный набор продуктов и/или услуг.

Такой подход получил название процессного, и на его основе были разработаны такие успешно применяемые сегодня концепции, как управление процессами, улучшение качества, тотальное управление качеством, Кайцен, реинжиниринг и ряд других.

Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу. Концепцию бизнес-процессов следует применять на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эффективным и улучшить работу компании.

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад, и сначала была встречена в основном с полным равнодушием. Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением концепции тотального управления качеством идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты.

Компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией. Для большинства менеджеров - это единственная цель их трудовой жизни. Но работа движется не вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает.

Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть в глубь явлений.

Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации.

Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации часто приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи. На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. В ходе анализа, например, могут быть выделены следующие стержневые бизнес-процессы предприятия:

· Разработка новой продукции или услуги

· Процесс материального обеспечения

· Процесс создания продукции или оказания услуги

· Обработка индивидуальных заказов

· Процесс сервисного обслуживания

.5.2 Составление процессной карты

После идентификации стержневых бизнес-процессов важно показать, каким образом эти процессы соотносятся с функциональными подразделениями исследуемого предприятия. С этой целью составляется процессная карта компании. На ней совмещаются с одной стороны существующие отделы фирмы, а с другой - выделенные стержневые бизнес-процессы.

Для составления этой карты необходимо определить участие отделов в бизнес-процессах. Результаты исследований в этой сфере могут быть сведены в таблицу

Таблица 2 Участие отделов в стержневых бизнес-процессах

Наименование процесса	Вовлеченные отделы
Разработка новой продукции или услуги	Технический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел
Процесс материального обеспечения	Финансовый отдел
Процесс создания продукции или оказания услуги	Производственный отдел, планово-экономический отдел
Обработка индивидуальных заказов	Планово-экономический отдел, технический отдел, производственный отдел
Процесс сервисного обслуживания	Финансовый отдел, технический отдел

После выделения стержневых бизнес-процессов и составления процессной карты предприятия следует рассмотреть вопрос эффективности протекания стержневых бизнес-процессов.

С этой целью может быть проведен опрос руководителей вовлеченных в процессы отделов. Результаты этого опроса сводятся в таблицу 3.

Таблица 3

Экспертные оценки эффективности протекания процессов

Наименование процесса	Вовлеченные отделы	Оценки экспертов	Средняя оценка

Для визуализации эффективности протекания стержневых бизнес-процессов можно использовать графический метод - Радар. Этот метод позволяет на одном графике показать достижения организации в каждой из исследуемых категорий.

Наглядно Радар представляет собой «колесо» с равномерно расположенными в нем «спицами», число которых соответствует количеству выбранных категорий. Каждая «спица» схематично представляет одну из категорий анализа. Она проградуирована от 0 (в центре «колеса») до п (на окружности). Все категории оцениваются лицами, проводящими анализ, по п-балльной шкале. На «спицах» делаются соответствующие отметки. После оценки всех категорий эти отметки соединяются, и образованное ими поле закрашивается. На конце «спицы» указывается число, соответствующее разнице между средней оценкой, данной организации по этой категории, и максимальной оценкой.

Таким образом, мы получаем наглядное представление об успехах исследуемой фирмы в каждой из заявленных категорий, можем выделить наиболее успешные и проблемные сферы деятельности.

В нашем случае категориями анализа будут являться стержневые бизнес-процессы. Оценку категорий можно проводить по 10-балльной шкале.

Для того чтобы подтвердить или опровергнуть сделанные выводы, а также детализировать их необходимо осуществить моделирование стержневых бизнес- процессов.

.5.3 Моделирование бизнес-процессов

Осуществление реинжиниринга необходимо начать с выбора наиболее подходящей методологии описания (или моделирования) бизнес-процессов. Наиболее простыми являются:

. Блок-схема бизнес-процесса, состоящая действий и принимаемых решений, взаимосвязанных друг с другом;

. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающее также на вопрос каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

К сожалению, кроме несомненных достоинств - простоты и очевидности - эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:

§ Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.

Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов.

§ Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования.

§ Методология IDEF. Это наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонентов, наиболее важными из которых являются:

● IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);

● IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);

● IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);

● IDEF3 (методология документирования бизнес-процессов в компании);

● IDEF4 (методология описания различных объектов компании и действий над ними);

● IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения).

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы.

Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом:

управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем. Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес- процессов.

Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов.

Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки. Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование.

.5.4 Выбор методов оптимизации стержневых бизнес-процессов

Процессный подход предполагает два основных варианта оптимизации бизнес-процессов: совершенствование и реинжиниринг.

Первый подход достаточно мягок и предполагает внесение ряда улучшений в сложившуюся систему работы без изменения схемы протекания процесса или с внесением незначительных изменений.

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как качество, затраты, эффективность, скорость реакции на изменения внешней и внутренней среды.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику.

Ведущие компании мира уже достаточно давно проявляют интерес к реинжинирингу бизнес-процессов. В настоящее время к идеям реинжиниринга начинают обращаться и отдельные российские исследователи. Основная цель такого исследования - определение потенциала этой концепции в новых для России условиях рыночной экономики.

Моделирование стержневых бизнес-процессов позволяет осуществить выбор между совершенствованием и реинжинирингом для каждого из них.

реинжиниринг бизнес инновационный

2. Расчетная часть

.1 Принятые обозначения

1. Объем производства продукции в отчетном (предшествующем планируемому) году - Qотч.

. Процент прироста объема производства в планируемом году - ∆Q%.

. Численность (среднесписочная) работников основного персонала в отчетном году - Чотч.

. Процент изменения («+»- увеличение; «-« снижение) численности работников в планируемом году -∆Ч,%

. Среднесписочная численность рабочих в основном производстве в отчетном году (фактическая) - Чраб.^отч.

. Численность рабочих в основной деятельности предприятия в плановом году Чраб.план.

. Среднегодовая стоимость ОПФ в отчетном году - ОФотч

. Стоимость ОПФ на начало планируемого года - ОФнач.

. Из них в консервации - ОФконс.

. Поступление ОПФ в планируемом году - ОФпост

. Выбытие ОПФ в планируемом году - ОФвыб.

. Средний размер оборотных средств в отчетном году - ОС отч.

. Средний размер оборотных средств в планируемом году - ОС план.

. Удельный вес (доля) материальных затрат в объеме производства

отчетного года - У МЗ^отч.

. Фонд оплаты труда работников предприятия в отчетном году - ФОТ отч.

. Коэффициент роста среднемесячной зарплаты одного работника предприятия в планируемом году - К план.

. Удельный вес (доля) прочих затрат в объеме производства отчетного года - УПЗотч.

.3 Вычисление роста производительности труда

В соответствии с исходными данными определяются:

а) объем производимой продукции в соответствующих ценах на планируемый год Q_план. путем увеличения объема производства за предшествующий планируемому (отчетный) год Q отч. на коэффициент роста объема производства в планируемом году ∆Q%

Qплан. = Q отч × (1 + ∆Q% / 100);

Qплан.=118(1+0,107)=130,626

б) среднесписочная численность работников основного производства в планируемом году Ч_план. путем корректировки среднесписочной численности работников в отчетном году Ч_отч. С учетом коэффициента изменения численности работников в планируемом году ∆Ч%

Чплан. = Ч отч × (1 ± ∆ Ч% / 100)

Чплан.= 725(1-0,018)=712

в) Производительность труда (выработка) в планируемом году (В_план..) определится по формуле:

Вплан. = Qплан / Чплан,

Вплан.=130,626/712=0,184

Вотч=118/725=0,163

г) Процент роста выработки ∆В при этом исчисляется по формуле:

∆В=( Вплан./ Вотч)х100%

∆В=(0,184/0,163)100=113%

.4 Расчет показателей использования основных производственных фондов

Для планируемого и отчетного (предшествующего планируемому) годов рассчитываются следующие показатели использования основных производственных фондов (ОПФ):

.        Фондоотдача (ФО)

ФО = Q / ОФ

ФО^отч =118/0,0367= 3215,26

ФО^план =130,626/0,0368= 3549,62

где: Q - объем производства в соответствующих ценах;

ОФ - среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

. Фондоемкость продукции ФЕ:

ФЕ = ОФ / Q

ФЕ^отч =0,0367/118=0,000311

ФЕ^план =0,0368/130,626=0,000282

. Фондовооруженность труда ФВ:

ФВ = ОФ / Чраб

где: Чраб. - среднегодовая численность рабочих на производстве.

ФВ^отч =0,0367/469=7,8252х10^-5

ФВ^план =0,0368/458=8,0349 х10^-5

Результаты расчетов сводятся в таблицу 1

На основе анализа таблицы 1 делаем выводы об эффективности использования ОФ.

Таблица 1. Показатели использования ОПФ предприятия

Из таблицы 1 следует, что фондоотдача и фондовооруженность труда в планируемом году будут выше чем в отчетном, а фондоемкость продукции ниже, из чего следует что эффективность использования ОФ повысится.

2.5 Расчет показателей использования оборотных средств

Для планируемого и отчетного годов рассчитываются следующие показатели использования оборотных средств ОС:

1. Продолжительность оборота средств

Тоб Тоб = ОС × Д / Q,

где: ОС - средний размер оборотных средств;

Д - период, за который определяется оборачиваемость оборотных средств (360 дней)- выручка от реализации продукции за анализируемый период.

Тоб^план =33400х360/130 626=92,05Тоб^отч =32090х360/118 000=97,9

. Коэффициент загрузки средств в обороте (коэффициент закрепления) Кз:

Кз = ОС / Q

Кз^план =33400/130 626=0,256Кз^отч =32090/118 000=0,272

. Коэффициент оборачиваемости средств Коб:

Коб = Д / Тоб

Коб^план =360/92,05=3,91Коб^отч =360/97,09=3,71

Результаты расчетов сводятся в таблицу 2.

Таблица 2. Показатели использования оборотных средств

Показатель, год	Т0	Кз	Коб
Планируемый	92,05	0,256	3,91
Отчетный	97,9	0,272	3,71
Процент изменения	94	94	105

По данным таблицы 2 делаем выводы об эффективности использования оборотных средств.

Из таблицы 2 следует, что Продолжительность оборота средств и Коэффициент загрузки средств в обороте в планируемом году будут ниже чем в отчетном, а Коэффициент оборачиваемости средств выше чем в отчетном, что говорит о повышении эффективности использования оборотных средств.

.6 Вычисление себестоимости производства продукции

Затраты, образующие себестоимость производства продукции, группируются по следующим элементам: - материальные затраты (МЗ);

затраты на оплату труда (ОТ);

отчисления на социальные нужды (СН);

амортизация основных фондов (А);

прочие затраты (ПЗ).

Расчет себестоимости производства продукции в планируемом году, производится в следующей последовательности:

) Определяются материальные затраты путем умножения объема производства в планируемом году на удельный вес (долю) материальных

затрат в объеме производства в году, предшествующем планируемому (отчетном) У МЗ^отч.

МЗ пл. = Qпл. × У МЗ^отч /100

МЗ пл. =130,626х41,1/100=53,69

) Определяется среднемесячная зарплата одного работника в отчетном году ЗП_отч. путем деления суммы выплат всем работникам в отчетном году ФОТ отч. на численность работников в этом году Ч _отч. и число месяцев в году (12):

ЗП отч. = ФОТ отч. / (Ч отч. × 12)

ЗП отч=16900/(725х12)=1,943

) Определяется среднемесячная зарплата одного работника в планируемом году ЗП план.:

ЗП план. = ЗП отч. × (1 + К план /100)

ЗП план. =1,943(1+7,8/100)=2,095

где: К_план- коэффициент изменения среднемесячной зарплаты одного работника в планируемом году

) Определяются затраты на оплату труда в планируемом году ОТ план.

ОТ план.= ЗП план. × Чплан. × 12,

ОТ план.= 2,095х712х12=17899,68

)Определяются отчисления на социальные нужды СН_план по формуле

СН план. = ОТ план × Н/100,

СН план. =17899,68х34/100=6085,89

где: Н - суммарный (34 %) норматив обязательных социальных отчислений

) Определяются ПЗ путем умножения объема производства в планируемом году на удельный вес (долю) ПЗ в объеме производства отчетного года.

ПЗ план. = Qпл. × У ПЗ^отч /100

ПЗ план. =130,626х10,6/100=13,85

) Затраты на производство по элементу Ї»Амортизация основных фондов» определяются исходя из среднегодовой стоимости основных фондов ОФ в планируемом году, на которые начисляется амортизация, и средней нормы амортизационных отчислений. Последняя рассчитывается исходя из плановой структуры ОФ и утвержденных норм амортизации по отдельным группам ОФ (в курсовой работе принимается условно равной 12,5 %). Расчет суммы амортизационных отчислений в планируемом году выполняется по форме, приведенной в таблице 3.

Таблица 3 - Расчет суммы амортизационных отчислений в планируемом году

№	Наименование показателей	Сумма, млн.руб	Стоимость основных производственных фондов (ОФ) на начало планируемого года	36800
1.1	из них в консервации	590
2.	Планируемое выбытие ОФ	1180
3.	Поступление ОФ в течение планируемого года	3350
4.	Стоимость ОФ на конец планируемого года (стр.1 - стр.1.1. - стр.2 + стр.3)	38380
5.	Среднегодовая стоимость ОФ в планируемом году (стр.1 - стр.1.1 + стр.4) / 2	37295
6.	Средняя норма  амортизационных отчислений по предприятию	12,5 %
7.	Амортизационные отчисления в планируемом году (стр.5 × 12,5) / 100	4661,88

Далее определяется себестоимость производства продукции в отчетном году в следующей последовательности:

. Определяются МЗ путем умножения объема производства в отчетном году, на долю МЗ в объеме отчетного года.

МЗ. = Q × У МЗ / 100

МЗ отч. =118х41,1/100=48,5

. ОТ принимаются равными сумме выплат по ФОТ, произведенным всем работникам в отчетном году (ФОТотч.)

ОТ_отч= ФОТотч.=16900

Таблица 4 - Себестоимость произведенной продукции

Показатели	Отчетный год		Планируемый год		Изменение структуры затрат
Показатели	млн. руб	% к итогу	млн. руб	% к итогу
Себестоимость , всего	88058	100	96187,45	100	увеличение
в том числе: Материальные затраты	48500	55,1	53690	55,82	увеличение
Затраты на оплату труда	16900	19,2	17899,68	18,61	уменьшение
Отчисления на социальные нужды	5746	6,5	6085,89	6,32	уменьшение
Амортизация основных фондов	4404	5	4661,88	4,85	уменьшение
Прочие затраты	12 508	14,21	13850	14,4	увеличение

Определяются СН:

СНотч. = ФОТотч. × Н/100

СНотч. =16900х34/100=5746

. Определяются затраты »Амортизация ОФ» (А):

Аотч. = ОФотч. × На / 100, Аотч. =36700х12/100=4404

где: На - средняя норма амортизационных отчислений по предприятию (для отчетного года принимается равной 12,0 %).

. Определяются ПЗ путем умножения объема производства отчетного года на долю ПЗ в объеме производства отчетного года. ПЗ отч. = Qотч. × У ПЗ^отч /100

ПЗ отч. =118х10,6/100=12,508

Результаты расчетов сводятся в таблицу 4.

По данным таблицы 4 делаем выводы об изменении себестоимости продукции и влиянии различных факторов на эти изменения.

Себестоимость продукции в планируемом году вырастет за счет увеличения Материальных затрат и Прочих затрат. Затраты на оплату труда, социальные нужды и амортизация наоборот уменьшатся.

.7 Расчет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия

Для определения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия П_ост, необходимо рассчитать облагаемую налогом прибыль, которая определяется исходя из валовой прибыли П_в.

Последняя Пв рассчитывается по формуле:

Пв = Пр + Д вн - Рвн,

где: Пр - прибыль от реализации продукции (работ, услуг), основных фондов, иного имущества предприятия;

Д вн - доходы от внереализационных операций;

Таблица 5 - Расчет плановой величины валовой прибыли

№	Показатели	ВСЕГО по плану на год, млн.руб
1.	Объем производства продукции	130 626
2.	Себестоимость   производства   продукции,  в планируемом году, всего	96187,45
2.1.	Материальные затраты	53690
2.2.	Затраты на оплату труда	17899,68
2.3.	Отчисления на социальные нужды	6085,89
2.4.	Амортизация основных фондов	4661,88
2.5.	Прочие затраты	13850
3	Прибыль от реализации продукции  (стр. 1 - стр. 2)	34438,55
4.	Доходы от внереализационных операций	1020
5.	Расходы по внереализационным операциям	875
	Валовая прибыль (стр. 3 + стр. 4 -стр. 5)	34583,55

Рвн - расходы по внереализационным операциям.

При этом прибыль от реализации продукции Пр определяются по формуле:

Пр = Впл - С пл,

где:

В - выручка от реализации продукции без налога на добавленную стоимость и акцизов (Q пл );

С пл - себестоимость продукции в плановом периоде.

Расчет плановой величины валовой прибыли предприятия выполняется по нижеприведенной форме.

Пр^план =130 626-96187,45=34438,55

Пв^план =34438,55+1020-875=34583,55

Пр^отч =118000-88058=29942

Далее определяется налогооблагаемая прибыль и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия

Расчет плановой величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, выполняется по нижеприведенной форме.

Таблица 6 - Расчет плановой величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия

№	Показатели	ВСЕГО по плану на год, млн.руб
1	Валовая прибыль, всего	34583,55
1.1	в том числе:  Прибыль,   не   подлежащая   налогообложению   в соответствии с действующими налоговыми льготами. Условно принимается равной 7,5 % от валовой прибыли	2593,76625
1.2	Доходы, полученные по ценным бумагам, принадлежащим предприятию. Условно принимаются равными 6 % от валовой прибыли	2075,013
1.3	Доходы от долевого участия в других предприятиях, созданных   на территории Российской Федерации. Условно принимаются   равными 10 % от валовой прибыли	3458,355
2	Налогооблагаемая прибыль (стр. 1 - стр. 1.1 - стр. 1.2 - стр. 1.3)	1383,342
3	Ставка налога на прибыль, %	20
4	Налог на прибыль (стр. 2 × стр. 3 : 100)	276,6684
5	Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (стр. 1 - стр. 4)	34306,8816

2.8 Вычисление уровня рентабельности производства и капитала

Рентабельность - показатель эффективности производства, отражающий конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия. Для отчетного и планируемого годов рассчитываются следующие показатели рентабельности:

1. Рентабельность продукции по отношению к объему производства Rо:

о = П р / Q × 100%

о^план =(34438,55/130 626)х100%=26,36 Rо^отч =(29942/118 000)х100%=25,38

. Рентабельность продукции по отношению к себестоимости продукции:

с = П р / С × 100%

с^план =(34438,55/96187,45)100%=36 Rс^отч =(29942/88058)100%=34

где: С - себестоимость продукции.

. Рентабельность фондов (капитала) RК:

К пл. =( П р / (ОФ + ОС ))× 100,

К пл. =34438,55/(37295+33400)100=49 RК отч. =29942/(36700+32090)100=44

. Расчет уровня рентабельности производства и капитала выполняется по нижеприведенной форме.

Таблица 7 - Количественная оценка прироста факторов, влияющих на величину прибыли (млн.руб)

№	Показатели	Обозначение	Отчетный год	План. год
1.	Объем произведенной продукции	Q	118 000	130 626
2.	Себестоимость продукции	C	88058	96187,45
3.	Прибыль от реализации продукции	П р	29942	34438,55
4.	Удельный вес (доля) прибыли от реализации продукции в выручке от реализации продукции, %	Rо	25,38	26,36

Таблица 8 - Расчет уровня рентабельности производства

№	Показатели	Обозначения	Отчетный	Планируемый год
1.	Рентабельность продукции по отношению к объему производства	R о	25,38	26,36
2.	Рентабельность продукции по отношению к  себестоимости продукции	R с	34	36
3.	Среднегодовая стоимость ОПФ (основного капитала)	ОФ	36700	37295
4.	Средний размер оборотных средств	ОС	32090	33400
5.	Общая сумма капитала	ОФ+ОС	68790	70695
6.	Рентабельность фондов (капитала)	R к	44	49

По данным таблиц сделать выводы об изменении рентабельности и эффективности производства

Несмотря на то, что в планируемом году себестоимость будет выше, прибыль тоже увеличится. Доля прибыли от реализации так же увеличится. Рентабельность продукции по отношению к себестоимости и к объему производства в планируемом году так же увеличится. Вырастет так же и среднегодовая стоимость капитала и средний размер оборотных средств и общая сумма капитала. Все это говорит об увеличении эффективности производства в планируемом году и рентабельности фондов.

Выводы по работе

Управление инновационными преобразованиями неразрывно связано с реализацией инновационной стратегии и перепроектированием деловых процессов по планам в форме инновационной программы. Для достижения поставленных целей необходимо иметь объективную оценку инновационного потенциала организации, на который влияют факторы внутренней и внешней среды, инновационный климат, конкретная ситуация.

Концепцию развития организации определяет лидер, назначаемый для проектного управления инновациями. Подходы к реализации проектов должны иметь параллельно-итерационный характер для осуществления инноваций в сжатые по времени сроки. Наиболее радикальные преобразования осуществляются с применением метода реинжиниринга, который позволяет улучшить основные показатели деятельности организации в несколько раз. Для этого разрабатываются проекты совершенно нового делового процесса с использованием арсенала прогрессивных методов, подходов и инструментария.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.

. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.

. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя

предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.

. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.

. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.

. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.

. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.

. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

. Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Приведу некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.

В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.

Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.

Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.

Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.

К сожалению, возникают и другие вопросы, на которые так же нужно искать ответы, причем желательно до изменений в компании. Такие как:

§ Почему в некоторых случаях реинжиниринг действует, а в других - нет?

§ Каковы возможные ошибки и просчеты компаний, вступивших на путь реинжиниринга?

§ Как персонал компаний принимает перемены, ведь люди, в отличие от производственных процессов, не могут радикально измениться за ночь?

§ Какие решения проблемы гарантий занятости, ведь при реинжиниринге будет меньшая нужда в рабочих?

§ Как быть со стандартами труда и условиями работы тех, кто останется?

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период СССР, нуждается в коренной перестройке своей работы. Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.

Список использованных источников

1. Баранчеев, В.П. Управление инновациями [Текст]: Учебник для вузов по экономическим спец. / В.П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. - М: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. - 711 с.

Крылова И.Ю., Инженерная экономика. Экономика инновационной деятельности: методические указания к выполнению курсовой работы / И.Ю. Крылова, А.Н. Крылов - СПб.: СПбГТИ(ТУ), 2012. - 18 с.