Руководитель в системе управления торговым предприятием

Руководитель в системе управления торговым предприятием

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему

«Руководитель в системе управления торговым предприятием»

Содержание

Введение    3

Глава 1. Основные аспекты профессиональной деятельности руководителя        5

1.1 Стили руководства         5

1.2 Время руководителя       12

1.3 Рабочее место руководителя   18

Выводы     24

Глава 2. Особенности деятельности руководителя в торговой фирме «Мир сумок»     26

2.1 Общая характеристика деятельности торговой фирмы ООО «Мир сумок»   26

2.2 Анализ проблем в сфере организации труда в торговой фирме ООО «Мир сумок»         36

2.3 Рекомендации по оптимизации труда руководителей в торговой фирме ООО «Мир сумок»       44

Выводы     46

Заключение         47

Список литературы     50

Приложения       51

Введение

Анализируя сложившуюся ситуацию в сфере управления персоналом, можно сказать, что фактически в России происходит кризис традиционной системы отношений между человеком и организацией и, соответственно, кризис традиционной системы управления человеческими ресурсами. В нашей стране превалирует своя специфика управления компаниями и персоналом, которая обусловлена значительными отличиями нашей экономической ситуации, нашего менталитета.

Профессионализм руководителя определяется его компетентностью в использовании современных управленческих технологий и инструментов, обеспечивающих эффективное управление и решение многих проблем организации: от диагностики проблем компании и измерения ее деятельности до технологий взаимодействия с людьми - подчиненными, партнерами, вышестоящим руководством или клиентами. Система управления персоналом стоит на трех «китах» - профессионализме работников и руководителей, мотивации персонала к труду и приверженности людей своей организации. Формировать оптимальную среду организации, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, позволяет работа руководителя по созданию общности видения, развития доверия, делегирования полномочий.

Попытки дать ответ на вопрос о сущности руководства в контексте организации труда руководителей предпринимались неоднократно, но ответы получались крайне противоречивыми. Одной из самых распространенных моделей деятельности руководителя является так называемая функциональная модель, которая предлагает описывать содержание труда руководителя посредством перечисления его функций. В настоящее время известно до двух десятков административных операций. В них входят: несение ответственности, принятие решений, маркетинг, составление бюджета, установка и изменение при необходимости корпоративных ценностей, норм, правил, символов и многое другое.

Актуальность данной работы определяется возрастающей в последнее время занятостью менеджера, расширением его функций и увеличением выполняемых обязанностей. Для того, чтобы сделать труд руководителя более рациональным и эффективным, необходимо привести в соответствие выполняемым обязанностям и поставленным целям организацию его труда и рабочего времени.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по оптимизации деятельности руководителя торгового предприятия.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1.   Исследование основных аспектов профессиональной деятельности руководителей предприятий.

2.      Описание характеристики деятельности торговой фирмы ООО «Мир сумок».

.        Анализ проблем в сфере управления торговой фирмы ООО «Мир сумок»

.        Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности руководителей торговой фирмы ООО «Мир сумок».

Объектом исследования является торговая компания ООО «Мир сумок».

Предметом исследования является механизм формирования успешной профессиональной деятельности руководителя на торговом предприятии.

Глава 1. Основные аспекты профессиональной деятельности руководителя

1.1 Стили руководства

правление руководитель менеджмент

Любая организация изначально формируется для выполнения какой-либо цели, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных. Руководитель - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Не все руководители играют одинаковую роль в организации, не все занимают в ней одинаковую позицию, задачи, решаемые различными руководителями, далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными руководителями, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в любой организации существует определенная иерархия, выполняются различные функции, а также присутствуют различные виды управленческой деятельности.

В современной литературе по менеджменту большое внимание уделяют функциям, осуществляемых руководителями, на основе которых потом формируют комплекс профессионально важных качеств. Российские ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов, называя ряд причин, по которым организация не может существовать без руководителей, выделяют те функции, которые руководитель выполняет в организации:

1) обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

2)      проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

)        разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

)        обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

)        являются основным информированным звеном связи организации с окружением;

)        несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

)        официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

Естественно, учесть все функции руководителя невозможно, но для социономических типов профессий (профессии типа «человек - человек») подходит схема, представленная в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Основные компоненты деятельности руководителя

Компоненты менеджерской деятельности	Описание компонентов
Гностический	Связан со сферой знаний: своего предмета, средств коммуникаций, особенностей своей личности и деятельности.
Проектировочный	Включает в себя дальние, перспективные цели деятельности, а также способы и стратегии их достижения.
Конструктивный	Отражает умение планировать собственную деятельность с учетом ближайших целей.
Коммуникативный	Характеризует специфику взаимодействия менеджера со своим окружением.
Организаторский	Связан с умением организовывать как свою деятельность, так и деятельность своего окружения.

Представленная психологическая структура достаточно целостно описывает профессиональную деятельность руководителя. Легко заметить, что представленные компоненты не просто взаимосвязаны, но и взаимозависимы друг от друга. К примеру, очевидно, что эффективность организаторского компонента тесно связана с компонентом коммуникативным. Принято считать, что успешное исполнение любой профессиональной деятельности требует от личности наличия ряда необходимых характеристик - профессионально-важных качеств (ПВК). Профессионально-важные качества являются предпосылкой профессиональной деятельности, с одной стороны, а с другой - они могут совершенствоваться в ходе деятельности, являясь ее новообразованием. Особый интерес для руководителя представляет ролевое описание его работы, как показано в Приложении 1. Роли отличаются от других состояний и поведения человека главным образом тем «что они вырабатываются в ходе человеческой истории как некие обобщенные модели выполнения социальных функций».

В этом отношении существует несколько разных классификаций. Наиболее плодотворной и продуктивной, по мнению российских исследователей, является работа американских консультантов, Дика Маккена и Чарльза Марджерисона, которые разработали теорию «Колесо командного менеджмента» для управленческих команд, показывающую различные подходы к управлению. Эта теория является одним из наиболее интересных примеров практического применения методики MBTI. Авторы использовали четыре основных вопроса, относящихся к самой сути различия управленческих стилей, а именно:

1. Каким образом руководитель относится к окружающим?

2.      Как руководитель предпочитает собирать и использовать информацию?

.        Каким образом руководитель предпочитает принимать решения?

.        Каким образом руководитель предпочитает организовывать себя и других?

В данном исследовании также представлена классификация типов руководителей в связи с формированием «стратегической конфигурации» - представления стратегического менеджмента в виде совокупности отдельных, но взаимосвязанных процессов формирования, обсуждения и принятия управленческих решений и непосредственного стиля руководства. Каждая из этих составляющих многоаспектна сама по себе, но, тем не менее, только совместное рассмотрение их позволяет понять, что из себя представляет система управления персоналом, и почему, скажем, такой привлекательный в определенном смысле подход как «одна - но наилучшая - перспектива» не вполне адекватен задаче управления современными организациями в современной внешней среде. При этом мы будем пользоваться описанными в литературе по управлению типами (или типажами) руководителей предприятий. Исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ-менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей, так называемого, эмоционального интеллекта. Схема составляющих эмоционального интеллекта представлена в Приложении 2. Команда экспертов Hay/McBer изучала базы данных и работу топ-менеджеров, обращая внимание на особенности их поведения и воздействия на обстановку в разных ситуациях: при общении с прямыми подчиненными, управлении преобразованиями, в кризисных ситуациях. Речь идет о гибкости, то есть о том, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, об их ответственности по отношению к организации, об ощущении, что их работа справедливо оценивается и вознаграждается, о ясности понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностях, об их преданности общей цели организации и об уровне устанавливаемых стандартов. Рассмотрим каждый из этих стилей подробнее.

1. Диктаторский стиль. Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным, поскольку он разрушает моральный климат организации, и, прежде всего, страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, то, видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. Точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в компании. Но это не значит, что диктаторский стиль нельзя применять ни при каких обстоятельствах. Он совершенно необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому.

2. Авторитетный стиль. Авторитетный руководитель мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника, главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы. Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся.

3. Партнерский стиль. Девиз руководителя - «Люди прежде всего!». Для коллектива характерно доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Ведь такой руководитель не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным образом. Руководитель-«партнер» обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Партнерский стиль руководства хорош во всех случаях, но, особенно, когда важно поддержать мир и согласие, наладить общение или восстановить подорванное доверие. Несмотря на все его преимущества, не рекомендуется всецело полагаться на партнерский стиль. Может случиться так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. Именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным.

4. Демократичный стиль. Руководитель готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, лидер-«демократ», тем самым, возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Наконец, поскольку люди сами участвуют в определении своих целей и стандартов для оценки успеха, они могут вполне трезво оценить, что реально осуществить, а что нет. Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое неприятное его последствие - бесконечные собрания, на которых по десять раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты. Но если у руководителя-«демократа» есть четкое представление о конечной цели, он может предложить неожиданные способы ее достижения. Демократичный стиль управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом. Такой стиль совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

. Образцовый стиль. Руководитель задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных и, если они не справляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки. «Образцовый» лидер считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. Что касается оценки работы подчиненных, то никак ее не оценивает, поэтому у работников компании нет ощущения причастности к общему делу. Но этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве.

6. Наставнический стиль. Руководители-«наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы - личные и карьерные. Такие руководители обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной. Руководители-«наставники» добиваются хороших показателей, главным образом, потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Но таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать страх и апатию.

Таковы особенности руководителей с позиций стратегии управления персоналом, получившие описание в литературе и прошедшие научную классификацию. Разумеется, на практике руководители часто сочетают несколько стилей управления, однако на практике всегда можно выделить доминирующий тип в деятельности конкретного руководителя предприятия.

1.2 Время руководителя

Попытки исследователей в сфере научной организации труда описать сущность и содержание деятельности руководителя посредством простого перечисления его функций не увенчались успехом. Дело в том, что в реальной деятельности руководителя любого уровня, чем бы конкретно он не был занят, все операции и функции руководства присутствуют одновременно. Например, если он в данный момент планирует коллективную работу, то в его деятельности одномоментно присутствуют коммуникативные функции: он принимает решения, кому что поручить, анализирует обстановку, прогнозирует последствия принимаемых решений, мотивирует и даже воспитывает подчиненных всем образом своих действий. При этом руководитель, конечно, несет ответственность за результаты своих решений и их отдаленные последствия.

Суть организации труда руководителя помогут понять фотографии из выдержавшей множество изданий книги Я.Перельмана «Занимательная физика», на которых муравьи тащат кусочек сыра в муравейник. Оказывается, эти «разумные» насекомые в своем коллективном труде действуют крайне неразумно: два муравья тащат сыр направо, три - налево, два вообще упираются и норовят толкать сыр назад, но большинство муравьев, повинуясь инстинкту, преодолевают сопротивление товарищей и действуют в направлении муравейника, а пока товарищи работают, два муравья забрались на кусочек сыра и на ходу закусывают.

На наш взгляд, это великолепная модель коллективной деятельности. Хотя на вопрос, где место руководителя, так и напрашивается ответ - на куске сыра, но в идеале руководитель должен отойти в сторонку, забраться на возвышение, указать прямое направление на муравейник, согнать тунеядцев, перевоспитать, научить неумелых, а когда сыр доставят к муравейнику - каждому по количеству и качеству работы раздать по кусочку. Собственно говоря, здесь описаны все функции управления совместной деятельностью, относящиеся к управлению по целям.

Многие руководители слишком ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают:

1) правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

2)      решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы;

)        сохранить средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств;

)        выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

)        уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

К числу же основных организационно-структурных проблем управления временем руководителей относятся:

1.   Недостатки планирования рабочего времени, как на внешнем, так и на внутреннем уровне.

2.      Информационные проблемы (недостаток, плохое качество или несвоевременность информации; перегруженность коммуникационных сетей и др.)

.        Нечеткость, противоречивость указаний.

.        Проблемы контроля (недостаточный, неуместный, тотальный и др.)

.        Недостаток полномочий.

.        Недостаток профессионального опыта, квалификации.

.        Дублирующие инстанции.

.        Отсутствие дисциплины.

.        Аритмия производства.

.        Недостаток технического обеспечения.

.        Эргономика рабочего места, офиса.

Безусловно, все проблемы управления временем требуют различных ресурсов и способностей для их разрешения. Они также оказывают различное по силе деструктивное влияние на организационную и управленческую деятельность. Одни проблемы руководитель может решить самостоятельно, другие - только проводя организационные изменения.

Необходимо отметить, что в настоящее время 40 - 60% рабочего времени руководителей затрачивается на выполнение таких функций, которые могли бы выполняться специалистами более низкой квалификации. Также довольно много времени обычно теряется на поиск необходимой информации, данных и документов.

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Основная цель самоменеджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

1)   постановка цели - анализ и формирование личных целей;

2)      планирование - разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

)        принятие решений по конкретным делам;

)        организация и реализация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;

)        контроль - самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости - корректировка целей);

)        информация и коммуникация - фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.

Существует несколько методик планирования времени и принятия решений. Рассмотрим некоторые из них.

Метод «Альпы» включает в себя пять стадий:

1)   составление заданий дня;

2)      оценка длительности акций;

)        резервирование времени «про запас» (60:40);

)        принятие решений по приоритетным, сокращениям и перепоручению (делегирование);

)        последующий контроль - перенос несделанного.

Применение принципа Парето (соотношение 80:20) состоит в том, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения их эффективности, то окажется, что 80% конечных результатов достигается за 20% затраченного времени, тогда как остальные 20% итога «поглощают» 80% рабочего времени.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ включает в себя три закономерности:

1. Важнейшие задачи (категория А) составляет примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %.

2.      На важные задачи (категория Б) приходится в среднем общего числа и также 20 % значимости задач и для руководителя.

.        Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляет, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю - около 15 % в общей «стоимости» всех дел, которые нужно выполнить.

Необходимо учесть, что установление приоритетов - важное правило эффективной технической работы. Нужно уяснить, что не все можно сделать и не все нужно сделать. Всегда надо начинать с самых важных дел.

Рассмотренные аспекты самоменеджмента по своему характеру носят рационалистический подход, или так называемый американский вариант. Менеджмент в России, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию, посокльку непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.

В настоящее время руководителей можно условно разделить на две группы:

1.   Руководители старой закалки, работавшие в условиях плановой экономики, многим из которых трудно приспособиться к новым условиям. Они предпочитают работать так же, как работали раньше.

2.      Новые руководители, которые используют опыт западных менеджеров, и поэтому мало чем отличаются от своих коллег из других стран. Для них естественно заботиться о максимальной эффективности использования своего рабочего времени.

Все российские экономисты признают, что рациональное использование времени является непременным условием всякого процесса труда, в частности, управленческого тоже. На сегодняшний день российские предприятия действуют в постоянно меняющихся условиях. Такая ситуация усложняет процесс принятия решений, поскольку планы приходится постоянно пересматривать. Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к противоречиям. Невозможность постановки ясных и непротиворечивых целей приводит к нарушению на самой первой ступени самоменеджмента. Следовательно, затрудняются процессы планирования и принятия решений, поскольку возникают неожиданные задачи, а также затруднительно однозначно расставить приоритеты.

Применение принципов тайм-менеджмента связано не только с экономическими, но и с общественно психологическими факторами. На российских предприятиях, велик удельный вес затрат времени на выполнение рутинной работы в бюджете времени руководителей. Время - это единственный невосполнимый ресурс менеджмента, но, тем не менее, и регулируемый ресурс. По данным социологического исследования, рабочее время руководителей торговых предприятий распределяется следующим образом:

1)      решение рутинных и тривиальных проблем занимает около 80 % рабочего времени и обеспечивает в среднем 20 % успеха;

2)      решение важных и стратегических проблем занимает в среднем 20 % рабочего времени и обеспечивает 80 % успеха.

Это говорит о проблемах с делегированием у российских руководителей. Многие из них не делегируют рутинную работу либо из-за того, что подчиненные и так загружены работой, либо из-за того, что считают, что сами выполнят эту работу лучше. В результате руководителю не хватает времени на действительно важные, перспективные задачи.

В России сложился образ руководителя, как человека, у которого постоянно нет времени, и чем больше ему недостает времени, тем значительнее он кажется. Некоторые руководители с восторгом заявляют, что они работают по 12 - 13 часов в сутки, выражая этим преданность своему делу. Объективно же, это говорит лишь о том, что человек не может расставить приоритеты и правильно организовать свое время. В основном то, насколько эффективно менеджер распоряжается своим временем, зависит от его личности, от того, хочет ли он упорядочить свою деятельность, последовательно внедряя в работу правила и принципы самоменеджмента, т.к. для этого не требуется никаких сверхъестественных усилий ни для русского менеджера, ни для человека любой другой страны.

 

.3 Рабочее место руководителя

Условиями труда называются характеристики производственного процесса и производственной среды, воздействующие на сотрудника предприятия. Условия труда могут рассматриваться в технических, организационных, психофизиологических, социальных, правовых и других аспектах. Основными директивными документами, регламентирующими условия труда, являются санитарные нормы проектирования предприятий, строительные нормы и правила, ГОСТы, требования техники безопасности и охраны труда.

Как уже отмечалось, измерение интенсивности и тяжести труда руководителей любого уровня представляет весьма сложную проблему, которая до сих пор не имеет удовлетворительного решения. Производительный труд в сфере управления может быть обеспечен за счет соблюдения правил организации рабочего места, планировки кабинета, создания комфортных условий труда и хорошего психологического климата. Данный подход предлагает эргономика - наука, изучающая рабочую среду в связи с работоспособностью и функциональными возможностями человека.

При изучении вопроса организации рабочего места необходимо учитывать следующие моменты:

1.   Внутренний объем и форма кабинета директора.

2.      Мебель.

.        Оборудование.

.        Цветовое оформление кабинета.

.        Санитарно-гигиенические условия труда.

Современное рабочее место руководителя должно отвечать требованиям экономичности, высокой технической оснащенности, органичного дизайна и безопасности с точки зрения, как защиты информации, так и личной безопасности. Первое, что замечают люди приходя на прием - это внешняя обстановка помещения. От того, как выглядит кабинет руководителя, отчасти зависят результаты беседы или переговоров, поэтому построение пространства требует соблюдения единого стиля во всем: в планировочном решении, в отделке, декоре, мебели.

Грамотно разместив рабочую зону и подобрав правильно цветовую гамму, можно при минимальных расходах повысить производительность труда. Традиционно кабинет директора делится на две зоны - официальную и неформальную.

. Внутренний объем и форма кабинета. В зависимости от ранга руководителя приемлемая площадь составляет от 20 до 50 м.кв. Но, как отмечают архитекторы, часто для функционального и уютного кабинета руководителя достаточно 12 м. кв. Высота минимум 3,5 м. Форма кабинета также имеет большое значение, т.к. это еще и место проведения планерок и совещаний. Учитывая это, наиболее рациональной является прямоугольная форма кабинета с соотношением сторон 1:2. Отметим некоторые особенности. Весь кабинет делится на три зоны. Первая - непосредственно рабочее место. Вторая - зона проведения совещаний, планерок, презентаций. Третья зона - зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно, два комфортабельных кресла. Она используется для доверительных бесед с партнерами и, в некоторых случаях, с подчиненными, когда необходимо создать неформальную обстановку.

Рабочий стол должен быть больше обычных столов. Рабочая поверхность стола должна быть твердой и гладкой, преимущественно из дерева. Не следует покрывать стол стеклом, так как его блестящая поверхность вредно воздействует на зрение. «Согласно древнему китайскому учению, руководитель должен сидеть в кабинете лицом к входной двери и немного наискосок от нее - это, по мысли философов, помогает найти выход даже в самой безвыходной ситуации. Стол должен стоять так, чтобы хозяин сидел лицом к двери и мог видеть приходящих и уходящих гостей». На приставке слева можно разместить компьютер, телефоны и другие предметы, которые могут занимать много места на рабочем столе.

Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное количество человек (5-7 человек +2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными. Оптимально - обыкновенные стулья с мягким сиденьем. Обстановка кабинета не должна быть угнетающей и подавляющей. Для этой цели в кабинете могут находиться аквариум с рыбками, зеленые насаждения, зеркало. Рабочий кабинет можно также дополнить стендом, где будут размещаться образцы производимой продукции. Также необходимы большие настенные часы, которые должны быть видны из любой точки кабинета. Живые цветы, шторы или жалюзи, продуманное цветовое оформление.

Современная эстетически красивая и экологически чистая мебель создаст комфортные условия труда и представление о благополучии фирмы. При подборе мебели следует учитывать такие моменты как: антропометрические показатели (рост, длина корпуса, длина рук, и др.), для обеспечения удобного положения тела человека. Это создает условия для меньшей утомляемости, хорошего зрительного восприятия, свободы движения. Требования к креслу руководителя сформулировать предельно просто - оно должно обеспечивать физиологически рациональную рабочую позу, при которой не нарушается циркуляция крови и не происходит вредных воздействий. Кресло о обязательно должно быть с подлокотниками и иметь возможность поворота, изменения высоты и угла наклона сиденья и спинки. Желательно иметь возможность регулировки высоты и расстояния между подлокотниками, расстояния от спинки до переднего края сиденья. Кресло должно быть регулируемым, с возможностью вращения, чтобы дотянуться до предметов находящихся вдалеке.

Цветовое решение интерьера характеризуется цветовой гаммой (совокупность цветов, принятая для цветового решения интерьера) и цветовым контрастом (мера различия цветов по яркости и цветовому тону). Цвета психологи советуют выбирать из светлых тонов: нежно-зеленый, желтый, бежевый. Они способствуют не только снижению утомляемости, но и увеличивают объем кабинета. Можно упомянуть некоторые закономерности: коричневый - улучшает исполнительные функции; синий - улучшает активность головного мозга и уменьшает аппетит; желтый, оранжевый - повышают настроение и стимулируют рождение нестандартных решений; зеленый - несет спокойствие. Важно также чтобы поверхности были матовыми, т.к. блестящие вредны для здоровья. Традиционные нейтральные белый или серый, по мнению психологов, не должны доминировать в оформлении офиса. Первый напоминает больницу, второй может быть случайно упомянут в идиоме «серая масса». Разумеется, если присутствует необходимость в сером цвете, правильно будет использовать в убранстве контрастные цвета: вишневый, оранжевый, васильковый.

Также к эргономическим факторам относится шум. Предельно допустимые уровни шума хорошо известны. Уровень шума офисных помещений, установленный европейским союзом, равен 55 дБ. Согласно п.6.2. «Гигиенических требований…», уровень шума не должен превышать 75 дБ. Следует сказать, что шум, издаваемый компьютером, принтером и факсом, превышает данное значение, поэтому не рекомендуется ставить всю оргтехнику на рабочем месте руководителя. Для снижения шума можно использовать ковровые покрытия на пол, двойные двери, шумоизоляционную обивку, занавески из плотной ткани, коврики под шумящее оборудование.

Правильная освещенность помещения - также один из факторов создания комфортных условий труда руководителя. Прямой свет без абажуров вызывает раздражение глаз, слабая освещенность приводит к напряжению зрения, ослабляет внимание, ведет к быстрому утомлению. Наилучшим вариантом является работа при естественном освещении, когда свет падает с левого бока или прямо. Установлено, что оно вызывает наименьшее утомление. Однако использовать его весь рабочий день не представляется возможным. Искусственный и естественный свет должны иметь одно направление. Освещенность рабочего места должна быть приспособлена к индивидуальным качествам и быть в пределах 500 лк. Цвет освещения имеет психологическое значение, поэтому предпочтение отдается теплым тонам, подчеркивающие желтые и красные тона. В качестве искусственного источника рекомендуют применять люминесцентные и металлогалогеновые лампы.

Микроклимат характеризуется такими величинами как температура, влажность и скорость воздуха. Наиболее комфортной является температура 19-22 градусов. Уровень температуры связан с влажностью. Психологически при одной и той же температуре влажный воздух кажется жарким, сухой - холодным. Минимальная влажность не должна быть ниже 25-30%, нормальная в пределах 40-60%. Также на рабочем месте необходимо добиваться кондиционирования воздуха, т.е. одновременного регулирования его температуры, влажности, чистоты и воздухообмена.

При проектировании рабочего места следует упомянуть о факторах, влияющих на повышении статуса и властности руководителя, а именно:

. Размер кресла и его аксессуары, высота стула и расположение его относительно другого человека. Высота спинки кресла повышает или понижает статус сидящего: чем выше спинка, тем выше статус. Поэтому руководители предпочитают располагаться в кожаном кресле с высокой спинкой.

. Вращающиеся кресла тоже придают их владельцам больше властности, чем стулья с фиксированными ножками. К тому же они удобнее, поскольку повышают маневренность.

. Низкий диван для посетителей.

. Телефон вертушка.

. Дорогая пепельница, стоящая вне досягаемости посетителя, что создает для него неудобство при тушении сигареты.

. Несколько лежащих на столе папок с надписью «Совершенно секретно».

. Развешанные на стенах дипломы и сертификаты, подтверждающие награды и квалификацию хозяина кабинета.

Все эти дополнения психологически повышают статус руководителя, придают больший вес в глазах окружающих, помогают более эффективно общаться и влиять на других.

Выводы

Для правильного понимания сущности и содержания труда руководителя очень важен тезис о том, что все многообразные формы межличностного общения опосредованы технологическими, политическими, идеологическими, экономическими и социальными факторами. Если управленческое решение можно назвать продуктом управленческого процесса, то предметом труда руководителя следует считать совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Каждая функция отражает определенную форму и способ управленческого воздействия на управляемый объект, обусловливая соответствующие стиль и методы управления.

Сущность труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющие труда руководителя: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую. Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи. Характер труда руководителя определяется тем, что он реализует важнейшую функцию управления - функцию руководства, решая при этом задачу интегрирования системы управления в единое целое путем координации ее отдельных звеньев.

 

Глава 2. Особенности деятельности руководителя в торговой фирме «Мир сумок»

 

.1 Общая характеристика деятельности торговой фирмы ООО «Мир сумок»

В данной курсовой работе в качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Мир сумок», созданное в 1998 году без ограничения срока его действия. Торговая фирма «Мир сумок» является структурным подразделением кожгалантерейной компании (КГК) «Альянс». Кожгалантерейная компания «Альянс» является одним из ведущих производителей кожгалантереи, успешно работающий на рынке с 1993 года и предлагает полный ассортимент аксессуаров, необходимых деловому человеку.

Адрес: Российская Федерация, г. Санкт-Петербург, ул. Обручевых, д. 7.

Телефон, факс: 556-23-53, 556-39-23, 322-57-97.

Сайт: www.alliance-bags.ru

Общество с ограниченной ответственностью «Мир сумок» создано на основании решения Общего собрания участников в соответствии с нормами Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Организационная структура торговой фирмы ООО «Мир сумок» представлена в Приложении 3. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные - разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.

В настоящее время в торговой фирме ООО «Мир сумок» работает 97 человек. Из них 6 человек, включая генерального директора, занимаются управлением компании «Мир сумок»:

1.   Главный менеджер - 1 человек.

2.      Начальник отдела закупок - 1 человек.

.        Начальник отдела продаж - 1 человек.

.        Главный бухгалтер - 1 человек.

.        Начальник отдела кадров - 1 человек.

Квалификационный и количественный состав персонала торговой фирмы ООО «Мир сумок»: финансовый менеджер - 1 чел.; бухгалтер, кассир - 2 чел.; маркетолог - 1 чел.; товаровед - 1 чел.; инспектор отдела кадров - 2 чел.; менеджер торгового участка - 1 чел.; зав. магазинами - 1 чел.; продавцы - 75 чел.; зав складом - 1 чел.; оператор - 1 чел.; завхоз - 1 чел.; старший водитель, водитель - 2 чел.; секретарь - 1 чел.

Исполнительным органом торговой фирмы ООО «Мир сумок» является генеральный директор, непосредственно подчиняющийся генеральному директору КГК «Альянс». В компетенции генерального директора торговой фирмы ООО «Мир сумок» находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы и распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль генерального директора фирмы, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.

Главный менеджер торговой фирмы ООО «Мир сумок» является заместителем генерального директора и осуществляет руководство текущей деятельностью компании:

1)   утверждает штатное расписание, положение об оплате труда и материальном стимулировании работников фирмы;

2)      принимает на работу и увольняет работников компании, а также определяет количество работников, необходимых для работы по договорам;

)        распоряжается имуществом общества и распорядителем кредитов;

)        представляет интересы общества без доверенности, подписывает доверенности, договоры, соглашения;

)        открывает счета в банках;

)        утверждает должностные инструкции работников компании;

)        определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и степень ответственности за их разглашение;

)        обеспечивает учет и сохранность документов общества, а также своевременную их передачу на государственное хранение в установленном порядке при реорганизации или ликвидации.

В рамках исследования общей результативности деятельности торговой фирмы ООО «Мир сумок», как структурного подразделения компании «Альянс», представлен краткий анализ основных технико-экономических показателей, результаты которого сведены в таблицу.

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности торгового предприятия, применяющего упрощенную систему налогообложения («доходы - минус расходы»)

Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Отчетный год в % к прошлому
Доходы предприятия, всего в том числе: доходы от реализации товаров, продукции, работ, услуг прочие доходы Расходы, учитываемые для целей налогообложения - всего, в том числе: расходы на закупку товаров; расходы на оплату труда работников; отчисления в Пенсионный фонд; отчисления на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве; Налогооблагаемая база по единому налогу Ставка налога, % Доход, остающийся в распоряжении предприятии	105830  99017 6813 89354  18513  13295 5603 -  8872 8,960  16476	117869  106969 10900 102321  17981  20942 9339 -  7205 6,736  15575	+ 10,24  + 7,43 + 37,49 + 12,67  - 2,87  + 36,51 + 40,00 -  - 18,79 - 24,82  - 5,47

Торговая фирма ООО «Мир сумок» специализируется на реализации продукции, которую производит кожгалантерейная компания «Альянс». Перед торговой фирмой «Мир сумок» стоят следующие основные задачи:

1.   Реализация кожгалантерейных, галантерейных изделий, аксессуаров и сопутствующих изделий в розницу в г. Санкт-Петербурге и других крупных городах Северо-Запада и Российской Федерации в целом.

2.      Позиционирование на рынке как фирменная торговая сеть КГК «Альянс» в разрезе торговых марок («Барон», «Эдельвейс», «Шах», «Константа», «Ультра»), принадлежащих КГК «Альянс» или её структурным подразделениям, для создания у покупателя устойчивого имиджа качественного товара российского производства, позволяющего торговать им по ценам выше, чем цены китайских и турецких аналогов.

3.      Торговля продукцией сторонних производителей для поддержания необходимого ассортимента, если производство такой продукции КГК «Альянс» технически невозможно. Продукция сторонних производителей должна соответствовать стандартам системы качества КГК «Альянс» и быть известной покупателям.

Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию - об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое. Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги. В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы - темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов. Для компании ООО «Мир сумок» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины. Уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной торговой фирмы заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в Санкт-Петербурге. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п. Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы ООО «Мир сумок» развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании модели пяти сил М. Портера: конкурентная борьба внутри отрасли; угроза появления товаров и услуг-субститутов; способность поставщиков диктовать свои условия; угроза появления новых конкурентов; способность покупателей диктовать свои условия.

Основными конкурентами КГК «Альянс» и ООО «Мир сумок» являются следующие компании:

1. Барсетки. Основными конкурентами по данной группе товара являются такие фирмы, как «Petek», «Tergan», «Gianni Conti», «Nobel». Все изделия компании «Альянс» по дизайну и качеству не уступают аналогам импортного производства и выгодно отличаются по цене.

2.      Папки. Основными конкурентами по данной группе товара являются такие фирмы, как «Petek», «Tergan», «Gianni Conti», «Nobel». При этом компания предлагает более низкие цены при сопоставимом качестве.

.        Пормоне. Основными конкурентами по данной группе товара являются такие фирмы, как «Petek, «Tergan», «Gianni Conti», «Nobel». Портфели и планшеты компании «Альянс» - идеальное соотношение цены и качества. Основным конкурентом по данной группе товара - турецкая фирма «Petek» и немецкая фирма «Bodensсhatz». Цены на их продукцию составляют: 600-1000 руб. на мужские портмоне и 800-1500 руб. на женские портмоне.

.        Обложки для документов. Основной и самый сильный конкурент - российская фирма «Арханг». Цены сопоставимы с компанией «Альянс».

.        Ежедневники и записные книжки. Основные конкуренты - фирма «Арханг» и фирма «Еже».

.        Визитницы. Основные конкуренты - фирма «Арханг» и турецкая фирма «Petek» (цены выше в 1,5-2 раза).

Каждая из фирм использует свою тактику работы на рынке, ориентируется на своих клиентов. Сильные стороны конкурентов - большой опыт и крепкая репутация. Основной стратегией в конкурентной борьбе для компании «Альянс» нужно считать ориентацию на следующие факторы: качество; цены; дизайн. Рассматриваемая фирма ООО «Мир сумок» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется, в первую очередь, предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе торговой фирмы «Мир сумок»: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т.д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя». Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.

Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации. Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание мотивации персонала, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии. Для полного анализа внутренней среды фирмы ООО «Мир сумок» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; производство; финансы; управление персоналом; общее управление.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Компания имеет высокую деловую активность и постоянно расширяется. Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы. Так, введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание.

Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятии-изготовителе. Очень важным фактором внешней среды для торговой фирмы ООО «Мир сумок» является поставщик - КГК «Альянс». Как известно, объем продаж зависит от времени, затраченного на реализацию продукции. Поэтому очень важны как постоянный анализ и поддержание товарных запасов, а также оперативность доставки товаров со склада КГК «Альянс». Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. Дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят шесть основных групп.

Анализируя организацию общего управления персоналом, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений. В организации отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. Для решения стратегических задач компании ООО «Мир сумок» необходимо особое внимание уделить подбору персонала, его оценке и обучению, а также мотивации сотрудников компании.

Матрица SWOT-анализа показана в Приложении 4. На торговую фирму ООО «Мир сумок» факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды. К критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей. К разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, изменение правил торговли.

Для того, чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. Реализация стратегии, в которой зафиксированы долгосрочные цели, будет невозможна без согласованной работы руководящего состава и поддержки всего персонала. Проведенный SWOT-анализ показал, что для компании ООО «Мир сумок» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и, как следствие, разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. Таким образом, рассмотрев возможности компании ООО «Мир сумок», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Поскольку фирма работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, т.е. сначала минимизировать издержки и, тем самым, укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров, затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах.

2.2 Анализ проблем в сфере организации труда в торговой фирме ООО «Мир сумок»

Стиль руководства. В торговой фирме ООО «Мир сумок» с приходом нового генерального директора присутствует авторитарный режим управления персоналом, так как руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение, а также проявляет слабый интерес к работнику как к личности. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Дистанция власти между подчиненным и руководителем максимальна, что создает сильно психологическое напряжение у работников торговой фирмы ООО «Мир сумок». Например, работников не приглашают в кабинет директора, а вызывают. Практикуются постоянные выговоры подчиненным со стороны руководства. В силу сказанного наблюдается сильное недоверие со стороны руководства к своим работникам. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками торговой фирмы «Мир сумок» доминируют: требование-приказ, требование-условие, требование-угроза.

Большинство работников торговой фирмы «Мир сумок» жалуются на недостаток информации, необходимой для работы. Это приводит к тому, что руководители или совсем не знают, или знают не в полной мере, как сотрудники реагируют на их приказы и распоряжения. В свою очередь, такая ситуация приводит к тому, что руководители высших уровней торговой фирмы ООО «Мир сумок» не имеют возможности корректировать и изменять меры воздействия на поведение подчиненных всех нижестоящих уровней, а подчиненные не могут довести до сведения высшего руководства информацию о частных проблемах подразделений и отдельных работников. Вся информация передается через приказы и распоряжения. Именно таким образом руководство фирмы доводит до подчиненных сведения о текущих задачах, рекомендуемых методах действий, применяемых санкциях, об изменении организационных норм и нормативов, организационной структуры и технологии. Сами приказы далеко не всегда исполняются надлежащим образом, не существует необходимого контроля за их исполнением. В тоже время в торговой фирме ООО «Мир сумок» отсутствуют процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения.

Время руководителя. Для работников аппарата управления торговой фирмы ООО «Мир сумок» процесс труда представляет собой выполнение совокупности функций, к основным из которых следует отнести: планирование; организацию; координацию; контроль; учет; анализ; регулирование. Отсюда следует вполне закономерный вывод, что руководители торговой фирмы ООО «Мир сумок» должны обладать высокими профессиональными навыками. Несмотря на то, что все руководители торговой фирмы ООО «Мир сумок» выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует основной персонал - людей, физически оказывающих услуги по продажам продукции КГК «Альянс». Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления торговой фирмы ООО «Мир сумок». В торговой фирме ООО «Мир сумок» существует четыре уровня управления. На всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительные функции. Однако с повышением уровня руководства (с 4-го до 1-го) удельный вес исполнительских функций понижается. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает.

Таблица 2.2

Оценка результатов деятельности работников

Должность	Кол-во	Проф. подго- товка	Загружен- ность, %	Оценка деятельности (по 10-бальной шкале)
Генеральный директор	1	Высшее экономическое	90	9,8
Главный менеджер	1	Высшее экономическое	85	9,4
Начальник отдела закупок	1	Высшее экономическое	70	8
Начальник отдела продаж	1	Высшее экономическое	75	8,5
Начальник отдела кадров	1	Среднее специальное	86	9
Инспектор отдела кадров	2	Среднее специальное, среднее	50	6
Маркетолог	1	Высшее экономическое	95	10
Товаровед	1	Среднее специальное	70	9
Продавцы	75	Среднее специальное, среднее	85	8

Как показал анализ данной таблицы, загруженность в зависимости от занимаемой должности неравномерна. Так, главный менеджер несет большую нагрузку, чем начальники отделов закупки и продаж, что говорит в пользу перераспределения обязанностей между ними. При анализе работы инспекторов отдела кадров возникает вопрос о целесообразности работы двух человек на этой должности, т.к. всю основную нагрузку несет начальник отдела. Следует обратить внимание и на работу маркетолога, который делает все возможное для увеличения продаж продукции компании КГК «Альянс», но загрузку у него слишком высокая. Работа остальных, по нашему мнению, не требует никаких изменений.

Определение резервов улучшения использования рабочего времени директора ООО «Мир сумок». Основными этапами фотографии рабочего времени являются: подготовка, проведение, обработка результатов наблюдения, их анализ и разработка мероприятий по улучшению использования рабочего времени. При индивидуальной фотографии рабочего времени методом непосредственных замеров в наблюдательном листе записываются все действия исполнителя и перерывы в том порядке, в каком они фактически происходят. На основании данных наблюдений проводится анализ структуры затрат рабочего времени. Такой анализ проводился на основе карты самофотографии рабочего времени руководителя. На основании полученных данных заполняем таблицу 2.3, в которой представлена структура фактических затрат рабочего времени и таблицу 2.4, в которой представлен анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям.

Таблица 2.3

Структура фактических затрат рабочего времени

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Изучение и подготовка рабочих документов	960	16
Консультации по работе	540	11
Взаимодействие с клиентами	1800	30
Разговоры по телефону	720	12
Повышение квалификации	180	3
Служебные командировки	360	6
Выполнение общественных работ	180	3
Взаимодействие с коллегами	60	1
Регламентированные перерывы	600	10
Нерегламентированные перерывы	120	2

Таблица 2.4

Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Плановые затраты рабочего времени, мин	Фактические затраты рабочего времени, мин
Изучение и подготовка рабочих документов	780	960
Консультации по работе	600	540
Взаимодействие с клиентами	1440	1800
Разговоры по телефону	600	720
Повышение квалификации	600	180
Служебные командировки	300	360
Выполнение общественных работ	120	180
Взаимодействие с коллегами	240	60
Регламентированные перерывы	540	600
Нерегламентированные перерывы	180	120

Для анализа рациональности использования рабочего времени директора ООО «Мир сумок» за весь период наблюдений, представленного в таблице 2.5, необходимо использовать результаты сравнения рекомендуемой и фактической структуры затрат рабочего времени, представленные в таблице 2.4.

Таблица 2.5

Анализ фактических затрат рабочего времени за весь период наблюдений

Наименование работы (перечень элементов затрат)	Продолжительность работ, всего		В том числе
			сократить нельзя		Можно сократить или исключить
	мин	% к итогу	мин	% к продолж. данной работы	мин	% к продолж. данной работы	960	17,6	90	50	90	50
Консультации по работе	540	10	60	100
Взаимодействие с клиентами	1800	33	300	83	60	17
Разговоры по телефону	720	13	30	33	60	67
Повышение квалификации	180	3	420	100
Служебные командировки	360	6,4	60	100
Выполнение общественных работ	180	3	40	67	20	33
Взаимодействие с коллегами	60	1	10	16	50	84
Регламентированные перерывы	600	11	60	100
Нерегламентированные перерывы	120	2	30	50	30	50
Итого	5400	100	1160	76	350	24

Для оценки результативности использования рабочего времени можно применить коэффициент экстенсивности, отражающий использование фонда рабочего времени:

где    Регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

      Фактический фонд рабочего времени, мин.

Регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 720 мин., нерегламентированные перерывы составляют 300 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин. Тогда:

К_э = 1 - 1020/5400 = 1- 0,19 = 0,81

Полученное значение коэффициента экстенсивности для директора ООО «Мир сумок» достаточно низкое и говорит об отсутствии серьезных нарушений режима труда и отдыха, однако указывает на имеющиеся резервы лучшего использования фонда рабочего времени.

Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени. Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных техническими причинами, рассчитывается по формуле:

Где  Потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

Нерегламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 300 мин., из которых 90 мин. - потери рабочего времени, вызванные неисправностью компьютера. Следовательно, потери рабочего времени из-за нарушений режима работы составили 210 мин. Тогда:

К_по = 210 / 5400 =0,039

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы также невелико, однако указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени директора ООО «Мир сумок».

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

Где  Время на отдых и личные надобности, мин.

Регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 720 мин., следовательно, коэффициент потерь составляет:

К_от = 720 / 5400 = 0,13

Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования рабочего времени. Тем более, что по принятому нормативу регламентные перерывы в работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.

Рабочее место руководителя. Условия труда:

1.   Общая площадь - 30 м.

2.      Площадь на одного сотрудника во время совещания - 2м.кв.

3.   Санитарные условия - нормальные.

4.      Норма освещенности -200 лк.

.        Средняя температура - 20 С.

.        Уровень влажности - до 50 %.

.        Уровень шума - не более 50 дб.

.        Цвет помещения - белый.

Мебель и оборудование:

1.   Рабочий стол 120*180 см - 3 шт.

2.      Стол для компьютера 80*80 см - 1 шт.

.        Уголок R 80 см. - 1 шт.

.        Книжный шкаф - 1 шт.

.        Кресло директора - 1 шт.

.        Стулья кабинетные - 10 шт.

.        Сейф металлический - 1 шт.

Технические средства:

1.   Персональный компьютер - 1 шт.

2.      Принтер - 1 шт.

.        Коммутатор внутренней связи - 1 шт.

.        Телефонный аппарат - факс - 1 шт.

.        Кондиционер бытовой - 1 шт.

.        Канцелярский набор «Органайзер» - 1 шт.

.        Папки деловые - 20 шт.

Проведенный анализ условий труда руководителя торговой фирмы ООО «Мир сумок» показал, что в целом рабочее место отвечает требованиям эргономики, а именно: экономичности, высокой технической оснащенности и дизайна.

2.3 Рекомендации по оптимизации труда руководителей в торговой фирме ООО «Мир сумок»

Стиль руководства. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе торговой фирмы «Мир сумок». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег. Таким образом, руководителю торговой фирмы «Мир сумок» необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий.

Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников торговых предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству торговой фирмы «Мир сумок» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы. При формировании социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя торговой фирмы «Мир сумок», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач эффективного управления торговой фирмой ООО «Мир сумок». В связи с этим одной из главных задач исследуемой фирмы является создание системы коммуникаций, ее запуск и контроль за нормальным функционированием. Это возможно при переводе отношений между руководителями и подчиненными в такой режим работы, когда подчиненных постоянно информируют обо всех проблемах торговой фирмы «Мир сумок», а подчиненные участвуют в решении ключевых проблем своей фирмы, т.е. происходит выстраивание стратегии снизу вверх, а не сверху вниз.

Время руководителя. Также в рамках оптимизации деятельности руководителей торговой фирмы ООО «Мир сумок» разработана программа по координации сотрудников фирмы. Необходимо проводить совещания и собрания в соответствии с порядком, указанным в таблице Приложения 4. При необходимости проводятся внеплановые совещания.

Генеральному директору торговой фирмы ООО «Мир сумок» необходимо перераспределить 24 % рабочего времени и более полно уделять внимание вопросам:

1.   Взаимодействия с клиентами - на 6 % от общего фонда времени;

2.      Повышения квалификации - на 8 % от общего фонда времени;

.        Подготовки исходящих документов и справок - на 2 % от общего фонда времени.

Рабочее место руководителя. Рассмотрим необходимые факторы для улучшения условий труда генерального директора компании:

1.   Кабинет желательно разделить на две условные зоны: непосредственно рабочее место генерального директора; зона отдыха и приема клиентов компании, где нужно поставить журнальный столик и два комфортабельных кресла или маленький диванчик и одно кресло.

2.      Стол руководителя лучше выбрать достаточно большим и закругленным в виде буквы Г, на меньшей части которого можно расположить компьютер и принтер.

.        Офис компании расположен в «старом фонде», где высота потолков достигает 4,5 метров, поэтому, помимо люстры и лампы на столе, желательно дополнительное настенное мягкое освещение. Цвет освещения также имеет психологическое значение, поэтому предпочтение лучше отдать теплым тонам.

.        Также в кабинете необходимо разместить побольше живых цветов, поскольку основной цвет стен - белый.

Данные изменения позволят улучшить рабочее место для выполнения функций генерального директора компании и соответственно уменьшить потери рабочего времени руководителя.

 

Выводы

Проведенный анализ проблем в торговой фирме ООО «Мир сумок» показал, что основными задачами руководителей являются:

1)   Изменение стиля руководства в сторону консолидации работников; усиление влияния руководителей на социально-психологический климат в торговой фирме и отношение с сотрудниками.

2)      Перераспределение времени руководителей торговой фирмы ООО «Мир сумок».

)        Внесение некоторых дополнений в кабинет генерального директора фирмы ООО «Мир сумок».

Заключение

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Любая управленческая деятельность может характеризоваться рядом особенностей, среди которых, в первую очередь, можно назвать высокую ответственность и высокую «цену» ошибки, неизбежно жесткий лимит времени, необходимость постоянно предвосхищать ситуации, умение принимать согласованные решения и т.д. При этом важно отметить, что простое перенесение опыта других стран в российскую область управления персоналом не может дать эффективных результатов, так как эта область напрямую связана с человеческими ресурсами, которыми нельзя эффективно управлять, не учитывая их специфику, мотивационные факторы, характерные для них, аспекты существующих традиций, культуры и образа жизни.

Каждый руководитель, прежде всего, - человек, обладающий рядом индивидуально-личностных черт и деловых качеств. Наличие или отсутствие тех или иных качеств и черт может определять особенности выполнения деятельности (а также и ее эффективность) тем или иным управленцем. Для успешной деятельности коллектива торговой фирмы ООО «Мир сумок» в целом и каждого отдельного руководителя, в частности, важно уметь мотивировать персонал на эффективную работу, а также, в условиях нехватки времени (неизбежно сопровождающей менеджеров), делегировать часть своих функций подчиненным. Однако не только эти факторы могут способствовать успешной профессиональной деятельности руководителя торгового предприятия.

В торговой фирме «Мир сумок» роль руководителя заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач). Одновременно руководитель должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет руководителя оказывают значительное влияние личный стиль его поведения и стратегия принятия решений.

Таким образом, личность руководителя - это один из важных факторов качественного управленческого процесса. Реальное влияние руководителя на деятельность коллектива основывается не только на его официальных полномочиях, но и на личном авторитете, т.е. базируется на двух позициях: формального руководителя и неформального лидера. Оптимальным для управления является тип руководителя с высоким официальным, профессиональным и личностным статусом. Осуществление управленческой деятельности тем или иным профессионалом зависит от его индивидуально-личностных черт и деловых качеств. Нельзя назвать определенного «рецепта» успешного осуществления управленческой деятельности, каждая ситуация требует разных действий. Но все же управленческая работа каждого отдельного руководителя, вне зависимости от условий ее осуществления, похожа.

В данной работе был проведен анализ условий труда на рабочем месте генерального директора ООО «Мир сумок», рационального использования его рабочего времени, а также подготовлены рекомендации по улучшению организации труда руководителей торговой фирмы.

Труд генерального директора компании должен быть четко регламентирован и должен соответствовать определенным основным нормам и правилам организации рабочего места. Оптимизация труда генерального директора компании основывается на исследовании и анализе продолжительности выполнения тех или иных профессиональных обязанностей и должностных инструкций. После сбора первоначальной информации о выполняемых работах, вычисляется их доля в совокупности всех работ. В результате данной работы, основываясь на методе экспертных оценок, были выявлены несоответствия плановой продолжительности выполнения каждой из работ ее фактическому значению, и разработан план мероприятий по совершенствованию использования рабочего времени.

 

Список литературы

1.  Бережной С.А., Романов В.В., Седов Ю.И. Безопасность жизнедеятельности: Учебное пособие. Тверь: ТГТУ, 2001. С.69-73.

2.  Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 2001. 648 с.

3.  Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд. 2005. № 8. С. 72-75

4.      Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках. М. :ИНФРА-М, Интерэксперт, 1999. 267 с.

.        Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. 3 - е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 392 с.

6.  Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 236 с. (Учебники для программы МВА)

7.  Комаров А., Комаров Е. Особенности российского кадрового менеджмента в XXI веке // Управление персоналом. 2005. № 10 (39). С. 31-34.

.    Моргенстерн Д. Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. М.: ООО «добрая книга», 2001. 264 с.

.    Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб: Питер, 2003. 238 с.

10.    Патрик М. Ленсиони. Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве. М.: Диалектика. 2005. 256 с.

11.    Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 2. С.77-89.

12.    Психология менеджмента. Учебник для вузов / под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд., доп и преработ. СПб.: Питер. 2004. 639 с.

.        Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. 236 с.

14.    Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2006. 638 с.

15.    Хроленко А.Т. Самоменеджмент М.: «Экономика», 1999. 139 с.

16.    Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Время руководителя: эффективность использования. М., 2001. 112 с.

Приложение 1

Ролевые блоки профессиональной деятельности руководителя

Блоки	Роли руководителя
Межличностные роли	Представитель организации - руководитель как человек, который представляет свою организацию в официальных кругах; Функционер по связям - руководитель как человек, организовывающий коммуникацию организации, а также развивающий внешние контакты Формальный лидер - руководитель как человек, который мотивирует, организовывает своих подчиненных.
Информационные роли	Накопитель информации - руководитель как человек, который постоянно следит за накоплением информации;  Распространитель информации - распространяет информацию внутри своей организации; Оратор - распространяет информацию об организации в устных выступлениях.
Роли по принятию решений	Антрепренер - осуществляет инновации, вносит изменения, предлагает проекты; Стабилизатор - принимает необходимые меры в условиях осложнений, затруднений и напряжений; Распорядитель ресурсов - принимает решение о приоритетных направлениях организации, о наиболее предпочтительном распределении ресурсов; Посредник - содействует установлению деловых контактов.

Приложение 2

Составляющие «эмоционального интеллекта» руководителя

«Эмоциональный интеллект» руководителя - способность эффективно управлять собой и своими отношениями с другими людьми - определяется четырьмя фундаментальными способностями: к самоанализу, самоуправлению, социальной принадлежности и налаживанию социальных связей. Каждая из этих способностей состоит, в свою очередь, из перечисленных ниже свойств.
Самоанализ	Самоуправление	Социальная приспособляемость	Налаживание социальных связей
Эмоциональный самоанализ: способность распознавать и понимать свои эмоции, признавать их воздействие на производительность, отношения с другими людьми и т.д.  Трезвая самооценка: реалистичная оценка своих сильных и слабых сторон  Самоуверенность: сильное позитивное ощущение самооценки	Самоконтроль: способность контролировать разрушительные эмоции и импульсы. Постоянство: неизменное проявление честности и целостности.  Сознательность: способность отвечать за свои поступки и обязательства.  Адаптивность: умение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам и преодолевать препятствия.  Ориентация на достижение: стремление соответствовать высоким внутренним стандартам.  Инициативность: готовность воспользоваться открывающимися возможностями.	Эмпатия: умение чувствовать эмоции других людей, понимать их точку зрения и активно интересоваться их заботами.  Умение ориентироваться в общественной жизни: способность распознавать течения в общественной и политической жизни, выстраивать системы связей для принятия решений.  Умение ориентироваться в системе обслуживания: способность распознавать и удовлетворять потребности клиента	Умение вести за собой: способность брать на себя ответственность за дело и убеждать других участвовать в нем.  Умение оказывать влияние: способность использовать разнообразные тактические приемы убеждения.  Умение развивать других:  склонность распознавать способности других людей, направлять и развивать их.  Умение общаться: способность выслушивать других и ясно, убедительно и изящно высказывать свои мысли.  Склонность к переменам: умение проповедовать новые идеи и вести других людей в новом направлении.  Умение улаживать конфликты: способность разряжать, гармонизировать разногласия и примирять стороны.  Умение создавать личные связи: способность налаживать и поддерживать личные связи и отношения.  Умение работать в команде: способность развивать сотрудничество и создавать команды.

Приложение 3

Организационная структура торговой фирмы ООО «Мир сумок»

                                                                                                                      

Приложение 4

Матрица SWOT-анализа ООО «Мир сумок»

	Возможности:	Угрозы:
	Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Неудачное поведение конкурентов Совершенствование технологии производства	Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ухудшение политической обстановки Изменение уровня цен Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов Рост безработицы Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	Сила и возможности	Сила и угрозы
Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность	выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
Слабые стороны:	Слабость и возможность	Слабость и угрозы
Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса  Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Приложение 5

Программа по координации деятельности сотрудников отделов торговой фирмы ООО «Мир сумок»

Периодичность проведения	Время проведения	Кто проводит	Кто присутствует	Цель
Еже- дневно	9-00-9-15	Директор	Нач. отдела продаж, гл. бухгалтер	Корректировка планов работы на текущий день
	9-15-9-45	Нач. отдела продаж	Менеджеры сектора продаж, Завхоз	Распределение товара. При необходимости корректировка планов работы на текущий день.
	11-15	Нач.отдела продаж	Ст. водитель	Определение графика работы автотранспорта
	9-15-9-45	Нач. отдела закупок	Товаровед, маркетолог, зав.складом	Согласование плана работы на текущий день
	17-00- 17-45	Нач. отдела продаж	Менеджеры сектора продаж	Подведение итогов работы за день. Изучение дневных отчетов. Контроль выполнения поставленных задач на день.
	17-00-17-45	Нач. отдела закупок	Товаровед, маркетолог, зав.складом	Подведение итогов работы за день. Изучение дневных отчетов. Контроль выполнения поставленных задач на день.
	17-45- 18-00	Директор	Нач. отдела продаж, нач. отдела закупок, гл. бухгалтер	Подведение итогов работы за день. Контроль выполнения поставленных задач на день Постановка задач на следующий день.
Ежене- дельно	Пятни- ца  18-30	Директор	Нач. отдела продаж, нач. отдела закупок, гл. бухгалтер,	Подведение итогов работы за неделю. Выполнение финансового плана отделом продаж. Постановка задач на следующую неделю.
	Втор- ник  11-00	Генеральный директор КГК  «Альянс»	Директор	Отчет директора за неделю: ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе; динамика дебиторской задолженности.
Ежеме-сячно	2-ой рабочих день месяца 11-00	Директор	Нач. отдела продаж, нач. отдела закупок, гл. бухгалтер	Подведение итогов работы за месяц. Выполнение финансового плана отделом продаж. Выработка предложений по ценовой политике. Постановка задач на следующий месяц.
	3-ий рабочий день месяца, 15-00	Генеральный директор КГК  «Альянс»	Директор	Отчет директора за месяц: ход выполнения финансового плана; наличие товара на складе; динамика дебиторской задолженности. Согласование ценовой политики.
Ежеквар-тально	С 1 по 5 число первого месяца квартала 9-00- 10-00	Генераль- ный директор	Общее собрание продавцов	Подведение итогов работы за квартал. Награждение лучших продавцов. Перевод продавцов по категориям. Обучение продавцов.