Проектирование структуры и численности штатов организации

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯ АКАДЕМИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Факультет "ГиМУ"

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

Проектирование структуры и численности штатов организации

студента

Перепелкина В.А.

Санкт-Петербург 2007

Оглавление

Введение

Глава 1. Проектирование структуры штатов организации

1.1 Описание, бизнес-план организации, анализ работы

1.2 Организационная структура фирмы

1.3 Проблемы изменения структуры кадров

1.4 Новая структура кадров

Глава 2. Проектирование численности кадров

2.1 Численность экскурсоводов и водителей

2.2 Численность младшего менеджерского персонала и киоскеров

2.3 Численность среднего менеджерского персонала и специалистов

2.4 Общая численность персонала

Заключение

Литература

Введение

Проектирование структуры и численности штатов организации является неотъемлемой частью кадрового планирования любой фирмы. Кадровое планирование - это элемент общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качества, а также совершенствования социальных отношений. В идеале, структура, численность и качество рабочей силы должны соответствовать тем целям, которые указываются при разработке бизнес-плана организации и в дальнейшем в ее уставе и штатном расписании. Но на деле уже при осуществлении деятельности могут возникать разногласия между официально необходимыми человеческими ресурсами и их фактическим наличием, поэтому процесс проектирования структуры и численности штатов должен быть не одномоментным и фиксированным, а осуществляться на протяжении всего жизненного цикла предприятия по мере возникновения и влияния факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Более того, поскольку начальное проектирование может явиться залогом как успешного развития фирмы, так и условием ее краха, то к вопросу о формировании штатов организации и их правильной координации следует относиться не формально, а очень ответственно. Это поможет избежать проблем в управлении персоналом, свести необходимость корректировки структуры к минимуму, снизить или исключить вообще затраты на реорганизацию предприятия.

Признаться честно, читаю это введение и удивляюсь, насколько легко писать общепризнанные, прописные истины, и насколько трудно их в жизни претворять. Несколько лет назад я занимала место менеджера среднего звена, и на меня сверху была спущена директива - определить возможности дальнейшего развития, усовершенствования работы фирмы, в том числе в отношении кадров. Проработав там три с половиной года, я так и не смогла определить перспективные направления какого-либо развития. Причины этого я опишу позже, а сейчас отмечу, что если бы тогда я смогла правильно проанализировать работу персонала, отметить все функциональные связи и возможности перепланировки кадров, возможно сейчас там не было бы такой тяжелой ситуации. Так что в данный момент этой работой я хочу исправить свои ошибки и начертить тот круг проблем, что был связан с проектированием структуры кадров моей бывшей фирмы (в меньшей степени численности, хотя ей я тоже уделю достаточно внимания). Так что целью данной курсовой работы я представлю решение о возможностях проектирования структуры и численности штатов конкретного предприятия (хотя технология в целом подходит для всех предприятий нашей отрасли, в том числе, ближайших конкурентов, которые и тогда и сейчас имеют сходные проблемы). Задачами при этом будут:

анализ работы персонала фирмы;

анализ функциональных взаимосвязей между различными должностями;

выстраивание реальной и возможной структуры кадров на основе выявленных взаимосвязей и выбор оптимальной для данного предприятия структуры;

анализ каждого рабочего места и персонала фирмы как единого рабочего целого;

построение квалификационной, профессиональной, ролевой структуры, определение необходимой численности каждого рабочего звена.

Глава 1. Проектирование структуры штатов организации

1.1 Описание, бизнес-план организации, анализ работы

Честно говоря, прошло достаточно много времени, и я не помню точно, как выглядел бизнес-план организации и какие конкретно люди входили в ее штат официально, а какие по договору подряда. Поэтому, с вашего позволения, я опишу ситуацию на день моего ухода в относительно формализованном виде.

Организация - ООО "А", туроператор (ненастоящее название).

Сфера деятельности - оказание экскурсионных услуг.

Предлагаемые услуги:

обзорные и тематические экскурсии по Санкт-Петербургу;

экскурсии по пригородам Санкт-Петербурга: Пушкин, Павловск, Петергоф, Гатчина, Кронштадт и др.;

экскурсии в города: Новгород, Выборг, Изборск и др.

Клиенты: индивидуальные российские и иностранные туристы и туристические группы.

Место работы, помещение:

Офис - два кабинета в здании бизнес-центра напротив производственных участков:

Участок № 1:

) киоск перед выходом из станции метро "Невский проспект" и территория вокруг него, пешеходная зона на углу Невского проспекта и Думской улицы;

) проезжая часть Невского проспекта - для парковки экскурсионного автобуса: 8-10 метров на проезжей части между зданием Ратуши (Невский пр. д.33) и пешеходной зоной перед зданием Гостиного двора, 8-10 метров притротуарной полосы Невского проспекта напротив киоска фирмы.

Участок № 2:

) участок пешеходной части на Невском проспекте д.35 (Гостиный двор) перед выходом из станции метро "Гостиный двор";

) проезжая часть Невского проспекта - для парковки экскурсионного автобуса: 10 метров притротуарной полосы Невского проспекта между остановкой общественного транспорта и перекрестком Невского проспекта и Садовой улицы перед выходом из станции метро "Гостиный двор".

Рисунок 1. Расположение рабочих мест

Здесь надо объяснить, что организация предоставляла экскурсионные путевки клиентам не по заказу, как это принято в крупных организациях, специализирующихся на международных рейсах. Работа заключалась в том, что менеджеры нашей фирмы работали на улице, зазывая туристов на экскурсии на автобусах, стоящих непосредственно на Невском проспекте рядом с местом продажи билетов. Точка № 1 и точка № 2 различаются только наименованием, но представляют собой единой производственное целое: автобусы могут стоять на различных парковочных местах, но продажа на них ведется на обоих участках в равной степени одновременно.

Материалы и оборудование: автобусы вместимостью 7 и 45-47 мест (Газель и один автобус - собственность фирмы, остальные - наемные автобусы на постоянной основе), компьютерная техника (в офисе), средства связи (телефоны и рации), билеты (туристические путевки), таблички с наименованием экскурсий для работы и рекламы, рекламные стенды.

Персонал: структуру персонала я взяла из книги Масловой В.М. "Управление персоналом предприятия" и на ее основании персонал моей фирмы и представлю:

Руководители - осуществляющие функции управления фирмой, которых условно можно подразделить на три уровня:

—  высший - фирмы в целом - исполнительный директор (не генеральный, но один из учредителей) - 43-45 лет, без высшего образования (но в процессе получения его) - заключает договора, занимается кадрами (приемом-увольнением), изредка контролирует деятельность всего производственного персонала, распределяет премии.

—  средний уровень - руководители основного структурного подразделения - в нашей фирме было две должности:

главный менеджер - 33 года, без высшего образования, специалист по транспортному обеспечению - в его обязанности входило: планирование расписания экскурсий (примерное) на краткосрочный и среднесрочный периоды (один день-неделя), вызов машин для осуществления экскурсий, встреча автобусов и обеспечение правильной парковки, реклама экскурсий и продажа билетов.

старший менеджер - два человека, без высшего образования - непосредственный линейный руководитель всего производственного персонала (как раз моя должность) - в его обязанности входило: планирование расписания экскурсий (конкретное - на рабочий день); контроль деятельности низовых менеджеров, киоскера, водителей и экскурсоводов; отправление экскурсий и оплата расходов на их осуществление, оплата работы водителей и экскурсоводов, прием в конце дня денег у низовых менеджеров, составление финансового отчета за день и передача контрольных отрывных листов в бухгалтерию.

—  низовой уровень (работающие с исполнителями):

менеджер-кассир - киоскер - два человека, без высшего образования, осуществляет текущую и предварительную продажу билетов; по запросу старшего менеджера снимает кассу и передает ему; ведет журнал с расписанием экскурсий на месяц вперед и отслеживает количество проданных билетов на экскурсии; следит за рекламой в киоске, раздает билеты для работы (если бухгалтер фирмы передает их в киоск).

менеджеры по работе с клиентами-туристами - от 7 до 15 человек, без высшего образования, осуществляют текущую продажу билетов на экскурсии, сдают деньги в конце смены старшему менеджеру.

Специалисты - работники, осуществляющие экономические функции, два человека, с высшим экономическим образованием - главный бухгалтер - ведет финансовую деятельность фирмы, второй бухгалтер - контролирует финансовые отчеты и отчет старшего менеджера по контрольным отрывным листам билетов низовых менеджеров, выдает билеты для продажи, насчитывает и выдает зарплату.

Служащие (технические исполнители) - работники, осуществляющие финансово-расчетные функции, подготовку и оформление документов, хозяйственное обслуживание и прочие функции - 3 человека, офисные сотрудники, двое с высшим образованием - секретарь, офис-менеджер по работе с клиентами и экскурсоводами (вызывает экскурсоводов на экскурсии, спланированные главным менеджером), офис-менеджер, обеспечивающий учет и пропечатку билетов для работы.

Рабочие - работники, непосредственно занятые оказанием экскурсионных и транспортных услуг - экскурсоводы с высшим профильным образованием: штатные - не более четырех, остальные наемные на постоянной основе (официально не зарегистрированы в штате, но работают только с нами), и водители (четыре - штатных, остальные - наемные на постоянной основе).

На самом деле это деление персонала условно, так как сложно разграничить производственный персонал и управляющий или производственный и вспомогательный. В этой фирме к производственному персоналу относились все сотрудники, работавшие на Невском проспекте: главный менеджер, старший менеджер, киоскер, обычные менеджеры, экскурсоводы и водители автобусов. Вспомогательным персоналом были люди, работавшие в офисе фирмы: офис-менеджеры, менеджер по работе с клиентами и экскурсоводами, менеджер, работающий с билетами. Специалистами - бухгалтеры фирмы. А управляющим персоналом, точнее, человеком, занимавшим управляющую должность, был непосредственный директор. Эту должность надо уточнить: в нашей фирме было три учредителя с практически равными долями в уставном капитале: генеральный директор, исполнительный директор и главный бухгалтер фирмы. Все они, по идее, имели равные возможности осуществлять управление организацией, но на деле существовала устная договоренность о поочередном выполнении функции управления, так что на время моей работы пришлось управление одним конкретным директором.

Что касается деления состава менеджеров и рабочих на различные уровни, здесь следует описать схему формирования продукта, производством которого данная фирма занималась, то есть нарисовать план возникновения, формирования и реализации такой услуги, как туристическая путевка (проведем анализ работы фирмы):

Таблица 1. Схема движения товара, уровни управления

Представляю эту схему на основании собственного опыта и размышлений, поскольку никакой четко сформулированной системы работы в нашей фирме не существовало. Не было должностных инструкций, и обязанности каждого менеджера складывались из тех указаний, которые давали ему люди, занимавшие более высокий уровень. Так моя должность подчинялась непосредственно директору, хотя по схеме движения продукта могла зависеть и от главного менеджера, но об этом я расскажу ниже в разделе об организационной структуре. Эта схема уже фактически нарисовала структуру кадров этой организации, мне теперь необходимо только графически изобразить ее.

1.2 Организационная структура фирмы

Организационная структура - это состав и соподчиненность должностных лиц в соответствии с названной структурой предприятия. Она находит отражение в схеме оргструктуры и штатном расписании организации.

Рис. 2. Организационная структура туристической фирмы «А»

Для нашей фирмы была характерна линейно-функциональная структура, но не в совсем обычной форме: непосредственное линейное руководство осуществлял старший менеджер фирмы, а не руководитель предприятия, роль функциональных подразделений выполняли главный менеджер, менеджер по работе с экскурсоводами и бухгалтерия фирмы. При этом между функциональными подразделениями и линейным руководством существовали прочные взаимосвязи: информация о рабочих моментах передавалась точно и оперативно. Главный менеджер почти всегда находился на рабочем месте и получал необходимую информацию сразу при ее появлении. Связь с офисными сотрудниками старший менеджер поддерживал по телефону либо лично, либо через киоскера.

Итак, для нашей фирмы было характерно большое количество взаимосвязей между всеми сотрудниками организации и полная децентрализация управления. Как видно на схеме, было три уровня иерархии управления, если воспользоваться системой функций менеджмента из книги Мазура И.И. и др. "Эффективный менеджмент" (стр.78-79), можно представить функциональное значение каждого уровня, а также выяснить, какие функции были делегированы с высшего уровня на нижестоящие:

Таблица 2. Распределение функций по уровням управления фирмы "А"

Для того, чтобы было проще анализировать эти данные, я рассчитаю показатели должностей по степени их наполнения управленческими функциями (по объему функций, выполняемых каждым звеном относительно общего объема):

Тогда у меня получится, что исполнительный директор выполнял 10 % функций по управлению фирмы вместо запланированных 24 %, главный менеджер - 28 % вместо 30 %, старший менеджер нес на себе выполнение 42 % вместо 26 %, оставшиеся звенья управления мало отличались от необходимого уровня и выполняли: менеджер по работе с экскурсоводами 6 %, бухгалтерия - 6 %, младшие менеджеры и киоскер - 8 %.

Скажу сразу, что роль старшего менеджера была сильно перегружена должностными обязанностями не изначально, а по мере того, как у меня - человека, занимавшего это место, появилась возможность корректировать собственную должность:

—  Так в начале моей работы у младшего состава менеджеров было право осуществлять отправку автобусов без присутствия старшего менеджера, а на втором участке велся отдельный отчет о работе и расчет по нему, но по истечении нескольких месяцев это право перекочевало ко мне и больше уже никогда не возвращалось. Самое интересное, что в дальнейшем было очень сложно делегировать эту функцию подчиненному составу, менеджеры с большим трудом соглашались выполнять эту роль.

—  Другой аспект увеличения функций связан с ведением старшим менеджером отчетной формы за рабочий день. Придя в эту фирму, я доработала форму для учета билетов, продаваемых менеджерами и киоскером, и ввела новую форму финансового отчета, позволявшего сэкономить много времени для закрытия баланса. Параллельно ускорила процесс контроля работы подчиненных и оформления расчетов с исполнителями. В результате этих изменений в момент отправления последней экскурсии у меня уже были готовы все формы для сверки данных и контроля подчиненных, я могла закрыть отчет за день и отпустить менеджеров домой. До меня все эти процессы осуществлялись людьми, не способными работать также оперативно - они не успевали просчитать необходимые для сверки цифры, закрывали отчет по факту и отправляли для проверки уже на вышестоящий уровень - в бухгалтерию, где отчет о найденных ошибках становился достоянием директора фирмы. С моим приходом этот канал связи прекратился, поскольку проверку отчета я могла осуществить уже самостоятельно, и бухгалтерия фирмы не могла найти в нем ошибки. Функция контроля за деятельностью подчиненных теперь могла осуществляться директором только путем наблюдения за их работой на местах. Надо отметить, что второй старший менеджер со временем тоже переняла такой стиль работы, так что компетенции оказались зафиксированными со всех сторон.

—  Что касается функций маркетинга, планирования и организации, то старший менеджер стал перетягивать на себя эти функции по мере того, как главный менеджер стал допускать просчеты в прогнозе о спросе на экскурсии. В организации не было ответственности главного менеджера за выставление экскурсий, на которые невозможно было найти клиентов. В случае отправления такого рода экскурсий вся ответственность ложилась на производственный персонал: расходы вычитались из общего баланса финансового отчета и сокращали заработную плату менеджеров (она насчитывалась в процентах от чистого дохода фирмы за день). Чтобы предотвратить это, старший менеджер вынужден был начать перепроверять график работы и корректировать его заблаговременно до начала смены, а также самостоятельно осуществлять планировку работы на свои дни, независимо от главного менеджера.

Таким образом произошла мощная централизация функций в руках линейного руководителя - старшего менеджера - в ущерб должностям главного менеджера и исполнительного директора фирмы.

Что можно сказать о целесообразности данной структуры штатов туристической фирмы. Поскольку на момент моей работы в этой фирме у ее руководителей была четко сформулирована только одна цель - достижение высокой прибыльности предприятия, то для ее осуществления такая структура действительно подходила очень хорошо:

Четкая концентрация полномочий в руках одного менеджера позволяла избегать дублирования функций и накладок при осуществлении экскурсий, которые приводили бы к незапланированным тратам;

Присутствие главного менеджера на месте работы позволяло оперативно, на местах решать вопрос об увеличении или уменьшении количества предоставляемых услуг путем снятия или вызова дополнительных автобусов (правда, эта функция могла также легко осуществляться старшим менеджером и самостоятельно);

Если вернуться к стадиям движения продукта и посмотреть количество действий, выполняемых старшим менеджером, то можно заметить, что он участвует практически во всех отношениях, связанных с реализацией услуги клиентам фирмы. Он непосредственно общается с туристами на протяжении большого количества времени, начиная от их появления в поле зрения, продолжая отправкой на экскурсию и заканчивая встречей по возвращении автобуса. Он - самый осведомленный человек о результатах работы фирмы и запросах клиентов и, имея все необходимые рычаги управления, он может осуществлять быстрые и оперативные действия по удовлетворению этих запросов. А это является самым главным фактором эффективной туристической деятельности. Надо сказать, что оперативность была одним из самых главных "козырей" нашей фирмы по сравнению со всеми конкурентами и позволяла осуществлять любые изменения в плане работ.

Но помимо целей руководства были также цели среднего и младшего состава.

Они официально нигде не объявлялись, но все находившиеся тогда в моем подчинении менеджеры эти цели поддерживали и осуществляли. Этими целями были: максимально возможное удовлетворение потребностей туристов, доброжелательное отношение к ним с целью формирования желания постоянного сотрудничества только с нашей компанией, создание и поддержание имиджа фирмы как поставщика самых качественных по сравнению с другими фирмами услуг.

При этом надо сказать, что при выполнении этих целей мы использовали только "чистые" приемы, избегая клеветы и обмана.

Контроль за выполнением своих функций всеми сотрудниками фирмы в рамках поставленных целей осуществлял тоже старший менеджер.

1.3 Проблемы изменения структуры кадров

Для осуществления основной цели предприятия - для получения большей прибыли - исполнительный директор пытался интенсифицировать работу персонала - увеличить количество отправляемых экскурсий и количество продаваемых менеджерами билетов.

Для осуществления такой стратегии ему понадобилось провести перепланировку обязанностей между сотрудниками, чтобы четко разграничить полномочия между отдельными подразделениями (это происходило уже после моего ухода).

Провести горизонтальное разделение труда для осуществления своей цели он решил строго по функциональному признаку, для чего вывел главного менеджера из состава производственного отдела и перевел в разряд офисных сотрудников.

Теперь специалисты по обеспечению транспортными и экскурсоводческими ресурсами, а также экономические специалисты были объединены в одном функциональном подразделении - офисе. Тогда новая структура кадров фирмы стала выглядеть так:

Рис. 3. Новая организационная структура туристической фирмы «А»

Такая структура существенно облегчила директору контроль за работой функциональных специалистов - теперь они находились под прямым присмотром на территории одного помещения, но негативно сказалась на выполнении функций линейного руководства, т.е. старшего менеджера. Работа офисных менеджеров свелась к формированию целей, планированию, частичному контролю и организации. Основной блок обязанностей по маркетингу, организации и контролю спущен опять же на линейного руководителя, который после ухода главного менеджера вынужден теперь для координации планирования работы фирмы поддерживать уже телефонную связь с функциональными специалистами. Это существенно усложняет процесс работы с клиентами и снижает оперативность реагирования на изменения внешней среды организации - спроса на виды услуг. Специалист, ответственный за маркетинг (главный менеджер), теперь не имеет возможности лично оценивать запросы туристов и вынужден полагаться на мнение старшего менеджера, а также мнение непосредственного начальника, который в этих вопросах специалистом не является. Трудно сказать, доволен ли сейчас руководитель фирмы произведенными изменениями, и принесли ли они ему долгожданную прибыль. Но если оценить работу конкурентных фирм, то можно заметить, что изменение структуры сделано на основании примера одной из них:

Рис. 4. Организационная структура туристической фирмы-конкурента

Для структуры этой фирмы свойственно совмещение должности старшего менеджера и киоскера, при этом функции отправки автобуса и контроля осуществляет экскурсовод фирмы, т.е. исполнитель, а на киоскера - начальника смены - падают только обязанности по организации работы. Функции маркетинга, формирования целей, планирования и контроля являются прерогативой офисных сотрудников и непосредственного директора фирмы. При этом надо заметить, что в отличие от наших директоров этот директор наблюдал и контролировал работу своих подчиненных ежедневно и в строгой форме. Так что для такой структуры кадров характерно наличие четко закрепленных обязанностей и строгий контроль за их исполнением, без возможности применения и поощрения инициативы работников. Такая структура отношений плохо реагирует на изменения факторов среды.

Для другой фирмы был характерен третий подход к формированию кадров и работы. Их структура напоминала дивизиональную структуру:

Рис. 5. Организационная структура туристической фирмы-конкурента

В отличие от нас они имели три удаленных друг от друга рабочих места и набирали экскурсии на один автобус тремя различными линейными подразделениями, которые должны были поддерживать постоянную связь. Но ответственность за маркетинг, планирование и организацию несли офисные сотрудники и сам непосредственный начальник. Такая схема работы предполагала большую концентрацию полномочий у высшего руководства, еще большее падение инициативы у сотрудников и не давала возможности дальнейшего развития фирмы.

Теперь остается проанализировать все имеющиеся недостатки представленных организационных структур и постараться определить возможность построения структуры фирмы, которая могла бы наиболее рационально разделить необходимые полномочия между всеми структурными подразделениями таким образом, чтобы их координация обеспечивала фирме постоянный, стабильный доход и одновременно рисовала бы перспективы дальнейшего совершенствования туристического бизнеса.

1.4 Новая структура кадров

Перед тем, как строить новую организационную структуру требуется проанализировать степень соответствия имеющейся оргструктуры поставленным целям, выявить недостающие или лишние элементы и либо устранить, либо восполнить их.

Когда мы рассматривали старую и новую структуру моей фирмы, то обращали основное внимание на объем управленческих функций, имеющихся на различных уровнях управления. Недостаток управленческих функций у исполнительного директора фирмы привел к ситуации, когда он путем перестановок в фирме решил восполнить недостаток контроля и организации ее работы. Сказать честно, по моим наблюдениям и отзывам нынешних работников, это действие скорее снизило эффективность работы, нежели повысило ее. При этом одним из последствий кадровых изменений стало явление текучести кадров и ухудшение социально-психологического климата в коллективе. Так что требуется серьезное усовершенствование структуры.

Для высшего руководства моей фирмы всегда было характерно отсутствие необходимых для управленческой деятельности навыков - они не обладают умением стратегически мыслить, правильно анализировать имеющиеся ресурсы (причем любые - финансовые, технические, человеческие и т.д.), не имеют организаторских способностей (в разной степени), на основании вышеизложенного плохо планируют работу персонала и не могут ее эффективно контролировать. В свое время они смогли организовать этот бизнес, поскольку эта ниша на рынке была свободна, пользовалась спросом и приносила постоянную прибыль, а потому не требовала построения сложной системы управления. Но с течением времени ситуация изменилась: появилось большое количество конкурентов, изменились условия работы (были приняты необходимые законодательные акты, а деятельность фирм начала строго контролироваться), появилось желание директоров занимать статус, гораздо больший, чем "менеджер по организации путевок". Теперь директора фирм хотят иметь штат строго подчиняющихся сотрудников, обеспечивающих не только прибыль фирмы, но и ее постоянный рост, при этом сами они не имеют ни малейшего представления о том, какие преобразования следует предпринять, то есть показывают полное отсутствие профессиональных навыков в управлении.

В таких условиях у данной туристической фирмы (как впрочем, и у других тоже) есть только один выход - формирование линейно-функциональной структуры с большим отделом высокопрофессиональных специалистов по каждой отдельной функции управления, а также формирование линейных подразделений с целью расширения фирмы географически и на различные рынки сбыта. Такая структура предполагает относительную самостоятельность начальников различных подразделений, осуществление функций на основании доверия (а не контроля) со стороны руководителя фирмы, мотивацию сотрудников на личную заинтересованность в успехе компании. Тогда можно будет представить структуру фирмы так - см. рис. 6.

Красные линии означают линейное подчинение:

Исполнительному директору линейно подчиняются все;

Старшему менеджеру - менеджеры, киоскер, водители и экскурсоводы, а также специалист по вызову водителей и экскурсоводов на заказы по расписанию, составленному старшим менеджером;

Дополнительная линия подчинения - менеджера по вызову машин и экскурсоводов - менеджеру по работе с корпоративными клиентами фирмы, в том случае, если требуется отдельное от производственного отдела оформление заказа.

Зеленые линии означают взаимосвязи и сотрудничество внутри фирмы между подразделениями:

Менеджеры и киоскер, как и было до этого, обмениваются информацией о количестве возможных для продажи мест в автобусе;

Киоскер общается с менеджером по работе с корпоративными клиентами, сообщает информацию об имеющихся экскурсиях и местах, отмечает его продажу;

Рис. 6. Структура туристической фирмы

Служащие офиса обеспечивают киоск всеми необходимыми для работы техническими и документационными материалами;

Менеджер по стратегии и старший менеджер контактируют для выяснения потребностей клиентов, создания нового продукта и внедрения его на рынок;

Отчетность бухгалтерии:

старший менеджер - сдает отчеты о работе производственного отдела и контрольные талоны менеджеров;

менеджер по работе с корпоративными клиентами - через бухгалтерию ведет расчеты с заказчиками и сдает отчеты;

экскурсоводы - собирают после экскурсии билеты у туристов и предоставляют их бухгалтеру-калькулятору;

Отчетность исполнительному директору:

старший менеджер - отчитывается о работе за неделю, сообщает о возникновении проблемных мест, дает оценку работе персонала для выявления людей к премированию;

бухгалтерия - сообщает о результатах работы, прибыльности и убыточных местах;

менеджер по стратегическому развитию сообщает о возможностях внедрения новых технологий, показывает результаты исследования рынка.

Отдельный вид связей должен существовать между исполнительным директором, менеджером по стратегическому развитию бизнеса, специалистом по обеспечению машинами и экскурсоводами, бухгалтерией и старшим менеджером. Этот альянс необходим для совместного решения задачи усовершенствования и развития фирмы. Каждый из этих участников дает определенный блок информации для анализа ситуации и выбора решения:

бухгалтерия - определяет имеющиеся материальные и финансовые ресурсы, задает рамки организационных возможностей (юридические аспекты, налоговая инспекция и т.д.), показывает тенденцию развития фирмы за прошедший период;

специалист по экскурсоводам и машинам - раскрывает имеющиеся технические и человеческие ресурсы, задает рамки расширения и изменения ресурсов;

старший менеджер - человеческие ресурсы (менеджерский персонал) и текущая ситуация на рынке - выявляет потенциал исполнителей и потребности в связи с развитием, а также конкурентные возможности фирмы;

менеджер по стратегическому развитию - предлагает идею нового продукта - услуги или технологии, представляет результаты масштабного маркетингового исследования (не только в рамках ведущейся деятельности), сообщает о требуемых для воплощения ресурсах;

структура численность штат кадр

исполнительный директор - анализирует полученную информацию и принимает решение о внедрении или отказе во внедрении новой технологии или продукта.

Надо сказать, что должность менеджера по стратегическому развитию фирмы я ввела совсем не случайно. Предыдущее разделение функций в фирме осуществлялось таким образом, что проследить ответственность за принятие решений об увеличении числа экскурсий, изменении графика работ, внедрения новой тематики экскурсии не представлялось возможным. Эта ответственность рассеивалась между различными сотрудниками, а страдал только производственный персонал. Теперь же появляется менеджер по инновациям, который будет ответственным за все новинки и должен будет обосновать любое нововведение, а также проследить за его развитием. Технически это можно представить так: после принятия директором в результате обсуждения решения о внедрении новой продуктовой линии, данная экскурсия по согласовании со старшим менеджером ставится на наиболее удачное время. К этому времени специалист по заказу водителей и экскурсоводов должен подготовить требуемые ресурсы (возможно дать им задание на повышение квалификации). Бухгалтерия - проследить документационное сопровождение, рекламу и финансовое обеспечение в случае повышения квалификации (экскурсоводов и, может быть, состава младших менеджеров). Помимо этого старший менеджер должен провести работу с персоналом и подготовить их к появлению новой услуги, возможно добиться от директора дополнительного стимулирования работы персонала. Самая важная часть - проведение нового продукта - должно иметь другую финансовую основу, нежели основное производство. Менеджер по стратегическому развитию в начале проведения нового товара несет полную ответственность: финансовое обеспечение ведет бухгалтерия фирмы, отчет о проведенной экскурсии ведет он сам. Время для обкатки новой экскурсии дается стандартное и может равняться двум-трем месяцам, в течение которых информация о ней собирается вместе в отчете. По истечении испытательного срока оценивается результат: если экскурсия не вызывала интереса и не начинала приносить прибыль, то ее следует снять с общего расписания.

Должность специалиста по водителям и экскурсоводам я объединила в одну, поскольку работа исполнителей происходит в одном, общем информационном пространстве. Количество работы - экскурсий в день (я покажу ниже) - не настолько большое, чтобы иметь сложности с их обеспечением.

Я забыла сразу уточнить, что работа моей фирмы была построена на достаточно простом продукте: экскурсии, которые мы предоставляли, предназначались для приезжих туристов и имели определенную направленность - знакомство гостей города с Санкт-Петербургом, включая музеи, и его известными на всю страну и мир пригородами. Поэтому работа в день шла по одному стандартному расписанию, состоящему из экскурсий по городу и двум-трем пригородам. В течение года это расписание несколько раз претерпевало изменение - "наплыв" туристов шел не постоянно, а сезонно, поэтому график работ делился на сезонный и несезонный. Опираясь на это деление, надо сделать замечание насчет применения приведенной структуры кадров: она целесообразна при любых изменениях, но требует некоторой доработки.

Когда сезон заканчивается, поток клиентов падает, количество экскурсий сокращается, а себестоимость осуществляемых экскурсий растет, то содержать такой аппарат становится очень тяжело, возникает желание избавиться от лишних сотрудников, однако такое избавление сразу скажется на всем технологическом процессе. Поэтому я специально развернула структуру фирмы в еще большем размере для того, чтобы предоставить возможность осуществления маневра, на который, как правило, директора фирм не хотели идти, но которого в реальности избежать было невозможно.

В нашей фирме всегда были самые большие ресурсы в виде автобусов, экскурсоводов, рабочего персонала менеджеров, наработанных связях с музеями и парковочных автобусных местах, поэтому мы больше всех остальных могли позволить себе работу даже в самые тяжелые дни. Проблема была только в том, что остальные фирмы также не хотели бросать работу и продолжали ее наравне с нами. В итоге суммы проданного товара (билетов) в конце смены не хватало даже на оплату текущих расходов, не то что заработной платы, фирмы работали в убыток, но сдаваться никто не хотел. В то же время, количества туристов во время не сезона вполне хватало для успешной прибыли одной компании. В данном случае можно было бы переструктурировать персонал всех фирм в одно объединение на базе нашей структуры - создать своеобразный альянс - использовать функциональные подразделения нашей фирмы (заказ автобусов, экскурсоводов, корпоратив, бухгалтерию, стратега) и использовать кадровые ресурсы конкурентов в качестве дополнительных линейных звеньев, работающих по нашей схеме. Честно скажу, так мы зимой обычно и работали, пока директор не наблюдал. Сложность здесь возникает в том, что именно нашей фирме придется решать вопрос о трудоустройстве всех сотрудников в равной степени или возможностях использования рабочей силы в других производствах, возможно, не связанных с основной деятельностью.

Глава 2. Проектирование численности кадров

Перед тем как дать определение основным должностям в фирме, необходимым параметрам, которыми должны обладать претенденты на них, а также количеству этих претендентов, следует познакомить вас с тем графиком, по которому мы работали в течение года:

Таблица 3. Расписание экскурсий (штатное расписание для исполнителей)

Начнем анализ кадров снизу вверх:

2.1 Численность экскурсоводов и водителей

Это самая простая группа работников для расчета - она складывается из расписания тех экскурсий, что уже есть в графике и тех, что планируется ввести. Так что можно сказать, что численность этих кадров определяется спросом на экскурсии.

Нет смысла четко определять число работающих экскурсоводов, надо завести общую базу для всех специалистов в городе (имеющих нужную специализацию), выбрать из них необходимое число и поддерживать их в штате организации. Если возникает необходимость оформления по трудовой книжке, тогда официально оформляется число экскурсоводов, минимально необходимое для осуществления экскурсий (по не сезону).

Как правило, найти экскурсовода для проведения обычных плановых экскурсий не составляет труда, сложности появляются только при проведении необычных, специализированных поездок. Поэтому при определении численности экскурсоводческого персонала важно оценивать универсальность их знаний и возможность использования для разносторонних экскурсий. При формировании коллектива, работающего в одну смену, нужно иметь хотя бы двух-трех специалистов широкого профиля, а не узкого.

С числом автобусов дело обстоит сложнее, договоренности такого плана требуют значительной проработки и действуют продолжительное время. Поэтому в штате обязательно надо иметь постоянное количество автобусов для выполнения базового количества экскурсий (по не сезону) + дополнительно две машины для подстраховки. Во время сезона брать в штат дополнительные машины для выполнения экскурсий буднего дня и на выходные брать на заказ чужие машины. (Таким образом, численность водителей, например в будний сезонный день достигала одиннадцати и столько же экскурсоводов, хотя могло быть и больше).

Надо сказать, что так легко разбираться с численностью исполнителей могли только мы, поскольку обладали самой большой наработанной базой таких специалистов и поддерживали со всеми дружеские плодотворные отношения. В противном случае нам тоже бы, как и другим, пришлось заключать договора на максимально возможное количество транспорта и экскурсоводов и затем терять в прибыли из-за уплаты неустойки за их неотработанные часы.

2.2 Численность младшего менеджерского персонала и киоскеров

Что касается киоскера, то здесь очень просто рассчитать необходимую численность - на площади киоска помещается всего один человек и по тем функциям, что он выполняет (я не буду их здесь описывать), одного человека в рабочую смену оказывается вполне достаточно. Значит, для работы фирмы требуется всего два сотрудника (смена - "два через два").

Для определения численности менеджеров уже потребуется другой расчет и для этого необходимо проанализировать работу, выполняемую этими сотрудниками:

Их непосредственной, основной задачей - функцией - являлась продажа билетов на экскурсию. Процесс продажи включал в себя несколько этапов:

привлечение внимания прохожего туриста;

реклама, объяснение предлагаемой услуги;

выписывание билета, денежный расчет, отметка в отчете;

конечные разъяснения о месте нахождения автобуса, проведение к автобусу;

связь с киоскером и отметка о проданном билете.

В общей совокупности данная процедура могла занять от пяти до пятнадцати минут. Количество билетов могло варьировать от одного до шести (в среднем). При этом надо уточнить, что работа менеджера зависела не только от скорости объяснения и выписывания, хотя это тоже имеет значение, но и от типа клиента: для себя я всегда делила туристов на "готовых" и "потенциальных": первые приходили к нам с четким осознанием того, что им нужно и не требовали долгих консультаций (как правило, это были наши постоянные клиенты). Вторые не ориентировались ни в предлагаемых услугах, ни в собственных предпочтениях и требовали весьма долгого разъяснения сути экскурсии. Ввиду этих обстоятельств численность менеджерского состава отчасти определялась работой предыдущей смены - количеством наработанных "готовых" клиентов и опытным числом "потенциальных". Предыдущая смена анализировала поток людей на Невском проспекте и могла спрогнозировать увеличение числа конкретных запросов или, наоборот, падение интереса к нашим услугам, в последнем случае принималось решение о выводе дополнительной единицы.

Для того же, чтобы рассчитать общую численность необходимого состава можно использовать таблицу 3 и определить техническую цифру персонала по формуле, приведенной в книге Кабушкина Н.И. "Основы менеджмента" на странице 123:

где,  - общая потребность в кадрах,

 - количество рабочих операций i плановом периоде,

 - затраты времени на единицу продукции i в минутах,

 - нормативное (тарифное) рабочее время планового периода в часах,

 - потери времени в часах.

Количество рабочих операций мы можем представить через общее число билетов, которое необходимо выписать менеджерам за день (из таблицы 3). При этом надо учесть, что никогда не бывает ситуации, что все билеты приходится выписывать по одному, как правило, их приобретается сразу несколько, поэтому для расчета нашей формулы мы сумму билетов будем делить на три, это устранит расхождение и позволит избежать необходимости учитывать предпродажу билетов в киоске.

Через различные затраты времени мы можем рассчитать минимальное и максимальное количество менеджеров. Нормативное рабочее время составляет:

Сезон: будни - с 9.00 - до 16.30 и один час на набор ночной экскурсии = 8,5 часов;

выходные с 7.15 - до 16.30 и один час на набор ночной экскурсии ≈ 10 часов.

Не сезон: будни - с 9.00 - до 16.30 = 7,5 часов;

выходные с 7.15 - до 16.30 ≈ 9 часов.

Потери во времени составляли примерно 10 минут в час, то есть 20 % от рабочего времени. Тогда можно рассчитать формулу для определения численности менеджеров в различные периоды работы:

Сезон: будни:

Минимум: человека.

Максимум: человек.

выходные:

Минимум: человек.

Максимум: человек.

Не сезон: будни:

Минимум: человека.

Максимум: человек.

выходные:

Минимум: человека.

Если искать одну оптимальную цифру на любой день, то можно находить ее путем извлечения среднеарифметического из максимального и минимального количества менеджеров в день. Так в будний день сезона надо семь человек, из которых один - киоскер (подтверждаю полностью, это оптимальная цифра, проверенная на практике, только я раньше не знала, что таким расчетом можно было оправдать отсылку лишних менеджеров домой).

Единственное замечание касается того, что сложно предположить появление таких моментов, когда количество экскурсий изменится уже в процессе работы, появится дополнительное количество билетов для продажи и не будет хватать менеджеров для быстрого набора. Таких моментов мы очень боялись и брались только при высокой степени вероятности нахождения "готовых" клиентов.

Если же рассчитывать общее штатное количество работников младшего звена, то следует взять среднее из максимально возможных значений - по выходному дню - эта цифра в общем отвечает режиму "два через два" и помогает избежать нехватки кадров при различных обстоятельствах - болезни, отпуска и других. Так можно представить, что в среднем фирме понадобится около семнадцати человек постоянного персонала.

2.3 Численность среднего менеджерского персонала и специалистов

Старший менеджер. Я выше уже отмечала, что должность старшего менеджера предполагала наличие двух сотрудников, работающих поочередно через два дня, но могу уточнить причину такого количества посредством таких же расчетов, как для младшего персонала.

 - количество рабочих операций для старшего менеджера складывается из числа экскурсий, которые ему необходимо в течение дня отправить (данные опять же из таблицы 3).

 - затраты времени на отправку одного автобуса в минутах - я была первым менеджером, которая довела это время до пяти минут, для других менеджеров было характерно десять-пятнадцать + время на подсчет данных об экскурсии (подсчет контролек) - опять же мой норматив - пять минут + время на контроль работы менеджеров, на меня еще "повесили" обязанность тоже продавать билеты, так что приходилось по крайней мере десять-пятнадцать минут тратить на продажу. Итого = по минимуму двадцать минут, по максимуму - тридцать (хотя маловато).

 - нормативное (тарифное) рабочее время - такое же как и у менеджеров.

 - потери времени в часах, так же как и у менеджеров.

Сезон: будни:

Минимум: чел.

Максимум: чел.

выходные:

Минимум: чел.

Максимум: чел.

Не сезон: будни:

Минимум: чел.

Максимум: чел.

выходные:

Минимум: чел.

Максимум: чел.

Надо сказать, что я сама очень сильно усложнила себе жизнь, когда увеличила скорость обработки данных. У начальства стало складываться впечатление, что это очень простое занятие и можно нагружать на меня много дополнительных обязанностей, если бы можно было тогда показать расчеты по реальным показателям этой работы, наверное, была вероятность, что ко мне не стали бы так требовательно относиться.

Самое интересное, что не смотря на то, что должность старшего менеджера является центральным управляющим звеном, никто и никогда не оценивал ее по норме управляемости. Под общим началом у этого сотрудника находится в день примерно двадцать-тридцать человек, при этом одинаковые функции только у пяти-шести, остальные требуют каждый индивидуального подхода и остаться без внимания не могут. Старший менеджер, в отличие от всех остальных, не имеет права ни на одну ошибку, поэтому вынужден все время работать на максимально включенном внимании, а рассчитать предел этого внимания не представляется возможным.

Штатное расписание. Здесь стоит отметить окончание подсчета численности отдела по реализации экскурсионных услуг. Все вышеперечисленные категории работников имеют "скользящую" численность, зависящую от сезонности и спроса на товар. График работы этих людей не имеет закрепленной основы (и не может ее иметь по причине рыночной непредсказуемости) - кстати, это тоже был наш "козырь" в борьбе с конкурентами: работники сами быстро оценивали текущую ситуацию и могли сгруппироваться, вызвать дополнительных людей или избавиться от лишних. На практике это выглядело так:

Штатное расписание представляло собой "шахматку" - таблицу из фамилий всех работников фирмы и дней месяца - в ней каждый сотрудник фирмы отмечал дни, в которые он может выйти на работу. Старший менеджер оценивал насыщенность рабочих дней и, если в ближайшие четыре дня замечал нехватку или переизбыток рабочей силы, то корректировал количество человек, либо вызывая на работу дополнительных людей или отправляя их на выходные, либо путем собственного выхода в качестве обычного менеджера в смену другого старшего менеджера. Так что, выходя на работу, старший менеджер пользовался тем кадровым составом, что готовил для него сменщик и сам в свою очередь готовил рабочую смену для него.

Поэтому в данной организации нецелесообразно говорить о таких понятиях, как общая численность, явочная численность, списочная численность или т.п.

Для других же сотрудников фирмы характерно другое рабочее поведение и расположение рабочего места, их функции имеют совершенно другое значение - офисные сотрудники. Они в отличие от линейного подразделения работают по закрепленному графику и нормированному дню - с 10 до 18 часов с понедельника по субботу. Расчет их численности также строится на основании анализа выполняемой функции и ее объема.

Специалист по заказу автобусов и экскурсоводов. Достаточно одного человека. План расписаний экскурсий строится старшим менеджером на неделю или даже месяц вперед, список экскурсоводов и водителей - на руках. Тогда работа специалиста заключается в том, чтобы в течение одного-двух дней в неделю составить список наиболее подходящих для выполнения заказов сотрудников и обзвонить их для заключения договоренности. Оставшиеся рабочие дни ему остается подтверждать соблюдение договоренностей и обеспечивать дополнительно появившиеся потребности.

Можно опять использовать формулу для подтверждения: количество всех требуемых исполнителей летом в среднем равняется сорока, на обзвон каждого требуется порядка десяти минут (как максимум), потери времени = 1,7, рабочий день = 8 часов:

 человека или же полтора рабочих дня.

Правда, в моем случае специалист плохо справлялся бы с этими обязанностями - слишком большой "коэффициент болтливости". Но в идеале должно быть так.

Служащие офиса, технические работники - от одного до двух человек. Для работы в не сезон достаточно одного - малый объем работы и обслуживания. В сезон, как минимум, два - требуется осуществлять не только работу в офисе, но и постоянно контактировать с работниками производственного отдела, а это требует большого количества времени на передвижение. Правде, если ухитрится засечь все совершаемые ими действия, может и удастся сосчитать необходимые для расчета показатели.

Менеджер по работе с корпоративными клиентами. Так же как и специалист по техобслуживанию: работа на телефоне, эффективность зависит от количества потраченного на переговоры времени. В идеале достаточно одного человека. Невозможно совместить с какой-либо другой должностью, поскольку требуется наличие специальных знаний и навыков - высшее профильное (Академия Культуры), опыт работы в крупных компаниях и т.д.

Бухгалтерия. Учитывая большой объем текущей оперативной информации: отчеты сдаются каждый день и в полном объеме, контроль ведется по пятидесяти различным параметрам (исполнители и менеджеры), целесообразно держать двух сотрудников - для первичной документации и конечной обработки информации. Тем более, что это увязывается с нашей целью разрабатывать новые стратегические направления в бизнесе: бухгалтер, заваленный текущими расчетами не способен трезво оценивать стратегический потенциал фирмы. Стоит оценить возможность привлечения служащих офиса для помощи в осуществлении расчетов.

Менеджер по стратегии. По определению один человек. Его функция - консолидировать информацию, и только один человек способен централизованно собирать данные. Правда, такой подход действует лишь в том случае, если количество линейных звеньев не превышает двух. Как только количество сотрудников в фирме начнет превышать двести человек, появится необходимость и в увеличении числа стратегических сотрудников, с тем чтобы не допустить дисбаланса в развитии различных подразделений.

2.4 Общая численность персонала

Если посчитать теперь среднее общее количество сотрудников в фирме, получается в сумме от шестидесяти до семидесяти человек. Для того, чтобы выяснить эффективность такого числа сотрудников, можно рассчитать коэффициент прибыльности на одного сотрудника из общей суммы прибыли, но, к сожалению, я не владею информацией такого рода. Для этого надо знать показатели реальной себестоимости единицы продукта с учетом расходов на содержание офиса, аренды, лицензии и т.д., но эта информация всегда была закрыта для нас, поэтому сказать, имело ли смысл держать большое количество работников в офисе, я не могу. Но функциональная необходимость в их работе действительно была.

В конце работы стоит обратить особое внимание на требования к квалификации и способностям сотрудников такой фирмы, поскольку они напрямую сказываются на численности персонала.

Одним из самых важных качеств туристического работника является коммуникабельность, которая сама по себе не является достаточным основанием для эффективной работы. В довесок к ней должна присутствовать информативность - умение предоставлять не просто информацию, а полезную информацию, причем как для потребителя, так и для изготовителя, то есть самой фирмы. Как, правило, человек, не обладающий такими параметрами справляется со своими функциями намного хуже владеющего этими качествами, и это тоже надо учитывать при управлении персоналом. На моей практике, это выливалось в своеобразную стратегию - я предпочитала совмещать двух людей с различными коммуникациями - очень большой и слабой, для того, чтобы один постоянно общался, пусть даже не по существу, но не отпускал клиентов, а другой тихо и быстро выписывал им билеты, практически не произнося ни слова. Но в других случаях приходилось ввиду недостатка коммуникабельности укреплять состав дополнительными менеджерами.

Заключение

При построении любой структуры кадров и выяснении потребности в персонале, в первую очередь, всегда необходимо четко представлять себе цели организации, для достижения которых эти кадры и создаются. Как правило, в российских условиях единственной целью при создании и развитии фирмы является выживание в рыночных условиях, и единственным критерием становится уровень прибыли. Такая же ситуация была характерна и для моей фирмы, и, скорее всего, характерна и сейчас. К сожалению, высшее руководство не очень сильно озабочено изучением менеджмента, и не понимает того, что такие запросы требуют постоянного изучения тех самых рыночных условий, в которых организация существует и не ищут путей развития бизнеса. Более того, никто не стремится изучить даже саму сущность организации - ее структуру, которая сразу дала бы понять, что добиться каких-либо изменений в ее рамках практически невозможно. Линейно-функциональная структура является относительно стабильной, она одновременно быстро и адекватно отвечает на любые изменения извне и вместе с тем, практически не поддается реорганизации. К тому же она сильно зависима от профессионализма того человека, который находится в центре этой системы: если его показатели низкие, фирма будет нести убытки, если слишком высокие, фирме понадобится разработка совершенно новых путей развития. В этом случае, может, будет иметь смысл развитие матричной структуры, но без завоевания дополнительных ниш рынка это будет мало возможно. Поэтому я предлагаю вначале перейти к дивизиональной структуре, с тем, чтобы иметь возможность расширения сфер приложения бизнеса. Расчеты по определению численности персонала во второй главе я указала, их можно применить при развитии другого линейного подразделения в двух вариантах: либо в расчете на завоевание другого географического рынка с теми же параметрами, как и у основного подразделения (то есть приезжих туристов), либо в расчете на завоевание другого потребительского сектора (например, для открытия центра для обслуживания уже постоянных жителей Санкт-Петербурга). Но и в том и в другом случае следует учитывать, что специфика этой деятельности и структуры кадров предполагает обеспечение руководством очень высокой коммуникации на всех уровнях управления и очень малую степень прямой подконтрольности. Для любой туристической фирмы одним из главных критериев успеха является скорость реагирования на изменение внешней конъюнктуры и независимость непосредственных исполнителей является одним из ключевых моментов этого успеха.

Литература

1.      Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - CD - мультимедийный учебник. - М., ИНФРА-М, 2004 г., 216 с.

2.      Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на предприятии. Учебник. - М.: "Филинъ", Рилант, 2000 г. - 328 с.

.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. - М.: Новое знание, 2005 г. - 336 с.

.        Лукичева Л.И. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. - М.: Омега-Л, 2006. - 264 с.

.        Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под общ. ред.И. И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2003 г. - 555 с.

.        Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.М. Маслова - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 159 с.

.        Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2003 г. - 445 с.