Особенности маркетинговой деятельности торговой организации (на примере ООО 'Гранд')

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Маркетинг
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    124,08 Кб
  • Опубликовано:
    2013-02-20
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Особенности маркетинговой деятельности торговой организации (на примере ООО 'Гранд')

ВВЕДЕНИЕ

Первые упоминания о маркетинге в отечественной литературе появились в начале 60-х гг., причем это была в основном критика его в качестве попытки буржуазной экономической мысли решить «неразрешимые» проблемы реализации в условиях капиталистического общества. Надо сказать, что недооценка маркетинга, как в отечественной экономической науке, так и в хозяйственной практике обусловливалась, прежде всего, устаревшими взглядами на характер и значение управленческой и посреднической деятельности, а также на процессы сбора и обработки информации как на непроизводительный труд.

В данной курсовой работе будут рассмотрены вопросы, связанные с маркетинговой деятельностью организации занимающейся оптово-розничной торговлей.

Актуальность данной темы в том, что современное состояние рынка характеризуется повышением значимости и ценности информации. Увеличиваются темпы роста информатизации общества, потребителю становится доступным все больший объем информации. Предприятия, однако, не могут увеличивать объемы своих коммуникаций пропорционально увеличению объема информации, доступной потребителю. В этих условиях значение коммуникационной функции маркетинга растет, а вопрос эффективности использования потенциала коммуникационного инструментария становится наиболее актуальным.

Многие руководители и специалисты традиционно мыслят производственными, а не рыночными категориями. Это положение хорошо иллюстрирует следующий пример второй половины 80-х годов, когда в СССР в ходе хозяйственной реформы осуществлялся переход на концепцию “4 С” (самоокупаемость, самофинансирование, самостоятельность и самоуправление).

К сожалению, в условиях перехода к рынку, менталитет многих руководителей изменяется недостаточно быстро. Ни в коей мере не принижая значимости решения производственных проблем, обеспечения эффективности производства, следует признать эти проблемы вторичными по сравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами. .

Маркетинг станет активно развиваться не только во всех областях экономики (промышленность, торговля, финансы, услуги и т.п.), но и в различных некоммерческих сферах (образование, культура, здравоохранение и др.).

Данная курсовая работа написана на примере общества с ограниченной ответственностью «Гранд».

Объектом исследования является организация ООО «Гранд».

Предмет исследования: маркетинговая деятельность, ее особенности и недостатки.

Целью данной работы является изучение сущности и особенностей маркетинговой деятельности торговой организации. В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

Проанализировать развитие маркетинговой деятельности в России и мировом экономическом пространстве;

Рассмотреть тенденции и проблемы развития маркетинговой деятельности торговых организаций;

Провести анализ основных показателей финансово-экономической деятельности предприятия;

Дать оценку системе управления организации;

Провести анализ маркетинговой деятельности ООО «Гранд»;

1. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1    Развитие маркетинговой деятельности торговых организаций в России

Развитие товарно-денежных отношений в России привело к формированию насыщенного товарами рынка - «рынка покупателя», когда предложение превышает спрос по большинству товарных групп, причем как по продукции производственного назначения, так и по товарам широкого потребления. Развиваются конкуренция и состязательность рыночного процесса.

Торговля является одной из основных сфер экономики и подчиняется закономерностям становления и развития, присущим ряду других отраслей и сфер экономики народного хозяйства.

Роль торговли в экономике страны трудно переоценить. В структуре формирования ВВП России на долю торговли приходится 22% (против 5% в дореформенный период). По размеру налоговых поступлений в консолидированный бюджет торговля занимает III, а в федеральный бюджет - II место среди основных отраслей экономики. В торговой отрасли задействовано более миллиона хозяйствующих субъектов, численность работников составляет порядка 5 млн. человек. На долю государственного сектора в обороте розничной торговли приходится менее 3%. Отрасль сохраняет лидирующее положение в сфере малого бизнеса, как по числу предприятий, так и по численности занятых в ней работников (свыше 400 тыс. субъектов малого бизнеса).

Функционирование предприятий торговли в современных условиях хозяйствования обуславливает необходимость усиления рыночной ориентации торговой политики, обеспечивающей совершенствование коммерческой деятельности, активизацию всего комплекса коммерческих отношений в производстве и в торговле. Это, в свою очередь, вызывает необходимость нового подхода к решению экономических проблем, на основе применения более совершенных методов коммерческой работы с использованием элементов современного маркетинга.

С развитием рыночных отношений в России маркетинг находит все более широкое распространение и применение. На сегодняшний день он становится одной из самых действенных концепций рыночного управления. Постепенно концепция маркетинга входит в повседневную практику деятельности большинства российских фирм.

Важнейшими факторами, вызвавшими в последнее время усиление влияния маркетинга, как метода решения производственно-сбытовой деятельности, стали: обострение конкуренции, конъюнктурные колебания, рост степени насыщенности рынков, рост потребительской культуры, частые сдвиги в характере и структуре рыночного спроса, стремительное расширение и быстрое обновление товарного ассортимента.

Таким образом, необходимость применения маркетинга торговыми предприятиями в современных условиях и недостаточная изученность проблем организации маркетинговой деятельности этими предприятиями обусловили актуальность и целесообразность выбора данной темы как предмета диссертационного исследования.

Характерными чертами концепции маркетинга являются отсутствие дефицита на рынке, наличие конкуренции, свободное ценообразование, рациональное использование ресурсов, адаптация к изменению потребностей потребителей. Постепенно концепция маркетинга входит в повседневную практику большинства российских торговых предприятий.

Наблюдаются следующие тенденции внедрения маркетинга:

. Маркетинг на уровне понимания его как концепции вошел в повседневную жизнь многих фирм, однако из-за отсутствия индивидуального плана маркетинга эффект от соответствующих мероприятий часто оказывается ниже ожидаемого;

. Фирмы тщательно изучают зарубежную теорию и практику маркетинга, но приходят к выводу о невозможности его практического использования в силу нехватки ресурсов (финансовых, трудовых, материальных и т.д.);

. Фирмы формируют маркетинговый отдел, но зачастую, восприняв маркетинг всего лишь как дань моде, а не стратегическую концепцию, обеспечивающую успешное функционирование на рынке, ничего кардинально не меняют в своей деятельности, в результате принятие идей маркетинга лишь формально декларируется, а фактически они не внедряются в бизнес-процесс.

Такие отделы «маркетинга» весьма часто представляют собой обычные сбытовые отделы, оформляющие договорные отношения с контрагентами и не проводящие никакой работы по повышению эффективности деятельности организации.

В современных фирмах, "исповедующих" маркетинговый подход, маркетинг, по существу, уже рассматривается не как один из элементов управления, а как стратегическая функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности компании. Отдел маркетинга берет на себя выполнение большого числа функций и выступает в качестве консультирующего и контролирующего органа по отношению ко всем другим подразделениям.

В целях более глубокого анализа и оценки роли маркетинга в отечественной практике было проведено исследование состояния торговых предприятий РД ориентированных на маркетинг.

В ходе исследования автором ставились следующие задачи:

оценить значение и успех внедрения маркетинговой системы на предприятиях торговли;

определить основные факторы, препятствующие внедрению службы маркетинга на предприятиях торговли;

описать методы маркетинга, применяемые на торговых предприятиях РД;

описать средства стимулирования сбыта предприятий торговли РД; проанализировать эффективность использования маркетинговой системы на предприятиях торговли;

оценить затраты предприятий на маркетинговые мероприятия.

Автором было обследовано 34 торговых предприятий, из них 13 специализированных магазинов (3 магазина бытовой техники, 3 мебельных магазина, 2 парфюмерных магазина, 2 магазина одежды, 2 детских магазина, 1 магазин посуды), 5 универмагов, 3 универсама, 13 магазинов товаров повседневного спроса. Исследование проводилось на основе разработанной автором анкеты.

Проведенный анализ, позволил выявить некоторые тенденции, характеризующие развитие практики применения элементов маркетинга на предприятиях торговли РД.

Из 34 опрошенных предприятий торговли на 6-ти (17,64%) предприятиях имеется отдел маркетинга, на 7-ми (20,58 %) предприятиях, успешно реализующих некоторые элементы маркетинга, такой отдел планируется.

В результате проведенного опроса автору удалось выяснить, что главным препятствием внедрению отдела маркетинга для большинства крупных и средних предприятий торговли РД является отсутствие квалифицированных специалистов (44,11%). На втором месте по значимости - отсутствие финансовых возможностей (38,23%), следующим по значимости является отсутствие необходимости (29,41%), так считают в основном руководители небольших магазинов повседневного спроса. Следует также отметить, что торговые предприятия «старого образца» считают основным препятствием традиционную форму хозяйствования (14,70%). Такие крупные предприятия торговли РД, как «ЦУМ», «Детский мир» с переходом от плановой экономики к рыночной экономике сдали в аренду свои торговые площади.

Главные факторы, препятствующие внедрению отдела маркетинга в торговых предприятиях РД приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Факторы, препятствующие внедрению службы маркетинга

Факторы, препятствующие внедрению службы маркетинга

Число предприятий

Доля, в%

Отсутствие квалифицированных специалистов Отсутствие необходимости Отсутствие финансовых возможностей Традиционная форма хозяйствования, которую трудно сменить

15 10 13 5

44,11 29,41 38,23 14,70


В ходе проведенного нами исследования торговых предприятий РД удалось выявить следующее:

Предприятия торговли постепенно адаптируются к рыночной ситуации;

В настоящее время значительная часть розничных предприятий сочетают в себе розничную и оптовую продажу;

. Необходимо внедрение маркетинговых служб (или хотя бы их основных элементов) на каждом торговом предприятии. Поскольку концепция маркетинга является рыночной концепцией управления коммерческой деятельностью предприятия, то она позволяет наиболее гармонично сочетать в себе рыночные интересы предприятия и потребителя. Практический маркетинг принесет реальную пользу предприятию лишь в том случае, когда его применение будет осуществлено квалифицированными специалистами. На сегодняшний день большинство торговых работников не имеют специальной подготовки и не обладают необходимыми знаниями.

. Неразвитость служб маркетинга на предприятиях торговли объясняется частичной недооценкой важности этих служб, отсутствием финансовых возможностей, отсутствием квалифицированных специалистов и методических разработок, адаптированных к местным условиям. Простая трансформация отделов сбыта в отделы маркетинга не приносит заметных результатов, поэтому для персонала нет наглядных доказательств эффективности и необходимости подобного рода служб.

. Анализ эффективности маркетинговой деятельности торговых предприятий показал наибольшую результативность ее на крупных предприятиях. Но наиболее приближены к потребителю мелкие магазины повседневного спроса или рынок. Это объясняется тем, что на многие продукты питания цены на оптовых и мелкооптовых продовольственных рынках значительно ниже, чем в магазинах, что немаловажно для большинства малоимущего населения РД. Этот факт и определяет покупательские предпочтения.

В проведении глубокого исследования потребителя, наряду с различными методами маркетингового исследования важную роль играет сегментация. Сегментация индивидуальных потребителей позволяет систематически анализировать потребности и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества торгового предприятия.

Проведенные в работе исследования позволяют подойти к разработке программы формирования маркетинга в торговом предприятии. Маркетинговая программа позволяет проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов.

Сегментирование рынка - это разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары и комплексы маркетинга.

Анализ научной литературы свидетельствует, что не существует какого - то единого метода сегментирования рынка. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрению структуры рынка.

Основными признаками сегментации являются географические, социально - демографические, поведенческие и психографические признаки.

Автором было проведено маркетинговое исследование среди группы потребителей. Было опрошено 200 человек. Цель анализа потребительского рынка заключалась в разделении рынка на сегменты, описании характеристик этих сегментов, выявлении их потребностей, а также определении целевых (наиболее перспективных) сегментов рынка.

Анализ данных, полученных в результате анкетирования, показал, что наиболее выразительными признаками сегментации потребителей торговых предприятий выступают их социально - демографические характеристики. Социально - демографические характеристики покупателей (опрошенных) приведены на рисунке 2.

I - сегментация по половому признаку;

II - сегментация по уровню дохода;

III - сегментация по возрастным группам.

Рисунок 1 - Социально - демографические признаки сегментации.

Первичный анализ линейного распределения социально - демографических характеристик показал, что в состав опрошенных вошли 72,5% женщин и 27,5% мужчин. Это говорит о том, что наиболее часто посещают торговые предприятия и рынки женщины, нежели мужчины.

По уровню среднемесячного дохода на члена семьи респонденты распределились следующим образом: 40% опрошенных имели доход от 3 -4 тыс. рублей, 25% - 5 - 6 тыс. руб., 20% - 1 - 2 тыс.руб., 10% - 7тыс. руб.и выше, 5% - ниже 1тыс. рублей. Результаты анализа показали, что 65% опрошенных предпочитают покупать продукцию на рынке, 20% - в небольших магазинах и 15% - в крупных магазинах.

Особенно актуальны для предприятий розничной торговли поведенческие признаки потребителей. Поиск конкурентных преимуществ лежит в области изучения потребительских предпочтений, поэтому при разработке анкеты был поставлен вопрос о том, какие требования предъявляют потребители к работе торговых предприятий.

На основе сопоставления требований покупателей и возможностей, розничных торговцев были выделены два целевых сегмента.

Сформированные сегменты представляют собой группы потребителей, на кого торговое предприятие будет направлять свои маркетинговые усилия после оценки и отбора целевых рынков.

Сегмент 1, объединяющий семьи с уровнем среднедушевого дохода от 1000 до 4000 руб. Доминирующие типы семьи - традиционные семьи, включающих членов семьи, принадлежащих к трем поколениям и семьи с молодыми родителями (от 19 до 39 лет) и детьми дошкольного и школьного возраста.

Сегмент 2, объединяющий семьи с уровнем среднедушевого дохода свыше 4000 руб. Доминирующие типы семьи - молодые семьи (возраст супругов - до 39 лет) без детей или с одним ребенком дошкольного или школьного возраста, а также семьи с супругами, зрелыми или предпенсионного возраста (до 50 лет), преимущественно проживающие без детей.

Целевая группа покупателей принадлежит к среднему классу. Эта группа слабо ориентирована на торговые марки. Известные торговые марки, безусловно, воспринимаются большинством покупателей позитивно и могут служить дополнительным основанием для принятия решения о покупке, если их устраивают другие, более важные, с их точки зрения, параметры.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что исследование торговых предприятий и потребителей необходимо, поскольку такой анализ позволяет определить положение или позиции конкретного сбытового предприятия на выбранных рыночных сегментах. Путем проведения маркетинговых мероприятий исследование сложившегося мнения потребителей позволит создать торговому предприятию такую позицию на рынке, которая бы обеспечила ему конкурентные преимущества над конкурентами на данном сегменте целевого рынка.

Проведенные в работе исследования позволяют подойти к разработке программы формирования маркетинга в торговом предприятии. Маркетинговая программа позволяет проводить долгосрочную стратегическую политику, избегать значительных экономических и социальных потрясений и добиваться стабильного развития и перспективных успехов.

Маркетинговая программа - это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план-рекомендация относительно производственно - сбытовой и научно - технической деятельности фирмы на определенный период времени, призванный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.

При разработке маркетинговых программ учитываются различные условия состояние и перспективы развития торгового предприятия на рынке, а также действие прямых и обратных связей с рынком, необходимость быстрого реагирования на постоянно меняющиеся условия окружающей среды предприятия и активного влияния на формирование и расширение рыночного спроса.

Разработка маркетинговых программ для торговых предприятий осуществляется в следующей последовательности:

определяются цели и задачи торгового предприятия и реальные сроки их достижения;

путем анализа и прогноза рыночных условий оцениваются реально достижимые показатели на соответствующий период;

сравниваются показатели, желательные для торгового предприятия, и показатели наиболее реальные с позиций квалифицированного учета тенденций развития конкретных рынков и действий конкурентов;

проводится анализ основных причин , вызвавщих их различие;

разрабатываются и анализируются средства управленческой политики, способные свести к минимуму возникшую разницу желаемого и реального уровней развития;

устанавливаются порядок и очередность применения наиболее эффективных мер для достижения желаемых результатов; формулируются главные, скорректированные на реальной основе цели программы и приводятся конкретные меры управленческой политики, в частности меры комплексного маркетинга, т.е. сводится воедино вся маркетинговая программа.

На основании проведенного исследования рынка автором составлена маркетинговая программа торгового предприятия (таблица 2).

Уровень образования и степень мобильности директоров предприятий напрямую связаны с их новаторским поведением и, соответственно с ориентацией на рынок.

Готовность к риску, когда руководство принимает случайные неудачи как необходимое условие движения вперед, следовательно, и руководители среднего и низшего звена будут действовать более инициативно в поиске новых рыночных возможностей.

Таблица 2 - Программа маркетинга для торгового предприятия

Раздел программы

Содержание

1. Преамбула

Краткое изложение сути, предлагаемой к рассмотрению высшему руководству торгового предприятия маркетинговой программы

2. Обзор и прогноз развития рынка

Краткий обзор рынка и текущая ситуация на рынке

3. SWOT - анализ

Анализ существующих проблем и трудностей в работе торгового предприятия, ее конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды

Мероприятия маркетинга -микса

Товарная политика Описание товара. Ассортиментная политика. Работа с покупателями. Сервис и послепродажное обслуживание Договорная политика Ценовая политика. Условия поставки и расчетов. Кредитная политика. Политика предоставления скидок Распределительная политика Политика сбыта. Организация торговли. Каналы сбыта. Маркетинг - логистика Коммуникационная политика Реклама. Стимулирование продаж. Личная продажа. Работа с общественностью

Бюджет маркетинговой программы

Затраты на проведение маркетинговых мероприятий. Затраты по формированию заказов. Затраты на обработку заказов Затраты, связанные с выполнением заказов, поставкой товара.


Огромное значение для предприятия имеет уровень квалификации маркетолога. Эффективность конечного результата будет выше на тех предприятиях, где выше взаимопомощь и понимание между всеми подразделениями организации и там, где четко разделены управленческие группы и группы исполнителей. Одной из серьезных проблем любого планирования на российских торговых предприятиях является отсутствие стратегического маркетинга.

Большинство отечественных предприятий осознали необходимость использования маркетинга в условиях рыночной экономики. Но в подавляющем большинстве случаев маркетинг используется не как целостная система управления производственно-сбытовой деятельностью, а в виде отдельных маркетинговых мероприятий, направленных на достижение конкретных целей. Это связано с нехваткой специалистов в данной области, дефицитом средств, нехваткой опыта. Поэтому для отечественных предприятий актуален вопрос определения эффективности маркетинговых мероприятий в условиях неопределенности и сильно меняющейся внешней среды.

1.2 Тенденции и проблемы развития маркетинговой деятельности торговых организаций Орловской области

Торговля - важная составляющая экономики любого государства. С незапамятных времен торговые пути соединяли города и страны, сближали культуру, науку и прогрессивные идеи разных народов. И сегодня от профессионализма каждого, кто занимается организацией торгового процесса, напрямую зависит успех развития торговых отношений России в целом и отдельных республик в частности. Именно предприятия торговой сферы создают развитую инфраструктуру услуг, вносят весомый вклад в создание благоприятных условий для ее дальнейшего развития. Благодаря эффективному труду сфера торговли из года в год поднимается на новый качественный уровень.

С точки зрения предпринимательства, торговля представляет собой вид деятельности, направленный на извлечение дохода, где объектом действий является товарообмен, купля-продажа товаров, а также сопутствующие дополнительные услуги по обслуживанию покупателей в процессе реализации товаров и обеспечение доставки товаров, их хранения и подготовки к продаже.

В соответствии со статьей 492 ГК РФ под розничной торговлей понимается предпринимательская деятельность по продаже товаров в розницу, в ходе которой продавец передает покупателю товар для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью.[3]

Организации оптовой торговли реализуют товар хозяйствующим субъектам, приобретающим товар для последующей перепродажи или для производства какого либо вида продукции (выполнения работ, оказания услуг). Как правило, отношения между продавцом и покупателем товара в данном случае чаще всего оформляются договорами поставки (статья 506 ГК РФ).

Ссылаясь на № 381-ФЗ от 28 декабря 2009 года «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации»[15], в нем можно увидеть, что Настоящий Федеральный закон определяет основы государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации. Целями настоящего Федерального закона являются:

) обеспечение единства экономического пространства в Российской Федерации путем установления требований к организации и осуществлению торговой деятельности;

) развитие торговой деятельности в целях удовлетворения потребностей отраслей экономики в произведенной продукции, обеспечения доступности товаров для населения, формирования конкурентной среды, поддержки российских производителей товаров;

) обеспечение соблюдения прав и законных интересов юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, осуществляющих торговую деятельность (далее - хозяйствующие субъекты, осуществляющие торговую деятельность), юридических лиц, индивидуальных предпринимателей, осуществляющих поставки производимых или закупаемых товаров, предназначенных для использования их в предпринимательской деятельности, в том числе для продажи или перепродажи (далее - хозяйствующие субъекты, осуществляющие поставки товаров), баланса экономических интересов указанных хозяйствующих субъектов, а также обеспечение при этом соблюдения прав и законных интересов населения;

) разграничение полномочий между федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления в области регулирования торговой деятельности.

Были внесены изменения в нормативные акты Орловской области в соответствии с постановлением № 185 от 07 июня 2010 г. «О внесении изменений в некоторые нормативные правовые акты Орловской области в связи с принятием Федерального закона от 28 декабря 2009 года № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» [11]

Сфера торговли в настоящее время является многофункциональной, многоуровневой, динамично развивающейся и совершенствующейся отраслью экономики региона.

Позитивные показатели развития отрасли торговли Орловской области в 2010 году еще раз подтвердили ее статус как бюджетообразующего сектора экономики региона.

В целях удовлетворения потребностей населения в товарах и услугах, обеспечение высокого качества торгового обслуживания на основе дальнейшего развития инфраструктуры рынка, внедрение прогрессивных технологий продаж, использование современных форм торгового менеджмента, укрепление материально-технической базы одобрена региональная программа "Развитие торговли Орловской области на 2006-2010 гг."

Был разработан перечень организационных мероприятий по выполнению Программы "Развитие торговли Орловской области на 2006-2010 годы", утверждены основные показатели развития торговли и общественного питания по муниципальным образованиям области.

Основной задачей Программы являлась реализация социальной политики в сфере потребительского рынка области до 2011 года, создание системы социального мониторинга и механизмов его реализации.

Задачи данной программы указаны в таблице 3

Таблица 3 - Основные задачи программы развития торговли Орловской области на 2006-2010 годы.

№ П/П

Задачи программы

1

активное участие торговых предприятий и Программы организаций в осуществлении национальных президентских программ и комплексных целевых программ социально-экономического развития региона;

2

совершенствование государственного регулирования торговли и общественного питания, нормативно-правовых условий для реализации системного подхода к развитию потребительского рынка;

3

дальнейшее развитие городской и сельской торговли с учетом рыночных реформ в сфере обслуживания;

4

продвижение на потребительский рынок продукции производства местных товаропроизводителей внедрение новых прогрессивных форм торговли;

5

проведение имущественно-земельной и инвестиционной, налоговой и финансово-кредитной политики, поддерживающей необходимые институциональные преобразования в торговой сфере;

6

активизация деятельности оптового звена в цепочке товароснабжения области;

7

развитие малого предпринимательства на потребительском рынке области; разработка направлений мерчендайзинга в торговле;

8

совершенствование кадрового обеспечения отрасли развитие информационной инфраструктуры;

9

повышение конкурентоспособности торговли для реализации выбранной конкурентной стратегии развития


Реализация программных мероприятий в части развития адекватной современным требованиям торговой отрасли, создание рыночно ориентированных зон торгового обслуживания населения, внедрение систем информационного обеспечения всех функциональных сфер деятельности предприятия и покупателей является приматом стратегии администрации области в сфере товарного обращения. Детализация роста объемов торгового бизнеса выражается следующими ожидаемыми положительными изменениями стандартных индикаторов (по отношению к 2005 году):

рост объема розничного товарооборота в 2 раза;

рост объема товарооборота в общественном питании в 2 раза;

рост продажи товаров на одного жителя в 2 раза;

рост реализации товаров в расчете на 1 кв. м торговых площадей на 93,3%;

рост розничного товарооборота на 1 работника (рост производительности труда) на 87,6%;

развитие материально-технической базы:

привлечение на развитие предприятий и организаций торговой отрасли 2,34 млрд. рублей;

увеличение магазинов на 261 единицу с расширением торговой площади до 261 тыс. кв. м;

прирост предприятий общественного питания - 67 единиц на 2010 посадочных мест;

увеличение численности занятых в сфере потребительского рынка на 2,6 тыс. человек;

получение прибыли в размере не менее 150 млн. руб. в среднем за год;

поступление налогов от торговой деятельности в консолидированный бюджет планируется ежегодно увеличивать на 15%.

Анализ итогов развития сферы торговли и общественного питания за 2011 год свидетельствует о том, что в настоящее время это один из наиболее динамично развивающихся секторов экономики Орловской области, выполняющий важные социально-экономические функции по поддержанию достойного уровня жизни населения, занятости, созданию условий для развития малого бизнеса и решения задач по обеспечению экономической стабильности региона.

По состоянию на 1 января 2012 года инфраструктура отрасли торговли и общественного питания в Орловской области представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Инфраструктура отрасли торговли и общественного питания в Орловской области.

Инфраструктура отрасли торговли и общественного питания в Орловской области

Форма торговли

Стационарная розничная торговля

4195

Продовольственная

813

Смешанная

1217

Непродовольственная

2105

Торговые центры

60

Объекты нестационарной мелкорозничной торговой сети (на 21676 посадочных мест)

1059

Предприятия общественного питания общедоступной сети

424

Всего

9873


Инфраструктуру отрасли торговли и общественного питания в Орловской области можно пронаблюдать в процентном соотношении с помощью рисунка 2.

Рисунок 2 - Форма торговли в процентном соотношении

В 2011 году на территории области действовало 10 розничных рынков на 2861 торговое место (для продажи продовольственных товаров - 1420, непродовольственных - 1441), из них 4 специализированных сельскохозяйственных розничных рынков на 328 торговых мест.

В целях обеспечения территориальной доступности для населения социально значимых товаров в отчетном году была организована работа 36 ярмарок на 5501 торговое место, в том числе для продажи продовольственных товаров - 1106, непродовольственных - 4395.

В 2011 году сохранилась положительная динамика розничного товарооборота. По итогам года оборот розничной торговли в Орловской области в сопоставимых ценах к аналогичному периоду 2010 года вырос на 8,9 % и составил 73,8 млрд рублей. В расчете на одного жителя области было продано товаров на сумму 93,9 тыс. рублей.

Оборот общественного питания, с учетом деятельности индивидуальных предпринимателей, составил 3 млрд рублей, или 111,1 % в сопоставимых ценах к уровню 2010 года. Населению области, в расчете на одного жителя, оказано услуг общественного питания за 2011 год на сумму 3814 рублей.

В товарной структуре розничного товарооборота (таблица 5) доля продовольственных товаров составила 45 % (2010 год - 46,2%) соотношение продовольственных товаров за 2010-2011 год показано на рисунке 3, непродовольственных товаров - 55 % (2010 год - 53.8 %) соотношение непродовольственных товаров за 2010-2011 год показано на рисунке 4.

Таблица 5 - Товарная структура розничного товарооборота.

2011 год

2010 год

Наименование товара

Процентное соотношение

Наименование товара

Процентное соотношение

Продовольственные товары

45%

Продовольственные товары

46,20%

Непродовольственные товары

55%

Непродовольственные товары

53,80%


Рисунок 3 - Процентное соотношение продовольственных товаров за 2010-2011 год.

Рисунок 4 - Соотношение непродовольственных товаров за 2010-2011 год.

Отмеченное увеличение в общем объеме розничного товарооборота можно увидеть в таблице 6 где, доли непродовольственных товаров свидетельствует о динамично растущем спросе потребителей на данную группу товаров, который и обеспечил опережающие темпы роста товарооборота непродовольственных товаров в 2011 год в сопоставимых ценах на уровне 110,2% (2010 год - 108,3 %) (рисунок 6) по сравнению с 107,2 % (2010 год - 111,3 %) по продовольственным товарам (рисунок 5).

Таблица 6 - Товарная структура розничного товарооборота.

2011 год

2010 год

Наименование товара

Процентное соотношение

Наименование товара

Процентное соотношение

Продовольственные товары

107,2%

Продовольственные товары

111,3%

Непродовольственные товары

110,2%

Непродовольственные товары

108,3%


Рисунок 5 - Процентное соотношение продовольственных товаров за 2010-2011 г.

Рисунок 6 - Процентное соотношение непродовольственных товаров за 2010-2011 г.

Формирование оборота розничной торговли на 89 % происходило за счет организаций и индивидуальных предпринимателей, осуществляющими деятельность в торговой сети вне розничных рынков и ярмарок. В структуре оборота розничной торговли по видам хозяйствующих субъектов по итогам прошедшего года индивидуальные предприниматели занимают 22,4 % (2010 год - 19,5 %) В данном сегменте рынка индекс физического объема к уровню 2010 года составил 110,4 %.

На розничных рынках и ярмарках за анализируемый период продано товаров на сумму 8,1 млрд рублей, что в сопоставимых ценах на 1,8 %, или 455 млн. рублей, меньше, чем в 2010 году. Постепенно снижается и доля продаж товаров на рынках и ярмарках в совокупном обороте розничной торговли, которая в 2011 году оценивалась в 11% против 12,2 % в 2010 году. Вместе с тем, розничные рынки и ярмарки как сектор потребительского рынка, по-прежнему, вносят свой вклад в решение ряда социальных проблем.

В 2011 году продолжилось увеличение количества объектов потребительского рынка, отвечающих современным требованиям по методам и формам обслуживания покупателей. За прошедший год было введено в эксплуатацию 478 магазинов и 41 предприятие общественного питания, реконструировано 107 магазинов и 13 предприятий общественного питания. Объем инвестиций, направленных на развитие инфраструктуры отрасли, составил 1444,8 млн рублей собственных и заемных средств хозяйствующих субъектов, что в 2 раза больше соответствующего показателя 2010 года.

На региональном потребительском рынке по состоянию на 31 декабря 2011 года по методу самообслуживания работало 691 магазинов (в 2010 году - 560, 2009 году - 508), из них - 335 в сельских районах области (в 2011 году - 241, в 2009 году - 204).

За год суммарная обеспеченность населения области площадью торговых объектов увеличилась на 88,85 кв. м на 1 тысячу жителей и достигла к концу 2011 года 598,89 кв. м на 1 тысячу жителей, что выше уровня расчетного нормативного показателя на 134,85 кв. м. (расчетный норматив - 464,04 кв. м), в том числе по реализации непродовольственных товаров - 429,24 кв. м (норматив - 322,42 кв. м), продовольственных товаров - 169,65 кв. м (норматив - 141,62 кв. м).

В Орловской области продолжалось активное развитие объектов сетевого ритейла и поступательное увеличение его доли в общем объеме оборота розничной торговли по Орловской области, которая достигла по итогам 2011 года 23,1 %.

В 2011 году важным сектором регионального потребительского рынка являлась потребительская кооперация Орловской области, на которую возложена ответственная миссия по осуществлению закупок сельскохозяйственной продукции, обеспечению населения сельских районов товарами первой необходимости, в том числе в отдалённых и малочисленных населенных пунктах.

Областное потребительское общество «Союз Орловщины» объединяет 80 кооперативных организаций в 23 районах области. Совокупный объем деятельности за 2011 год составил 3,9 млрд. руб., в сопоставимых ценах прирост к 2010 году -104,4 %.

В системе потребительской кооперации функционирует 613 торговых предприятий, 84 предприятия общественного питания, 17 хлебозаводов, 16 кондитерских цехов, 4 безалкогольных цеха, 3 цеха по производству полуфабрикатов, колбасный цех, цех по производству макаронных изделий, 4 розничных рынка, 13 ярмарочных площадей, оптовые предприятия. В 23 районных потребительских обществах осуществляют закупку сельхозпродукции и сырья приемозаготовительные пункты. На базе потребительских обществ действует 17 сельскохозяйственных потребительских кооператива.

Оборот розничной торговли организаций потребительской кооперации в истекшем году составил 2629,3 млн. рублей, с темпом роста к аналогичному периоду 2010 года в фактических ценах - 110,8%, в сопоставимых ценах - 102,7 %. Его удельный вес в общем объеме розничного товарооборота по Орловской области составил 4 %.

По состоянию на 1 января 2012 года в системе действует 219 магазинов самообслуживания, 40 из которых открыты в 2011 году.

Оптовый товарооборот за 2011 год составил 241,6 млн. рублей, с темпом роста в действующих ценах - 141,5%, в сопоставимых ценах - 131,2%. Оптовая торговля системы за 3 квартал 2011 года заняла первое место по ЦФО в рейтинге экономического соревнования в системе Центросоюза.

В общественном питании продано товаров и оказано услуг сельскому населению на сумму 229,2 млн. рублей, в том числе реализовано собственной продукции общепита на 160 млн. рублей. Темп роста товарооборота общественного питания к 2010 году в фактических ценах - 115,4 %, в сопоставимых ценах- 100,7 %.

Заготовительный оборот по системе вырос к 2010 году в действующих ценах на 24,0 %. По объемам закупок картофеля урожая 2011 года за 3 квартал потребительская кооперация Орловской области занимает в системе Центросоюза 5 место.

Кооперативные организации обеспечили закупку сельскохозяйственной продукции и сырья у населения и фермеров области. За 2011 год закуплено 827 тонн мяса, 3262 тонны картофеля, 42,6 тонн меда, 2684 тонн плодов и овощей, 5789 тонн зернопродуктов, 246 тонн молока, 2785 тыс. штук яйца, 502 тонны макулатуры. Сельскому населению за сданную сельскохозяйственную продукцию и сырье выплачено 280 млн. рублей.

Торговля и маркетинг - два неразрывно связанных понятия. Ма́рке́тинг (от англ. <#"604191.files/image007.gif">

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Гранд»

Таким образом, ООО «Гранд» существует на рынке поставок компьютерной и офисной техники более 10 лет и за это время зарекомендовала себя с лучшей стороны, заняла определенную рыночную нишу и при этом стремится к расширению своей клиентской базы путем предоставления новых товаров и услуг.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Гранд»

Анализ внешней среды организации следует начать с описания малого предпринимательства в Орловской области. Характеристика основных ключевых позиций малого предпринимательства приведена в таблице 11.

Таблица 11 - Ключевые экономические характеристики отрасли

Характеристика

Стратегическое значение

Размер рынка

Маленькие рынки менее привлекательны для компаний, в этой связи ООО «Гранд» имеет выгодное положение

Входные барьеры

Незначительные, следовательно на рынок легко может проникнуть новый конкурент

Прибыльность в отрасли

Высокоприбыльные отрасли привлекают на рынок новые компании, так как не требует значительных вложений

Быстрое совершенствование продукции

Основной продукцией является компьютерная техника и оборудование, что сокращает жизненный цикл товара, увеличивает риск ввиду опасности быстрого выведения на рынок новых моделей товара конкурентами

Масштаб конкуренции

Локальный рынок, поскольку компании, работающие в сфере малого предпринимательства, как правило, осуществляют свою деятельность в рамках определенных населенных пунктов


Далее следует обратиться к микроокружению ООО «Гранд», а именно рассмотреть конкурентов, поставщиков и покупателей организации.

В городе Орел представлено три крупных специализированных компьютерных магазинов, к числу которых относится рассматриваемая организация, а также ряд мелких организаций (рисунок 8).

Рисунок 8- Структура розничной торговли компьютерной техникой в г. Орел

Из рисунка 8 следует, что основным конкурентом ООО «Гранд» является сеть компьютерных магазинов «Багира», которая представлена тремя магазинами в Заводском и Железнодорожном районе. Фирма «НЭКС» также расположена в Железнодорожном районе, а следовательно покупатели Советского района предпочитают пользоваться услугами ООО «Гранд». Конкурентным преимуществом «Багира» перед ООО «Гранд» является ценовая категория товаров, а также широкий модельный ряд.

Как уже отмечалось ранее ООО «Гранд» является официальным дилером таких известных мировых компаний, как BenQ, EPOX, Western Digital, Pilot, Microsoft, MSI, что предопределяет высокое качество предоставляемых товаров.

Далее необходимо провести анализ макроокружения и выявить основные возможности и угрозы со стороны внешнего окружения, представленные в таблице 12 и 13.

Таблица 12 - Возможности ООО «Гранд»

Возможности

1)Творческая самореализация

Использование при осуществлении коммерческой деятельности оригинальных идей, изобретение новых услуг, либо возможность индивидуального подхода к клиентам

2) Рост до уровня «большого» бизнеса

Рост спроса на продукцию предопределяет расширение бизнеса, открытие новых магазинов, диверсификация деятельности, а следовательно увеличение размеров до субъекта среднего предпринимательства, а затем и большого предприятия.

3) Прочная ниша на «своем» рынке

Формирование постоянной клиентской базы позволит занять прочную конкурентную позицию на локальном рынке

Таблица 13 - Угрозы ООО «Гранд»

Угрозы

1) Уязвимость к попыткам силового давления более крупных предприятий

Как у любого малого предприятия, отсутствует возможность использовать «эффект масштаба»

2) Быстрое достижение «потолка» роста

Занятие определенной рыночной ниши затормаживает дальнейший рост, поскольку расширение сферы бизнеса в региональном или продуктовом аспекте потребует значительных финансовых и трудовых затрат.

3) Легкость проникновения конкурента в эту нишу

Поскольку создание нового предприятия не требует значительных затрат, снижаются барьеры для входа в отрасль

Следует отметить, что предприятие должно за счет внутренних резервов (таблица 14 и 15) воспользоваться потенциальными возможностями, а также преодолевать угрозы со стороны внешнего окружения. Иначе, конкуренты могут воспользоваться слабыми сторонами ООО «Гранд» и тем самым перевести возможности в угрозы.

Таблица 14- Сильные стороны ООО «Гранд»

Сильные стороны

1) Самостоятельность

ООО «Гранд» в своей деятельности не зависит от чьих-либо интересов, в частности нет необходимости учитывать интересы акционеров, либо других лиц.

2) Гибкость

Небольшой размер предприятия позволяет быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, предлагать новые виды товаров и услуг. ООО «Гранд» с 2010 года начало продажу кондиционеров и бытовой техники, на ряду с основной продукцией - компьютерное оборудование.

3) Небольшой стартовый капитал

Для создания предприятия не требуется значительные финансовые затраты. Уставной капитал ООО «Гранд» составляет 10 000 рублей.


Таблица 15 - Слабые стороны ООО «Гранд»

Слабые стороны

1) Отсутствие влиятельной поддержки

Поскольку учредителями ООО «Гранд» являются физические лица, ограничена возможность финансовой поддержки развития компании

2) Ограниченные перспективы роста

Расширение деятельности может быть связано лишь с расширением ассортиментной политики, при этом необходимо учитывать высокую конкуренцию в городе. Расширение в региональном масштабе связано с большим риском.

3) Ограниченный (локальный) рынок

Свою деятельность ООО «Гранд» осуществляет на территории города Орел.


Для полной оценки картины происходящего необходимо провести SWOT - анализ, представленный в таблице 16.

Таблица 16 - SWOT - анализ для ООО «Гранд»


Возможности: 3.1 Творческая самореализация 3.2 Рост до уровня «большого» бизнеса 3.3 Прочная ниша на «своем» рынке

Угрозы: 4.1 Уязвимость к попыткам силового давления более крупных предприятий 4.2 Быстрое достижение «потолка» роста 4.3 Легкость проникновения конкурента в эту нишу

Сильные стороны: 1.1 Самостоятельность 1.2 Гибкость 1.3 Небольшой стартовый капитал

1.1 - 3.1 1.2 - 3.1 1.2 - 3.2 1.3 - 3.3

 1.2 - 4.3 1.1 - 4.1 1.2 - 4.2

Слабые стороны: 2.1 Отсутствие влиятельной поддержки 2.2 Ограниченные перспективы роста 2.3 Ограниченный (локальный) рынок

 2.1 - 3.1 2.2 - 3.3 2.3 - 3.1 2.3 - 3.3

 2.1 - 4.1 2.2 - 4.2 2.2 - 4.3 2.3 - 4.1


квадрат характеризует использование сильных сторон для того, чтобы получить отдачу от возможностей. Так, комбинация 1.1 (1.2) - 3.1 свидетельствует о том, что при осуществлении деятельности ООО «Гранд» нет необходимости учитывать интересы акционеров, и следовательно, существует возможность индивидуального подхода к клиентам и реализация оригинальных идей.

Во 2 квадрате отражается как за счет возможностей пытаются предотвратить имеющиеся в организации слабые стороны. Формирование постоянной клиентской базы позволит занять прочную конкурентную позицию на локальном рынке (комбинация 2.3 - 3.3).

квадрат свидетельствуют об использовании силы организации для устранения угрозы. Комбинация 1.2 - 4.2 говорит о возможности за счет небольшого размера быстро адаптироваться к изменениям внешней среды и при максимальном результате в одной сфере, можно начать заниматься сбытом новой продукции, на пример бытовой техники.

В 4 квадрате применяется стратегия избавления от слабости и попытки предотвращения нависшей угрозы. Поскольку учредителями ООО «Гранд» являются физические лица с ограниченными возможностями финансовой поддержки предприятия, то более крупный конкурент сможет использовать «эффект масштаба», что губительно скажется на деятельности ООО «Гранд» (комбинация 2.1 - 4.1).

Следовательно, из таблицы 16 следует, что на пути ООО «Гранд» это богатое поле возможностей, но и огромное количество трудностей и «ловушек». Неустойчивость предприятий малого бизнеса высока, как ни в одном другом секторе рыночной экономики. Тем более сказанное справедливо в отношении трансформационной экономики, в частности, российской. Малый бизнес является единственным сектором, где примитивная, но абсолютно необходимая для эффективного функционирования рыночного хозяйства частная собственность существует в чистом виде.

Таким образом, ООО «Гранд» относится к субъектам малого предпринимательства, основной деятельностью которого является розничная торговля компьютерной техникой и оборудованием. Основным конкурентом организации является компьютерная сеть магазинов «Багира». При этом основным конкурентным преимуществом ООО «Гранд» является гибкость, поскольку компания постоянно расширяет свой ассортимент, в том числе осуществляет продажу офисной мебели и бытовой техники.

.3 Комплексный анализ текущей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гранд»

Анализ текущей финансово-хозяйственной деятельности предприятия начинается с изучения его бухгалтерской отчетности (Приложение А) и проходит по двум направлениям:

1)      оценка имущественного состояния предприятия

2)      анализ основных технико-экономических показателей

Временной период для анализа был выбран с 2009 г. по 2011 г.

Рассматривая активы и пассивы ООО «ГРАНД», прежде всего, необходимо отметить уменьшение имущества предприятия на конец анализируемого периода, что является отрицательной тенденцией (рисунок 9 и 10).

Рисунок 9 - Динамика имущества ООО «Гранд»

Рисунок 10 - Структура имущества ООО «Гранд»

Таблица 17 - Основные показатели результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО «ГРАНД» за 2009 - 2011 гг.

Показатель

2009 г.

2010 г.

Темп роста, %

2011 г.

Темп роста, %

1. Выручка от реализации продукции

4852

417

0,09

445

1,07

2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции

1

0,95

0,95

0,95

1

3. Совокупные активы

658

271

0,41

240

0,89

4.Доля основных средств в активах

0,79

2,43

0,89

1,13

5. Оборотные активы

445

58

0,13

27

0,47

6. Производительность труда в расчете на одного работника

202,17

16,68

0,08

17,80

1,07

7. Прибыль от реализации продукции

43

21

0,49

22,5

1,07

8. Рентабельность продаж

0,89

5,04

5,68

5,06

1

9. Рентабельность продукции

0,88

5,3

5,99

5,33

1,01


Проведя анализ показателей в таблице 17, можно сделать вывод о том, что Производительность труда в расчете на одного работника по сравнению с 2009 г. снизилась на 184,37, соответственно выручка предприятия значительно изменилась за 2 года, т.к. 2009 г. по сравнению с 2011 г., показатель уменьшился на 4407 тыс. руб., также это повлияло на уменьшение прибыли организации, т.к. изменения за 2 года составили 20,5, значение совокупных активов, за 2 года снизились на 418 тыс. руб., но рентабельность продаж и продукции увеличились, увеличение рентабельности продаж, говорит о том, что о повышается конкурентоспособность продукции на рынке.

Наглядно динамика активов за исследуемый период представлена на рисунке 11. Структура активов предприятия за рассматриваемый период существенно изменилась за счет снижения доли внеоборотных активов более чем 45 %, а именно за счет уменьшения денежных средств денежных средств на 51 % или 355 тыс. руб.

При этом темп роста оборотных активов, составляющий 13 % в 2009 году и 46,5 % в 2010 году, ниже темпа роста внеоборотных активов, равного 100 % в 2009 и 2010 годах, что также относится к негативным тенденциям.

Рисунок 11 - Структура активов ООО «Гранд»

При составлении сравнительного аналитического баланса положительной тенденцией для предприятия является приблизительно равный темп роста дебиторской и кредиторской задолженности. Следует отметить, что для ООО «Гранд» данное условие выполняется и разница в данных показателях составляет около 15 % в 2010 году, а именно 58,44 % и 43,38 % соответственно.

Обратимся к структуре пассивов предприятия, представленных на рисунке 12.

Рисунок 12 - Структура пассива ООО «Гранд»

Из рисунка 12 видно, что доля собственных средств значительно меньше доли заемных средств за весь анализируемый период, при этом долгосрочные обязательства у предприятия вообще отсутствуют.

За рассматриваемый период значительным отклонением (более 10 %) в структуре баланса характеризуются статьи основные средства и денежные средства. При этом основные средства увеличились на 46 % в 2010 году по сравнению с 2009 годом, а денежные средства напротив уменьшились на 51% в аналогичном периоде.

Положительной тенденцией является превышение темпа роста собственного капитала над темпом роста заемного капитала. Несмотря на абсолютное снижение собственного капитала ООО «Гранд» его удельный вес в структуре пассивов увеличился на 3 % в 2011 году.

В заключении хотелось отметить, важную положительную тенденцию, отмеченную в ходе анализа активов и пассивов предприятия, а именно отсутствие статьи непокрытый убыток за весь рассматриваемый период.

Далее следует обратиться к анализу финансовых коэффициентов, представленных в таблице С.1.

За анализируемый период показатель выручки от реализации продукции имеет отрицательную динамику, при этом удельный вес себестоимости также характеризуется отрицательной динамикой. В результате валовая прибыль ООО «Гранд» уменьшилась в 2010 году на 49 %, в то время как чистая прибыль предприятия за анализируемый период уменьшилась с 33 тыс. руб. в 2009 году до 17 тыс. руб. в 2010 году. В 2011 году произошло увеличение результатов деятельности предприятия. Так валовая прибыль увеличилась на 10 %, а чистая прибыль на 6 % по сравнению с 2010 годом.

Динамика результатов деятельности предприятия за 2009 - 2011 гг. представлена на рисунке 13.

Рисунок 13 - Динамика результатов деятельности ООО «Гранд» за 2009 - 2011 гг.

За анализируемый период норма чистой прибыли, характеризующая уровень доходности хозяйственной деятельности предприятия, изменилась с 0,68 в 2009 году до 4,04 в конце анализируемого периода.

За рассматриваемый период, совокупные активы предприятия уменьшились на 60 % в 2011 году по сравнению с 2009 годом, что связано со снижением объема оборотных средств. В то же время, доля основных средств в общей сумме активов не изменилась и составила 213 тыс. руб.

Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала). Динамика показателей эффективности использования ресурсов ООО «Гранд» представлена на рисунке 14.

Как видно из рисунка 14, фондоотдача по реализованной продукции, определяемая как отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных средств, уменьшилась более чем в 14 раз в 2010 году по сравнению с 2009 годом. В 2011 году произошел рост фондоотдачи в 2 раза. В то же время материальных ресурсов на предприятии не имеется, что обусловлено спецификой деятельности, а именно осуществление торговых операций.

Рисунок 14 - Динамика показателей эффективности использования ресурсов ООО «Гранд»

Проводя анализ трудовых ресурсов предприятия, следует остановиться на снижении производительности труда в 10 раз, которая находится как отношение выручки от реализации продукции к среднесписочной численности работников. Также отрицательной тенденцией является снижение среднемесячной оплаты труда, что особенно важно в ходе управления человеческими ресурсами.

Далее следует обратиться к анализу коэффициентов, характеризующих деловую активность ООО «Гранд» (рисунок 15). Из рисунка видно, что рентабельность продаж, рентабельность продукции и рентабельность активов характеризуются положительной динамикой в 2011 году. Показатель рентабельности активов, характеризующий степень эффективности использования имущества организации и профессиональную квалификацию менеджмента, в период с 2010 по 2011 год увеличился в 2 раз.

Рисунок 15 - Коэффициенты, характеризующие деловую активность ООО «Гранд» за 2009 - 2011 гг.

В целом следует отметить повышение эффективности деятельности ООО «Гранд» за рассматриваемый период, что характеризует компанию с положительной стороны.

Следующим этапом диагностики является анализ коэффициентов, характеризующих платежеспособность предприятия (рисунок 16).

Рисунок 16 - Коэффициенты, характеризующие платежеспособность

Рассматривая динамику коэффициентов текущей ликвидности, определяемый как отношение совокупных активов к текущим обязательствам, можно сказать, что обеспеченность организации оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств значительно уменьшилась. При это значение показателей за весь рассматриваемый период существенно ниже нормативных, в связи с этим можно говорить о неплатежеспособности предприятия.

Завершающим этапом диагностики финансово-хозяйственной деятельности является анализ коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость предприятия. Для этого необходимо обратиться к рисунку 17, наглядно показывающим динамику указанных показателей.

Следует отметить отсутствие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости, при этом данный показатель характеризуется отрицательной динамикой. Положительной тенденцией является уменьшение дебиторской задолженности в совокупных активах предприятия.

Рисунок 17 - Динамика коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Гранд» за 2009 - 2011 гг.

За рассматриваемый период произошло незначительное увеличение коэффициента автономии, несмотря на это доля активов обеспечения собственными средствами мала и составляет 10 % в 2010 году. Таким образом, ООО «Гранд» является финансово не устойчивым предприятием.

В заключении можно представить следующие выводы, касающиеся анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Гранд»:

анализ активов и пассивов предприятия показал уменьшение имущества предприятия, что связано со снижением оборотных активов. Положительную тенденцией является отсутствие статьи непокрытый убыток за весь рассматриваемый период;

за рассматриваемый период, совокупные активы предприятия уменьшились на 60 % в 2011 году по сравнению с 2009 годом, что связано со снижением объема оборотных средств;

- при изучении динамики показателей рентабельности продаж и продукции четко прослеживается устойчивая тенденция роста, в то время как рентабельность активов характеризуется спадом в динамике. В целом следует отметить повышение эффективности деятельности ООО «Гранд» за рассматриваемый период, что характеризует предприятие с положительной стороны;

- показатели финансовой устойчивости за анализируемый период оставались ниже нормативных значений, при этом они характеризуются отрицательной динамикой, что свидетельствует о снижении платежеспособности предприятия.

Таким образом, финансовой положение ООО «Гранд» можно охарактеризовать как нестабильное, предприятие является неплатежеспособным. В связи с этим необходима разработка антикризисной финансовой стратегии, которая может проводиться при государственной поддержки ООО «Гранд» как субъекта малого предпринимательства.

2.4 Оценка системы управления ООО «Гранд»

В условиях динамичной внешней среды малые предприятия, стремящиеся к успеху, обязаны успевать за изменениями требований рынка и учитывать новые факторы обеспечения результативности и эффективности. Поэтому большое значение для ООО «Гранд» имеет эффективная система управления.

Проанализируем организационную структуру с помощью метода экспертных оценок, проводят анализ и ценивают 5 экспертов (таблица 18) ООО «Гранд», представленную на рисунке 7. Данная организационная структура является линейно-функциональной.

В состав экспертов входят:

.        Директор

.        Менеджер по персоналу

.        Менеджер по сбыту

.        Менеджер по снабжению

.        Продавец (в количестве 1 человека)

Таблица 18 - Рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень

Критерий оценки

Вес (значимость)

Баллы

Взвешенный балл

1. Соответствие структуры объекту управления

0,2

5 4 4 5 4

0,88

2. Соответствие структуры принципам управления

0,2

4 3 3 4 5

0,76

3. Степень централизации (децентрализации)

0,1

5 4 5 5 4

0,46

4. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ

0,2

4 3 4 4 4

0,76

5. Соответствие средней норме управляемости

0,1

5 5 4 5 3

0,44

6. Сбалансированность распределения прав и ответственности

0,1

4 4 4 5 4

0,42

7. Уровень специализации и функциональной замкнутости

0,1

3 3 4 3 4

0,34

Итого: интегральная оценка

∑= 1


4,06


Для предприятия она наиболее эффективна, так как в данной организации аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время были выявлены и существенные недостатки, среди которых в первую очередь можно выделить следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно - технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований; замедление процесса управленческих решений.

В связи с этим, рациональность структуры управления отличается от максимальной и составляет 4,06.

Далее следует оценить показатели, характеризующие эффективность структуры управления, представленные в таблице 19.

Таблица 19 - Эффективность структуры управления

Критерий оценки

Вес (значимость)

Баллы

Взвешенный балл

1. Наличие и уровень миссии

0,3

4 3 5 5 3

1,2

2. Наличие сформированной системы целей

0,3

4 3 3 4 4

1,08

3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям

0,2

4 3 3 3 3

0,64

4. Соответствие целей структуре фирмы

0,2

4 4 3 4 4

0,76

Итого: интегральная оценка

∑= 1


3,68


Следует отметить, что в ООО «Гранд» не сформировано «дерево целей», в связи с чем нет четкой формулировки целей и миссии предприятия. Таким образом, мы получили структуру управления отдаленную от идеальной позиции, а оценка составила 3,68.

Проведем анализ эффективности стратегии ООО «Гранд» (таблица 20).

Таблица 20 - Интегральная оценка эффективности стратегии

Критерий оценки

Вес (значимость)

Баллы

Взвешенный балл

1. Уровень работы подразделения стратегического планирования

0,3

1 2 2 1 3

0,54

2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды

0,25

4 3 4 4 3

0,9

3. Согласованность стратегии с внутриорганизационными процессами

0,25

4 4 3 4 4

0,95

4. Осуществимость и гибкость стратегии

0,2

4 5 4 4 4

0,84

Итого: интегральная оценка

∑= 1


3,23


В ООО «Гранд» отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, при этом отдельные функции по составлению стратегии предприятия принадлежит директору. Таким образом, оценка, полученная в данном направлении, составляет 3,23. Следовательно необходима разработка комплексной стратегии для ООО «Гранд», направленной на преодоление финансовых трудностей предприятия.

Далее следует обратиться к анализу показателей, характеризующих эффективность работы аппарата управления организации, представленных в таблице 21

При этом следует отметить, что руководство ООО «Гранд» должно осознавать, что успешная реализация стратегии не возможна без качественного менеджмента, атмосферы сотрудничества и поддержки, развития конкурентных возможностей.

Таблица 21 - Показатели, характеризующие эффективность работы аппарата управления организации

Критерий оценки

Вес (значимость)

Баллы

Взвешенный балл

1. Профессиональные и личные качества управленческих работников

0,3

4 5 5 4 5

1,38

2. Надежность аппарата управления

0,2

5 5 4 5 5

0,96

3. Оперативность принятия управленческих решений

0,2

5 4 5 5 5

0,96

4. Уровень квалификации работников

0,2

5 5 5 5 5

1

5. Гибкость аппарата управления

0,1

4 3 5 4 4

0,4

Итого: интегральная оценка

∑= 1


4,7


Таким образом, можно сделать вывод о том, что существующий аппарат управления предприятия отвечает всем важнейшим критериям: гибкости, надежности, адаптивности и эффективности.

Следующим этапом оценки системы управления является анализ системы информации организации (таблица 22). Для начала следует отметить, что компания обеспечена автоматизацией ведения бухгалтерского учета и расчета заработной платы, а также системы документооборота.

Таким образом, применение более совершенных информационных технологий позволило ООО «Гранд» упростить процесс сдачи бухгалтерской отчетности. Переходя к оценке организационной культуры (таблица 23) следует отметить, что на предприятии работает 25 человек.

Таблица 22 - Показатели, характеризующие эффективность системы информации организации.

Критерий оценки

Вес (значимость)

Баллы

Взвешенный балл

1. Наличие системы информационного обеспечения в организации

0,2

5 4 4 5 4

0,88

2. Уровень документооборота

0,2

5 4 5 5 4

0,92

3. Уровень достоверности информации

0,15

4 5 5 5 5

0,72

4. Наличие и уровень системы информационной безопасности

0,15

4 5 4 5 5

0,69

5. Уровень информационной осведомленности

0,1

5 5 5 5 5

0,5

6. Уровень технической оснащенности информационных процессов

0,2

5 4 5 5 5

0,96

Итого: интегральная оценка

∑= 1


4,67


Таблица 23 - Показатели, характеризующие уровень организационной культуры

Критерий оценки

Вес (значимость)

Баллы

Взвешенный балл

1. Наличие системы общеорганизационных ценностей

0,2

4 3 3 4 4

0,72

2. Уровень психологического климата

0,2

5 3 4 4 4

0,8

3. Наличие элементов корпоративного стиля

0,15

3 4 4 3 4

0,54

4. Уровень трудовой этики

0,15

4 5 5 4 5

0,69

5. «Толщина» организационной культуры

0,1

5 4 5 5 5

0,48

6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации

0,1

5 4 5 4 5

0,46

7. Наличие системы коммуникаций

0,1

5 4 5 5 5

0,48

Итого: интегральная оценка

∑= 1


4,17


Таблица 24 - Показатели, характеризующие содержание и организацию процесса управления

Критерий оценки

Вес (значимость)

Баллы

Взвешенный балл

1. Планирование

0,15

5 4 3 3 4

0,57

2. Организация

0,15

5 4 4 5 4

0,66

3. Координация

0,15

4 5 3 5 5

0,66

4. Активизация (мотивация)

0,15

5 4 4 5 5

0,69

5. Контроль

0,15

5 4 5 5 5

0,72

6. Аналитическая функция

0,15

4 3 4 5 4

0,6

7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений

0,1

2 3 2 3 1

0,22

Итого: интегральная оценка

∑= 1


4,12


Таким образом, оценка организационной культуры показала, что она приближена к идеальной позиции и составила 4,17. Завершающим этапом оценки системы управления является анализ показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления ООО «Гранд» (таблица 24).

Результатом всего вышесказанного будет являться оценка эффективности системы управления ООО «Гранд», представленная на рисунке 19:

Рисунок 19 - Результаты интегральной оценки системы управления ООО «Гранд»

Таким образом, система управления ООО «Гранд» весьма эффективна. При этом низкая оценку получили такие направления как стратегия и система целей. Это связано с отсутствием на предприятии функционального подразделения, занимающегося стратегическим планированием.

В результате проведенного анализа системы управления в ООО «Гранд» за 2009 - 2010 гг. можно привести ряд положительных и отрицательных сторон в системе управления в организации, представленные в таблице 25.

Таким образом, было выявлено, что ООО «Гранд» обладает достаточно эффективной системой информации, надежным и адаптивным аппаратом управления, а также высококвалифицированным персоналом.

Таблица 25 - Достоинства и недостатки системы управления ООО «Гранд»

Достоинства

Недостатки

1. Наличие эффективной системы информации, обладающей полнотой и достоверностью.

1. Закостенелость системы отношений между звеньями

2. Высокий уровень организационной культуры.

2. Отсутствие в процессе принятия решений современных методов управления

3. Эффективный аппарат управления, обладающий свойствами адаптивности и производительности.

3. Отсутствие подразделения, занимающегося стратегическим планированием.


Таким образом, было выявлено, что ООО «Гранд» обладает достаточно эффективной системой информации, надежным и адаптивным аппаратом управления, а также высококвалифицированным персоналом.

Тем не менее, существующая система управления обладает и некоторыми недостатками, среди которых можно выделить: закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам, отсутствие функции стратегического планирования и современных методов управления при принятии решений. Следовательно, необходимо для ООО «Гранд» необходимо внедрять элементы стратегического планирования, основанные на современных методах.

.5 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Гранд»

Маркетинговый анализ - это не разовое мероприятие, а постоянный и непрерывный процесс, который поставляет информацию о состоянии всех элементов системы маркетинга на предприятии и о рынках.

В дальнейшем работа переносится на предприятие, где исследуются возможности производства такой продукции, а именно: возможности изготовления этой продукции, система материально-технического обеспечения, финансовые ресурсы, которые требуются, условия их использования и т.д.

После установления возможности изготовления продукции на предприятии начинается процесс планирования ее производства, который осуществляется в результате комплексных целевых программ, называемых программами маркетинга. В этих программах отражается не только вид и объем выпускаемой продукции, но и планируются мероприятия, которые связаны с информацией покупателей о производимой продукции (реклама, разделение, сбыт, стимулирование сбыта и т.д.).

После того, как определена программа маркетинга, начинается ее выполнение, то есть проводятся научно-исследовательская и конструкторская работы, разрабатывается технология, процесс производства обеспечивается необходимыми товарными и материальными ресурсами, и, наконец, осуществляется производство, реклама, стимулирование сбыта продукции и ее продажа.

Таким образом, процесс маркетинга заключается в том, что маркетинговая деятельность начинается с рынка и заканчивается на нем. Причем работа по рынку не заканчивается после продажи продукции, а продолжается еще в период послепродажного обслуживания.

ООО «Гранд» предлагают своим клиентам комплекс услуг, связанный с приобретением компьютеров, комплектующих частей к ним, и другую оргтехнику. Основное предназначение организации - достижение весомых финансовых результатов путём обеспечения востребованности реализуемых товаров. ООО «Гранд» уделяет особое внимание улучшению качества обслуживания всех категорий своих клиентов и совершенствованию системы продаж продуктов технической промышленности.

Процесс управления маркетинговой деятельностью в компании ООО «Гранд» осуществляется непосредственно директором организации, в его обязанности входит определение концептуальных механизмов формирования и реализации стратегии развития предприятия в данной сфере. Осуществлением тактических и оперативных маркетинговых мероприятий занимаются менеджер по сбыту и менеджер по снабжению. На базе установленных направлений маркетинга, менеджеры анализируют все альтернативные варианты программ маркетинга и выбирают наиболее подходящее и выгодное решение для компании. Однако, утверждение выбранной альтернативы остается за директором.

Такая система управления является недостаточно эффективной в современных условиях, поскольку влечет за собой значительные затраты времени как менеджеров, так и руководства. При этом, квалификация менеджера по сбыту и менеджера по снабжению не позволяет объективно оценивать необходимость и эффективность тех или иных маркетинговых мероприятий, что ведет к необходимости постоянного мониторинга их действий со стороны директора.

В связи с отсутствием обособленного функционального подразделения, отвечающего за маркетинг в ООО «Гранд», можно сказать об отсутствии единой маркетинговой стратегии, сочетающейся с базовой стратегией фирмы.

Для того, чтобы оценить маркетинговую деятельность исследуемого предприятия, необходимо детально проанализировать работу фирмы по следующим направлениям: товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политики.

Товарная политика. Достаточно широкий спектр предлагается всеми специализированными фирмами оргтехники, и количество торговых точек быстро растёт. В связи с этим резко возросло значение маркетинговой работы фирмы, содержание и цели которой существенно изменились в последние годы под влиянием усиливающейся конкуренции.

Определяющими факторами при разработке данной политики в ООО «Гранд» являются:

-     Инновации (как в номенклатуре продукции, так и в процессе продвижения товара к потребителю);

-     Обеспечение качества и конкурентоспособность товара;

-     Создание оптимального ассортимента;

-     Управление жизненным циклом товара;

Руководство предприятия разрабатывает стратегии своего интенсивного развития, т.е. старается более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития организации и повышения деловой активности и эффективности его деятельности. Фирма использует следующие стратегии:

Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих товаров на уже завоеванных рынках.

Недостатком в работе предприятия является прежде всего то, что руководством не прогнозируется предполагаемый объём увеличения продаж техники, что говорит о недоработке и требует ведения в штат дополнительной единицы маркетолога.

Методы ценообразования в ООО «Гранд». Как составляющая комплекса маркетинга, ценовая политика разрабатывается с учётом:

-     целей компании «Гранд»,

-     внешних и внутренних факторов, влияющих на ценообразование,

-     характера спроса,

-     издержек продаж, распределения и реализации товаров,

-     ощущаемой и реальной ценности товара,

-     политики конкурентов.

В современных условиях превышения предложения над спросом, характерных для рынка Орловской области, ценовое воздействие на конкурентоспособность и возможности упрочения положения ООО «Гранд» оказывается затрудненным. На формирование цены оказывает влияние множество факторов: цены конкурентов, уровень спроса, уровень доходов, стадия ЖЦТ и т.д. - это внешние факторы. К внутренним факторам относятся: маркетинговые и ценовые цели и стратегии фирмы, его издержки производства и обращения и др. В маркетинговой деятельности розничной торговли цена играет важную функцию: она согласует интересы фирмы и клиентов.

У ООО «Гранд» есть своя четкая ценовая политика - оно устанавливает цены на различные виды оргтехники и вносит в них изменения в соответствии с изменением рыночной конъюнктуры.

Выбрав ценовую стратегию, фирма ООО «Гранд» готова к повышению или понижению цен под воздействием факторов внешней среды маркетинга. Так, задержка определённых видов техники поставщиками, сокращение рыночной доли под давлением конкурентов заставляют ООО «Гранд» удерживать свои позиции либо их усиливать.

Возникновение чрезмерного спроса, инфляционные процессы вынуждают порой фирму понижать цены. Изменение цен может вызвать нежелательную для компании реакцию конкурентов. Поэтому регулирование цены принимает форму уменьшения количества скидок.

Сбытовая политика в ООО «Гранд». Стимулирование сбыта в ООО «Гранд» проводится по двум основным направлениям: стимулирование потребителей, стимулирование работников, участвующих в процессе продажи техники. К средствам стимулирования потребителей оргтехники можно отнести персональные продажи, скидки постоянным клиентам, демонстрации техники, участие в выставках. Эти средства стимулирования направлены на привлечение новых покупателей компьютерной техники и комплектующих.

Стимулирование работников в ООО «Гранд» предполагает поощрение усилий сотрудников, поощрение к улучшению обслуживания существующих клиентов или привлечению новых. Руководство ООО «Гранд» стремиться стимулировать процесс путём материальных поощрений - премии за высокие результаты работы фирмы, за хорошую работу сотрудника.

Реклама. Предприятие ООО «Гранд» использует следующие виды рекламы: фирменная реклама (предприятие рекламирует достоинства предприятия); товарная реклама (информирует о достоинствах товара). Каналы распространения - безличные средства массовой рекламы. Предприятие использует рекламу в газетах и журналах, на радио и телевидении, городскую рекламу (рекламные щиты), участие в выставках, рекламу на транспорте, связи с общественностью.

Фирма предоставляет практически полное информирование об оргтехнике. Эта деятельность направлена как на внешнюю среду, так и на сотрудников самого ООО «Гранд».

Маркетинговая деятельность ООО «Гранд», как и любая другая, требует целевого финансирования. Однако, ввиду отсутствия постоянной стратегии управления данной сферой, достаточно сложно прогнозировать затраты, связанные с осуществлением продвижения товаров и услуг. Средства, выделяемые на маркетинг, в разные промежутки времени нивелируются директором организации. Потребность в финансовых ресурсах колеблется от 10 тыс. руб. до 30 тыс. руб. ежемесячно.

Особенностью маркетинговой программы любой организации, в том числе ООО «Гранд», является не прямое увеличение прибыльности и рентабельности фирмы, а лишь косвенное (за счет увеличения спроса на продукцию, и, следовательно, росту прибыли). На базе эвристических оценок менеджера по сбыту, увеличение спроса на предлагаемую продукцию во время рекламных кампаний происходит на 5-15% от среднего уровня спроса с учетом сезонности. При этом, «затухание» активных маркетинговых действий приводит к незначительным колебаниям объемов продаж в первый месяц, а затем падение выручки на 3-5% в последующие месяцы.

Таким образом, совокупность маркетинговых мероприятий, осуществляемых компанией ООО «Гранд» достаточно обширна, однако имеет место улучшение и дальнейшая интеграция маркетинговой политики фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы было изучение сущности и особенностей маркетинговой деятельности торговой организации.

Большинство отечественных предприятий осознали необходимость использования маркетинга в условиях рыночной экономики. Но в большинстве случаев маркетинг используется не как целостная программа, а как отдельные мероприятия. Это связано с нехваткой специалистов в данной области, дефицитом средств, нехваткой опыта. Поэтому для данных предприятий этот вопрос актуален в связи с подвижностью внешней среды и ее неопределенностью.

В нашем регионе торговля являет динамично развивающейся и совершенствующейся отраслью экономики региона. Положительные показатели отрасли торговли в Орловской области подтвердили ее статус как бюджетообразующего сектора экономики региона, но при этом на данном этапе маркетинговая деятельность организации у многих руководителей уходит на 2 план, т.к. требует дополнительного финансирования, предприниматели не хотят вводить отделы маркетинга или тратить деньги на получение информации в специализированных маркетинговых организациях.

Каким бы профессиональным и эффективным ни был руководитель службы маркетинга, когда руководство организации не видит необходимости направления деятельности на потребителя, маркетинг этого предприятия не будет эффективным

Исследуемая организация ООО «Гранд» существует на рынке поставок компьютерной и офисной техники более 10 лет и за это время зарекомендовала себя с лучшей стороны, заняла определенную рыночную нишу и при этом стремится к расширению своей клиентской базы путем предоставления новых товаров и услуг.

Основным конкурентом организации является компьютерная сеть магазинов «Багира». При этом основным конкурентным преимуществом ООО «Гранд» является гибкость, поскольку компания постоянно расширяет свой ассортимент, в том числе осуществляет продажу офисной мебели и бытовой техники.

Проанализировав финансовое положение ООО «Гранд» можно охарактеризовать как нестабильное, предприятие является неплатежеспособным. В связи с этим необходима разработка антикризисной финансовой стратегии, а также разработка эффективной маркетинговой программы.

Также было выявлено, что ООО «Гранд» обладает достаточно эффективной системой информации, надежным и адаптивным аппаратом управления, а также высококвалифицированным персоналом, но при этом имеет свои недостатки, которые нужно дорабатывать.

При анализе маркетинговой деятельности можно сделать вывод о том, что маркетинговая деятельность предприятия не достаточно эффективна и требует доработки, в связи с этим директор организации должен заняться вопросом ввода отдела маркетинга, подбора квалифицированных специалистов, которые будут в полной мере компетентны в осуществлении маркетинговой деятельности на данном предприятии. Если данная проблема в организации будет решена, то показатели возрастут, т.к. маркетинговая программа имеет косвенное воздействие на увеличение прибыльности и рентабельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Библиотека менеджмента. Режим доступа. [http://www.managment.aaanet.ru/management/razvitie-marketinga.php].

.        Википедия Режим доступа. [http://ru.wikipedia.org/wiki/%CC%E0%F0%EA%E5%F2%E8%ED%E3]/

3.      Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая, третья и четвертая) / СПС «Гарант».

.        Журнал. Маркетинг в России и за рубежом. Режим доступа [http://www.dis.ru/library/market/archive/2000/4/302.html]/

.        Журнал Научный вестник. Режим доступа [http://vestnik.uapa.ru/ru-ru/issue/2010/04/11]

.        Завьялов П.С. маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. - М., ИНФРА-М, 2008

.        Ковалев А.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2007

.        Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.;М.;СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 2008.-105с.

.        Котлер Ф. Маркетинг менеджмент - СПб: Питер Ком, 2006.-896.

10.    Лидовская О.П ,Оценка эффективности маркетинга и рекламы <http://menegerbook.net/marketing/1482-lidovskaya_o_ocenka_effektivnosti_marketinga_i_rek.html>:Книга: ПИТЕР, 2008.- 70с.

.        Портал Орловской области. Публичный информационный центр.Режим доступа [http://www.orel-region.ru/index.php?head=20&part=32&in=14]

.        Программа развития конкуренции в Орловской области на период до 2012 года. Режим доступа [www.economy.gov.ru/wps/wcm/connect/.../proga.doc?]

.        Ромат, Е.В. Реклама: учебное пособие/Е.В. Ромат . - Спб.: Питер, 2007.- 207 с.

.        Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка: Учеб.пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика.2007-528с.

.        Федеральный закон от 28 декабря 2009 года N 381-ФЗ « Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» - СПС «Гарант».

Похожие работы на - Особенности маркетинговой деятельности торговой организации (на примере ООО 'Гранд')

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!