Разработка конкурентной стратегии на рынке фитнес-услуг

Разработка конкурентной стратегии на рынке фитнес-услуг

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО Уральский государственный экономический университет

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

Тема: «Разработка конкурентной стратегии на рынке фитнес-услуг»

Исполнитель: студентка гр. М-08/1

Шабунина Ю.Н.

Руководитель: Огородникова Е.С

Екатеринбург

Содержание

Введение

. Теоритическая часть

.1 Понятие и типы стратегии

.2 Методы при разработке стратегии

.3 Этапы разработки стратегии

. Аналитическая часть

.1 История создания сети фитнес-ценров Powerhouse Gym. Характеристика и жизненный цикл услуги

.2 Анализ общерыночных тенденций

.3 Сегментация рынка. Тип и размер рынка фитнес-услуг

.4 Анализ потребителей

.5 Анализ конкурентов

.6 SWOT - анализ

.7 Анализ барьеров вхождения в отрасль

. Формулирование общей стратегии для фитнес-центра Powerhouse Gym

.1 Выводы на основе анализа главы 2

.2 Разработка стратегии фитнес-центра Powerhouse Gym в среднем ценовом сегменте

.2.1 Общая стратегия

.2.2 Маркетинговая стратегия

.2.3 Кадровая стратегия

.2.4 Финансовая стратегия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Красота и здоровье - вечные ценности, пожалуй, наиболее фундаментальные для человечества. Культ совершенного тела временами входит в моду, иногда теряет популярность, но никогда не исчезает из массового сознания. В современном обществе здоровье и красота считаются непременными атрибутами успешного, состоявшегося человека.

Культ совершенного тела состоит из трех компонентов: спорт, здоровье и красота. А эти составляющие зависят от здорового образа жизни человека. Обеспечить его - задача каждого человека, и государство обычно принимает в этом активное участие. С расширением сферы услуг в экономике развитых обществ занятия спортом, косметические и, в особенности, медицинские процедуры и лечение становятся объектом делового интереса. Появление платежеспособного потребителя в данной области явилось мощным стимулом к развитию целой индустрии спорта и красоты.

В крупных городах, в том числе г. Екатеринбург рынок фитнес-услуг стремительно развивается.

В прошлом веке маркетинговые исследования как таковые не были нужны, так как большинство фирм были мелкими и знали своих клиентов лично. На сегодняшний день появилась необходимость в получении более обширной информации о клиентах и их покупательских потребностях. Появилась проблема нехватки информации. Необходимость в проведении исследований рынка очевидна.

Исследованиям подвергаются рынок, конкуренты, потребители, цены, внутренний потенциал предприятия. Исследование рынка предполагает выяснение его состояния, тенденций развития, что может помочь выявить недостатки сегодняшнего положения на рынке и подсказать возможности и пути его улучшения.

Актуальность работы заключается в стремительном развитии фитнес-услуг в г. Екатеринбурге, их популяризацией и проявления все большего интереса к ним как со стороны населения, так и со стороны государства. То есть здоровье входит в моду и становится образом жизни людей.

Выявление основных игроков на рынке фитнес- услуг, анализ их параметров, выявление проблем развития рынка, разработка стратегии на рынке - основные цели курсовой работы.

Объектом исследования является фитнес-центр «Powerhouse Gym», а также основные крупные фитнес-центры в городе.

1. Теоретическая часть

.1 Понятие и типы стратегии

стратегия жизненный цикл услуга

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Другими словами, стратегия-это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых - находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Разработать стратегию организации - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде всего является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Существует четыре основных типа стратегий:

. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.

. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово -рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

1.2 Методы при разработке стратегии

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице.

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства.

1.3 Этапы разработки стратегии

. Определения миссий и целей фирмы.

Процесс определения миссий и целей фирмы включает три основных процесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, который в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктивное назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия - это емкое, краткое и четкое определение направлений деятельности организации, которая характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

. Выбор стратегии

Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы их решения. Стратегическая задача это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которая может повлиять на способность организации достигать поставленные цели. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

Стратегический выбор должен быть основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

) Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

) Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? На сколько предсказуемы эти изменения?

) Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

) Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос, - какой уровень риска для организации является допустимым?

) Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, что бы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

) Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой - ограничивает выбор.

) Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведет к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратеги на основе анализа стратегических позиций, исследование внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляет содержание стратегического планирования.

. Реализация стратегии

На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий - распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии:

своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;

· разработка системы стимулов реализации стратегии;

· деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;

· проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

. Контроль и оценка выполнения стратегии

Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля является:

· обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;

· установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;

· формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;

· проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии;

Стратегическое управление осуществляется посредствам разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегические решения - это решения о реконструкции предприятия, внедрения новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, а так же приобретение организационных изменений (переход к новым формам взаимодействия с поставщиками и потребителями, преобразование организационной структуры и т.д.).

Таким образом, сущность стратегического менеджмента состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

2. Аналитическая часть

.1 История создания сети фитнес-ценров Powerhouse Gym. Характеристика и жизненный цикл услуги

В Екатеринбурге история фитнес-центра под брендом Powerhouse GYM начинается с открытия первого клуба в январе 2008 года на ул.С. Дерябиной.

По словам генерального директора компании «Профессиональные фитнес-технологии» Дмитрия Конюхина, в Екатеринбурге было решено отдать предпочтение Powerhouse Gym. Выбор в пользу новой компании не случаен. Близкие, дружественные отношения с ней были основным мотивом для принятия решения, в то время как франчайзинговые платежи за имя World Gym послужили главной причиной прекращения сотрудничества.

Управляющая компания «Профессиональные фитнес-технологии» является мастером франшизы марки по России, а договор заключен напрямую с американскими партнерами.

Задав планку фитнес-центра мирового уровня, клуб собирает внушительную команду поклонников здорового образа жизни и в течение двух лет запускает новые клубы в бизнес-центре «Палладиум» на Хохрякова <#"604346.files/image001.gif">

Источник <#"604346.files/image002.gif">

Рисунок 3 - Доля среди населения крупных городов, регулярно занимающихся фитнесом, 2010 г. Источник <#"604346.files/image003.gif">

Рисунок 4 - Ценовая сегментация рынка. Источник: <#"604346.files/image004.gif">

Рисунок 5- Лидеры по полезной площади, 2010г.

Фитнес-клубы среднего сегмента занимают большую долю на рынке. Это объясняется рядом причин:

сокращение доходов населения в связи с экономическим кризисом 2008 г. повлекло за собой перемещение части клиентов из высокого ценового сегмента в средний,

увеличение постоянных затрат собственниками центров,

обострение конкурентной борьбы,

увеличение затрат на рекламу, маркетинг, продвижение и узнаваемость бренда.

Также присутствуют центры эконом-класса, небольшие фитнес-залы и качалки, доля которых мала по сравнению с аккредитованными центрами. Их данные не представлены в таблице.

Таким образом, в г. Екатеринбург на рынке фитнес-услуг идет жесткая конкуренция и борьба за потребителей, хотя, как говорят эксперты, чрезмерное количество посетителей является минусом. Они связывают это с рядом причин:

. неудобство занятий, если в зале будет много людей;

. услуга будет оказана не должным образом, так как тренеры не смогут уделить всем время и у людей будет мало личного пространства;

. если же этого не допускать - есть вероятность очередей, что также нежелательно;

. желающие смогут посетить фитнес-центр 1- 2 раза в неделю, что приведет к уходу клиента к конкуренту, а главное вызовет отрицательное впечатление.

Но этим перечень не ограничивается, безусловно, есть и другие факторы. Но в условиях рынка города, при большом разнообразии и предложении товаров-заменителей, небольших шейпинг залов и "качалок" - нет перенасыщенности фитнес-залов. Также немаловажным остается тот факт, что люди, посещающие небольшие шейпинг залы и "качалки", могут остаться неудовлетворенными качеством услуг и сервиса. Соответственно у них может сложиться негативное впечатление о всех клубах. Это является важным последствием, так как рынок теряет часть клиентов. Поэтому крупную долю на рынке и в последствии будут составлять крупные сетевые фитнес-центры, с высоким качеством обслуживания как для потребителей среднего сегмента, так и для премиум-сегмента.

В 2010 г. в Екатеринбурге открылось несколько фитнес-заведений среднего и высокого ценовых сегментов. Так, в январе начал работу «Онегин Фитнес». В феврале открылся фитнес-клуб Applefit, в мае- третий по счету фитнес‑центр сети Extreme Fitness Athletics в ТРЦ «Алатырь» площадью 4 тыс. кв. м. Также появилось несколько фитнес‑клубов в низком ценовом сегменте: «Максфитнес», «Фитнес.ру» и второе заведение сети «Империя фитнеса».

Таблица 9. Аналитическая схема сбора информации о конкурентах, действующих в среднем ценовом сегменте

Исходя из данных таблицы 10 и конкурентного профиля фитнес - центров можно сделать вывод, что по параметру расположения лидером является Powerhouse Gym. В Екатеринбурге действует 3 клуба под брендом Powerhouse Gymв среднем ценовом сегменте, потому его площадь больше, чем у конкурентов.

Таблица10. Логическая схема представления информации о конкурентах

Лидирующую позицию в отношении среднегодовой стоимости карты занимает CityFitness. Широкий перечень фитнес-направлений предоставляет сеть фитнеса Extreme Fitness Athletics. И она же является лидером и по количеству дополнительных услуг. По удобству расписания занятий, по времени работы клуба, конкурентные преимущества имеет «Данс - Холл».

Рассмотрим другую сравнительную таблицу из трех конкурентов по пятибалльной шкале.

Таблица 11. Сравнительный анализ конкурентов

Powerhouse Gym занимает второе место по совокупной оценке. Лидирует фитнес-центр Extreme Fitness Athletics.

Рисунок 6 - Карта стратегических групп

В одну стратегическую группу попадают Powerhouse Gym и CityFitness, все конкуренты расположены достаточно близко из-за отсутствия больших различий по оценке показателей. Согласно карте Powerhouse Gym больше конкурирует с CityFitness и Extreme Fitness Athletics.

.6 Анализ барьеров вхождения на рынок

Рынок фитнес-услуг начал формироваться лет пять назад, и все это время отсутствие подходящей недвижимости и нехватка кадров тормозили его развитие.

В городе мало профессиональных тренеров. И когда хороший тренер переходит из одного клуба в другой, его клиенты уходят вместе с ним, даже если новое место работы тренера территориально расположено очень далеко от старого. Вузы города предоставляют работников близких специальностей. Но, по словам экспертов, выпускники профильных факультетов - это либо профессиональные спортсмены, либо преподаватели физкультуры, ориентированные на работу в образовательных учреждениях, где подход к подопечным принципиально отличается от того, который принят в фитнес -центрах.

Качественное обучение тренера занимает как минимум год, а краткосрочные тренинги, организованные администрацией, не приносят отдачи. Фитнес -центры решают кадровые проблемы самостоятельно. Местные клубы начали готовить специалистов для себя внутри компании. Подходы к обучению персонала различаются. Сетевые игроки держат в штате преподавателей.

Рисунок 7- Лидеры по количеству сотрудников

Исходя из данных из рисунка 6 можно сделать следующий вывод: количество фитнес-персонала высокого ценового сегмента составляет в среднем 48 % от общего числа сотрудников, среднего ценового сегмента -

%, сетевых фитнес-клубов - 79%. Таким образом, в фитнес - центрах высокого ценового сегмента половину от общего числа сотрудников составляет обслуживающий персонал. Это объясняется тем, что они имеют большие площади, необходимые для облуживания. В сравнении фитнес- центры среднего ценового сегмента и сетевые фитнес - клубы имеют в своем штате большее колличество тренеров и инструкторов, что, несомненно, является их конкурентным преимуществом.

Также барьерами входа на рынок по общерыночным тенденциям является - недостаток подходящих помещений и высокая арендная плата.

С одной стороны, высокая стоимость земли делает пока самостоятельное строительство фитнес -центров экономически невыгодным. С другой стороны, предлагаемые в аренду помещения в строящихся офисных и деловых центрах часто не соответствуют техническим требованиям фитнес -клубов и при этом сдаются собственниками по неподъемным для фитнес -бизнеса арендным ставкам. Эти преграды тормозят развитие рынка.

Существенной проблемой является отсутствие в Екатеринбурге системной поддержки индустрии спорта и здоровья со стороны государства.

.7 SWOT - анализ

В таблице 11 представлен SWOT-анализ, в котором проанализированы возможности и угрозы со стороны рынка для компании, отражены сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами. Установив между ними связи, вырабатываются и формируются стратегии организации для каждой комбинации.

Таблица 12. SWOT-анализ

Таблица 13. Матрица SWOT

3. Формулирование общей стратегии для фитнес-центра Powerhouse Gym

.1 Выводы на основе анализа главы 2

Проведя анализ предприятия во 2 главе, можно сделать следующие выводы:

Неудовлетворенный спрос и отсутствие жесткой конкуренции позволяют держать цены на фитнес -услуги на достаточно высоком уровне, что делает этот бизнес привлекательным для развития.

Большинство клиентов фитнес -клубов предпочитают заниматься в достаточно больших фитнес -центрах, оснащенных качественным оборудованием и представляющих широкий спектр услуг, что создает знаковые предпосылки для расширения бизнеса.

Самый динамично развивающий сегмент - клубы премиум класса, спрос в этом сегменте удовлетворен на 80%. Необходимо заметить, что спрос в среднем ценовом сегменте удовлетворен на 65%. Постоянно растущий спрос дает толчок к стимулированию предложения в этом сегменте.

Согласно проведенному исследованию наиболее сильными конкурентами фитнес-центра Powerhouse Gym являются Extreme Fitness Athletics, Orange Fitness в высоком ценовом сегменте; CityFitness, «Данс-Холл», Extreme Fitness Athletics - в среднем ценовом сегменте.

В сегменте премиум класса Powerhouse Gym уступает лидирующие позиции Extreme Fitness Athletics по количеству посетителей.

В среднем ценовом сегменте Powerhouse Gym занимает второе место после фитнес-центра CityFitness.

Дефицит квалифицированных тренеров отчасти сдерживает развитие рынка. Действующие фитнес -центры решают эту проблему самостоятельно.

Ключевым фактором, на котором следует сосредоточить анализ стратегии - разработка комплекса услуг, позволяющих привлечь новых состоятельных клиентов, переманив их у основных конкурентов. При этом фитнес -центру следует персонифицировать предлагаемые услуги с тем, чтобы новые и действующие посетители повысили свою лояльность и чувство принадлежности к команде фитнес -клуба.

.2. Разработка стратегии фитнес-центра Powerhouse Gym в срденм ценовом сегменте.

.2.1 Общая стратегия

Фитнес-центр Powerhouse Gym использует базовую стратегию «Ограниченный рост». Как компании, претендующей на лидерство необходимо, прежде всего определить цели стратегии. Исходя из выбора базовой стратегии, Powerhouse Gym в качестве главных долгосрочных целей ставит расширение доли рынка, усиление конкурентной позиции и совершенствование предлагаемых фитнес-услуг.

Поэтому ключевые моменты стратегии фитнес-центра следующие:

повышение качество и обновление ассортимента предлагаемых услуг (каждые полгода необходимо вводить 3-5 новых программ, закупка нового современного оборудования, отслеживания новинок на рынке фитнес -индустрии),

постоянное повышение уровня квалификации персонала,

гибкая ценовая политика.

.2.2 Маркетинговая стратегия

Во всех фитнес - клубах ведется борьба за постоянных клиентов, так как именно они приносят основной доход. Следовательно, прибыль компании напрямую зависит от количества клиентов.

За услугами фитнес -клубов скрывается желание клиента иметь гармонично развитое тело, хорошее здоровье и бодрое настроение. Это люди, которым нравится выглядеть привлекательно и стильно.

Задача клуба - предложить именно те услуги, которые востребованы клиентом. Powerhouse Gym должен продавать такие услуги в комплексе, которые подобранны с учетом индивидуальных черт характера и физической тренированности.

Для выполнения этой задачи нужно проводить опросы клиентов, исследование желаний и потребностей потенциальных посетителей.

Средний сегмент: привлечение людей со средним достатком и оказывать им соответствующие услуги и постепенно стараться их перевести в премиум - сегмент. Это может быть сделано путем разработки различных по нагрузке, сложности и эффективности программ. То есть средний сегмент - это подготовительная группа, людей кто хочет достичь больших результатов и кому очень нравится занятие фитнесом - предложить премиум-сегмент, как сегмент более высокого класса.

Контесты: мероприятия, направленные на популяризацию того или иного вида спорта. Это почти день открытых дверей. Приглашать всех желающих посмотреть и при желании попробовать занятия фитнесом. Соответственно это даст возможность потенциальным клиентам оценить профессионализм тренеров, качество инвентаря, и вообще познакомиться с тем, что такое фитнес и что он дает.

Как продолжение идеи можно попробовать месяц бесплатных занятий фитнесом. Эта идея заключается в том, чтобы из посетителей фитнес - клуба Powerhouse Gym набрать группы и предложить им заниматься фитнесом 2-3 раза в неделю в течение месяца. Тем самым возможно появление потенциальных клиентов и выполнение социальной функции по оздоровлению населения. Другой вариант - предложить потенциальным клиентам 3-5 занятий бесплатно с дальнейшим выкупом клубной карты по невысокой цене. Таким образом, отсеются те, кому это неинтересно и останутся те, кого привлекла данная услуга.

Маркетинговые исследования показывают, что большинство клиентов выбирают клуб по территориальному признаку - недалеко от работы или дома. Тратить свое драгоценное время на переезды и стояния в пробках люди не хотят. Поэтому следует изменить рекламную стратегию. Вместо рекламы в дорогих глянцевых журналах и на щитах, установленных, гораздо эффективнее раздавать рекламу и буклеты на автостоянках, расположенных недалеко от клуба. Располагать рекламу на дорогах, которые ведут к фитнес -центру. Разработать систему постоянного и своевременного оповещения возможных посетителей о скидках или приглашениях на открытые бесплатные уроки.

Можно предложить сотрудничество с хорошими и дорогими местами общепита (рестораны, бары, кафе), которые будут иметь рекламную продукцию фитнес-центра, а соответственно клиенты центра смогут увидеть рекламу мест здорового и вкусного обеда, и не только.

Реклама по телевидению во время сериалов и фильмов - направлена в основном на женщин. Как продвижение предложенного детского фитнеса - рекламные брошюры в учебных заведениях.

Для того чтобы клуб был популярен и моден, его название должно быть постоянно на слуху. И здесь необходимо и важно: хороший сайт в Интернете со свежими новостями и действующими акциями, актуальными для потребителей.

Замечено, что клиентам постоянно хочется новинок оборудования, тренажеров и инвентаря, поэтому клубу требуется постоянное отслеживание новинок в фитнес - индустрии, новых программ и оборудования.

Детский фитнес - этот сегмент будет являться средним, так как не все родители могут себе позволить платить большие деньги за занятие спортом их ребенка. Необходимо разработать систему обновления комплекса занятий и упражнений для детей. Также есть вероятность, что родители тоже захотят попробовать или же кто занимается, приведут своего ребенка. А сами дети поделятся информацией в учебных заведениях.

Предложение для посетителей поощрения, например таких, как бесплатное посещение других услуг Powerhouse Gym, это может быть солярий, бассейн, сауна и т.д.

Скидки на услуги стимулируют спрос на абонементы. Чем на больший срок потребитель берет абонемент, тем в совокупности дешевле услуга. Также практиковать подарочную систему.

Фитнес - центр является уникальным предприятием в том смысле, что его успешность зависит не только от легко просчитываемых факторов (таких, как расположение, квалификация тренеров, оснащенность залов и т.д.), но и, во многом от того, что называется «дух» заведения.

Поэтому фитнес - центру Powerhouse Gym нужно стремиться предоставить все условия, необходимые клиентам. Например, выдача каждому клиенту полотенца, бутылочки с водой, для постоянных клиентов закрепить за ними индивидуальные шкафчики, в душевых поставить резервуары с мылом и положить чистые полотенца. Создать все условия, чтобы клиенту было комфортно.

Ведение картотеки клиентской базы, также будет большим плюсом. В ней можно указать предпочтения клиентов, отслеживать его успехи, указать болезни человека и рекомендации по составлению программ для него. Таким образом, произойдет разделение клиентов и облегчение работы тренера с каждой группой. Так для людей с сердечными проблемами - одна программа, с проблемами веса - другая и т.д.

Является очевидным, что интерес к конкретному фитнес -клубу во многом зависит от того, насколько предлагаемые направления фитнеса соответствуют уровню притязаний клиентов, поэтому клиентам предлагаются помимо привычных направлений фитнеса абсолютно новые, нестандартные и интересные виды физической культуры и спорта, например, занятия фехтованием.

Фехтование по многим причинам подходит под специфику деятельности современных фитнес -клубов, т.к. является исторически сложившимся видом физической культуры и олимпийским видом спорта, подходящим для участников различного возраста и различного уровня двигательной подготовленности. Основами техники фехтования обучаемые овладевают за несколько занятий, но развивать и совершенствовать их можно постоянно. Доступность фехтования обеспечивается довольно простыми правилами ведения боя и невысокой стоимостью оборудования и инвентаря.

Фитнес - рынок г. Екатеринбурга не представлен таким направлением, как фехтование. В связи с этим, фехтование может являться перспективным направлением в деятельности фитнес - клуба Powerhouse Gym.

.2.4 Кадровая стратегия

Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выбранной стратегии развития организации. Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

·              обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это означает, что заработная плата сотрудника зависит от количества проработанных часов, а также от количества клиентов в группе (индивидуальные занятия оплачиваются по другой схеме). В среднем оклад тренера за одно занятие (60 мин.) составляет 300 руб., тогда, как индивидуальное занятие в среднем составляет 600 руб.

·              Тренера, чьи направления пользуются спросом у клиентов, должны работать полный рабочий день (только касается штатных), т.к. вечером (с 18:00 до 22:00) проводятся групповые занятия, а в первую половину дня (9:00-17:00) индивидуальные занятия. Увеличение времени работы тренера приведет к тому, что клиент сможет по своему желанию выбрать удобный ему график занятий, что может являться конкурентным преимущества клуба.

·              Для повышения мотивации сотрудников возможно проведение конкурсов (например, на лучшего работника по итогам года) с вручением ценных подарков, сертификатов, путевок и.т.д.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации.

Основными задачами данного этапа являются:

·        повышение общего уровня профессиональных компетенций менеджеров, тренеров и инструкторов фитнес-центра (для менеджеров - курсы лидерства, эффективных продаж, для инструкторов - мастер-классы, курсы личностного роста).

·        формирование и воспитание кадрового резерва по основным спортивным и танцевальным направлениям.

·        целевая подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров с целью повышения общей конкурентоспособности кадрового потенциала фитнес -клуба (например, курсы повышения квалификации).

·        целенаправленная работа с молодыми кадрами, например, это могут быть внештатные сотрудники, студенты спортивных учреждений, профессионально тренирующиеся спортсмены.

·        совершенствование корпоративной культуры среди сотрудников, как метод повышения сплоченности коллектива, создания благоприятного морального климата (например, проведение корпоративных мероприятий).

·        3.2.5 Финансовая стратегия

Разработка финансовой стратегии - это часть общей стратегии экономического развития, в силу чего она должна согласовываться с ее целями и направлениями. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию компании, поскольку изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке является причиной корректирования не только финансовой, но и общей стратегии развития предприятия.

Вариантом развития фитнес-центра может являться применение стратегии дифференциации. Суть ее в том, что деятельность разнообразных подразделений предприятия организуется в разных областях, что усиливает его конкурентные позиции. Или же расширение ассортимента предлагаемых услуг фитнес - клубом. Эта стратегия может быть применима всем фитнес -центрам Powerhouse Gym в среднем ценовом сегменте. Дифференциация услуг приведет к увеличению предложения, в соответствии с этим, можно установить конкурентоспособные цены на услуги по сравнению с конкурентами.

Перспективным направлением инвестиционной политики клуба может стать открытие клубов в других частях города. В этом случае важнейшим параметром открытия новых залов будет: местоположение, арендная плата за залы, проходимость или оживленность места, наличие (отсутствие) конкурентов в данном месте.

Также клубу стоит инвестировать средства в кадровый состав для поддержания высокого уровня обслуживания и сервиса. Поэтому обучение сотрудников, повышение их квалификации, выездные семинары, курсы - приоритетное направление развития Powerhouse Gym.

Заключение

Проведя исследование рынка фитнес - услуг г. Екатеринбурга можно сделать следующие выводы о рынке:

·        Рынок фитнес-услуг Екатеринбурга еще далек от насыщения, считают эксперты. Спрос удовлетворен всего на 60-70%. В городе работает 114 фитнес - центров (в это число также вошли тренажерные залы, бассейны, танцевальные студии и школы восточных практик).

·        Конкуренция на нем условна: игроков мало, а сильных не много.

·        Спрос на фитнес - услуги, как утверждают эксперты, существенно увеличился только в последние пять-десять лет

·        Главная проблема рынка - недостаток подходящих помещений и высокая арендная плата

Выводы, по стратегическому анализа фитнес-центра Powerhouse Gym:

·        Один из лидеров фитнес - индустрии в г. Екатеринбурга

·        В столице Урала действуют 4 фитнес-центра под брендом Powerhouse Gym (3 - в среднем ценовом классе, 1 - в премиум-сегменте).

·        Powerhouse Gym предоставляет в широком объеме фитнес и танцевальные услуги

·        Имеет в составе квалифицированных тренеров, инструкторов

·        Слабая политика продвижения является угрозой для сохранения ведущих позиций на рынке.

По результатам анализа рынка фитнес -услуг и деятельности фитнес- клуба Powerhouse Gym разработана общая стратегия, которая включает следующие позиции:

·        Увеличение качества сервиса предоставления услуг: закупка нового современного оборудования, отслеживания новинок на рынке фитнес - индустрии.

·        Установление конкурентной цены на услуги, обновление ассортимента

·        Обучение тренерского состава, повышение уровня обслуживания менеджерами клуба.

Основные положения маркетинговой стратегии:

·        Проведение контестов - мероприятия, направленные на популяризацию спорта, дни открытых дверей.

·        Привлечение клиентов: месяц занятий фитнесом (танцами) бесплатно, с последующим приобретением клубной карты по сниженной цене.

·        Информационная работа с детскими учреждениями, школами, детскими садами.

·        Сотрудничество с дорогими местами общепита (рестораны, кафе).

·        Реклама по телевидению во время сериалов или фильмов.

·        Предоставление услуг для клиентов среднего ценового уровня по сниженным ценам, затем установление обычной цены на абонементы, необычных направлений (фехтование).

·        Постоянным клиентам - бесплатное посещение других услуг.

·        Ведение клиентской базы.

Основные положения кадровой стратегии:

·        Зависимость заработной платы тренера от количества отработанных часов.

·        Проведение конкурсов на лучшего тренера, инструктора, менеджера и других корпоративных мероприятий.

·        Обучение как тренирующего персонала, так и руководящего.

·        Работа с молодыми кадрами, их активный поиск.

·        Совершенствование корпоративной культуры клуба.

Основные положения финансовой стратегии:

·        Инвестирование средств в расширение географии фитнес - центров Powerhouse Gym в других районах города.

·        Инвестирование средств в кадровый состав.

Таким образом, в данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки и выполнения стратегии развития организации, проведен анализ рынка фитнес-усллуг г. Екатеринбург. деятельности и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление / И.Ансофф. - М.: Прогресс, 2002. - 519 с.

. Я.Аврашков, В.В.Адамчук, О.В.Антонова и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Л; Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.

3. <http://www.e1.ru/articles/finans/archive_2010_6/page_1/006/691/article_6691.html>

. <http://www.dkvartal.ru/ekb/magazines/dk-ekb/2009/n02/obzor_fitnes-centry>

. <http://www.dkvartal.ru>

. <http://www.officemart.ru>

. <http://www.expert-ural.com>

. <http://www.dkvartal.ru>

. <http://www.marketcenter.ru>

. <http://www.getfit.ru>

. <http://www.justmedia.ru>

. <http://fv-tour.ru>

. <http://www.fitness-report.ru/news.php?id=513>

. <http://stud24.ru>

. www.powerhousegym.ru

. www.extreme-club.ru <http://www.extreme-club.ru>

. www.cityfit.ru <http://www.cityfit.ru>