Разработка системы управления в розничном торговом предприятии

Разработка системы управления в розничном торговом предприятии

Курсовая работа на тему:

«Разработка системы управления в розничном торговом предприятии»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления организацией

.1 Современная система взглядов на управление

.2 Этапы разработки системы управления предприятием

Выводы

Глава 2. Формирование системы управления в торговой фирме ЗАО «Валта Фуд»

.1 Общая характеристика результативности деятельности торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд»

.2 Анализ проблем в сфере управления торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд»

.3 Рекомендации по разработке системы управления в торговой фирме ЗАО «Валта Фуд»

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Совершенствование управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом. В настоящее время, в условиях рыночной экономики для упрочения положения предприятия необходимо наладить такую коммерческую деятельность, которая обеспечивала бы ему получение достаточного размера дохода в течение продолжительного периода времени.

Необходимо подчеркнуть, что в последние годы растет интерес к постановке профессионального менеджмента именно как к одному из существенных факторов повышения конкурентоспособности российских организаций. Это требует разработки новых технологий, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий. Таким образом, учитывая вышеизложенное, становится совершенно очевидно, что основная проблема реализации существующих концепций менеджмента заключается в выборе соответствующей методологии, техник и инструментария внедрения эффективных систем управления.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация бизнес-процессов - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Цель курсовой работы - разработка системы управления на примере торговой фирмы.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи исследования:

1.       Проведение всестороннего анализа теоретико-методологических основ реализации подхода к управлению предприятием с позиции бизнес-системы.

.        Проведение анализа результативности деятельности торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд»

.        Выявление недостатков системы управления ЗАО «Валта Фуд» и обоснование необходимости ее совершенствования.

.        Разработка рекомендаций по разработке системы управления торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд».

Объектом исследования является торговая фирма ЗАО «Валта Фуд».

Предметом исследования является механизм реализации системы управления предприятием.

В работе использовались методы системного подхода, сравнительно-сопоставительные методы (анализ, синтез, аналогия, классификация), статистические методы количественных показателей, а также общелогические методы построения научной концепции.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов мер по совершенствованию структуры управления коммерческих организаций, в частности, торговых фирм.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические основы управления организацией

1.1 Современная система взглядов на управление

Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX века для многих стран мира была периодом индустриального развития общественного производства, начало которому положила промышленная революция предыдущего столетия. Теоретики и практики управления того времени рассматривали организации как «замкнутые системы». Данный подход сформировал сложившуюся в этот период систему взглядов на управление:

.        Предприятие - закрытая система, для которой характерна определенная стабильность целей, задач и условий деятельности.

.        Главный фактор успеха и конкурентоспособности - рост масштабов производства продукции и услуг.

.        Главная задача менеджмента состоит в рациональной организации производства, эффективном использовании всех видов ресурсов и росте производительности труда.

.        Главными источниками прибавочной стоимости являются факторы производства и производительность труда производственных рабочих.

.        Основой системы управления является контроль всех видов деятельности, функциональное разделение работ, нормы, стандарты и правила, обеспечивающие дисциплину, порядок и эффективное использование всех видов ресурсов.

К данной системе научных взглядов на управление привело промышленное развитие, выразившееся в формировании крупных организаций, на которых сосредоточиваются большие капиталы, производственные потенциалы, трудовые ресурсы. При этом крупные предприятия, состоявшие из большого числа производственных единиц, достигали роста продаж, снижения затрат и повышения доходов путем укрепления управленческой координации, что, в свою очередь, требовало высокой концентрации власти и единоличного принятия управленческих решений.

Во второй половине XX в. страны, занимающие первые места по уровню производительности труда, констатировали начало перехода к постиндустриальному развитию. Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т.е. на небольшие по емкости рынки. Это привело к значительному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости таких критериев жизнеспособности бизнеса, как динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент была сформулирована в 70-80-е гг. XX в., в центре которой находится рассмотрение организации со следующими характерными чертами:

.        Предприятие - это «открытая» система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды.

.        Ориентация на качество продукции и услуг, на удовлетворение потребителей.

.        Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых внутренняя рационализация производства ставится в зависимость от требований внешней среды.

.        Главные источники прибавочной стоимости - люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

.        Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на мотивацию работников и лидерский стиль руководства.

Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления. В 90-е гг. XX в. главное внимание в принципах управления обращается на человеческий или социальный аспект управления. Менеджмент направлен на человека, на то, чтобы побуждать людей к совместным действиям; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется основным правилом менеджмента. В Приложении 1 представлены принципы управления предприятием в 90-е годы ХХ века.

Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

В истории развития России переход от социалистических принципов хозяйствования к экономике рыночно-предпринимательского типа также вызвал необходимость разработки новой парадигмы управления. Осуществляемые в нашей стране экономические реформы позволяют интегрировать народное хозяйство Российской Федерации в мировую экономику и занять в ней достойное место при соблюдении двух главных условий. Во-первых, в основу реформ должны быть положены принципы и механизмы, принятые в мировом экономическом сообществе. Во-вторых, при проведении реформ должны быть учтены особенности предшествующего развития и современного состояния экономики страны, национальная культура и поведенческие характеристики населения, продолжительность периода преобразований и другие факторы и условия, формирующие развитие страны.

Система взглядов, в течение 70-ти лет определявшая развитие теории и практики управления, сформировалась под воздействием марксистской парадигмы экономического развития. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, а план выступал как регулятор производства. Интерпретация этой парадигмы в процессе построения социалистического общества привела к созданию экономической теории особого типа. Помимо ее крайней политизации, она обосновала необходимость реализации таких принципиальных положений, как концентрация производства, его монополизация на государственных предприятиях, ориентация производственной специализации на народно-хозяйственную эффективность, закрытость единого народно-хозяйственного комплекса страны.

В соответствии с этим управленческая наука развивала фундаментальные положения, обосновывающие необходимость централизации управления, моноцентрической системы хозяйствования, прямого управления предприятиями со стороны государства, ограничения хозяйственной самостоятельности предприятий, жесткой системы распределения и связей между предприятиями. Отсюда колоссальная бюрократизация и командно-административный характер системы управления, с которой мы подошли к началу рыночных реформ.

Положения новой управленческой парадигмы должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества. Система взглядов, составляющая новую парадигму управления, базируется на следующих положениях:

. Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий. Государство должно устанавливать и охранять общие правила функционирования рынка, используя такие формы вмешательства, как законодательство (в том числе антимонопольное), государственные заказы, лицензирование экспорта и импорта, установление кредитных ставок, различные формы стимулирования и контроля рационального использования природных ресурсов и т.д. Выполняя эти функции, государство регулирует спрос и предложение на макроуровне, не вмешиваясь и не ограничивая действие механизма саморегулирования на уровне организаций, между которыми осуществляется товарно-денежный обмен. Различными должны быть и формы государственного воздействия, которые по мере продвижения по пути к рынку будут все в большей мере превращаться в «мягкие» инструменты регулирования (налоговая, кредитная, амортизационная, тарифная политика и т.д.).

. Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период должна расти. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности задач, решаемых в регионах, с другой - существенно упрощает систему управления народным хозяйством в целом, снижает энтропию (элемент случайности) и способствует росту управляемости экономики России.

. Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. Управление этими предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны.

. Концепция управления организациями негосударственного сектора как открытыми системами означает поворот к рынку и потребителю. Каждая организация, функционирующая в рыночной среде, должна самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Социальная ориентация организации означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и социальную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием; с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания организации.

1.2 Этапы разработки системы управления предприятием

управление торговый менеджмент

Российский ученый Т.Ю. Базаров полагает, что, согласно органическому подходу к управлению, функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего, как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад), как показано на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Стадии жизненного цикла организации

Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения». В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна компания не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий.

Периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период ее функционирования обычно называют стадиями; периоды, в которых компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем производства, продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии.

На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала представлено в таблице Приложения 2.

На стадии формирования организации основными задачами по управлению персоналом являются: проектирование организационной структуры; расчет потребности в персонале; анализ кадровой ситуации в регионе; разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава: анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов; определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

. Разработка системы и принципов кадровой работы: формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий; формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор состава); разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Для стадии интенсивного роста организации, как правило, решающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интеграция в общее «управленческое пространство», закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имиджа организации. Система управления персоналом на этой стадии в значительной степени ориентирована на: привлечение и набор новых сотрудников; качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу; организацию конкурсного отбора; формирование управленческих команд; поддержание организационной культуры в новых подразделениях. Для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста в дополнение к «творцам» должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.

Основная задача работы управленческого персонала на стадии стабилизации развития организации не столько удержание достигнутого уровня рентабельности, сколько поиск путей снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать свою устойчивость, любой организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. В данной ситуации должны быть решены следующие задачи управления персоналом: аттестация персонала и рабочих мест с целью оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества; планирование карьеры; формирования кадрового резерва; организация обучения и продвижения персонала.

Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» - фаворитов стадии интенсивного роста должны сменить дополнить «технологи», средой функционирования которых должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Основные задачи системы управления персоналом на этом этапе должны включать: диагностику кадрового потенциала предприятия; разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации; сокращение персонала; повышение производительности труда; разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.

Сравнение особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих управленческую деятельность, позволяет отметить, что для понимания тех мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования организации. Важны не только задачи стадии развития. Не менее существенным оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный период существования. Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре различных типа ценностных установок, представленных на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Циклы развития организации 1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис

Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит, о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Переход любого предприятия в следующую фазу развития должен быть тщательно подготовлен и спланирован. Руководству предприятия необходимо иметь ясное структурированное видение будущего организации: доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала. В противном случае опасность провала планов становится очень большой.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

В ходе данного исследования в краткой форме определены важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной и отечественной практике:

.        Определение потребности в персонале.

.        Обеспечение потребности в персонале.

.        Мотивация результатов труда и поведения персонала.

.        Обеспечение процесса управления персоналом.

.        Использование персонала.

.        Развитие персонала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов, в том числе и к управлению персоналом.

Глава 2. Формирование системы управления в торговой фирме ЗАО «Валта Фуд»

.1 Общая характеристика результативности деятельности торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд»

Закрытое акционерное общество «Валта Фуд» было создано в 1996 году без ограничения срока его действия. Общество создано на основании гражданского Кодекса Российской Федерации и закона Российской Федерации об акционерных обществах. Учредительными документами ЗАО «Валта Фуд» является Устав. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество. Это предполагает, что общество не несет ответственности по обязательствам акционеров, а акционеры не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости принадлежащих им акций общества.

Юридический адрес в Москве: ЗАО «Валта Пет Продактс», 115230, Москва, Варшавское шоссе, д. 42, телефон: (495) 797-34-73, 967-12-47, 797-34-72 (линия помощи Hill's), электронная почта: info@valta.ru <mailto:info@valta.ru>

Юридический адрес в Санкт-Петербурге: ЗАО «Валта Фуд», 195112, Санкт-Петербург, Малоохтинский пр., д. 68, телефон: (812) 444-92-47 (прием заказов), 346-52-76 (заказы от питомников), 325-77-23 (линия помощи Hill's), электронная почта: valtaspb@valta.ru <mailto:valtaspb@valta.ru>

Предприятие ЗАО «Валта Фуд» располагает сетью магазинов в различных районах Санкт-Петербурга, в частности: магазин в т/ц Мега-Дыбенко, д. 6; магазин в т/ц Мега-Парнас, д. 7; магазин в т/ц Миллер, д. 5; магазин на Пушкарской ул., д. 1; магазин на пр. Ветеранов, д. 3; магазин на Лиговском пр., д. 2; магазин на Светлановском пр., д. 4.

Предприятие ЗАО «Валта Фуд» предлагает самый широкий ассортимент качественных зоотоваров. Уже более десяти лет компания поставляет в Россию корма, витамины, косметику, аксессуары и товары для груминга ведущих мировых производителей. Вначале компания была просто сообществом людей, объединенных общим интересом: любовью к домашним животным и желанием сделать их жизнь полноценной и здоровой. В начале девяностых годов в России трудно было найти качественный корм, лекарства или косметику для наших любимцев, все необходимое сотрудникам компании приходилось привозить из заграницы. Поставка зоотоваров превратилась из увлечения в работу.

Поставка продукции осуществляется со склада в Москве и Санкт-Петербурге. Торговые марки предприятия ЗАО «Валта Фуд» представлены в Приложении 3. Если клиенту требуется более подробная консультация, менеджеры компании подключат к решению вопроса лучших профессионалов. Специалисты помогут правильно организовать выкладку товара, поддержат рекламными материалами.

В рамках исследования общей результативности деятельности торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» представлен краткий анализ ее основных технико-экономических показателей.

Анализ объема и реализации услуг. По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в торговой фирме ЗАО «Валта Фуд» наблюдался существенный рост общего объема реализации услуг.

Таблица 2.1 Динамика реализации услуг

Среднегодовой темп роста: Т_р = √1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста: Т_пр = 137,4 - 100,0 = 37,4%

Анализ себестоимости услуг. Анализ себестоимости услуг имеет немаловажное значение, поскольку при снижении себестоимости увеличивается прибыль организации.

Таблица 2.2 Структура себестоимости

Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2011 году выше, чем в 2010 году на 9280 тыс. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%). Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%. Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%). Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1,24%.

Анализ прибыли и рентабельности. Анализ включает оценку различных показателей прибыли: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Данные из расчетной таблицы показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%.

Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал.

Таблица 2.4 Показатели рентабельности

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые торговой фирмой ЗАО «Валта Фуд», рентабельны, а коммерческая деятельность компании эффективна.

2.2 Анализ проблем в сфере управления торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд»

Распределение работы и неструктурированность задач, необходимость принимать решения в условиях высокой неопределенности - все это обусловило существенную особенность работы торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» на первом этапе ее развития. Дело в том, что поначалу компания работала и развивалась, фактически не имея ни одной должностной инструкции. Конечно, в торговой фирме формально существовала организационная структура, и были распределены обязанности между сотрудниками, поскольку в ней работают профессионалы разного профиля.

В то же время между руководителями как самого высокого, так и среднего уровня распределялись не функции, а ответственность за области деятельности. Были распределены сферы деятельности, при этом конкретные функции и ответственность за результат не закреплялись жестко за исполнителями, что, по нашему мнению, напоминает организацию труда в крестьянском семейном хозяйстве.

Однако в настоящее время торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» необходимо обеспечить гибкость стратегии на рынке для того, чтобы сохранить одно из лидирующих положений в Санкт-Петербурге. Данный подход необходимо осуществлять, в том числе, и за счет разработки структуры управления торговой фирмы, что позволит рациональным образом распределить функциональные обязанности каждого подразделения компании и ее работников путем составления должностных инструкций.

Основное назначение торговой компании ЗАО «Валта Фуд», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным. Процесс перехода от целей организации к ее структуре представлен в Приложении 4. Таким образом, эффективность построения системы управления не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость.

Для эффективной работы торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью организационной схемы, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.

Также в ходе диагностики системы управления были выявлены определенные проблемы работы с персоналом. Необходимо отметить, что система управления персоналом рассматривается как одна из подсистем менеджмента любой организации. Она создается с целью обеспечения эффективной работы любой компании, рационального использования ее материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Главная задача менеджмента торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» - обеспечить отделы поставками продукции. При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что, например, не учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.

В целом существующую систему управления персоналом в торговой фирме ЗАО «Валта Фуд» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех организации.

)        продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать;

)        рынки, на которых планирует работать;

)        способы выхода на эти рынки;

)        технологии и оборудование, необходимые для оказания услуг;

)        политика финансирования и управления капиталами

)        ценности и убеждения компании.

На этой основе можно разрабатывать уже конкретные стратегические цели и систему управления, привязанные к определенным субъектам деятельности и времени. Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей. Разработка миссии торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности организации.

Миссия компании ЗАО «Валта Фуд»: «Мы заботимся о качестве и продолжительности жизни домашних любимцев, формируя культуру отношений между людьми и их преданными друзьями. Мы верим, что радость общения со своими питомцами делает мир добрее». «Валта» - слово с древними фонетическими корнями олицетворяет мощь и энергию, и сотрудники компании стараются ему соответствовать. «Валта Фуд» - это качество и доверие. Фирма сотрудничает не только с крупными оптовыми компаниями и магазинами, работникам компании доверяют ветеринарные клиники, питомники и заводчики.

Из четырех вариантов стратегии повышения конкурентоспособности предприятия руководству торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» необходимо выбрать стратегию дифференцирования рынка (или имиджа товара), которая связана с созданием у покупателей положительного имиджа товаров и услуг компании.

После того как выбрана конкурентная стратегия, начинают следующий этап стратегического планирования - разработку системы стратегических целей. Для построения системы стратегических целей фирмы воспользуемся понятием «дерево целей». Обычное дерево выглядит следующим образом: основной ствол, от него отходят несколько крупных ветвей, от каждой крупной ветви отходят несколько менее крупных, и от них, в свою очередь, отходят еще более мелкие. Этот образ и используется в планировании и принятии решений. В рамках данной курсовой работы сформулированы цели, стоящие перед торговой фирмой ЗАО «Валта Фуд», которые представлены в Приложении 5 в виде дерева целей. Таким образом, основными целями торговой фирмой являются укрепление конкурентной позиции на рынке, расширение своего бизнеса в других регионах. Анализ дерева целей позволяет сделать вывод, что стратегические цели ЗАО «Валта Фуд» подчинены миссии торговой фирмы.

Достижение принятых стратегических целей предполагает разработку для каждой из них стратегической программы. Руководители торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» после утверждения программы будут обязаны заниматься ее реализацией. Глубокое знакомство с предстоящей работой позволит делать это более осознанно, хорошо представляя себе, какие конечные результаты и для чего должны быть получены. В рамках выполнения данной курсовой работы нами разработана программа по ассортиментной и ценовой политики торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд», которая представлена в Приложении 6.

Работу по совершенствованию организационной структуры компании целесообразно проводить в следующих случаях:

.        Проектирование и построение организационной структуры необходимо в случае образования новой компании.

.        Оптимизация существующей организационной структуры в первую очередь нужна компаниям, чьи подразделения и сотрудники выполняют работу недостаточно согласованно, неэффективно, не в соответствии с целями компании.

.        Реструктуризация организационной структуры необходима для компаний, столкнувшихся с «проблемой роста», когда прежняя структура уже не соответствует новым целям и задачам компании.

Проведенный анализ показал, что для торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» характерен второй случай. Таким образом, необходимо построение организационной структуры компании, нацеленной на достижение стратегических целей, рассмотренных выше.

Усовершенствованная организационная структура торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» будет иметь следующий вид, показанный на схеме Приложения 7. Штатное расписание торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» представлено в Приложении 8.

Для успешной реализации стратегических целей необходимо создать отдел маркетинга, который снимался бы вопросами изучения рынка продажи товаров для животных, рекламой, ценообразованием, расширением сферы деятельности. В структуре предприятия этот отдел должен подчиняться непосредственно (линейно) главному менеджеру торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд».

Таким образом, торговая фирма сможет осуществить:

.        Ориентацию работы всего предприятия на важнейшие стратегические цели.

.        Достижение конкурентного преимущества, улучшение маневренности, повышение скорости реакции на рыночные изменения.

.        Внедрение системы активного маркетинга в компании, обеспечивающей ориентацию всей фирмы на рынок.

В рамках программы по координации деятельности сотрудников торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» определены взаимоотношения между ее отделами. Отдел закупок для выполнения своих задач и реализации стратегических планов торговой фирмы взаимодействует:

.        С отделом продаж торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд».

.        С бухгалтерией торговой фирмы.

.        С отделом маркетинга торговой фирмы.

Отдел продаж для выполнения своих задач и реализации стратегических планов торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» взаимодействует:

.        С отделом закупок торговой фирмы.

.        С бухгалтерией торговой фирмы.

.        С отделом маркетинга.

Бухгалтерия для выполнения своих задач и реализации стратегических планов торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» взаимодействует:

.        С генеральным директором по вопросам: выполнения финансового плана; утвержденного бюджета (валовой доход и издержки обращения); эффективности работы торговой фирмы (прибыль, чистая прибыль); расчетов с поставщиками и подразделениями; правила налично-денежного обращения в торговой фирме; расчетов по зарплате с сотрудниками торговой фирмы; расчетов с головным подразделением и пр.

2.       С отделом продаж по вопросам: товарно-сопроводительной документации; отчетов об отгруженной продукции; первичных документов, подтверждающих оплаты; сведений о наличии товаров на складе и торговых точках в продажных ценах; установленной документации о возврате товара; информации о затратах, произведенных на отгрузку (продукции) в бюджет; данных о движении продукции, норм запасов продукции, норм естественной убыли; итогов инвентаризации.

.        С отделом закупок по вопросам: товарно-сопроводительная документация; отчётов об отгруженных контрагентами материально-технических ресурсах; сведений о наличии товаров на складе и торговых точках в закупочных ценах; бюджета закупок.

.        С менеджером по персоналу по вопросам: документации о приеме и увольнении работников; предоставления данных в пенсионный фонд; документов о предоставлении льгот, начислений и т. п.

Таким образом, происходит более четкое формирование горизонтальных связей между отделами торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд».

В подразделении кадровой службы, в первую очередь, необходимо введение должности менеджера по персоналу, который должен выполнять координирующую функцию по работе с персоналом. Основными элементами новой стратегии работы кадровой службы торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд» должны являться:

1)      учет <#"584395.files/image003.jpg">

Приложение 5

Дерево стратегических целей торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд»

Приложение 6

Ассортиментная политика торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд»

Правильный заказ продукции и ее успешная реализация торговой сетью компании ЗАО «Валта Фуд» является одним из важнейших аспектов в выполнении задач, стоящих перед фирмой.

Целью товарной политики является:

)        создание у покупателя имиджа торговой сети, продающей товары

)        обеспечение торговой сети продукцией «с именем» (торговая марка)

)        пользующейся повышенным спросом и позволяющей получить максимальную прибыль;

)        правильный подбор и размещение товара в магазинах.

Критерии отбора товара для торговой сети:

.        Приоритетом всегда пользуется товар, позволяющий иметь максимальную торговую наценку и максимальную скорость оборота.

Ценовая политика компании ЗАО «Валта Фуд»

Ценовая политика компании направлена на решение задач, стоящих перед торговой фирмой.

Ценовая политика подразделяется:

1)      на политику по отношению к поставщикам товара;

)        на политику по формированию розничных цен.

Политика по отношению к поставщикам товара

Определены следующие формы работы с поставщиками:

.        Оплата товара по факту поставки.

.        Оплата товара с отсрочкой платежа.

.        Получение товара на реализацию.

Необходимое увеличение запасов товара по ассортиментным группам, подгруппам накануне сезона обязаны планировать маркетолог и товаровед по согласованию с начальником отдела закупок.

При закупке товара учитывается:

1)      процент торговой наценки, который можно установить на товар данного поставщика, т.е. выгодность;

)        коэффициент оборачиваемости товара данного поставщика;

)        сезонность;

)        модность товара данного поставщика;

)        формы взаиморасчетов (наличный, безналичный) и гибкость ценовой политики поставщиков (заказы на разработку и производство, на производство; предоплата; оплата по факту, по реализации, с отсрочкой платежу);

)        объем поставок, который может обеспечить данный поставщик;

)        стабильность работы поставщика.

Политика по формированию розничных цен формируется из:

)        порядка назначения розничных цен;

)        схем уценки товара, возврата и списания;

)        проведения акций, стимулирующих продажи и связанных с изменением цен.

Порядок назначения розничных цен

Розничные цены на продукцию назначаются, исходя из среднерыночных цен на аналогичную продукцию. При этом принимается во внимание:

1)      цены на аналогичную продукцию с учётом поправок на качество; на популярный товар размер торговой наценки может назначаться до 100 %;

2)      минимальная цена на продукцию назначается, исходя из его ликвидности.

За месяц до начала месяца максимальных продаж ассортиментной группы маркетолог в таблице ежемесячного отчета рекомендует торговые наценки для подгрупп этой ассортиментной группы и, при необходимости, для конкретных моделей (изделий). Торговые наценки рекомендуются на основе:

1)      базовой торговой наценки;

)        изучения рынка;

)        опросов продавцов, менеджеров торговых участков, зав. магазинами;

)        анализа и сравнения цен конкурентов.

Торговые наценки для новых моделей, изделий маркетолог рекомендует после их обсуждения с начальником отдела закупок.

Начальник отдела закупок при получении нового товара готовит на основании рекомендаций маркетолога, предложений начальника отдела продаж, менеджеров торговых участков, зав. магазинами, заказов товара продавцами торговых точек и зав. магазинами готовит список цен для различных типов торговых точек.

Утверждает цены генеральный директор компании ЗАО «Валта Фуд».

Приложение 7

Штатное расписание торговой фирмы ЗАО «Валта Фуд»