Управление текучестью кадров

Управление текучестью кадров

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Уральская государственная сельскохозяйственная академия

Институт экономики и управления

Специальность 080505.65 Управление персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Организация труда персонала

Тема:

Управление текучести кадров

Исполнитель: Стюхина К.А.

Группа: УП 4курс

Руководитель: доцент, В.Н. Савин

Екатеринбург 2012

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

.1          Понятие текучести кадров

.2 Виды текучести кадров

.3 Текучесть кадров как показатель трудовой адаптации

. Системный анализ текучести кадров на предприятии

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Сухоложскцемент»

.2 Методы снижения уровня текучести кадров

.3 Фактический анализ текучести кадров

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

Взаимодействие человека и производства можно рассматривать с двух сторон: со стороны производства и со стороны человека. Человек является главным элементом в производственных силах от сюда соответственно требование к нему со стороны производства, которые определяются меняющимися объёмами производства и его размещением на территории страны. Ростом производства труда под влиянием технического прогресса совершенствованием технологии организации производства с другой стороны, человека как личность предъявляет свои определённые требования к процессу производства, к своему участию в нём и оценивает привлекательность производственных ячеек (рабочего места, цеха, предприятия, отрасли) с точки зрения удовлетворения своих материальных и духовных потребностей. Кроме того, часто человеку приходится решать такие личностные жизненные задачи, которые прямо не связанны с оценкой его места работы, но в то же время не совместимы с ним (например, уход на учёбу, воспитание детей, желание поработать за границей и т.д.).

Необходимость нахождения постоянного соответствия (равновесия) между потребностями производства и возможностями человека, между потребностями человека и возможностями производства, становится движущей силой процессов перераспределения кадров между отдельными рабочими местами, предприятиями, отраслями и районами страны, между отдельными сферами занятости в российском обществе.

В процессе перераспределения являются важной составной частью процессор формирования и использования трудовых ресурсов в рыночной экономике, и обуславливается как мы видим двумя видами факторов - производственными и личными. Это обуславливает актуальность проблемы исследования текучести кадров.

На уровне промышленного предприятия процесс перераспределения кадров основных социально экономических ячейках принимает форму кругооборота. Какая- то часть трудящихся постоянно покидает предприятие, и какая- то часть включается в производство, т. е. поступает на работу.

Определённая часть трудящихся регулярно призывается в ряды вооружённых сил, часть покидает производство из-за потери трудоспособности (переход на инвалидность, переход на пенсию, смерть).

Восполнение убыли осуществляется не только за счёт лиц, переходящих на производство после окончания школы, профессионального училища, среднего или высшего учебного заведения и т. д.

Приём и увольнение трудящихся осуществляется в различной форме и рассматривается нами как каналы движения трудовых ресурсов.

Это можно изобразить на следующей схеме таблица №1. структура оборота рабочих кадров на промышленном предприятии. Представленные в схеме 1 каналы движения можно объединить в две группы: организованные и не организованные. В первом случае (организованные каналы) направление переходов всех участвующих в этом лиц определяется заранее государством, коммерческими и общественными организациями (центры занятости: квалифицируемые места; вузы по договорам; техникумы по договорам; курсы по договорам и т. д.).

Во втором случае не организованный канал- направление перехода всех участвующих лиц выбирается каждым участником движения самостоятельно. Таким образом, к первой группе относятся все каналы, за исключением приёмом самим предприятием, увольнением по собственному желанию, по решению администрации.

Государственная статистика РФ и трудовое законодательство объединяет два канала не организованного движения кадров по увольнению - увольнение по - собственному желанию и увольнению по решению администрации, понятие «текучести кадров». Показателем эффективности и интенсивности этого процесса на предприятии является коэффициент текучести кадров.

Кфтк = Усж + Ужа * 100% ППП

ППП - постоянный производственный персонал

Усж - уволенные по собственному желанию

Ужа - по желанию администрации

Определяемы как отношение общего числа работников, проходящих по этим каналам (уволенные по собственному желанию, и уволенные по желанию администрации), средней списочной численности работников ППП.

В 2011 году в промышленности РФ коэффициент текучести кадров составил 11%. Это один из самых высоких его уровней за период рыночной экономики в РФ. Согласно прогнозам последующие годы уровень коэффициентов текучести кадров снизится очень не значительно. По расчётам НИИ труда в Новосибирске общий оборот кадров промышленности по увольнению составляет 30%.

Совокупность всех каналов по увольнению называется оборотом кадров по увольнению. Таким образом, на долю текучести кадров приходится примерно 2/3 всего оборота кадров по увольнению, а на все остальные (6 каналов организованного перераспределения кадров) - около 1/3.

Предмет исследования - особенности текучести кадров на предприятии.

Цель исследования - понизить текучести кадров до норматива.

Задачи исследования:

Анализ литературы по текучести кадров.

Составление программы по социальной и фактической текучести кадров.

Разработать анализ: потенциальной и фактической текучести кадров.

Спроектировать выборочную совокупность.

Провести конкретное социологическое исследование по изучению текучести кадров.

Обработать результаты социологического исследования на персональном компьютере и представить эти результаты в форме организации.

Разработать рекомендации направленные на понижение текучести кадров.

Рассчитать экономический эффект полученный в результате внедрения рекомендаций.

Методы исследования:

1) Анкетирование;

Тестирование.

Уровень разработки проблемы в литературе.

Таблица 1

1. ОСОБЕННОСТИ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Понятие текучести кадров

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров делится на фоновую (призыв в армию, уход на пенсию, увольнение в связи с поступлением в учебное заведение) и сверхнормативную текучесть - это неудовлетворенность заработной платой, жилищными условиями и социально-психологическим климатом и пр.

Текучесть кадров также бывает общая (по предприятию в целом) и частная (по профессиональным и половозрастным группам). Помимо этого выделяют потенциальную (число работников, которые могут уволиться при дальнейшем неудовлетворении их потребностей) и фактическую (число уволившихся работников) текучесть.

Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Долгое время среди экономистов существовало мнение, что текучесть кадров не выполняет ни каких положительных функций в экономике, так как приносит прямой ущерб предприятию, а следовательно и всему народному хозяйству. При этом исходит из двух посылок, уходящие с предприятия люди по собственному желанию делают это без дополнительных оснований, действуя лишь в своих личностных интересах, которые ни чего общего не имеют с интересами предприятия и всей экономики страны в целом; интересы предприятия тождественным интересом экономики страны, по этому любой работник, уходящий по собственному желанию наносит ущерб не только данному конкретному предприятию но и всей экономике РФ. Такого рода представления были особо широко распространены в предвоенный период. Ими в частности руководствовались, при принятии Указа Президиума Верховного Совета СССР от 26 июня 1940 года, запрещающего самовольное оставление работы без уважительных причин. И хотя этот указ был отменён более 40 лет назад, до сих пор среди хозяйственных руководителей особенно старшего поколения довольно распространены представления тех лет. Отсюда делаем вывод о необходимости быстрейшей ликвидации текучести кадров. Следует подчеркнуть, что если в прошлом такие взгляды имели хоть какие-то объективные исторические предпосылки, то в последующем, особенно в период рыночной экономики, ни каких объективных оснований для такого рода воззрений не осталось.

Многочисленные социологические исследования факторов и мотивов текучести кадров проведённых за последние 20-22 года в различных отраслях экономики и различных районов страны, с большой убедительностью доказали, что среди увольняющихся по собственному желанию не так уж много тех, кого мы обычно называем летунами. В категорию «летунов» обычно попадают те, кто сменил в течение года не менее двух предприятий по собственному желанию. Они составляют до 10% общего числа уволившихся по собственному желанию. В большинстве своём мотивы принятия такого решения отражают существующие на предприятиях недостатки в области организации труда его условий и заработной платы , взаимоотношений в производственном коллективе отражают стремление трудящихся жить и работать в лучших условиях или решить некоторые свои важнейшие жизненные проблемы.

.2 Виды текучести кадров

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую).

Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. Например, в некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее. В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

Фактически текучесть кадров, реальное увольнение работника с предприятия при котором он забирает свою трудовую книжку. Для измерения интенсивности «ФТК» используется коэффициент текучести кадров

Кфтк = Усж + Ужа * 100% ППП

Для управления ФТК вводится категория ПТК. Потенциал текучести кадров - желание работника уволиться с нашего предприятия.

Текучесть - желание работника уволиться с предприятия, т. к. не удовлетворяются его потребности. Для измерения интенсивности ФТК служит

Кптк = Ужж + Ужжа ППП

ПТК - осуществляется т. к. не удовлетворяются потребности администрации.

ФТК - измеряется с помощью анкетирования и карточкой личного учёта, (ФИО, пол, национальность, стаж работы, благодарности, и передвижения на предприятии).

Текучесть кадров делится на нормативную, сверх нормативную. Нормативная текучесть кадров- фоновая текучесть кадров, увольнение не желательно для предприятия сотрудников. Увольнение по собственному желанию, увольнение которое не нанесло существенного вреда предприятию. Сверхнормативная текучесть кадров 11% норма, больше 11% сверх.

Статистическая текучесть кадров - статистическая взвешенность текучесть кадров.

Динамическая текучесть кадров - дифференцированная по видам деятельности администрации 0,5%

Банки - 1%

Горная промышленность - 24%

Химическая промышленность - 18%

Машиностроительная промышленность - 13%

ЖБИ - 15%

Физическая и умышленная текучесть кадров

Кптк = Ужсж + Уажу ППП

К нормальной текучести кадров относят обычно те случаи переходов по собственному желанию, когда реализация личных интересов способствует реализации интересов общественных, к излишней текучести кадров относят те случаи переходов по собственному желанию, когда наоборот реализация личных интересов осуществляется в ущерб общественных интересов. При социализме противоречия между обществом и личностью разрешалось путём подавления личных интересов. Основная классификация: это отрицательные или положительные последствия для народного хозяйства.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники.

Их можно разделить на три группы:

) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение невостребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

.   неконкурентоспособные ставки оплаты;

несправедливая структура оплаты;

нестабильные заработки;

продолжительные или неудобные часы работы;

плохие условия труда;

деспотичное или неприятное руководство;

проблемы с проездом до места работы;

отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

работа, в которой нет особой нужды;

неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

изменяющийся имидж организации;

работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

Существуют способы борьбы с текучестью кадров

Как известно, текучесть кадров образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, их увольняют за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Чтобы минимизировать (уменьшить) отток кадров из организации, специалисты рекомендуют:

регулярно выявлять причины увольнения работников, проводить активную работу с персоналом (анкетирование с целью определения уровня потенциальной текучести и определения причин неудовлетворенности работников трудом на данном предприятии) и увольняющимися (беседы, заключительные интервью, "постзаключительные" интервью, опросы, анкетирование);

вести общую статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) и статистику увольнений, дифференцированную по подразделениям организации, категориям должностей, профильным профессиям, стажу работы, возрасту увольняющихся сотрудников;

разработать мероприятия по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации;

разработать меры по управлению деловой карьерой сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению, профессиональному развитию в организации;

изменить подход к организации труда на предприятии, больше использовать проектных форм, командной работы, укрупнения функционала, ротации, консультирования, наставничества, вовлекая в процесс тесного взаимодействия более опытных и новых сотрудников;

усовершенствовать систему оценки персонала;

сформировать кадровый резерв;

откорректировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

.3 Текучесть кадров как показатель трудовой адаптации

. Человек как индивид в процессе труда. Первый уровень психической активности и адаптации в трудовой деятельности

а) оптимизацию постоянного воздействия индивидуума с окружением;

б) установление адекватного соответствия между психическими и физиологическими характеристиками.

Подбор и приём на работу предоставляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Статистика показывает, что наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трёх месяцев.

Зачастую «новичок» приходит на предприятие, а его рабочее место не подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право выплывать самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе.

«Опыт» такого рода может зачастую объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины, по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации.

В самом общем виде адаптация- «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки.

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознание того, что является важным в этой организации или её подразделениях».

. Структура целеполагания при адаптации и его категориального аппарата на первом уровне психической активности при адаптации в труде

Профессиональная адаптация заключается в основном освоении профессии, её тонкостей, специфики, необходимых навыков, приёмов, способов принятия решений для начал в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

В период адаптации человек должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в неё, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание.

. Постановка целей и задач на первом уровне психической профессиональной активности при профессиональной адаптации

В результате целей и задач на первом уровне психической профессиональной адаптации.

Основная цель трудовой адаптации- привести в соответствие личные знания, опыт, цели , и ценности работника с целями, ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной организации.

Проводимая работа по трудовой адаптации в организации выполняет ряд функций.

. Уменьшение стартовых издержек как личности, так и предприятия. Новый сотрудник не может работать в полную силу , так как для этого ему не хватает знаний специфики организации, информации о нормах и ценностях этой организации. До тех пор пока сотрудник работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат.

. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации.

. Сокращение текучести кадров. Если работники чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

. Экономия времени руководителя и сотрудников. Новый сотрудник, который не полностью адаптировался в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворённости работой и реализма в ожиданиях. Процесс трудовой адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.

В процессе трудовой адаптации решается ряд воспитательных задач:

. Правильное понимание работником своих задач и должностных обязанностей.

. Развитие навыка выполнения своих обязанностей. Новому работнику первое время необходима помощь на этапе освоения профессиональных обязанностей. В этом может помочь наставник, при этом остальной коллектив не будет отвлекаться от своей работы.

. Достижение более высокого уровня мотивации к труду. Повышение мотивации труда влияет на профессиональный рост нового сотрудника и открывает перспективы карьерного роста.

. Формирование чувства причастности к делам предприятия. Новый работник должен знать, что работа всей организации зависит непосредственно и от него. Он должен видеть, что с ним считаются, к нему прислушиваются.

. Понимание своей роли в успехе предприятия. Некачественное и несвоевременное выполнение трудовых заданий одним работником влияет на общую результативность организации.

. Заинтересованность в улучшении дел на предприятии. Понимание работником своей роли в успехе организации приводит к повышению трудовых показателей. При этом решается задача назначения на должность наиболее подходящих работников и нахождения им наиболее подходящего места приложения сил.

. Структура и виды возможности на первом уровне процесса целеполагания на первом уровне профессиональной психической активности при профессиональной адаптации.

Трудовая адаптация - сложный и многогранный процесс.

Виды трудовой адаптации:

·  Первичная адаптация - адаптация работника, впервые приступившего к трудовой деятельности, приспособление молодых работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация - при поступлении на новое место работы, т. е. приспособление сотрудников, имеющих опыт трудовой и профессиональной деятельности.

Особое внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников, так как данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны организации.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру, в которую включаются несколько видов трудовой адаптации.

. Профессиональная адаптация - активное освоение профессии, её тонкостей, специфики; овладение необходимыми знаниями и навыками, способами принятия решений; приобретение профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения должностных обязанностей; развития профессионально необходимых качеств личности, требуемых новым рабочим местом; формирование устойчивого положительного отношения к своей работе.

Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определённых результатов, которые приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, индивидуальных психологических свойств работника.

. Социально-психологическая адаптация - включение работника в сложившуюся систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, правилами, ценностями ориентациями, приспособление к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе, а также привыкание работника к новой социальной роли и статусу.

Здесь необходимо познакомить нового сотрудника с традициями организации, с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически.

Социально-психологическая адаптация может быть осложнена в связи с обманутыми ожиданиями быстрого успеха, с недооценкой трудностей, проблемами в общении.

. Организационная адаптация - знакомство с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

В процессе организационной адаптации новому работнику необходимо рассказать об истории организации, о клиентах и партнёрах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия, должностной инструкцией.

. Экономическая адаптация - знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических механизмов управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, новыми условиями оплаты своего труда и различных выплат. В процессе экономической адаптации новый работник получает информацию о размере заработной платы и возможностях её повышения, о возможных премиях и условиях различных выплат.

. Психофизиологическая адаптация - освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда, освоение новых требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил, трудового распорядка.

. Культурно-бытовая адаптация- освоение особенностей организации, её быта, традиций проведения свободного времени в коллективе. Характер этого вида адаптации определяется уровнем культуры производства, развитием его социальной инфраструктуры, общим уровнем развития членов организации.

Новый работник быстро и безболезненно адаптируется, если члены коллектива связаны не только отношениями по работе, но и проводят вместе свободное время.

Несмотря на различия между видами трудовой адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Различают две формы трудовой адаптации:

. Активная адаптация - деятельное стремление работника, с одной стороны, быстрее освоить особенности среды, понять и учесть в своих поступках закономерности поведения коллектива, с другой стороны, способность воздействовать на среду, что бы изменить её нормы ценности, формы взаимодействия и деятельности в соответствии со своими представлениями.

. Пассивная адаптация- бездействие работника, которое может быть следствием различных причин, таких, как отсутствие мотивации на предприятие, нежелание «вписываться» в коллектив по причине желания найти другое место работы, более отвечающее потребностям человека, а так же по причине характерологических особенностей человека.

Специфика профессиональной адаптации на первом уровне психической активности

Процесс трудовой адаптации имеет содержательную и организационную сторону.

Содержательная сторона характеризует степень изменения поведения человека в процессе адаптации и имеет несколько стадий.

.   ознакомление - детальное знакомство с коллективом и новыми обязанностями. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, о нормах поведения.

Приспособление - усвоение стереотипов поведения, принятых в коллективе. Работник начинает признавать главные элементы новой системы ценностей, но продолжает сохранять многие свои установки.

Ассимиляция - полное приспособление работника к трудовой среде, принятие её традиций, норм, системы ценностей.

Идентификация - отождествление личных интересов и целей с целями коллектива и организации в целом. Ядро любой организации составляют идентифицированные работники.

Организационная составляющая включает несколько этапов.

.   оценка уровня подготовленности новичка (1 месяц). За этот период новый работник имеет возможность продемонстрировать свои возможности, опыт, знания и навыки.

Ориентация (3 - 6 месяцев). В этот период происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями, должностной инструкцией, требованиями со стороны руководителя и организации.

Действенная адаптация. Новичок приспосабливается к своему статусу, включается в межличностные отношения с коллегами.

Оценочный этап (1 год). Здесь принимается окончательное решение о приобщении к профессии и коллективу, постигаются тонкости профессионального мастерства.

Функционирование. Постепенно преодолеваются производственные и межличностные проблемы, осуществляется переход адаптанта к стабильной работе. Руководителю необходимо проводить собеседования с новым работником в конце каждой недели, чтобы он не чувствовал себя дискомфортно из-за различных проблем и нарушений.

Заключительный этап. Происходит дальнейшее формирование работника до его полной совместимости с трудовой средой. Новый работник стабилизируется и укрепляется в данной профессии.

профессиональный трудовой адаптация текучесть

2. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Сухоложскцемент»

История производства цемента на Урале уходит своими корнями в начало 20-го века. В 1913 году известный предприниматель из Перми Н.В. Мешков начал строительство Сухоложского цементного завода, но из-за известных политических событий завод был пущен в эксплуатацию лишь в 1930 году. В середине 20-го века в Уральском экономическом регионе работало 12 цементных заводов, производящих около 10 миллионов тонн цемента в год, потребности же региона составляли 11,2 миллиона тонн. Кроме того, восточнее Северного и Центрального Урала располагаются обширные территории Тюменской области, которые совершенно бесперспективны по запасам цементного сырья и, вместе с тем, являются одним из важнейших быстроразвивающихся регионов России по добыче газа и нефти.

За эти годы "Сухоложскцемент" более 20 раз признавался лучшим предприятием цементной промышленности страны, в 1976 году награжден орденом Трудового Красного Знамени, более 50 его работников имеют правительственные награды - ордена и медали. Даже во времена значительного спада производства в стране ОАО "Сухоложскцемент" сумело не допустить обвального снижения объемов производства и сохранить сплоченный и грамотный коллектив, не было ни одного случая задержки выплаты заработной платы. В это время предприятие не переставало вкладывать средства в производство. Только за последние годы построено отделение упаковки цемента в мягкие контейнеры, разработан новый карьер аргиллитов, проведена реконструкция центральной лаборатории с приобретением полного комплекта оборудования последнего поколения как отечественного, так и импортного (Германия, Франция, Англия, Чехия). Без остановки производства продолжается реконструкция цементных мельниц с использованием новейших мировых технологий.

В 2001 году реконструирована вращающаяся печь №1 с заменой колосникового холодильника. С июля 2002 года началось внедрение на завод корпоративной информационной системы SAP R/3, а с января 2003 года она запущена в эксплуатацию. В 2004 году после реконструкции состоялся пуск печной линий №2 с новым холодильником клинкера и автоматизированной системой управления. На сегодняшний день ОАО "Сухоложскцемент" - одно из самых динамично развивающихся предприятий цементной промышленности России. Так, если в 2000 году было произведено 1743 тысячи тонн цемента, то в 2005 году уже 2285 тысяч тонн. ОАО «Сухоложскцемент» входит в число 300 крупнейших предприятий УрФО, занимает лидирующее положение на рынке цемента в Свердловской и Тюменской (в т.ч. ХМАО и ЯНАО) областях. В последние годы его доля в формировании местного бюджета Городского округа Сухой Лог составляет около 30%.

августа 2005 г. для ОАО «Сухоложскцемент» стал своеобразным производственным юбилеем с 8-00 до 10-00 часов на заводе произведена 70 - миллионная тонна цемента, это общий объем продукции, произведенный заводом начиная со времени своего запуска в марте 1972 года. Начиная, с 1998 года на заводе неуклонно растет выпуск цемента. Наиболее продуктивным по ежегодным отчетам считается 1989 год, было выпущено 2763 тыс. тонн цемента. 28 февраля 2006 года Совет директоров ОАО «Сухоложскцемент» - принял решение о строительстве новой технологической линии по производству цемента сухим способом производительностью 1,3 млн. тонн в год. В 2007 году ОАО «Сухоложскцемент» отметил знаменательную дату 35 лет с момента запуска завода.

января 2007 года началось строительство пятой технологической линии по производству цемента сухим способом, производственная мощность, которой составит 1,1 млн. тонн. На торжественном открытии строительства присутствовали: Губернатор Свердловской области Эдуард Россель, президент группы компаний «Буцци Уничем» Сандро Буцци, председатель правления концерна «Дюккерхофф» Вольфганг Бауэр и др. 6 августа 2010 года состоялось открытие новой пятой технологической линии. Мероприятие ознаменовало, завершение крупнейшего на Урале инвестиционного проекта в сфере производства строительных материалов. Новая линия - это фактически самостоятельный, полностью автоматизированный завод с собственной инфраструктурой. Присутствовавший на мероприятии губернатор Свердловской области Александр Мишарин, оценил высокий технический уровень нового производства и поблагодарил строителей, а также руководство компаний «Буцци Уничем», «Дюккерхофф» и «Сухоложскцемент», за выполненную работу и внедрение инновационных решений в производственный процесс.

.2 Методы снижения уровня текучести кадров

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

.3 Фактический анализ текучести кадров

Чтобы снизить текучесть кадров и сформировать постоянный коллектив, было принято решение о разработке методики отбора кандидатов при приеме на работу с использованием автоматизированной системы профотбора и психодиагностики "ПРОФЕССОР". Результатом внедрения этой методики стало снижение в несколько раз текучести кадров за период с 2000 по 2006 годы. Как показывает опыт, успешность деятельности человека в большей степени зависит от его психологических особенностей, чем от знаний и опыта. В настоящее время, очевидно, что отбор только по уровню знаний явно недостаточен. Ведь именно в личностных качествах кроются основные причины профессиональной успешности сотрудников и их лояльности по отношению к организации. В этом мы убедились на собственном опыте на протяжении более шести лет, протестировав за это время более восьмисот человек. Процесс тестирования заключается в следующем - на компьютере запускается программа обследования, кандидат знакомится с инструкцией по каждому из запускающихся тестов и отвечает на вопросы, выбирая один ответ из нескольких предлагаемых. Запускать можно либо специально подобранные батареи тестов, либо отдельные тесты. После прохождения тестирования специалист по кадрам получает заключение. Обследуемый затрачивает на тестирование в среднем от 15 до 60 минут в зависимости от количества запускаемых тестов, получение заключения - не более 3 минут. Повышенная истероидность может служить психологической причиной ухода информации через данную личность через ее психологическое "обволакивание" - неназойливое восхищение, преклонение, уделение внимания и т.д. - возможна утечка информации, относительно простое влияние на поведение личности психологом-практиком.

Способы расчёта текучести кадров

1. Показатель среднесписочной численности работников () определяется по формуле:

где P1 , P2 , P3 … P11 , P12 - численность работников по месяцам.

2. Коэффициент приема кадров (Кп) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

Кп= 100

где Рп - численность принятых работников, чел.; - среднесписочная численность персонала, чел.

. Коэффициент выбытия кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

Кв= 100

где Рув - численность уволенных работников, чел.;  - среднесписочная численность персонала, чел.

. Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кс=1-+Рн 100 , Кс= 100

где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;  - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.: Pн - численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

. Коэффициент текучести кадров (КТ) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

КТ=  100

где Рув - численность выбывших или уволенных работников, чел.;  - среднесписочная численность персонала, чел.

Ктек = А + В/ С*100%

А - число уволенных по собственному желанию, чел.;

В - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

С - среднесписочная численность за период, чел.

Формируя кадровый потенциал компании, необходимо выбрать золотую середину и стремиться к достижению обоснованного процента текучести кадров.

При этом степень обоснованности определяется:

отраслевой спецификой;

категорией персонала (линейный персонал отличается более высокой текучестью, чем административно-управленческий);

сезонностью производства;

конкурентоспособностью компании на рынке труда;

территориальным расположением компании (например, для компаний в мегаполисах текучесть выше, чем для компаний, расположенных в небольших городах);

индивидуальными особенностями компании (стилем управления, кадровой политикой, отношением к найму и увольнению персонала со стороны руководства).

Таким образом, текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Ктек = Чусж + Чуиа/ Чс *100%

Чусж - число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чуиа - число работников, уволенных по инициативе администрации;

Чс - среднесписочное число работников.

При изучении текучести кадров большой интерес представляет измерение ее величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным структурным подразделениям, группам работников.

Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика исчисления частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести:

Кит = Ктч / Ктек

где Кит - коэффициент интенсивности текучести,

Ктч - частный коэффициент текучести.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для улучшения кадровой политики ОАО «Сухоложскцемент» рекомендуется провести следующее: прежде всего, необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Мотивируют и такие элементы корпоративной культуры, как поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличи, символика, атрибутика компании. Если человек не чувствует принадлежность к организации, вряд ли он задержится в ней надолго.

Все больше компаний сегодня рассматривают персонал как активный ресурс, который надо целенаправленно развивать, а не как фактор затрат, который необходимо минимизировать всеми возможными средствами.

Вес премии по отношению к окладу - это мотивационный рычаг руководителя, поскольку это реально заставляет сотрудников прилагать усилия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс РФ

2.      Постановление 796 Правительства Российской Федерации от 6 июля 1994 г.

.        Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М: Банки и биржи, 2006.

.        Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М: Наука, 2009.

.        Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме). - М.: Инфра - М, 2010.

.        Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.-метод. пособ. - М: Финансы и статистика, 2010.

.        Новицкий Н.И., Пашутов В.Г. Организация, планирование и управление производством - Москва, 2008.

.        Резников Р.С. Подбор и расстановка кадров в системе управления производством. - М.: Наука, 2007.

.        Смирнов С.В., Мостовой Е.Л. Стратегический кадровый потенциал предприятия: проблемы формирования, оценки, управления. - М.-СПб.: 2006.

11. Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. - СПб: СПбУЭф, 2010.

12.    Филиппов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект. - М., 1998.

.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. - М: Юнити, 2011.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.

.        Андреева В. Делопроизводство в кадровой службе. - Практическое пособие, 2009.

.        Весна и оттепель на кадровом рынке - наступит ли она?... // Кадровик плюс - №4 - 2009.

ПРИЛОЖЕНИЯ