Технология успеха (на примере опыта успешного человека Ли Якокка)
Введение
Цель работы - выявить технологию успеха.
Эта тема всегда остается актуальной, ведь каждый
человек стремиться прожить жизнь не напрасно, а добиться всего, что он хочет и
стать успешным. Но чтобы реализовать задуманное, нужно воспользоваться опытом
старшего поколения, их знаниями и методиками, разработанными на пути к успеху.
Задачи:
рассмотреть какие методы управления в
предпринимательской деятельности приводят к успеху;
рассмотреть организацию, принципы и решения
приводящие к успеху;
рассмотреть какие нововведения успешно
сказываются на ведении дел.
Объект работы - технология успеха.
Это исследование поможет разобраться в том, как
нужно структурировать свою работу и какая технология успеха на самом деле
является успешной.
Глава I. Рецензия
Замечательная история успеха одного из самых
выдающихся личностей в истории автомобильного бизнеса. Ли Якокка - один из
самых известных в последние двадцать лет представителей делового мира США. Его
автобиография представляет собой бестселлер, в котором в живой и увлекательной
манере шаг за шагом описывается восхождение одаренного и хваткого менеджера от
студента-стажера до руководителя крупнейшего в мире автогиганта.
Ли Якокка - живая легенда американского
менеджмента. После того, как он достигнул вершины карьеры в компании
"Форд" и вынужден был из нее уйти, Ли Якокка смог спасти от
банкротства и вернуть утерянные позиции на автомобильном рынке компании
"Крайслер". Его "Автобиографию" (в русском переводе -
"Карьера менеджера") можно считать учебником по антикризисному
управлению. Несмотря на то, что со времени написания книги многое изменилось (в
частности, изменился курс иены и бюджет США перестал быть дефицитным), выводы
Ли Якокки по-прежнему остаются актуальными.
Вам предстоит прочитать рассказ о человеке, на
долю которого выпало больше успехов, чем ему причиталось. Но пришлось ему
пережить и весьма тяжелые времена.
Его популярность в США была настолько высока,
что многие предлагали ему выставить свою кандидатуру на пост президента страны.
Его автобиографическая книга «Карьера менеджера» была издана бессчетное
количество раз на разных языках. На русском языке она издается второй раз.
Иногда можно слышать, что эта книга посвящена
автомобильному бизнесу. Говорить так означало бы сужать ее значение. Оно о том,
что талант и упорство могут творить чудеса, ибо только чудом можно назвать
спасение Якоккой компании «Крайслер» в условиях, когда американская экономика
неожиданно оказалась перед лицом экспансии Японии и других стран Юго-Восточной
Азии.
Моя любимая глава в этой книге - «Ключи к
секретам управления» Здесь Якокка говорит о том, что никакие компьютеры никогда
не заменят творчество, интуицию и здоровый авантюризм талантливого менеджера и
маркетолога. Это введение в рыночное мышление:
«Самая большая проблема, с которой столкнулся
сегодняшний американский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у
большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают,
что с ней делать».
«Разумеется, менеджер обязан собрать как можно
больше информации. Но в какой-то момент приходиться довериться интуиции, пойти
на риск. Во-первых, потому, что даже правильное решение оборачивается
ошибочным, если оно принято слишком поздно. Во-вторых, потому что, как правило,
такой вещи, как абсолютная уверенность, не существует».
Откуда берется знаменитая американская деловая
хватка? Может быть с «пеленок»? Вот что говорит Якокка о своих «университетах»:
«Когда мне было десять лет, в Аллентауне
открылся один из первых в стране супермаркетов. После школьных занятий и в
воскресные дни мы с дружками выстраивались с красными тележками у его дверей,
подобно очереди такси у гостиниц. Когда покупатели выходили, мы предлагали им
за небольшую плату довезти их сумки до дому. Теперь, оглядываясь на прошлое, я
понимаю, что в этом был большой смысл, то есть что я принял участие в
организации конечной фазы торговли продовольственными товарами - их доставки на
дом.»
В книге нет лоска. В книге описывается работа.
Много тяжелой работы. Работы, за которую Ли Якокку в итоге уволили. Автор не
скрывает обиды, не пытается выставить всех причастных к этому повороту его
карьеры в негативном свете. Он спокойно говорит что делал и чего не сделал, для
того чтобы удержаться в кресле президента компании Форд. Раз за разом
перелистывая главы книги вспоминалась суровая и простая пословица: «Мы имеем не
то, чего заслуживаем и не то, чего хотим - мы имеем то, что имеем». Книга про
взаимоотношения двух непростых людей: наемного руководителя и владельца
компании. Не о гипотетических проблемах, о которых исписано десятки тысяч
страниц бизнес-литературы и напечатаны пачки бумаги в виде кейсов на
бизнес-тренингах. А о простом житейском опыте, который свалился на менеджера
Форд и чуть было не раздавил его. Повторюсь, местами читать очень сложно с
психологической точки зрения, так как книга просто дышит нескрываемой глубокой
обидой автора на Генри Форда II.
Местами я переставала читать и долго думала,
решилась бы я написать такую книгу. Якокка очень смелый человек, если открывает
нам мир, в котором он зачастую не выглядит не то, что в выигрышном свете, а
просто смотрится жалко.
***
Ли (Лидо) Энтони Якокка родился 15 октября 1924
года в США, в семье итальянских иммигрантов - Никола и Антуанетты Якокка.
Никола Якокка много работал и бизнес его процветал. Но во время экономического
кризиса 1930 года отец Ли Якокки потерял все свое состояние, которое накопил за
годы упорного и тяжелого труда.
Как бы тяжело ни приходилось работать, родители
всегда выделяли время для воспитания детей. Они привили Ли Якокке твердые
моральные принципы, трудолюбие, усердие, уважение к окружающим. В то тяжелое
время отец учил Ли Якокка, что никогда не нужно сдаваться, что жизни
свойственны подъемы и падения, и что человек обязан стойко преодолевать
невзгоды.
Первые свои деньги Ли начал зарабатывать в 10
лет: после занятий в школе он приходил с тележкой к продуктовому супермаркету и
за небольшую плату помогал покупателям довезти их покупки домой. В 16 лет он
начал работать во фруктовой лавке, и трудился там по 16 часов в сутки. В школе Ли
Якокка был необычайно прилежным, способным учеником. Учителя любили его за
усердие, настойчивость и целеустремленность. Но некоторые учителя, а также
большинство его одноклассников, ненавидели его, - лишь потому, что он был
итальянского происхождения. Тогда, в школе, Ли твердо усвоил, что человека
нужно судить по его способностям, и по тому, что он сделал для людей, а не по
его принадлежности к той или иной группе.
Когда США объявила войну Японии и Германии, Ли
Якокка первым хотел записаться в армию, но военно-медицинская комиссия признала
его не пригодным для военных действий. Тогда он решает поступить в Лихайский
университет в Бетлехеме, штат Пенсильвания на инженерный факультет. До
окончания учебы Ли Якокка уже знал, где бы он хотел работать, - в компании
«Форд». Еще в детстве любовь к автомобилям Ли Якокка перенял у своего отца, у
которого в прокатной фирме были все модели «Форда» и где он любил вместе с
отцом «копаться» в этих машинах. Представитель компании объезжал 50
университетов и в каждом из них выбирал лишь одного, самого способного
студента. И в числе таких 50 избранников оказался Ли Якокка…
В 1946 году он начинает работать в «Форде» в
качестве инженера-стажера. Но хотел ли он работать всю свою жизнь
конструктором? Он понял, что любое дело прежде всего зависит от людей и только
во вторую очередь - от чертежей, станков, деталей и финансов. Его тянуло туда,
где вершится настоящее дело, - в маркетинг, в сбыт. В Нью-Йоркском округе по
продажам, куда он обращается, его не принимают на работу. «Я чувствовал себя
так, будто не прошел пробу в каком-нибудь бродвейском театре». Но Ли Якокка не
сдается и едет в другой сбытовой округ. Видя его способности ему дают шанс. Ли
Якокка получает должность менеджера по продажам легковых автомобилей для
прокатных фирм. Для Ли Якокка это оказалось нелегким делом. Но он понял: чтобы
добиться успехов в бизнесе, а особенно в торговле, нужно научиться продавать и
стать настоящим продавцом. «Для овладения искусством торговли требуются время и
усилия. Необходимо снова и снова практиковаться в этом искусстве, пока оно не
станет вашей второй натурой». Не обладая талантом он упорно работал над собой,
много практиковался, и в конце концов буквально выковал из себя настоящего
менеджера по продажам.
В 1953 году Ли назначают помощником управляющего
сбытовой конторой филадельфийского округа. На новой должности Ли Якокка
продолжает упорно работать. Ездит по городам, встречается с клиентами, проводит
семинары по обучению дилеров.
В 1956 году из-за спада в экономике и снижения
платежеспособности продажи автомобилей «Форд» были очень и очень слабыми.
Возглавляемый Ли Якокка округ был на последнем месте по продажам автомобилей.
Надо было что-то делать. И тут Ли Якокка предложил блестящую идею. Что, если
помочь клиенту купить машину, позволив ему оплатить сразу лишь 20% от стоимости
автомобиля, а оставшуюся сумму он выплатит в течение трех лет, по 56 долларов в
месяц? Эта идея настолько сработала, что продажи автомобилей выросли в
несколько раз. А сам вице-президент «Форда» Роберт Макнамара сделал его
составной частью маркетинговой стратегии фирмы для всей страны. Вот он,
настоящий успех! После 10-тилетнего упорного труда к Ли Якокка приходит
настоящая известность и слава. Ли Якокка получает новую должность -
управляющего столичного сбытового округа.
В 1956 году Ли Якокка женится на Мэри Макклири.
Не секрет, что от того, какую спутницу жизни мужчина выберет в молодости, во
многом зависит его судьба. Мэри любила своего мужа, была ему преданна. Она
окружила его заботой, жила его интересами, всегда и во всем его поддерживала.
Ли Якокка никогда не скрывал, что благодарен своей сильной, мудрой и любимой
жене. Что это ее заслуга в том, что он добился таких больших успехов.
Ли Якокка придает очень большое значение семье,
каждый пятничный вечер, субботу и воскресенье он посвящает ей.
В 1960 году Ли Якокку назначают на должность
вице-президента фирмы и генерального управляющего отделением «Форда». Итак, в
возрасте 36 лет, Ли Якокка становится генеральным управляющим компании «Форд
мотор». Все ждали от Ли Якокки впечатляющих результатов.
В 1964 году Ли Якокка и его команда выпускают на
рынок легендарный автомобиль - «Мустанг». После выхода на рынок «Мустанг»
приобрел такую огромную популярность, что для удовлетворения спроса на него
«Форду» пришлось переоборудовать аж три завода. Это был очередной успех Ли
Якокки: «Мустанг» до сих пор считается классической американской моделью и
пользуется заслуженным успехом у автолюбителей.
декабря 1970 года после ошеломительного успеха
«Мустанга» Ли Якокку назначили президентом «Форда». Заняв эту должность, Ли
Якокка за несколько лет так наладил работу «Форд мотор», что корпорация начала
приносить колоссальные прибыли (прежде таких прибылей в компании не было
никогда), выпускала востребованные и популярные, очень качественные автомобили.
Он создал идеальную компанию. Такого успеха мог добиться только истинный лидер.
Если бы мне пришлось охарактеризовать одним
словом качества, необходимые хорошему менеджеру, я бы сказала, что все они
сводятся к понятию «решительность». Руководитель должен уметь принимать верные
решения, предвидеть их последствия и брать на себя ответственность за них
(материальную, эмоциональную, социальную).
«Менеджеры должны не только обладать умением
принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов,
поскольку управление представляет собой не что иное, как настраивание других
людей на труд. Ты не должен пытаться выполнить работу, которую должны выполнять
другие. Ты должен научиться, как ставить перед другими цели и как настраивать
их на достижение этих целей. А единственный способ настраивать людей на
энергичную деятельность - это общаться с ними». Учись ораторскому искусству:
красиво, четко, убедительно излагать свои мысли. Публичная речь является лучшим
способом вдохновлять на труд многочисленную группу людей.
«На руководящие посты я назначал только
неутомимых, инициативных тружеников, всегда стремящихся сделать больше, чем от
них требуется».
«Главная причина, из-за которой способным людям
не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими
коллегами». Есть люди, которые высокообразованны, отличаются прекрасными
организаторскими способностями, и тем не менее в бизнесе они неуспешны - только
потому, что не умеют общаться с людьми. Невозможно добиваться успехов,
набрасываясь на людей с бранью. Нужно научится общаться с людьми, стать их
помощником, другом
Ли Якокка стал одной из ведущих фигур в
автомобилестроительном бизнесе. В то же время столь высокая его популярность
погубила карьеру Ли Якокка на «Форде»: владелец «Форда», внук основателя
компании Генри Форд II увольняет Ли Якокку с поста президента компании «Форд
мотор». Форд, получивший компанию в наследство, не был профессионалом в
автомобильном деле. Многие его решения можно охарактеризовать как капризы и
прихоти. Генри Форд был своенравный, высокомерный, эгоистичный человек. Он не
смог терпеть то, что Ли Якокка был намного талантливее, способнее, успешнее
его. 13 июля 1978 года Генри Форд II увольняет Ли Якокку с должности президента
«Форд мотор».
ноября 1978 года Ли Якокка возглавляет
корпорацию «Крайслер». Позже он признавался, что если бы мог предвидеть, с чем
ему придется столкнуться, то ни за что не взялся бы за эту работу. «Будь у меня
хоть малейшее представление о том, что меня ожидает, когда я занял пост в
корпорации «Крайслер», я бы ни за какие деньги в мире не пошел туда».
Автомобили с маркой «Крайслер»
воспринимались как чопорные и скучные. Необходимо было наладить работу всех
подразделений, заручиться поддержкой абсолютно всех служащих компании от
простого рабочего до руководителя высшего звена. Для этого нужно было создать
сильную, талантливую, сплоченную и преданную команду
<#"604917.files/image001.gif">
Решение о выборе организационной структуры
принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления
предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты
структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации
считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с
внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее
эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна
определять организационную структуру, а не наоборот.
Процесс выбора организационной структуры состоит
из трех этапов:
деление организации на укрупненные блоки по
горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности; -
установление соотношения полномочий должностей; - определение должностных
обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.
Типы организационных структур:
1. Функциональная (классическая). Такая
структура предполагает деление организации на отдельные функциональные
элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности.
2. Дивизиональная. Это деление организации
на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей,
или по регионам, где реализуются товары.
. Продуктовая. При этой структуре
полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному
руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении
производства и организации реализации новой продукции.
. Региональная. Эта структура
обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей
местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей.
Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы
страны.
. Структура, ориентированная на
потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг
определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические
потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих
потребностей.
. Проектная. Это временно создаваемая
структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления
сложного проекта.
. Матричная. Это структура, которая
получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и
предполагает принцип двойного подчинения (как функциональному руководителю, так
и руководителю проекта).
. Конгломератная. Она предполагает
соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но
ориентированных на достижение целей других организационных структур
конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных
национальных и международных корпорациях.
Важную роль играет степень централизации
организационной структуры. В централизованной организации все функции
управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры
является высокая степень контроля и координации деятельности организации.
Для более эффективной работы персонала в
организации обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс
побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.
«Единственный путь мотивации людей - это общение
с ними».
Современные теории мотивации делятся на две
категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации
основаны на определении потребности.
Потребность - это ощущение человеком недостатка,
отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют
вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и
внутреннее (чувство успеха).
Процессуальные теории мотивации основаны на
элементах психологии в поведении людей.
Контроль представляет собой процесс обеспечения
достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный
контроль, текущий контроль, заключительный контроль. В целом, контроль состоит
из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения
корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных
стандартов.
Предварительный контроль осуществляется до
начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области
человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков
сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).
Текущий контроль осуществляется непосредственно
в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает
регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих
проблем.
Заключительный контроль осуществляется после
того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более
оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.
Поведение сотрудников, ориентированное на
наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом
обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время
необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников
и персонал. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить
проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией.
Принципы управления весьма разнообразны.
Принципы должны соответствовать как частичным, так и общей цели повышения
эффективности производства, социально-экономического развития.
К числу основных принципов управления могут быть
отнесены:
) научность;
) системность и комплексность;
) единоначалие и коллегиальность;
) сочетание отраслевого и территориального
подхода в управлении.
Совет Макнамара «…он учил меня излагать все свои
идеи на бумаге и частенько говорил: «В разговоре один на один вы можете убедить
любого и способны продать что угодно кому угодно. Но в данном случае мы
собираемся потратить 100 миллионов долларов. Поэтому сегодня вечером пойдите
домой и изложите свою гениальную идею в письменном виде. Если вам это не
удастся, значит, вы не до конца ее продумали»».
Конфликты и их решения
Если мы спросим у руководителя любой компании,
как он относится к конфликтам, то, скорее всего, услышим ответ «отрицательно».
Но разве возможно развитие, движение вперед без разрешения проблем и
конфликтных ситуаций? Как известно, в споре рождается истина, а конфликт - это
не что иное, как трудовой спор, являющийся непременной составляющей
производственных отношений.
Что делать, если Вы довели дело до конфликта?
Конфликт - это всего лишь начало решения проблемы. Конфликт никогда не
происходит вдруг.
Первым шагом нужно найти источник конфликта,
понять его причину. Любой конфликт, спровоцирован неизвестной третьей стороной.
Хотя и говорят, что для драки нужны двое, ситуация становится действительно
конфликтной лишь тогда, когда в ней замешан некто третий - провокатор.
Для того чтобы руководитель смог разрешить любую
конфликтную ситуацию, необходимо использовать эффективные инструменты
управления компанией:
руководитель должен точно и ясно донести до
сотрудника требования, предъявляемые к его работе;
в любой компании права и обязанности всех
сотрудников должны быть сбалансированы;
очень важно правильно организовать линии
коммуникации в компании (например, если два или более сотрудников имеют
разногласия по какому-то вопросу, конфликта легко можно избежать, обратившись к
их общему руководителю, предложив ему принять окончательное решение), но для
того, чтобы сотрудники пришли за помощью к вышестоящему начальству, в компании
должен быть четко отработан такой коммуникационный механизм;
люди, которые внесли особый вклад в достижение
общеорганизационных целей, должны вознаграждаться: это может быть премия,
повышение по службе или просто благодарность, в то же время не должно
поощряться неконструктивное поведение отдельных лиц или групп;
следует проводить профессиональный отбор кадров
и выявлять антисоциальных личностей на начальной стадии найма, соответствие
сотрудника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая
должность - одно из важных условий предупреждения конфликтов;
организуйте совместный досуг руководства и
персонала, совместные туристические поездки, групповые пикники, спортивные
встречи между отделами - все это сильно сплачивает коллектив и создает
доброжелательную атмосферу, в которой нет места конфликтам.
Нововведения
Постоянное развитие организации возможно лишь в
системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель
должен взвесить все управленческие риски.
Осознавая, что и с какой целью подлежит
преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые
могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная
проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их
осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.
Взвесив все риски и предусмотрев решение
возможных трудностей на уровне менеджмента, нужно учесть человеческий фактор.
Именно человеческий аспект в организационных изменениях является
фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет,
что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть
и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд,
могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут
повлиять на них определенным образом.
Следовательно, меняющаяся организация меняет и
людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше
информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять
рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в
ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо
реальные изменения.
Активизация маркетинга. Проявление трудолюбия,
решимости, твердости воли, настойчивости, энтузиазма, юмора.
Маркетинг (от англ.
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D0%B3%D0%BB%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1%8F%D0%B7%D1%8B%D0%BA>
marketing - продажа, торговля на рынке) - управление созданием товаров
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%80> и услуг
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3%D0%B8>, и
механизмами их реализации, как единым комплексным процессом.
Маркетологи определяют потенциальный
спрос <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%81> и его
размер, то есть выявляют покупателей, потребности
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C>
которых не удовлетворены в достаточной степени или испытывающих неявный интерес
к определённым товарам <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%80>
или услугам
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D1%81%D0%BB%D1%83%D0%B3%D0%B8>.
В маркетинге принято соблюдение
следующих пяти основных принципов:
1. производство и продажа товаров должны
соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям
компании;
2. полное удовлетворение потребностей
покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;
. присутствие на рынке на момент наиболее
эффективно возможной реализации продукции;
. постоянное обновление выпускаемой или
реализуемой продукции;
. единство стратегии и тактики для
быстрого реагирования на изменяющийся спрос.
Задача управления маркетингом - позиционирование
товара на рынке. Разработка комплекса маркетинга включает разработку товаров, установление
цен на товары, выбор методов распространения товаров и стимулирование сбыта
товаров.
Маркетинговое исследование
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%B5_%D0%B8%D1%81%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0%B4%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5>
(marketing research) - процесс сбора информации, необходимой для маркетинговой
деятельности.
Трудолюбие - черта
<http://mirslovarei.com/content_psy/dinamicheskaja-cherta-56.html>
характера <http://mirslovarei.com/content_psy/interdisciplinarnyj-xarakter-psixoterapii-545.html>,
состоящая в положительном отношении к процессу
<http://mirslovarei.com/content_psy/process-vstrechi-212.html> трудовой
деятельности. Проявляется в активности, инициативности, добросовестности,
увлеченности и удовлетворенности самим процессом труда
<http://mirslovarei.com/content_psy/nauchnaja-organizacija-truda-1984.html>.
Отражает уровень отношений и волевых действий человека
<http://mirslovarei.com/content_psy/avtonomnyj-chelovek-6.html>,
проявляемых в желании и умении быть полезным обществу, в творческом дерзании,
инициативности, организованности и ответственности перед коллективом за свои
действия и поведение
<http://mirslovarei.com/content_psy/pereopredelenie-povedenija-179.html>.
В психологическом плане трудолюбие
<http://mirslovarei.com/content_psy/trudoljubie-protiv-nepolnocennosti-293.html>
предполагает отношение к труду
<http://mirslovarei.com/content_psy/otnoshenie-k-trudu-40374.html> как
основному смыслу <http://mirslovarei.com/content_psy/lichnostnyj-smysl-1787.html>
жизни, потребность
<http://mirslovarei.com/content_psy/ierarxija-potrebnostej-82.html> и
привычку трудиться. Для воспитания трудолюбия нужно, чтобы человек видел и
понимал смысл и результаты <http://mirslovarei.com/content_psy/iskazhenie-rezultatov-svoix-dejstvij-93.html>
своего труда. Для развития трудолюбия большое значение
<http://mirslovarei.com/content_psy/znachenie-lichnosti-76.html> имеют
такие качества, как целеустремленность, организованность, дисциплинированность,
настойчивость
<http://mirslovarei.com/content_psy/nastojchivost-1978.html> и
деловитость <http://mirslovarei.com/content_psy/delovitost-40169.html>.
Решимость - Смелость, отсутствие
боязни в принятии и осуществлении своих решений.
«Я предложил, чтобы каждый клиент,
купивший новый «Форд» 1956 года, вносил умеренную предоплату в размере 20% от
стоимости, а затем на протяжении трех лет ежемесячно выплачивал по 56 долларов.
Я назвал эту идею «56 за 56»….Акция «56 за56» имела невероятный успех.»
Воля человека проявляется в разных
его способностях и качествах, в разных жизненных ситуациях. Самые
распространенные проявления воли, это:
· дисциплина
<http://www.psychologos.ru/%D0%94%D0%B8%D1%81%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%BB%D0%B8%D0%BD%D0%B0>;
· мужество <http://www.psychologos.ru/%D0%9C%D1%83%D0%B6%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE>
- проявление воли в трудных или экстремальных обстоятельствах;
· терпение
<http://www.psychologos.ru/%D0%A2%D0%B5%D1%80%D0%BF%D0%B5%D1%82%D1%8C,_%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BF%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5>
- проявление воли перед лицом длящегося напряжения;
· решительность
<http://www.psychologos.ru/%D0%A0%D0%B5%D1%88%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C>
- проявление воли перед лицом ответственных решений.
-Связь с общественностью (PR)
Связи с общественностью PR - технологии создания
и внедрения при общественно-экономических и политических системах конкуренции
образа объекта (идеи, товара, услуги, персоналии, организации - фирмы, бренда)
в ценностный ряд социальной группы, с целью закрепления этого образа как
идеального и необходимого в жизни.
Понятие «Связи с общественностью»
тесно связано с такими понятиями как реклама
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D0%BA%D0%BB%D0%B0%D0%BC%D0%B0>,
пропаганда <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%BF%D0%B0%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%B0>,
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%B0%D0%B1%D0%BB%D0%B8%D1%81%D0%B8%D1%82%D0%B8>журналистика
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%96%D1%83%D1%80%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0>,
агитация
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B3%D0%B8%D1%82%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>,
маркетинг
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3>
и менеджмент <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82>.
С понятиями манипуляция
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%BF%D1%83%D0%BB%D1%8F%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BE%D0%B1%D1%89%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC_%D0%BC%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%D0%BC>
и пропаганда
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%BF%D0%B0%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D0%B0>,
PR <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%B8%D0%B0%D1%80> связан лишь
косвенно, поскольку по декларируемому определению является инструментом
осознанного диалога двух равных субъектов.
Связи с общественностью могут
поддерживаться либо PR-отделом организации, либо подрядчиком, агентством, либо
совместными усилиями штатных сотрудников и привлеченной организации.
При выборе агентства современная
компания, как правило, стоит перед альтернативой, связанной с размерами
PR-фирмы. Мелкие агентства обычно специализируются в узких сегментах рынка, где
у них уже наработан опыт и контакты; в их клиентской базе могут быть довольно
небольшие фирмы. Крупные агентства более универсальны, обладают более широкими
возможностями, но и более избирательны в выборе клиентов, так как могут
оказаться слишком «неповоротливы» для маленьких специфических рынков со
стремительно меняющейся конъюнктурой.
Распространение новостей,
аргументация и убеждение - вот инструменты, с помощью которых личность и
организация имеют право выражать себя в обществе. Пиарщики это право
используют. Освещение в СМИ является также главной составляющей любой PR-кампании.
Кроме построения взаимодействия с
потребителями и заинтересованными лицами через СМИ, PR также позволяет строить
отношения с партнерами, инвесторами, и трудовые отношения внутри компании.
Деловое общение, коммуникабельность.
Ни для кого не является секретом, что общение
является важной частью ведения дел. Мы регулярно общаемся с коллегами,
начальниками, подчиненными, клиентами. Через общение мы узнаем их нужды,
показываем себя, представляем свои результаты.
Можно быть хоть семи пядей во лбу и разрабатывать
гениальные проекта, но без умения понятно и тактично излагать свои мысли, а
также слушать окружающих, реализовать эти проекты нам не удастся.
Деловое общение определенно является искусством,
в котором существенную роль играет чувство такта и ощущение контакта с
партнером. В то же время уже появились определенные приемы и наработки,
рекомендующие как правильно и доступно излагать свои мысли. Какие слова
наилучшим образом подходят для выбранной темы. В каких случаях стоит делать
акценты на личности партнера, а в каких - на его деятельности. Общаться нам
приходится письменно и устно, в личной встрече и по телефону. Для каждого вида
общения существуют свои приемы и методы.
Общаясь, мы слушаем не только словесную
информацию, но и смотрим в глаза друг другу, воспринимаем тембр голоса,
интонацию, мимику, жесты. Слова передают нам логическую информацию, а жесты,
мимика, голос эту информацию дополняют.
Получая письменное сообщение, мы видим не только
слова, но и конверт, марку, бумагу, расположение и выделения текста, шрифт. Все
это создает впечатление от письма, либо усиливая словесное содержание, либо
ослабляя его.
Невербальное общение - общение без помощи слов
часто возникает бессознательно. Оно может либо дополнять и усиливать словесное
общение, либо ему противоречить и ослаблять. Хотя невербальное общение и
является часто бессознательным процессом, в настоящее время оно достаточно
хорошо изучено и для достижения нужного эффекта с успехом может
контролироваться.
Вербальное общение - приобретение нашего сравнительно
недавнего прошлого, возникшее вместе с абстрактным (логическим) мышлением. В
этом аспекте два этих вида мышления обладают фундаментальными различиями.
Невербальное общение - не так сильно
структурировано, как вербальное. Не существуют общепринятые словари и правила
компоновки (грамматика) жестов, мимики, интонации, при помощи которых мы в
состоянии однозначно передать свои чувства.
Деловое общение - одна из основных наших функций
в бизнесе. Можно быть преуспевающим физиком-теоретиком или программистом и не
уметь общаться. Однако не может быть преуспевающего руководителя, испытывающего
трудности с общением.
Общение включает в себя вербальные и
невербальные каналы передачи информации. При этом информация, поступающая по
невербальным каналам, может, как подкреплять, так и противоречить сообщению,
передаваемому при помощи слов. Невербальный язык менее контролируем сознанием,
чем вербальный, а потому и более достоверен. Если информацию, поступающая по
невербальному каналу, противоречит информации, полученной по вербальному, то
верить следует невербальной.
Общение - двусторонний процесс, в котором
восприятие чужих идей занимает в полтора раза больше времени, чем изложение
своих. Общение включает в себя фазы формирования идеи и облечения ее в слова, передачи
и восприятия сообщения, обратной связи. На каждой стадии возможны ошибки,
приводящие к потере взаимопонимания.
-Культура управленческой деятельности
Современный уровень менеджмента предполагает,
что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры
различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение
новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ
организационно-культурного подхода. Разные культуры отличают членов одной группы
от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта,
помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при
взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая
совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно
продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из
заимствованного социального опыта.
Принято выделять следующие элементы
управленческой культуры, как органичной части общей культуры общества: -
управленческие знания (теория управления, менеджмента), соответствующее
сознание, чувства, настроения; - общественные отношения, прежде всего
управленческие, организационные, которые материализуют знания, нормы в образцы
поведения и поступки; - управленческая деятельность, имеющая творческий
характер, позволяет развивать организаторские качества личности, творить как
саму личность, так и ее культуру, нормы ее поведения, мотивы и ценностные
ориентации.
Следовательно, управленческая культура может
быть понята, как единство управленческих знаний, чувств, ценностей,
управленческих и организационных отношений на данном этапе управленческой
деятельности. Механизм ее формирования может быть представлен следующим
образом: - формирование знаний, управленческих концепций, проектов программ и
т.д.; - развитие управленческих отношений; - мотивация творческой деятельности
в сфере управления; - утверждение уважения в обществе к общественным
институтам, государству, законам, морали, праву; - разработка и внедрение управленческих
технологий, которые оптимизируют сам процесс управления и объединяют в одно
целое управленческие знания, отношения в творческую деятельность, работу
общественных институтов.
В управленческой культуре особое значение имеет
рациональное начало, знания, современные концепции, наукоемкие технологии. Без
современных знаний основ управления нельзя реформировать общество, грамотно
осуществлять государственное регулирование.
Заключение
В результате проведенного исследования мы
изучили опыт успешного человека на примере Ли Якокка, проследив его биографию в
книге «Карьера менеджера». Выделили технологии, методики и советы, помогающие
добиться успешной карьеры.
Таким образом, мы выявили ответы на поставленные
задачи, цель работы достигнута.
успех управление нововведение
Библиографический список
1. Якокка Л.
<http://virtua.lib.susu.ac.ru:80/cgi-bin/gw_48_1_10/chameleon?sessionid=2011051616312718489&skin=default&lng=ru&inst=consortium&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=COPVOLSCR&scant1=%d0%9a%d0%b0%d1%80%d1%8c%d0%b5%d1%80%d0%b0%20%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%80%d0%b0&scanu1=4&elementcount=1&t1=%d0%af%d0%ba%d0%be%d0%ba%d0%ba%d0%b0,%20%d0%9b.&u1=1003&pos=1&rootsearch=SCAN&beginsrch=1>
«Карьера менеджера»: Пер. с англ. / Л. Якокка <http://virtua.lib.susu.ac.ru:80/cgi-bin/gw_48_1_10/chameleon?sessionid=2011051616312718489&skin=default&lng=ru&inst=consortium&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=COPVOLSCR&scant1=%d0%9a%d0%b0%d1%80%d1%8c%d0%b5%d1%80%d0%b0%20%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%80%d0%b0&scanu1=4&elementcount=1&t1=%d0%9a%d0%b0%d1%80%d1%8c%d0%b5%d1%80%d0%b0%20%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%80%d0%b0%20%20%d0%9f%d0%b5%d1%80.%20%d1%81%20%d0%b0%d0%bd%d0%b3%d0%bb.%20%20%d0%9b.%20%d0%af%d0%ba%d0%be%d0%ba%d0%ba%d0%b0&u1=4&pos=1&rootsearch=SCAN&beginsrch=1>,
Минск: Попурри, 2001
<http://virtua.lib.susu.ac.ru:80/cgi-bin/gw_48_1_10/chameleon?sessionid=2011051616312718489&skin=default&lng=ru&inst=consortium&search=SCAN&function=INITREQ&SourceScreen=COPVOLSCR&scant1=%d0%9a%d0%b0%d1%80%d1%8c%d0%b5%d1%80%d0%b0%20%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%80%d0%b0&scanu1=4&elementcount=1&t1=%d0%9c%d0%b8%d0%bd%d1%81%d0%ba%20%20%d0%9f%d0%be%d0%bf%d1%83%d1%80%d1%80%d0%b8%20%202001&u1=2009&pos=1&rootsearch=SCAN&beginsrch=1>,
414,[1] с.;
2. <http://ru.wikipedia.org/wiki/> (биография
Л. Якокка)