Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства

Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні засади формування кадрового потенціалу підприємства

.1 Кадровий потенціал як економічна категорія та підходи до його формування

.2 Взаємозв’язок кадрового потенціалу та цілей стратегічного управління підприємством

.3 Методичні підходи щодо оцінки кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємством

РОЗДІЛ 2. Аналіз механізму управління кадровим потенціалом в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

.1 Дослідження стану кадрового потенціалу підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

.2 Аналіз особливостей формування і використання кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

.3 Оцінка ефективності кадрового потенціалу у відповідності до стратегії ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

РОЗДІЛ 3. Шляхи вдосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

.1 Напрямки формування кадрової стратегії управління підприємства

.2 Розробка заходів щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства

.3 Обґрунтування системи стимулювання персоналу підприємства

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

РЕФЕРАТ

кадровий потенціал стратегічне управління

Тема - «Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства»

Об’єкт дослідження - торговельно-виробниче підприємство ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату». Підприємство у своїй діяльності керується вимогами чинного законодавства України, а також встановленими державними та міжнародними стандартами якості..

Предмет магістерської роботи - комплекс теоретичних і практичних питань щодо вивчення кадрового потенціалу підприємства..

Мета роботи - розробка принципів і організаційних основ вдосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства з урахуванням міжнародного досвіду і розвитку ринкових відносин в Україні..

Методи дослідження. Загальнонаукові методи пізнання: спостереження, порівняння та спеціальні методи - статистичних групувань, графічний метод, економіко-математичні методи.

АНОТАЦІЯ

Розглянуто теоретичні основи сутності кадрового потенціалу та підходів до його формування. Проведено аналіз стану кадрового потенціалу підприємства, проаналізовано особливості формування і використання кадрового потенціалу в системі стратегічного управління, здійснено оцінку ефективності кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства. Надано пропозиції щодо напрямів формування стратегічного управління діяльністю підприємства, запропоновано заходи моделювання стратегії розвитку кадрового потенціалу підприємства та обґрунтовано систему стимулювання персоналу підприємства.

Ключові слова: кадровий потенціал, кадрове забезпечення, оцінка трудового потенціалу, кадрова стратегія, стратегічне управління, управління персоналом, продуктивність праці.

АННОТАЦИЯ

Рассмотрены теоретические основы сущности кадрового потенциала и подходов к его формированию. Проведен анализ состояния кадрового потенциала предприятия, проанализированы особенности формирования и использования кадрового потенциала в системе стратегического управления, осуществлена оценка эффективности кадрового потенциала в системе стратегического управления предприятия. Предоставлены предложения относительно направлений формирования стратегического управления деятельностью предприятия, предложены мероприятия моделирования стратегии развития кадрового потенциала предприятия и обоснованно систему стимулирования персонала предприятия.

Ключевые слова: кадровый потенциал, кадровое обеспечение, оценка трудового потенциала, кадровая стратегия, стратегическое управление, управление персоналом, производительность труда.

ANOTATION

the theoretical foundations of human nature and potential approaches to its formation. An analysis of the human potential business, especially analyzed the formation and use of capacity in strategic management, performance assessment carried out capacity in the strategic management of the company. Provided suggestions on directions for the formation of strategic management of enterprise modeling strategy proposed measures of capacity of enterprise and reasonable incentive system personnel.: skilled potential, skilled providing, estimation of labour potential, skilled strategy, strategic management, management by a personnel, labour productivity.

ВСТУП

Концепція управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Одним з шляхів виходу української економіки з кризи є підвищення ефективності роботи вітчизняних підприємств, а одним з варіантів їх ефективної роботи є забезпечення ефективного використання трудових ресурсів, а отже удосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства.

Актуальність дослідження. Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв'язанні науково-технічних, організаційних і економічних завдань господарювання. Ефективна діяльність підприємства залежить не тільки від високого рівня конкурентоспроможності, достатнього економічного потенціалу, але й від компетенції персоналу. У зв'язку з цим великого значення набуває питання розробки нових систем підбору і просування кадрів, наукового обґрунтування планування персоналу, їх об'єктивної підготовки, перепідготовки та безперервного підвищення кваліфікації персоналу .

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства.

Перехід нашої країни до ринкових відносин спонукає вчених і практиків до найретельнішого вивчення досвіду управління фірмами та підприємствами економічно розвинених країн, до пошуку шляхів та засобів, які дали б змогу забезпечити стабільно високий рівень добробуту населення нашої країни. Таке вивчення передбачає не сліпе копіювання системи взаємовідносин у процесі виробництва і управління, а відбір вирішальних моментів, що впливають на ефект виробничої та управлінської діяльності.

Вивчення досвіду економічно розвинених країн показує, що своїми успіхами вони багато в чому завдячують системі управління персоналом, виробництвом та обміном матеріальних благ.

Успіхи чи невдачі ринкових перетворень в економіці України багато в чому будуть залежати від людей, які здійснюватимуть ці перетворення та керуватимуть цими процесами. Йдеться про підготовку нової генерації фахівців та керівників, здатних організувати виробництво і управління за законами ринку.

Результативний кадровий менеджмент в сучасній організації стає можливим на основі усвідомленої кадрової політики і продуманої кадрової стратегії.

Мета дослідження. Розробка принципів і організаційних основ вдосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства з урахуванням міжнародного досвіду і розвитку ринкових відносин в Україні.

Завдання роботи. Виходячи з поставленої мети, завданнями є поетапний та детальний аналіз наступних питань:

розкрити сутність кадрового потенціалу та підходів до його формування;

дати аналіз особливостей формування і використання кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства;

відобразити напрямки формування кадрової стратегії управління підприємства;

запропонувати заходи щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства;

обґрунтувати систему стимулювання персоналу підприємства.

Об’єкт дослідження. Торговельно-виробниче підприємство ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату». Підприємство у своїй діяльності керується вимогами чинного законодавства України, а також встановленими державними та міжнародними стандартами якості.

ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» є юридичною особою і, відповідно Закону України “Про господарські товариства”, має самостійний баланс, розрахунковий (поточний) рахунок в установі банку, печатку зі своїм найменуванням та статут.

Основними видами діяльності, визначених і записаних в статуті, є:

роздрібна торгівля продовольчими товарами;

дрібнооптова торгівля (постачання продовольчих товарів до ресторанів, барів, кафе тощо).

Хлібозавод імені Першого Травня по випуску хліба та хлібобулочних виробів став до ладу 30 квітня 1930 року. Пізніше перейменовано в хлібокомбінат. В 1974 році став Булочно - кондитерським комбінатом. 27 червня 1996 року Дочірнє підприємство АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» було зареєстровано

В ринкових умовах колектив комбінату намагається забезпечити виробництво високоякісної продукції та її реалізацію в умовах конкуренції. З цією метою проводиться постійна робота над асортиментом продукції та розробкою нових видів виробів.

Завдання підприємства - здійснення підприємницької діяльності для насичення внутрішнього ринку України продовольчими товарами народного споживання через оптовий і роздрібний продаж.

Структуру управління на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна визначити як лінійно-функціональну, оскільки відбувається одночасне делегування обов’язків на працівників різних відділів в залежності від мети та завдань роботи в межах їх компетенції та повноважень.

Предмет роботи. Комплекс теоретичних і практичних питань щодо вивчення кадрового потенціалу підприємства.

Теоретичними аспектами сфери організації праці та управління персоналом займаються такі закордонні вчені, як А. І. Кочеткова, В. К. Курочкін, Е. Лазар, Н. Шеремет і такі вітчизняні науковці, як Д. Богиня, О. Грішнова, Я. Крушельницька, Г. Щекін.

Аспекти дослідження кадрового забезпечення висвітлюються в працях таких закордонних вчених, як: О. Алехін, Г. Бейкер, Н. Волгіна, Г. Ліберман і вітчизняних дослідників: А. Колот, І. Петрова, І. Бондар, О. Васильєва, С. Покропивний, В. Решетова та ін.

Методи дослідження. У процесі дослідження використано такі загальнонаукові методи пізнання: спостереження, порівняння, а також спеціальні методи - статистичних групувань, графічний метод, економіко-математичні методи.

Структура роботи. Робота складається зі вступу, теоретичної частини, аналітичної частини, рекомендацій і пропозицій, переліку використаних джерел та додатків.

РОЗДІЛ 1. Теоретико-методологічні засади формування кадрового потенціалу підприємства

.1 Кадровий потенціал як економічна категорія та підходи до його формування

Одним з ключових факторів підвищення ефективності діяльності підприємства є відношення до кадрів підприємства. Щоб мати висококваліфікованих фахівців, що становлять ядро підприємства, створити у них стимул до ефективної роботи, керівники вимушені використовувати систему управління кадровим потенціалом.

Кадровий потенціал - це трудові можливості підприємства, здатність персоналу до генерування ідей, створення нової продукції, його освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характеристики і мотиваційний потенціал [25, с.1].

Під кадровим потенціалом розуміється міра здібностей і можливостей працівників матеріалізувати свої знання і уміння з метою забезпечення життєздатності і розвитку фірми. Кадровий потенціал формується інтеграцією і динамікою певних моментів і сторін життєдіяльності людини, рис. 1.1.

Рис. 1.1. Елементи формування кадрового потенціалу [25, c. 1]

Відтворення і зростання кадрового потенціалу так само, як і ступінь відповідної йому ефективності праці, залежить не стільки від якого-небудь одного елемента, скільки від їх інтеграції, а також їх збалансованості і для окремої людини, і для груп працівників.

Кадровий потенціал підприємства, на нашу думку, визначається як уміння і навики працівників, які можуть бути використані для підвищення ефективності господарювання підприємства в різних сферах, та сприяють досягненню бажаних цілей - отримання економічного прибутку чи досягнення соціального ефекту.

Кадровий потенціал може розглядатися і в більш вузькому значенні - як тимчасово вільні або резервні трудові місця, які потенційно можуть бути зайняті фахівцями в результаті їх розвитку і навчання. Управління кадровим потенціалом повинне сприяти впорядкуванню, збереженню якісної специфіки, вдосконаленню і розвитку персоналу.

При розробці програми управління кадровим потенціалом слід враховувати необхідність виділення поняття "довгостроковий кадровий потенціал".

Довгостроковий кадровий потенціал включає працівників, які можуть вирішувати задачі розвитку виробництва. При цьому можна виділити дві основні складові довгострокового кадрового потенціалу: поточний і цільовий накопичувальний.

Поточний кадровий потенціал є персоналом, який спочатку розглядається адміністрацією виключно для виконання основних операцій виробництва.

Цільовий накопичувальний кадровий потенціал призначений для вирішення задач стратегічного розвитку, розширення виробництва, підвищення його конкурентоспроможності. Це резерв, який вимагає своєї системи управління. Він не призначений для вирішення звичайних поточних задач.

З погляду процесу формування і використання, можна розширити характеристику довгострокового потенціалу.

По-перше, це вже частково створений у минулому кадровий потенціал, об'єктивно необхідний для безперервного поточного процесу виробництва.

По-друге, це приріст загального кадрового потенціалу, який мав місце протягом певного періоду часу. З певною часткою умовності можна припустити, що цей приріст кадрового потенціалу ще не повністю реалізований і є найперспективнішою частиною загального потенціалу. Ці характеристики кадрового потенціалу грають важливу роль при розробці програми управління ним. В першу чергу, це торкається питань професійного розвитку і навчання персоналу. Основні положення програми управління кадровим потенціалом зводяться до наступного (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Управління кадровим потенціалом підприємства [32, c. 74]

. Постановка мети і задач управління кадровим потенціалом. Основна мета полягає в забезпеченні успішної роботи підприємства в умовах ринкової економіки. Як задачі, що впливають на масштаби кадрового потенціалу, його ефективне використання, можна поставити наступні:

·              кваліфікований розвиток персоналу;

·              залучення кваліфікованих фахівців

·              створення оптимальних умов для ефективної роботи кадрів.

2. Визначення змісту і учасників управління кадровим потенціалом. Необхідною умовою рішення управлінських задач є наявність висококваліфікованого персоналу, готового до оволодіння новими знаннями. В зв'язку з цим зростає роль управління кадровим потенціалом як особливого виду діяльності, що включає:

ü  визначення потреби в персоналі;

ü  залучення персоналу його відбір;

ü  розстановку персоналу;

ü  підготовку, перепідготовку, підвищення кваліфікації;

ü  мотивацію розвитку персоналу; оцінку ефективності управління.

Суб'єктами процесу управління кадровим потенціалом є: керівники підприємств, керівники структурних підрозділів, служби персоналу, юридичні служби, фінансове управління (відділ), відділ підготовки персоналу.

Така побудова системи управління кадровим потенціалом вимагає реалізації кожним з учасників процесу управління своїх специфічних функцій. Так керівники підприємств і лінійні керівники беруть участь в плануванні професійної кар'єри працівників, створенні для них мотивуючих умов, фінансовий відділ (управління) визначає нормативи праці, формує політику в області оплати праці і надання соціальних пільг. Відділ підготовки персоналу організовує навчання, підвищення кваліфікації і перепідготовку персоналу по актуальних напрямах діяльності підприємства.

Основним змістом діяльності служб персоналу традиційно є планування персоналу і його професійне зростання, а також виявлення і рішення соціально-побутових проблем. При цьому з'ясовується, що діяльність всіх перерахованих суб'єктів носить розрізнений, схоластичний, епізодичний характер. Координація роботи всіх учасників підприємства в рамках програми управління кадровим потенціалом відповідає поставленій меті - забезпеченню успішної роботи підприємства в умовах ринкової економіки.

. Умови підвищення ефективності управління кадровим потенціалом. Обширність питань, вирішуваних учасниками процесу управління, обумовлює необхідність його оптимізації. Отже, для підвищення ефективності управління кадровим потенціалом необхідно:

·              постійна участь в управлінні не тільки кадрових служб, але і керівників структурних підрозділів;

·              більш чіткий розподіл функцій між всіма учасниками управління персоналом і координація їх дій;

·              створення відповідної нормативно-методичної бази, що регламентує діяльність кожного з учасників процесу управління;

·              визначення пріоритетів в роботі з кадровим потенціалом.

Від того, як організовано управління кадровим потенціалом, впливаюче на успішність діяльності кожного працівника, напряму залежить ефективність діяльності підприємства. Таким чином, найважливішою задачею управління кадровим потенціалом стає закріплення і розвиток персоналу. Ця задача включає:

ü   раціональний розподіл посадових обов'язків;

ü   професійне і посадове просування працівників з урахуванням результатів оцінки їх діяльності і індивідуальних особливостей;

ü   регулярне підвищення кваліфікації фахівців;

ü   створення інших умов, мотивуючих працівників до більш ефективної праці;

ü   планування кар'єри.

Отже, в основі політики управління кадровим потенціалом повинні лежати три фактори:

·              залучення на роботу висококваліфікованих фахівців;

·              створення умов, сприяючих професійному розвитку і закріпленню на підприємстві, в установі самих кваліфікованих, досвідчених працівників;

·              вдосконалення організації управління.

В перспективі актуальної стає задача управління кадровим потенціалом шляхом упровадження досконалих технологічних процедур - оцінки персоналу і розвитку інформаційної бази для ухвалення обґрунтованих управлінських рішень.

. Оцінка персоналу. Дослідження показали, що найефективнішим методом управління кадровим потенціалом є його оцінка по параметрах, що характеризують професійну успішність працівника. Оцінка застосовна в таких областях як: відбір і розстановка персоналу, планування і супровід діяльності фахівців, підготовка і підвищення кваліфікації працівників, формування, підготовка резерву для висунення на керівну посаду, вдосконаленні системи пільг, умов праці і т.д.

Оцінювання персоналу є процедура, що здійснюється з метою виявлення ступеня відповідності професійних, ділових та особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності визначеним вимогам.

Працівник повинен відповідати вимогам, що висуваються до нього кваліфікаційними характеристиками, посадовими інструкціями, кваліфікаційними картами, картами компетенцій і професіограмами. Оцінці підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання доручених обов’язків, відповідність процесу виконання цієї роботи ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці - нормативним, запланованим показникам, поставленим цілям.

Ділова оцінка працівників має відношення до всіх категорій персоналу, хоча на теперішній час у вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об’єктивності методів оцінки персоналу. В цьому зв’язку заслуговує на увагу підхід А. М. Колота про те, що відсутність ідеальних методик не знижує значущість практики оцінювання персоналу. Найгірший вид оцінки - це її відсутність.

Досить складною є проблема оцінки керівників і фахівців. Об’єктивні труднощі оцінки цих категорій персоналу пов’язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці й визначення кінцевого результату управлінської діяльності. По-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв’язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника та фахівця. По-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці. По-четверте, необхідністю одночасної оцінки і особистих якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, і організації в цілому.

Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового потенціалу працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити - ефективність трудової діяльності працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.

Важливим завданням ділової оцінки є забезпечення зворотного зв’язку: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові та особисті якості, до якісного виконання дорученої роботи з боку безпосереднього керівника, керівництва організації.

Ділова оцінка працівників сприятиме розвитку персоналу підприємства за умови виконання таких принципів, табл. 1.1.

Організація оцінки персоналу організації має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп’ютерної техніки.

Програма управління кадровим потенціалом не стільки сприяє просуванню персоналу, скільки його розвитку, підвищенню результативності заходів щодо підвищення кваліфікації. Що у свою чергу є першорядною задачею служби управління персоналом підприємства.

Таблиця 1.1

Принципи оцінки працівників підприємства [52, c. 2]

Сьогодні методи формування та розвитку кадрового потенціалу торговельної організації засновані на активному використанні можливостей ринку праці, формуванні кадрової політики, вдосконаленні механізмів інноваційного розвитку технологій управління кадрами організації. При цьому методи інноваційного розвитку кадрового потенціалу підприємства базуються на принципах нормативно-правового регулювання та на розробці стандартів управління кадровими ресурсами.

Кадровий потенціал торговельного підприємства містить у собі всіх працівників, як задіяних, так і не задіяних у виробничому процесі, до останніх належать, хто за рівнем освіти, досвіду й кваліфікації може виконувати ті або інші функції, але з різних причин не задіяний у торговельній системі або задіяний, але не у відповідності з його рівнем освіти і кваліфікації. Це узагальнена характеристика системи формування, розподілу й використання кадрів, до якої включаються як зайняті в суспільному виробництві, так і не зайняті наймані робітники, здатні працювати у відповідності до власних можливостей.

Під інноваційним розвитком кадрового потенціалу торговельного підприємства розуміється його здатність істотно поліпшувати форми і методи управління її трудовими ресурсами при одночасному вдосконаленні програм і технологій взаємодії відділів організації, що враховує сучасні досягнення науково-технічного прогресу та спрямовано на підвищення якості реалізації процесу реінжінірингу бізнес-процесів і проектів даної організації як у поточній, так і в довгостроковій перспекти вах.

На рівні торговельної організації кадровий потенціал доцільно розглядати як ступінь готовності персоналу цієї організації до реалізації програми її інноваційного розвитку. Чим вище готовність, тим менше фінансових, часових, технічних та інших зусиль потрібно організації, щоб реалізувати програму її інноваційного розвитку. У даному сенсі кадровий потенціал організації можна представити як сукупність трьох складових частин, що відособлені стосовно виконуваних функцій управління персоналом:

а) потенціал top-менеджерів (вони визначають стратегію розвитку і використання персоналу, потреби й перспективи вдосконалення торговельної організації, відповідно до чого розробляється програма інноваційного розвитку кадрового потенціалу співробітників);

б) потенціал кадрової служби, (кадрова служба втілює стратегію інноваційного розвитку персоналу, є безпосередньою складовою, найважливішим елементом механізму його росту, а також забезпечує необхідні й достатні умови для практичного використання кадрового потенціалу організації);

в) потенціал апарату управління персоналом підприємства (основний виробничий персонал є головним об’єктом управління розвитком гнучкості кадрового потенціалу, його поточний стан визначає безпосередню потребу в заходах в умовах трансформації економіки організації у відповідності до сучасного ринку галузі). Прогноз стану основного персоналу визначає набір дій з його росту. А контроль стану персоналу через заданий проміжок часу при здійсненні моніторингу дозволяє оцінити ефективність роботи всіх суб’єктів управління інтегральним показником зростання кадрового потенціалу торговельного підприємства.

До принципів інноваційного розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства віднесені наступні принципи, рис. 1.3.

Рис. 1.3. Принципи інноваційного розвитку кадрового потенціалу торговельного підприємства [52, c. 3]

Таким чином, методи інноваційного розвитку кадрового потенціалу організації базуються на принципах нормативно-правового регулювання та розробленні стандартів системи менеджменту, зокрема, кадровими ресурсами. При цьому систематизація принципів інноваційного розвитку кадрового потенціалу торговельної організації дозволяє визначити умови формування ефективної системи управління персоналом, що враховує використання зовнішніх і внутрішніх стратегічних резервів організації.

Кадрова політика визначає мету, пов'язану з відношенням підприємства до зовнішнього оточення (ринок праці, взаємостосунки з державними органами і ін.) і свого персоналу (участь в управлінні, стиль керівництва, вдосконалення системи професійного навчання, соціальні питання і т. д.). Кадрова політика здійснюється стратегічними і оперативними системами управління. Задачі кадрової стратегії - піднімати престиж підприємства, досліджувати атмосферу усередині підприємства, аналізувати перспективи розвитку потенціалу робочої сили, узагальнювати і попереджати причини звільнень з роботи і ін.

Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

ü  планування потреби в кадрах - організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба на нових посадах і якісне кадрове планування, оцінка посад, поповнення штатів співробітників;

ü  навчання і підвищення кваліфікації - підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, ротація по посадах, стажування, самоосвіта і ін.;

ü  оплата праці - загальна сукупність всіх видів оплати, оплата за об'ємом і успішності виконаної роботи, оплата залежно від посади, соціальне забезпечення і ін.

Отже, кадровий потенціал підприємства визначається як уміння і навики працівників, які можуть бути використані для підвищення ефективності господарювання підприємства в різних сферах, та сприяють досягненню бажаних цілей - отримання економічного прибутку чи досягнення соціального ефекту.

.2 Взаємозв’язок кадрового потенціалу та цілей стратегічного управління підприємством

Стратегія - це якісна послідовність дій і станів, які використовуються для досягнення мети.

Процес формування стратегії розвитку підприємства включає етапи аналізу середовища і стану потенціалу підприємства, формування мети розвитку, формування критеріїв досягнення мети, формулювання задач, виявлення і виділення наявних ресурсів на меті розвитку, виявлення факторів ризику і форс-мажору і вживання заходів по їх нейтралізації. Ці етапи, як правило, виконуються фахівцями, що входять в різні функціональні підрозділи.

Управління персоналом в умовах розвинутої ринкової економіки - явище більш об'ємне, ніж поняття "робота з кадрами". В нових умовах філософія управління персоналом, зберігаючи відомі класичні задачі адміністрування кадрів, повинна відповідати основній стратегічній концепції по керівництву організацією.

Таким чином, управління персоналом стає не просто складовою частиною концепції розвитку організації, а органічно поєднується з нею. Ця політика повинна орієнтуватися на тенденції і плани господарського розвитку, на досягнення основної мети організації і покликана враховувати:

ü  довгостроковий розвиток організації;

ü  збереження її ринкової незалежності;

ü  отримання відповідних дивідендів;

ü  безперервне необхідне зростання організації;

ü  самофінансування зростання;

ü  збереження фінансової рівноваги;

ü  закріплення досягнутого прибутку.

Стисло стратегічну роль управління персоналом можна визначити так:

·        управління персоналом повинне бути представлено на вищому рівні управління організації;

·        функцію управління персоналом необхідно враховувати при розробці стратегії бізнесу і організаційної структури компанії;

·        все лінійне керівництво повинне брати участь в реалізації управління персоналом.

Виходячи із стратегічної ролі управління персоналом основу його концепції в даний час складають:

ü  інтеграція управління персоналом із стратегією бізнесу;

ü  всезростаюча роль особи працівника у визначенні свого розвитку;

ü  знання мотиваційних установок працівника і групи;

ü  уміння їх формувати і направляти відповідно до стратегії розвитку організації.

Кадрова стратегія - система методів і засобів управління персоналом, вживана протягом певного часу з метою реалізації кадрової політики.

Напрями кадрової стратегії організації можна диференціювати таким чином (рис. 1.4).

На результати діяльності організації функція управління персоналом може істотно вплинути тільки тоді, коли різні її аспекти (розвиток кар'єри, селекція і прийом на роботу, мотивація, атестація, тренінг, партнерство робочої сили і менеджерів і ін.) з'єднані в єдину програму, що є частиною стратегії бізнесу. Тільки в цих умовах управління персоналом допоможе розкрити переваги людського потенціалу організації.

Рис. 1.4. Основні напрями кадрової стратегії підприємства [41, c. 1]

Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які в тій чи іншій мірі деталізують послідовність кроків цього процесу, проте три ключові етапи є загальними для всіх моделей:

• стратегічний аналіз;

• стратегічний вибір;

• реалізація стратегії.

. Стратегічний аналіз.

Етап стратегічного аналізу інтерпретує стратегічній положення організації за допомогою, по-перше, визначення змін, які виникали в економічному оточенні організації, і виявлення їх дії на організацію і її діяльність, по-друге, визначення переваг і ресурсів організації залежно від цих змін.

Основна мета стратегічного аналізу - оцінка ключових дій на нинішнє і майбутнє положення організації і визначення їх специфічного впливу на стратегічний вибір.

Одним з результатів стратегічного аналізу є визначення загальної мети організації, яка визначає сферу її діяльності. На підставі мети визначаються задачі. Вони використовуються для представлення показників стратегічного планування. Представлені у письмовій формі показники можуть мати фінансову або ж нефінансову природу. Фінансові показники численні, виражені в цифрах, зручні для порівняння сильних і слабих сторін різних варіантів стратегічного розвитку, з їх допомогою легко здійснювати контроль.

Можна виділити наступні три компоненти стратегічного аналізу.

Ø  Мета, задачі, очікування і повноваження

Цей перший компонент стратегічного аналізу визначає мету, основні задачі, очікування і силові (владні) відносини усередині організації. Мета і основні задачі складають фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, по яких вони оцінюються.

Мета визначає значення існування організації і характер її діяльності. Основні задачі встановлюють, що організація має намір виконати в середньостроковому і довгостроковому плані для досягнення мети.

Багато моделей не дають точного посилання на мету і очікування різних груп, зацікавлених в успіху компанії. Точка зору таких груп підтримки робитиме вплив на те, що вважається прийнятним відносно стратегій, висунутих управлінням. Так само буде важливий склад організації з погляду культури і внутрішньоорганізаційної політики.

Ø  Аналіз зовнішньої обстановки.

Другим компонентом стратегічного аналізу є дослідження зовнішньої обстановки або характеристик зовнішнього середовища, в якому діє організація. Підприємство існує на фоні складної зовнішньої обстановки, яка включає безліч елементів (політичні, технологічні, соціальні і економічні). Зовнішня обстановка зазнає значних змін, що ставлять перед організацією найважливіші стратегічні питання.

Необхідно провести відмінність між двома взаємозв'язаними середовищами: мікро- і макросередовищем організації. Мікросередовище - це безпосереднє або галузеве середовище, тобто та обстановка, в якій безпосередньо діє організація. Їй відповідає поняття «ближнє оточення» організації. Воно включає оцінку конкурентної структури галузі, в якій діє організації, а також ключових параметрів розвитку галузі. Мікросередовище є специфічним для даної організації, кожна організація володіє своїм власним мікросередовищем, що представляє унікальне поєднання діючих факторів.

Макросередовище припускає вивчення макроекономічних, соціальних, юридичних, міжнародних і технологічних чинників, які можуть впливати на організацію. Макросередовище однакове для всіх працюючих в ній організацій.

Ø  Аналіз внутрішніх ресурсів.

Третій компонент стратегічного аналізу. Він визначає комплектність (якість) і якість ресурсів, що є у розпорядженні організації по функціональних напрямах її діяльності (наприклад, виробництво, збут, дослідження і розробки, кадри, фінанси і т.п.). Простим методом дослідження внутрішніх ресурсів є облік ключових переваг і недоліків організації.

Мета аналізу полягає в тому, щоб розробити загальну картину внутрішніх дій і обмежень, що накладаються на стратегічний вибір. Внутрішній аналіз зосереджується на двох областях: виявлення сильних і слабих сторін організації і визначення очікувань і можливостей впливати на процес стратегічного планування власників (акціонерів) і персоналу. Так, якщо організацією володіють утримувачі акцій, керівництво при розробці стратегічних планів повинне враховувати їх бажання.

Працівники є важливим об'єктом етапу внутрішнього аналізу. Від них багато в чому залежать темпи, з якими відбуватимуться стратегічні зміни.

. Стратегічний вибір.

Другий ключовий етап стратегічного процесу управління, в якому можна виділити три компоненти.

·        Вироблення варіантів стратегії.

Стратегічний вибір включає вироблення серії стратегічних альтернатив, виходячи з мети компанії, її переваг і недоліків, а також зовнішніх можливостей і загроз. Кожна стратегічна альтернатива може представляти можливі напрями дій. На цьому етапі фігурує наступне основне питання: які напрями стратегічного розвитку здаються найприйнятнішими? При розробці стратегій важливо врахувати найбільшу можливу кількість варіантів, оскільки існує тенденція враховувати тільки найбільш очевидно прийнятні варіанти і вже на ранніх етапах висунення альтернатив відкидати інші. Проте така оцінка завжди суб'єктивна. Очевидні варіанти не обов'язково є кращими. І ця обставина може позбавити варіантів, які при більш детальному опрацьовуванні на етапі оцінки варіантів знайшли б свої переваги.

·        Оцінка варіантів стратегії.

В процесі стратегічного аналізу повинні бути оцінені різні варіанти стратегії корпорації. Для того, щоб вибрати той або інший варіант, розробники стратегії порівнюють їх між собою, враховуючи, якою мірою кожний з них здатний забезпечити досягнення мети організації. Оптимальний варіант стратегії повинен забезпечити якнайкраще співвідношення між сильними і слабими сторонами організації, можливостями і загрозами зовнішнього середовища.

·        Вибір стратегії, стратегічні лінії поведінки і плани.

Вибір стратегії є відбором тих варіантів із запропонованих на попередній стадії, які відповідають критеріям і яким збирається слідувати керівництво. Він може бути однією стратегією або ж цілий набір альтернатив. Важливо підкреслити, що звичайно не жорстко певного плану послідовності дій по вибору з альтернативних варіантів стратегії. Рішення про вибір стратегії сильно залежатиме від оцінок і очікувань топ-менеджерів і інших груп підтримки.

Маловірогідним є чітке розділення між правильною і неправильною стратегіями, оскільки завжди існуватиме деякий елемент ризику або потенційна небезпека, які асоціюються з тією або іншою стратегіями. Вибір стратегії, як правило, є предметом висновків керівництва і не завжди є раціональним, оскільки топ-менеджери організації роблять вибір, виходячи з своєї власної системи цінностей.

Вибір стратегії може зробити необхідним ухвалення рішень, наприклад, скільки виробничих майданчиків використовуватиме організація, який вид технології необхідно застосувати, яка чисельність робочої сили, необхідної при здійсненні нової стратегії, і т.д.

Стратегічні лінії поведінки і плани припускають роботу в таких областях, як дослідження і розробки, потреби в капіталі і питання трудових ресурсів. Найхарактернішими, супутніми стратегічному вибору, є наступні плани:

І. Потреб в трудових ресурсах. Всі стратегічні плани повинні включати огляд персоналу організації. Оскільки більшість з них дозволяє коректування, вироблюване залежно від конкретної ситуації, персонал організації може збільшуватися або зменшуватися. План повинен бути підготовлений з урахуванням кількості різних категорій, що служать. Це допоможе виявити потреби в кадрах на період дії плану.

ІІ. Потреб в капіталі. Цей план повинен врахувати загальну потребу в капіталі і на кожний включений в нього рік. План повинен передбачати потреби як в оборотному капіталі, так і в капіталі для заміни або розширення площ, споруд, механізмів і устаткування.

ІІІ. Потреб в дослідженнях і розробках. Цей план повинен визначити проекти досліджень і розробок, період їх реалізації, відповідальних осіб, а також очікувані масштаби задач. Цей план необхідно скоординувати із стратегічним планом.

Плани на перший рік повинні бути включеними в діючі кошториси поточного року. Це дозволяє організації почати працювати по новому стратегічному плану, а керівництву відстежувати прогрес протягом першого року.

. Реалізація стратегії.

Третім, заключним і найтривалішим етапом стратегічного процесу є реалізація стратегії. В цей час втілюється в життя та стратегія, яку вибрало керівництво. Реалізація стратегії робить необхідним ухвалення системи, що використовується для управління організацією. Ця система визначає: які підрозділи нестимуть відповідальність і за що, які інформаційні системи знадобляться для контролю за виконанням стратегії, яка буде потрібно перепідготовка робочої сили і т.п. Особливо значущими заходами при реалізації стратегії є наступні.

ü  Розробка варіанту дій при непередбачених обставинах.

Стратегічний план розробляється для ідеальної ситуації, проте реальність може в більшому або меншому ступені відрізнятися від неї. Тому важливим елементом будь-якого стратегічного плану є розробка варіанту дій при ситуації, коли такі відмінності стануть дуже великі. Такий варіант застосовується у разі потреби реагувати на важливі зміни в організаційному оточенні, які реально можуть виникнути. Для ефективної реакції на зміни в оточенні треба систематично відстежувати фактичні зміни і співвідносити з плановим, для чого необхідно також визначити циклічність контролю. Звичайно такі варіанти дій переглядають щороку.

ü  Розробка організаційної структури.

Для успіху упровадження прийнятої стратегії організація повинна мати певну структуру, що забезпечує максимальні можливості для її реалізації. Вироблення структури включає розподіл відповідальності за виконання задач і права на ухвалення рішень в організації. Також необхідно вирішити, яку структуру повинна мати організація: горизонтальну або вертикальну (централізоване або децентралізоване ухвалення рішень), до якого ступеня вона повинна бути розділений на відносно самостійні робочі групи і т.п.

ü  Вибір системи управління організацією.

Це ще одна найважливіша проблема, оскільки саме кадри визначають успішне упровадження стратегії. Пізніше ми побачимо, що управління може бути структурним, фінансовим і оперативним. Може бути також потрібно адаптувати різні системи, що використовуються для управління організацією.

р. Політика організації

Вона грає ключову роль в стратегічному процесі управління. Політична діяльність організації є реальним фактом, оскільки різні групи мають свою власну мету і програми і цілком вірогідний конфлікт між ними. Найважливішими результатами подібних конфліктів є боротьба і створення коаліцій, які грають важливу роль в процесі стратегічного управління, тим більше що стратегічна зміна створює тенденцію до висунення цієї боротьби сил на передній план.

ü  Реалізація стратегії включає вибір організаційного об'єднання і систем контролю.

Вона вимагає сумісних дій і координації між різними підрозділами. Організація повинна вирішити, як краще аналізувати показники підрозділів і управляти їх діями.

Успішне упровадження стратегії вимагає відповідності їй структури, культури і важелів управління організації. Різні стратегії і варіанти обстановки можуть вимагати від організації різних структурних змін, інших культурних цінностей і систем контролю. Також необхідно сформулювати плани по ресурсах і різних функціональних областях.

На етапі реалізації стратегії виникає безліч проблем і для цього існують об'єктивні причини: тут здійснюється перехід від проектування до практики управління. До того ж процес проектування вимагає певного (іноді значного) часу, протягом якого відбудуться такі зміни в середовищі існування організації, що плани можуть в якійсь мірі «застаріти» ще до початку реалізації. Виділимо наступні типові для процесу реалізації стратегії проблеми:

• можливо невідповідність між стратегією і структурою, і вони можуть протидіяти один одному;

• недолік або відсутність певних навиків і потреба їх компенсації. Небажання керівників міняти стиль роботи і придбавати нові навики;

• системи інформації і зв'язку можуть не відповідати новим вимогам керівництва і не давати адекватної оцінки змінам, що відбуваються, тому група вищого керівництва організації повною мірою не володітиме ситуацією;

• реалізація стратегії включає зміни, які, у свою чергу, містять невизначеності і ризик, а вони можуть викликати настороженість керівників, небажання брати відповідальність за ухвалення ризикованих рішень на себе;

• управлінські методи, такі як програма компенсації, розвитку управлінської структури і т.д., які діють в межах структурної схеми, можуть не відповідати стратегічній меті.

Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того, як стратегії упроваджені, необхідно їх відстежувати і проводити в певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою умовою при цьому є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало вибрана стратегія з погляду стратегічного аналізу. Це, перш за все, її здійсненність, тобто ступінь трудності і об'єм зусиль для того, щоб дана стратегія була застосована на практиці, а також її прийнятність, тобто визначення того, якою мірою результати застосування конкретного стратегічного варіанту направлені на виконання місії організації і досягнення її мети.

Отже, кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку підприємства. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного оновлення існуючого виробництва.

Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Ключові етапи процесу стратегічного управління:

• стратегічний аналіз;

• стратегічний вибір;

• реалізація стратегії.

.3 Методичні підходи щодо оцінки кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємством

Трудовий (кадровий) потенціал являє собою сукупність здібностей і можливостей кадрів забезпечувати досягнення цілей довгострокового (перспективного) розвитку підприємства.

Основними складовими, що формують кадровий потенціал підприємства, є [39, c. 1]:

• оплачувана праця найманих працівників по створенню товарів (послуг), що реалізуються на ринку;

• створювана оплачуваною працею працівників інтелектуальна власність (секрети виробництва, технології, патенти і т. ін.), що відображується в балансі підприємства, але не призначена для продажу як товар;

• створювана працівниками підприємства, але не оплачувана і, відповідно, не відбивана в балансі інтелектуальна власність у вигляді бізнес-ідей, а також ділові зв'язки й особистий імідж співробітників;

• організаційна культура підприємства - унікальна для кожної організації сукупність формальних і неформальних норм або стандартів поведінки, яким підкоряються члени організації; структура влади та її компетентність; система винагород і способів їхнього розподілу; цінності, унікальні для даної організації; моделі комунікації; базисні переконання, що розділяються членами організації, які діють підсвідомо та визначають спосіб бачення себе й оточення.

Оцінка трудового потенціалу є необхідним етапом процесу формування й оцінки сукупного потенціалу підприємства і являє собою процес визначення величини трудового потенціалу. У світовій практиці виділяють два найпоширеніші підходи до визначення трудового потенціалу:

1) витратний;

2) дохідний.

Відповідно до витратного підходу оцінка трудового потенціалу являє собою сукупність фактичних витрат на його створення, якими є фактична заробітна плата, витрати на забезпечення умов праці, оплата соціального забезпечення та інші.

Дохідний підхід до визначення трудового потенціалу пов'язаний з оцінкою реальної вигоди, яку має підприємство від роботи працівників. У цьому випадку трудовий потенціал дорівнює капіталізації частини прибутку, що генерується цією працею.

У процесі оцінки трудового потенціалу підприємства важливо визначити кількісні характеристики професійно-кваліфікаційного складу кадрів підприємства, рівня плинності, укомплектованості і порівняти їх з необхідними або проектованими відповідними показниками.

Якісні характеристики трудового потенціалу оцінюються, як правило, у балах або коефіцієнтах за допомогою трудового аудиту, методів експертної оцінки або «ассессмент-центру».

Для оцінки трудового потенціалу підприємства необхідно проаналізувати динаміку чисельності і складу персоналу, рівень професійної підготовки кадрів. Важливим показником трудового потенціалу є стабільність трудового колективу, що характеризується показниками руху кадрів на підприємстві:

ü  коефіцієнт плинності кадрів;

ü  коефіцієнт стабільності кадрів;

ü  коефіцієнт чисельності робочої сили.

Але найбільш повна оцінка трудового потенціалу може бути одержана при використанні дохідного підходу, який базується на аналізі ефективності ресурсів підприємства. За кількісні характеристики використання трудових ресурсів рекомендується прийняти наступні показники:

·        продуктивність праці;

·        граничні межі стимулювання її зростання;

·        кінцеві результати виробництва.

Перший показник - продуктивність праці - удосконалюється на базі діючого показника вироблення (продуктивності) і визначення корисного внеску трудових ресурсів у виробництво шляхом виявлення ефективності праці (коефіцієнта ефективності). Заходи щодо використовування всіх видів виробничих і трудових ресурсів дозволять поліпшити якість самої праці і його матеріальні умови.

Дані властивості продуктивності праці в системі кількісних характеристик трудового потенціалу підприємства пропонується використовувати у разі оцінки реалізації потенційних можливостей виробництва і його розвитку з урахуванням висловлених заходів. У такому разі показник корисного внеску праці (ефективності) виступає як критерій соціальних наслідків оновлення засобів виробництва. При цьому треба враховувати, що заходи щодо технічного переозброєння, оновлення засобів виробництва забезпечують економію ресурсів підприємства. Узагальнюються результати цих змін у динаміці шляхом визначення розрахункового рівня корисного внеску праці у виробництво.

Другий показник - межі (верхня і нижня) стимулювання зростання продуктивності праці - удосконалюється на основі встановлення об’єктивних меж підвищення заробітної платні з урахуванням кількості і якості використання трудового потенціалу.

Стимулюючим чинником підвищення ефективності використовування трудового потенціалу є матеріальне заохочення у формі підвищення заробітної платні за кінцевими результатами виробництва.

Третій показник - кінцеві результати виробництва - удосконалюється шляхом поліпшення методів обліку продукції. За такого підходу можна підвищити і плідність, і ефективність праці, а одночасне зростання їх забезпечить досягнення щонайвищого рівня продуктивності праці і відповідного його стимулювання.

Стимулюючим чинником зростання продуктивності праці в сучасних умовах є міра можливого підвищення оплати праці. Розрахунок підвищення заробітної платні залежить від рівня підвищення продуктивності праці по кінцевих результатах господарювання в межах досягнутого рівня ефективності праці, а також середнього заробітку, що склався на підприємстві без виплат з фонду матеріального заохочення.

За кількісні характеристики визначення меж заробітної платні може бути використано наступні показники:

ü  коефіцієнт віддачі повної заробітної платні;

ü  коефіцієнт творчої активності працівників.

В числі показників економічного стимулювання підвищення ефективності використання трудового потенціалу підприємства - кінцевий продукт виробництва.

Кінцевий продукт виробництва можна обчислити за методом прямого рахунку. Він містить знов утворений чистий продукт і перенесену частину вартості продукту кінцевого відшкодування. Останній є різницею між загальною сумою поточного відшкодування і проміжного продукту, рівного частині, що виключається з подальшого обороту.

Таким чином, трудовий потенціал підприємства може бути описаний з різних позицій залежно від кількісних і якісних характеристик оцінки.

Рис. 1.5. Основні системи критеріальних показників ефективності використання кадрового потенціалу [30, c. 202]

Можливість використання запропонованих показників дозволяє здійснювати оцінку трудового потенціалу у вартісних категоріях, яка особливо актуальна для власника підприємства.

Така оцінка допомагає одержати реальне уявлення про те, наскільки здібності працівників перевищують витрати на їх залучення, навчання та розвиток.

Ефективність використання кадрового потенціалу можна представити як співвідношення результату, що характеризує ступінь досягнення мети (економічної, соціальної), до кількості і якості реалізованих здібностей персоналу з його досягненнями.

Причому ефективність використання кадрового потенціалу необхідно розглядати в двох площинах:

·        по-перше, як ефективність роботи безпосередньо персоналу підприємства;

·        по-друге, з позицій ефективності управління формуванням і реалізацією кадрового потенціалу.

Виділяють три основні системи критеріальних показників ефективності, рис. 1.5.

Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв'язанні науково-технічних, організаційних і економічних завдань господарювання. Ефективна діяльність підприємства залежить не тільки від високого рівня конкурентоспроможності, достатнього економічного потенціалу, але й від компетенції персоналу. У зв'язку з цим великого значення набуває питання розробки нових систем підбору і просування кадрів, наукового обґрунтування планування персоналу, їх об'єктивної підготовки, перепідготовки та безперервного підвищення кваліфікації персоналу .

В той же час, удосконалюючи кадрові технології керівники повинні пам'ятати, що найбільшу цінність має не кількісний ріст, а якісна зміна роботи з персоналом. Якщо підприємство націлене на довгострокову перспективу, то його головним стратегічним ресурсом будуть виступати співробітники, які мають можливість творчо проявляти себе в роботі.

Кадровий потенціал характеризується мінливістю, що закономірно пов'язана з його активністю як відповідною реакцією на зміну умов зовнішнього середовища і внутрішньої структури підприємства.

Зміна величини кадрового потенціалу відбувається за рахунок руху кадрів, зміни кваліфікації як через її підвищення так і через зниження, зміни мотивації працівників, створення умов, що сприяють прояву індивідуально-кваліфікаційного потенціалу і професійних характеристик працівника, виникнення конфліктних ситуацій у колективі.

Зміст методів управління характеризує спосіб впливу на людей. За змістом способи впливу поділяються на три великі групи: адміністративні (або організаційні), економічні й соціально-психологічні. Форма використання цих методів визначається змістом задач таких функцій управління, як організовування, стимулювання і регулювання.

Адміністративні методи є сукупністю способів із здійснення примусово-розпорядницького впливу, які засновані на ефективному використанні прямої дії, лідерства і влади. Ці методи можна охарактеризувати як здійснення управлінських дій на кадровий потенціал підприємства в цілому. Стабілізуюче регулювання передбачає дотримання керівником і підлеглими регламентуючих документів, норм, вимог. Крім регламентування застосовується й інший метод прямої дії, заснований на нормуванні. Головна особливість цих методів полягає у сприйнятті підлеглими установлених норм.

У своїй діяльності керівник може використовувати також метод інструктування підлеглих, який полягає у дії на підлеглого за допомогою пояснення ситуації, обстановки, що склалася, у роз'ясненні поставленої задачі і напрямів його вирішення, вказівки на виникнення можливих труднощів, застереження від можливих помилок, поради з виконання яких-небудь видів робіт тощо.

Головне в застосуванні адміністративних методів управління полягає не стільки у формах їхнього здійснення, скільки в самому їхньому змісті, тобто на яких інтересах базується вплив, які важелі вони використовують, які відносини вони встановлюють і регулюють. Ефективність використання адміністративних методів управління визначається сприйнятливістю їх колективом організації, прийнятністю в даних умовах роботи, стилем управління, змістом організаційної культури підприємства, відповідністю іншим методам.

До економічних методів можна подати як сукупність способів здійснення впливу на людину через первинні потреби. Ці методи дають змогу шляхом активізації економічних інтересів об'єкта управління орієнтувати його діяльність на досягнення загальних цілей без безпосереднього втручання суб'єкта управління. Основою їх є матеріальна винагорода за продуктивну працю. Сучасні економічні методи мають стимулювати працівників на ефективнішу роботу.

Відповідно до нової парадигми економічні методи повинні видозмінитися з метою створення духу співпраці й участі, створюючи тим самим безпечне середовище, в якому окремі індивідууми можуть об'єднуватися і вступати у відносини, що сприяють економічному зростанню організації й підвищенню життєвого рівня кожного працівника.

Використання в управлінні кадровим потенціалом економічних методів можливе тільки в тісному поєднаній й взаємозв'язку із соціально-психологічними методами. Соціально-психологічні методи є сукупністю способів впливу на духовні потреби й інтереси людей. Вони засновані на міжособистісних взаєминах, потребі у самоповазі, особистих досягненнях, повазі з боку оточуючих, на визнанні, реалізації своїх потенційних можливостей і зростанні як особистості. Дія цих методів спрямована на створення умов кожному працівникові підприємства, за яких він міг би розкрити свої індивідуальні здібності.

Висновок розділу 1.

Кадровий потенціал підприємства визначається як уміння і навики працівників, які можуть бути використані для підвищення ефективності господарювання підприємства в різних сферах, та сприяють досягненню бажаних цілей - отримання економічного прибутку чи досягнення соціального ефекту.

Кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку підприємства. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного оновлення існуючого виробництва.

Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми. Ключові етапи процесу стратегічного управління - стратегічний аналіз, стратегічний вибір та реалізація стратегії.

Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв'язанні науково-технічних, організаційних і економічних завдань господарювання.

РОЗДІЛ 2. Аналіз механізму управління кадровим потенціалом в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

.1 Дослідження стану кадрового потенціалу підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» є юридичною особою і, відповідно Закону України “Про підприємства в Україні” від 27.03.91, має самостійний баланс, розрахунковий (поточний) рахунок в установі банку, печатку зі своїм найменуванням та статут.

Основними видами діяльності, визначених і записаних в статуті, є:

роздрібна торгівля продовольчими товарами;

дрібнооптова торгівля (постачання продовольчих товарів до ресторанів, барів, кафе тощо).

Історія підприємства.

Хлібозавод імені Першого Травня по випуску хліба та хлібобулочних виробів став до ладу 30 квітня 1930 року. Пізніше перейменовано в хлібокомбінат. В 1974 році став Булочно - кондитерським комбінатом. 27 червня 1996 року Дочірнє підприємство АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерський комбінат» було зареєстровано Державною адміністрацією Старокиївського району міста Києва. Отже, БКК перейшов з державної форми власності на колективну.

В 1979 році комбінат виробляв 50 найменувань продукції. На сучасному етапі асортимент продукції налічує близько 80 видів.

На комбінаті постійно впроваджуються заходи, спрямовані на вдосконалення організації та нормування праці, покращення умов праці, усунення випадків травматизму. Розробляються заходи, спрямовані на скорочення частки ручної праці, на підвищення продуктивності праці, збільшення випуску товарної продукції та зростання прибутку.

Значною подією початку 1998 року для комбінату стало введення в експлуатацію нового кондитерського цеху, який обладнано устаткуванням, що відповідає сучасним вимогам механізації і автоматизації.

В ринкових умовах колектив комбінату намагається забезпечити виробництво високоякісної продукції та її реалізацію в умовах конкуренції. З цією метою проводиться постійна робота над асортиментом продукції та розробкою нових видів виробів.

Завдання підприємства - здійснення підприємницької діяльності для насичення внутрішнього ринку України продовольчими товарами народного споживання через оптовий і роздрібний продаж.

Організаційна структура підприємства має наступний вигляд (рис. 2.1.)

Рис. 2.1. Схема організаційної структури ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Структуру управління на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна визначити як лінійно-функціональну, оскільки відбувається одночасне делегування обов’язків на працівників різних відділів в залежності від мети та завдань роботи в межах їх компетенції та повноважень.

Таблиця 2.1

Штатний розклад ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату», осіб

Підприємство має трьох засновників, але переважна більшість серед внесків належить одному з них, тому керівництво здійснюється майже одноосібно.

Безпосередньо директору підпорядковується бухгалтерія. ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» веде у відповідності з діючим законодавством оперативний, бухгалтерський, податковий і статистичний облік, складає і подає у встановлені строки бухгалтерські звіти і баланси, несе відповідальність за їх достовірність.

Діяльність підприємства регламентує Статут. Він регулює усі ключові напрями діяльності і містить такі розділи:

1.       Загальні положення.

2.      Юридичний статус та відповідність товарів.

.        Мета та предмет діяльності.

.        Зовнішньо економічна діяльність.

.        Майно, статутний капітал, акції підприємства.

.        Порядок розподілу прибутку і покриття збитків.

.        Органи управління підприємством.

.        Облік та звітність.

.        Інформація з обмеженим доступом (відповідальність за розголошення)

.        Трудовий колектив підприємства.

.        Колективний договір.

.        Соціальна діяльність підприємства.

.        Страхування.

.        Припинення діяльності.

.        Внесення змін до статуту.

.        Заключні положення.

Як такого стратегічного відділу на досліджуваному підприємстві не існує, але функції по стратегічному управлінню розподілені між наявними відділами. Основний вантаж відповідальності в даному випадку лягає на фінансово-економічний відділ.

В цілому ж цілі збутової політики підприємства відображаються на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Цілі, на які спрямована збутова політика ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Головною ціллю вивчення товару є виробництво підприємством тих товарів, які максимально задовольняли б запити споживачів і приносили високий дохід. В основі вирішення цієї задачі лежить: визначення відповідності продукції, що випускається, смакам і вимогам споживачів, виявлення недоліків і переваг продукції, порівняння якостей та властивостей товарів даного підприємства з відповідними характеристиками товарів конкурентів, прогнозування перспективи зміни вимог ринку до характеристик і якості виробів, що випускаються підприємством. Тому, досить важливим елементом для підприємства - правильне формування товарного асортименту.

На сьогодні асортимент продукції ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» налічує 75 асортиментних одиниць. Приміром, продукція масового попиту - хліб, батон з борошна вищого сорту та хліб “Пшеничний” з борошна першого сорту - надходить покупцям у звичному вигляді, упакованою та нарізаною скибками. Для людей, що потребують спеціального харчування, на підприємстві виготовляють дієтичні та діабетичні вироби.

Таблиця 2.2

Асортимент продукції ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Як свідчать дані табл. 2.2, широта асортименту підприємства дорівнює 28 (хлібці, плетінки, батони, рогалі, булочки, витушки, ріжки, здоба, рулети, плюшки і. т.д.). Насиченість асортименту становить 75 асортиментних одиниць. В цілому асортимент гармонійний, оскільки товари близькі за своїм кінцевим використанням, однотипні.

Що стосується оновлення товарів, то в 2010 році до групи кондитерських виробів було включено рулети „Кремові” та „Цікавинка”, в групі здобних виробів з’явилися короваї „На щастя!”, „Зичимо щастя!”. В цілому ж проаналізуємо процес оновлення асортименту підприємства за допомогою таблиці 2.3.

Таблиця 2.3

Динаміка оновлення товарів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» за 2008-2010 рр.

Ми бачимо, що асортимент оновлювався досить повільно, проте коефіцієнт оновлення значно випереджає коефіцієнт вибуття, що є свідченням розширення асортименту підприємства.

Завданням ціноутворення на підприємстві є отримання прибутку, забезпечення платоспроможності, збереження стабільного рівня рентабельності.

Основними групами факторів, які мають пріоритетний вплив на формування ціни, є фактор попиту (його обсяги, платоспроможний попит), споживчого вибору (структура покупців даного товару, замінність товару іншими товарами-субститутами), фактор пропозиції (кількість хлібобулочної продукції, яка пропонується на ринку, вартість витрат виробництва, податки, прибуток).

Ціни на продукцію ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» встановлюються і регулюються державою на хліб та батони. На іншу продукцію ціни встановлюються самим підприємством. Торгівельну надбавку підприємство встановлює в торгівельній мережі та фірмовому магазині на такі асортиментні групи продукції як здобні, булочні, дієтичні, кондитерські в розмірі 15-25%. Завдяки даній надбавці підприємство одержує бажаний прибуток.

Аналіз зовнішнього середовища продовжимо вивченням цільового ринку.

Основними споживачами продукції є споживачі всіх вікових груп, оскільки дана продукція підприємства є продукцією масового попиту. Продукція підприємства користується значним попитом - її залюбки реалізовують понад 100 торговельних підприємств різних форм власності. Продукція ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» успішно реалізується у багатьох областях України. Кількість постійно діючих договорів на поставку продукції постійно збільшується.

Місткість ринку, на якому здійснює діяльність підприємство, оцінюють в 55 тис. тонн. Розвивається досить динамічно, приріст виробництва січень-вересень 2010 р. у порівнянні з аналогічним періодом минулого року склав 13%, зберігається тенденція минулих років - близько 15% росту. Виробництво борошняних виробів збільшилося на 8%.

Організація роботи з по управлінню персоналом на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.

Загальна чисельність працівників підприємства 125 осіб, більше 50% мають вищу освіту. Низькокваліфкований персонал здійснює обслуговування майнового комплексу та процеси обробки, переміщення товарів на виробництві підприємства. Укомплектованість персоналом становить 100%.

Таблиця 2.4

Характеристика персоналу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату», осіб

Отже, ми бачимо, що більшість персоналу досліджуваного підприємства - особи віком до 25 років. Також ми бачимо, що в структурі персоналу переважають чоловіки, адже їх частка в 2010 році становила 52%.

Персонал організації характеризуються складом і структурою кадрів, чисельністю по категоріях працюючих, забезпеченістю кадрами по складу; освітнім рівнем, рівнем плинності; рівнем організації робіт по підвищенню кваліфікації, підготовці і перепідготовці кадрів; ефективністю використання трудових ресурсів, рівнем виконання планів соціального розвитку, соціальною структурою трудового колективу, рівнем продуктивності праці і розмірами фонду заробітної плати, економічною ефективністю заходів щодо соціального розвитку трудового колективу, ефективністю заходів щодо вдосконалення організації праці, рівнем нормування праці, формами розділення і кооперації праці, умовами праці, організацією охорони праці.

Найважливішою характеристикою стану кадрів на підприємстві є їх динаміка яка враховується за допомогою наступних показників:

. Кількість працівників на початок і кінець року (середньоспискова чисельність);

. Загальне число звільнених.

Коефіцієнт плинності розраховується по наступній формулі:

,      (2.1)

де УР - число звільнених за власним бажанням і за ініціативою адміністрації; Ро - середньоспискова чисельність працівників.

Використовуючи формулу, була розрахована плинність кадрів на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Як свідчать дані табл. 2.5 протягом 2009-2010 років на досліджуваному підприємстві зросла кількість працюючих на 4 особи, що при зниженні виручки від реалізації є негативним фактором, та свідчить про неефективне використання праці на підприємстві.

Таблиця 2.5

Показники плинності кадрів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату», осіб

Також ми можемо зазначити, що протягом цього ж періоду нижча плинність кадрів зафіксована в період 2010 року - 0,04, вища в 2009 році - 0,05, проте значення даних показників є низьким, тобто свідчить про низьку плинність кадрів та відповідно зацікавленістю працівників до праці на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».

Стратегія роботи відділу кадрів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині підприємства.

Головними задачами відділу кадрів у роботі з молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування й адаптація в колективі, створення умов для професійного і творчого росту.

При наборі кадрів враховується позитивний і негативний досвід, якого фірма набула, досягаючи головної мети - створення злагодженого колективу. На підприємстві основний акцент при наборі кадрів робиться на рекомендації тих, з ким уже доводилося вести справи.

Організація роботи по управлінню персоналом на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.

Кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

1.       Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень і частих змін місця роботи, здатних до самовдосконалення.

.  Психологічне (психофізіологічне) тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.

.  Співбесіда з керівником структурного підрозділу.

На ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:

. Орієнтацію - проведення відділом персоналу лекцій знайомств із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз'ясненням корпоративної політики підприємства, знайомство з історією і традиціями підприємства.

. Знайомство з новим місцем роботи - практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов'язками і вимогами, що до нього пред'являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами.

. Закріплення молодих робітників за більш досвідченими і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою.

. Засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.

.2 Аналіз особливостей формування і використання кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Вихідною базою для проведення аналізу трудового потенціалу підприємства є “Форма №1 “Баланс” і Форма №2 “Звіт про фінансові результати” за 2009-2010 роки.

Проаналізуємо показники ефективності роботи ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Таблиця 2.6

Показники ефективності діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Рівень прибутковості є нижче середнього протягом 2009-2010 років та становить в 2010 році 4,61% (скорочення на 0,69 ум.од), що в першу чергу викликано повільнішим зростанням обсягу чистого прибутку підприємства по відношенню до виручки від реалізації продукції.

Рентабельність чистого доходу скоротилася протягом досліджуваного періоду на 0,69 од., і склала 5,99%.

Рентабельність валового прибутку теж протягом досліджуваного періоду дещо скоротилася і сягнула майже 9%.

Рівень рентабельності витрат на збут (в межах 17-20%) є свідченням того, що підприємство ефективно проводить видатки пов’язані зі збутом продукції.

Як бачимо показник ефективності операційної діяльності є досить високим, зважаючи на високий розмір прибутку ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» дане явище є ефективним з точки зору економічної діяльності.

Що стосується розрахунку показника ефективності фінансових результатів від звичайної діяльності, то він скоротився до 36,38% - темп спаду становив 17,38%.

Рівень рентабельності як виробничих фондів підприємства так і активів є досить низькою, а отже у подальшому використовується підприємством потребує удосконалення.

Протягом 2009-2010 років спостерігається зменшення рентабельності власного капіталу за рахунок зміни безпосередньо власного капіталу.

Під трудовими ресурсами підприємства розуміють сукупність осіб, що працюють на певному підприємстві і вкладають свій труд, фізичні та розумові здібності, знання та навички в проведення господарсько-фінансової діяльності підприємства, реалізацію його статутних завдань.

Термін „Трудові ресурси” використовується з метою характеристики працівників підприємства як одного з елементів його ресурсного потенціалу.

Таблиця 2.7

Інформаційні дані для аналізу трудових ресурсів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Дані табл. 2.7 свідчать, середньооблікова чисельність працюючих становила в 2010 році 125 осіб, тобто зросла на 3,31%, (4 чоловіки). Це є свідчення розширення обсягів діяльності даного підприємства та відповідно залучення додаткової кількості персоналу.

Виручка від реалізації ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» протягом 2009-2010 років збільшилася з 21569 тис. грн до 25630 тис. грн. Отже ми можемо бачити, що темп збільшення виручки від реалізації становить 18,83%. Отже залучення додаткової кількості персоналу призводить до нарощування обсягів реалізації.

Комерційний доход збільшився з 16583,6 тис. грн в 2009 році до 19733,6 тис. грн в 2010 році, тобто зростання становило 3150 тис. грн. (18,99%). Дане явище спричинене збільшенням виручки від реалізації.

Чистий прибуток підприємства в 2010 році порівняно з 2009 роком збільшився на 74,5 тис. грн. Це спричинено значним зростанням у звітному періоді показників реалізації продукції.

Розглядаючи витрати на оплату праці, ми бачимо, що їх сума зросла на 340,4 тис. грн (10,18%) і становила в 2010 році 3685,3 тис. грн., тобто ми бачимо, що тенденція у витратах на оплату праці майже однакова з темпом росту середньорічної кількості працюючих.

Витрати обігу на досліджуваному підприємстві збільшилися на 23,79% (1333,1 тис. грн), і становили в 2010 році 6936,2 тис. грн. Дане підвищення є позитивним у діяльності підприємства, адже ми можемо бачити, що вони позитивно вплинули на прибуток підприємства, який збільшився на 6,73%.

Таблиця 2.8

Розрахункові показники аналізу трудових ресурсів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Дані табл. 2.8 свідчать, що показник продуктивності праці підвищився в 2010 році по відношенню до 2009 року в абсолютному значенні на 0,51 або на 7,85% і становив 6,95. Це свідчить про підвищення ефективності використання трудових ресурсів на досліджуваному підприємстві. Адже виручка від реалізації підприємства зростає паралельно з ростом витрат на оплату праці.

З показника зарплатовіддачі ми можемо бачити, що його темп скорочення становить 3,13% або на 0,01 ум.од. і в 2010 році становило 0,32. Дане скорочення викликано в першу чергу швидшим зростання витрат на оплату праці по відношенню до виручки від реалізації, який теж зростає на досліджуваному підприємстві.

Рівень комерційного доходу на 1 працюючого протягом 2009-2010 років підвищився з 137,05 тис. грн до 157,87 тис. грн, тобто на 20,81 тис. грн (15,19%). На це вплинули динамічніше зростання комерційного доходу щодо зростання кількості працюючих на підприємстві.

Питома вага витрат на оплату праці у комерційному доході зменшилася з 20,17% у 2009 році до 18,68% в 2010 році. Скорочення даного показника спричинило зростання витрат на оплату праці.

Аналізуючи питому вагу витрат на оплату праці у витратах обігу, то слід зазначити, що протягом 2009-2010 років вона скоротилася з 59,7% до 53,13%. Ми бачимо, що витрати на оплату праці займали і продовжують займати значну частку у витратах обігу.

Варто наголосити на диспропорцію в зростанні витрат на оплату праці та скороченні продуктивності праці, що є економічно недоцільним для підприємства та певним управлінським прорахунком, який може бути усунений шляхом зміни системи оплати праці.

Аналіз використання трудових ресурсів на підприємстві, рівня продуктивності праці необхідно розглядати в тісному взаємозв’язку з оплатою праці. З ростом продуктивності праці створюються реальні передумови для підвищення рівня її оплати. При цьому кошти на оплату праці необхідно використовувати таким чином, щоб темпи росту продуктивності праці випереджали темпи росту її оплати.

Що стосується витрат на оплату праці по різним категоріям персоналу, то ми їх можемо розглянути на прикладі таблиці 2.9.

Таблиця 2.9

Середньорічна і середньомісячна заробітна плата по підприємству

Отже, згідно даних табл. 2.9 найбільша сума коштів із фонду заробітної плати направляється на ЗП працівникам, що безпосередньо зайняті у виробництві продукції.

У ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» процес управління трудовим персоналом проходить наступні стадії:

·   планування персоналу;

·   набір персоналу;

·   відбір;

·   визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців;

·   профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку;

·   навчання;

·   оцінка трудової діяльності;

·   підвищення, зниження, переведення, звільнення;

·   підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі.

Пройшовши всі ці етапи, формується гарний трудовий колектив, який зміцнюється завдяки матеріальному стимулюванню праці, що здійснюється за допомогою побудови ефективної системи оплати праці, а також системи преміювання працівників. ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» застосовує наступні форми стимулювання персоналу.

1) Матеріальна винагорода:

·   ставка заробітної плати;

·   відсотки (перевиконання плану продаж);

·   участь у прибутках;

·   плани додаткових виплат;

2) Додаткові стимули:

·   знижки при купівлі власних товарів (принтери, сканери, друкований матеріал тощо);

·   членство в клубах (спортивних, ділових і ін.);

·   заміський відпочинок;

·   медичне обстеження та страхування.

.3 Оцінка ефективності кадрового потенціалу у відповідності до стратегії ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Оцінка фонду заробітної плати і продуктивності праці ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» за 2008 - 2010 рр. наведені в табл. 2.10.

Таблиці 2.10

Показники середньої заробітної плати і продуктивності праці

ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

Як свідчить табл. 2.10 фонд заробітної плати зріс в 2009 р. порівняно з 2008 р. на 266 тис.грн., а в 010 році сягнув 4053,6 тис. грн. Середня заробітна плата має чітку тенденцію до зростання, так за період 2009-2010 років вона збільшилась на 1,8% або 0,57 тис. грн. Продуктивність праці зросла за 2009 рік на 1,1%, а в 2010 році підвищилася до рівня 6,95 грн. на 1 працюючого, що є досить високим показником.

Компенсаційна система в кожній компанії крім основної заробітної плати включає в свою структуру і додаткову винагороду. Це поняття варіюється і у свою чергу в різних компаніях має на увазі різний набір виплат, пільг, мотиваційних програм, програм нематеріальної винагороди тощо.

Матеріальна винагорода управлінського персоналу на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» розділена на дві частини: базову заробітну плату й участь у прибутках. Це дещо відрізняється за структурою і співвідношенням часток від практики інших компаній.

При першому призначенні працівника на нижчу управлінську посаду частка винагороди, що припадає на участь у прибутках, складає від 5 до 15% і узгоджується з прибутковістю відповідного підрозділу. В міру службового росту і просування керівника частка участі в прибутках збільшується до 1/3 і частка цієї частини корелює з рангом керівника в ієрархії. А складові його доходів складаються за результатами діяльності підрозділу і фірми в цілому.

На матеріальну винагороду менеджерів впливає і ряд обмежуючих умов. Зокрема, підтримується розумний баланс між виплатами і прибутковістю окремого підрозділу і фірми в цілому. Далі враховується той факт, що зростання прибутку компанії визначається не тільки ростом її ефективності, але і зовнішніми факторами, такими як динаміка циклу ділової активності в економіці, підвищення чи зниження попиту на витратні матеріали й обладнання тощо. Встановлюються і межі частки участі в прибутках (35%) у матеріальній винагороді.

При загальній оцінці співробітників здійснюються два підходи: особистісний (якості працівника) і результуючий (оцінка виконання). При стимулюванні праці співробітників переважає другий підхід до оцінки.

Преміальна система у ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» розділена на два рівні: річна преміальна система і щомісячна. Річна преміальна система реалізується за результатами господарської діяльності за рік і являє собою “тринадцяту зарплату”. Щомісячна преміальна система має більш розгалужену структуру і заснована на різних способах і методах матеріального стимулювання праці працівників.

Відповідно до існуючого практикою преміювання керівникам, фахівцям і службовцям ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» виплачується премія за виконання визначених показників.

Премія нараховується з фонду оплати праці на посадові оклади за фактично відпрацьований час у розрахунковому місяці. Крім того, установлені понижуючі показники в оцінці трудового внеску, що також впливають на розмір премії.

Розглянемо систему додаткової винагороди, діючу на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату». Слід зазначити, що система додаткової винагороди спирається на базову заробітну плату (тарифну сітку окладів), а це стимулює працівників підвищувати кваліфікацію, що, відповідно, приводить до підвищення посадового окладу.

Система додаткової винагороди на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» включає:

·   програму регулярного підвищення заробітної плати;

·   преміальну систему;

·   систему бенефітів або пільг;

·   інші компенсаційні програми, програми негрошової мотивації.

На ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» атестація всіх співробітників проходить раз на півроку, підвищення заробітної плати становить в середньому 10%. Даний процес носить назву «Процес управління досягненнями».

Перегляд заробітної плати на підприємстві відбувається двічі в рік: залежно від результатів атестації.

Щоб поставити преміальну систему на справедливу і єдину основу, були задіяно два шляхи:

>        вирішено було, що премія повинна виплачуватися абсолютно всім співробітникам, незалежно від їх ваги і особливостей діяльності в компанії, але в різному розмірі і з різною частотою;

>        принципи побудови преміальної частини винагороди для співробітників будь-якого рівня зберігають загальний характер.

Преміальна система побудована на місії компанії, на її довгостроковій або короткостроковій меті на ринку, починаючи з регіональним, українським і закінчуючи світовим, глобальним ринком. Кожний співробітник вносить свій внесок в досягнення поставлених компанією мети, виконуючи свої індивідуальні задачі.

Сума премії складається з трьох частин - сум винагороди за виконання:

>        індивідуальної мети і задач;

>        командних задач (мети підрозділу, відділу);

>       мети компанії.

Підприємством також надається (за рахунок прибутку) безадресна допомога своїм працівникам у таких випадках:

·   на народження дитини в розмірі 5 мінімальних розмірів оплати праці;

·   при реєстрації шлюбу (якщо шлюб реєструється вперше) у розмірі 5 мінімальних розмірів оплати праці;

·   на похорон близьких родичів у розмірі 10 мінімальних розмірів оплати праці.

У випадку зміни фінансового стану підприємства дані суми можуть коректуватися в бік збільшення чи навпаки. Усі путівки, у тому числі і сімейні, незалежно від місця відпочинку, придбані самостійно, оплачуються за наступною схемою: вартістю до 2 тис. грн. фірма оплачує 45%, а решту різниці у вартості оплачує сам співробітник. Значно компенсується (до 60%) вартість утримання дітей у некомерційних дитячих дошкільних закладах. Улітку діти безкоштовно відпочивають на морі.

В компанії є чотири основних категорії співробітників, що мають однакову схему виплати премій (від топ-менеджерів до секретарів і водіїв). Премія для топ-менеджерів і менших менеджерів розраховується по трьох основних показниках.

Фінанси - то, що стосується питань прибутковості компанії. Якщо ми представимо премію в цілому для менеджерів за 100%, то фінансовий показник дає 60%.

Наступний критерій - стратегічний (показник сервісу, показник задоволеності клієнта). Стратегічний критерій дає 30% загальний суми премії.

Остання становляча преміальна частина - це індивідуальні досягнення менеджерів (це індивідуальне очікування того, що співробітник повинен зробити за рік).

Індивідуальний критерій складає в схемі премії не багато - 10%, це зроблено спеціально, оскільки на менеджерах лежить відповідальність за загальну справу, а не за свої особисті показники.

Загальна сума преміальної винагороди для менеджерського складу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» може скласти до 30% від річного заробітку. Премія платиться раз на рік - в лютому - березні, коли результати попереднього року відомі, приходить підтвердження про досягнуті показники.

Менеджерам з продажу виплачується премія щомісячно, співробітники даної категорії можуть заробити премію до 40% від місячного окладу. Співробітник з продажу повинен кожного місяця приносити гроші і бути зацікавлений в результатах своєї роботи.

Для групи співробітників обслуговуючого персоналу премія складає до 15% від місячного окладу і виплачується також щомісячно.

Бенефіційна складова додаткової винагороди в компанії ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» розподіляється залежно від грейда (рівня посади), її вага усередині компанії:

·        загальними бенефітами є оплачувані за рахунок компанії обіди,
співробітники оплачують тільки прибутковий податок;

·        такою ж загальною для всіх без виключення співробітників є медична страховка;

·        оплата лікарняних, відпусток;

·        командировочне покриття витрат для співробітників, чия робота пов'язана з роз'їздами.

Отже, у ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» процес управління трудовим персоналом проходить наступні стадії:

·   планування персоналу; набір персоналу; відбір; визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, наймання і збереження службовців; профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку; навчання; оцінка трудової діяльності; підвищення, зниження, переведення, звільнення; підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі.

ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» застосовує наступні форми стимулювання персоналу:

) Матеріальна винагорода (ставка заробітної плати; відсотки; участь у прибутках; плани додаткових виплат),

2) Додаткові стимули (знижки при купівлі власних товарів; членство в клубах; заміський відпочинок; медичне обстеження та страхування).

Для більш детального аналізу трудових ресурсів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» буде проведено факторний аналіз, який передбачає визначення зміни чистого прибутку під впливом 2 факторів - витрат на оплату праці та зарплатовіддачі.

Таблиця 2.11

Факторний аналіз ефективності використання трудових ресурсів

Дані табл. 2.11 свідчать, що протягом 2009-2010 років обсяг чистого прибутку на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» підвищився на 74,5 тис. грн, що стосується впливу на нього різних факторів, то слід зазначити, що позитивно вплинуло на його зростання ріст витрат на оплату праці, які зросли на 340,4 тис. грн, а значення фактору впливу - 112,66. Що стосується зарплатовіддачі то даний показник несе негативний вплив, так як фактор впливу на чистий прибуток становить -38,16 тис. грн.

Позитивні характеристики щодо управління трудовими ресурсами:

-        залучення додаткової кількості персоналу;

-        скорочення продуктивності праці на підприємств;

-        збільшення рівня комерційного доходу на 1 працюючого;

-        скорочення питомої ваги витрат на оплату праці у комерційному доході.

Негативні характеристики підприємства щодо управління трудовими ресурсами:

-        зменшення показника зарплатовіддачі;

До напрямів підвищення ефективності управління трудовими ресурсами на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» доцільно запропонувати:

-        ефективне трудове стимулювання працівників;

-        подальше розширення кількості персоналу.

Висновок розділу 2.

Основними видами діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» визначених і записаних в статуті, є:

роздрібна торгівля продовольчими товарами;

дрібнооптова торгівля (постачання продовольчих товарів до ресторанів, барів, кафе тощо).

Структуру управління на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна визначити як лінійно-функціональну, оскільки відбувається одночасне делегування обов’язків на працівників різних відділів в залежності від мети та завдань роботи в межах їх компетенції та повноважень.

Організація роботи з по управлінню персоналом на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.

Загальна чисельність працівників підприємства 125 осіб, більше 50% мають вищу освіту.

Протягом 2009-2010 рр. на підприємстві зросла кількість працюючих на 4 особи, що при зниженні виручки від реалізації є негативним фактором, та свідчить про неефективне використання праці.

Стратегія роботи відділу кадрів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині підприємства.

Позитивні характеристики щодо управління трудовими ресурсами - залучення додаткової кількості персоналу, скорочення продуктивності праці на підприємств, збільшення рівня комерційного доходу на 1 працюючого, скорочення питомої ваги витрат на оплату праці у комерційному доході.

РОЗДІЛ 3. Шляхи вдосконалення кадрового потенціалу в системі стратегічного управління підприємства ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату»

.1 Напрямки формування кадрової стратегії управління підприємства

Особливості сучасного стану галузей господарства, наявність елементів кризових явищ становлення ринкових взаємин в Україні пред'являють особливі вимоги до формування кадрової стратегії ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату». У умовах необхідно істотно підвищити цілеспрямованість управління кадрами, зміцнити виробничу, технологічну і трудову дисципліну, забезпечити впровадження сучасних методів стимулювання трудової мотивації, контролю над результативністю і якістю праці, досягти тіснішої взаємодії працівників з апаратом управління підприємства.

Безпосередньо процес управління, як відомо, розглядається з двох точок зору: як процес прийняття управлінських рішень і виконання певних рішень управління.

Вивчення процесу управління з точки зору його функцій дозволяє встановити обсяг роботи по кожній з функцій, визначити потреби в трудових ресурсах та в результаті сформувати структуру та організацію системи управління.

Планування - це відокремлений вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації.

Планування залежить від ефективного аналізу зовнішнього середовища, об'єктивної оцінки власних позицій, вимагає спільних зусиль і участі всіх складових організації. Планування передбачає вибір мети, розробку шляху для її досягнення та просування цим шляхом.

Головне завдання планування - створення і перегляд, відповідно до змінних умов, поточних і перспективних планів організації.

Виділяють два види планування:

·        стратегічне планування;

·        планування реалізації стратегії.

Розглянемо детальніше процес формування кадрової стратегії для ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».

Формування системи планування дає можливість підприємству ефективно вирішувати його найважливіші проблеми:

ü  планування дозволяє підприємству реалізувати свою індивідуальність як в очах власних працівників, так і з точки зору його споживачів, партнерів тощо.

ü  постановка цілей визначає перспективу підприємства та дозволяє отримати критерії для оцінки її діяльності.

ü  досягнення поставлених цілей об’єднує всіх працівників та підрозділи підприємства, координує їхню діяльність.

ü  плани роблять підприємство більш підготовленим до різких та несподіваних змін, дозволяють завчасно визначити програму дій у випадку конкретних небезпек і з врахуванням можливостей, які існують.

Ціль підприємства 2011 року - стратегічна ринково-орієнтована компанія. Ринково орієнтованим є підприємство, що забезпечує переваги споживачів в умовах ринкової взаємодії, в умовах конкурентної боротьби. Ринковій орієнтації протиставляється однобічна орієнтація на зростання виробництва, на обмеження ринку й досягнення особливого положення шляхом використання ієрархічних форм координації, на технологічне лідерство, на використання ефекту масштабу й зниження цін, мінімізація оподатковування.

Метою діяльності 2011 року є перетворення непрацюючого активу в працюючий.

Сутність ринкової орієнтації.

Ринкова орієнтація підприємства міняється із часом і залежить від характеру вимог ринку. Включає два основних аспекти: готовність працювати в умовах ринку, коли ситуація не контролюється через ієрархічні механізми й пріоритетний облік вимог і можливостей ринку в керуванні, що має на увазі гарне знання ринку й здатність його прогнозувати. Виділяють як елементи ринкової орієнтації знання клієнтів, конкурентів, ринків збуту, особливо підкреслюючи значення неформальної комунікації між працівниками для формування маркетингового знання.

Стратегії в асортиментній політиці.

Для оптимізації асортиментів продукції:

·        виключення з асортименту неефективних товарів/послуг;

·        зміна пакування і якісних характеристик окремих товарів/послуг;

·        додавання нових товарів/послуг;

·        стандартизація й консолідація товарів/послуг, кардинальна зміна номенклатури (смаків, видів, форм, пакувань).

Стратегії у сфері ціноутворення:

застосування політики "зняття вершків" (завищення цін на нові продукти, виведені на ринок, сегментні продукт, продукти із доданою вартістю);

політика проникнення на ринок (заниження ціни виведеного продукту з метою завоювання значної частки ринку ;

Стратегії у сфері збутової політики:

ü  політика знижок;

ü  дискримінаційне ціноутворення (установлення різних цін на той самий товар залежно від місця продажу, виду покупців, часу продажу);

ü  політика ціноутворення за географічним принципом (із включенням у ціну витрат на доставку або без включення вартості доставки);

ü  стимулююче ціноутворення на деякі види продукції (установлення низьких цін для активізації продажу), товари з високою ціновою еластичністю.

Стратегії у системі розподілу:

доведення продукту до місця продажу;

варіації методів взаємодії з оптовими покупцями, дистриб'юторами, “роздавальні схеми”, торговельними агентами й іншими посередниками;

політика організації безпосередньої взаємодії з роздрібними покупцями;

розвиток сервісу;

Стратегії у сфері просування продукту:

ü  використання різних видів реклами;

ü  застосування різних форм стимулювання збуту.

Рис. 3.1. Фактори системи стимулювання продажу

В основу стимулювання працівників, які зайняті продажем, варто покласти принцип - установлення прямої залежності між розміром заробітної плати і показниками, що характеризують реалізацію продукції. Система стимулювання продажу, що враховує комплекс факторів, які безпосередньо пов'язані з умовами реалізації продукції, може бути побудована на певних засадах, про що свідчить рис. 3.1.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника. Це пов'язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: зробити більш рухомими економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.

Виконання цих завдань потребує такого підходу до побудови організації заробітної плати, коли працівник на перших етапах своєї трудової кар'єри отримує винагороду за свої послуги нижчу за створюваний ним граничний продукт, а згодом його заробіток починає перевищувати зазначений продукт. Головна перевага такого підходу до побудови системи оплати праці, на думку його розробників, полягає в такому. Працівник, який отримує заробітну плату, що відповідає граничному продукту, не дуже дорожить своєю роботою. Якщо виявиться несумлінне ставлення працівника до функціональних обов'язків або коли його буде спіймано на крадіжці чи обмані та звільнено, то йому не так уже й складно буде знайти собі нову роботу з такою самою заробітною платою. Інакше ставитиметься до роботи працівник, який знає, що його заробітна плата з кожним роком трудового стажу буде наближатися до рівноважного значення, а згодом і перевищить його. Це дисциплінуватиме працівника, спонукатиме його до сумлінної праці, “закріплюватиме” за фірмою.

Оцінка доцільності застосування тих або інших методів вироблятиметься залежно від того, якою є стратегія компанії для кожної із стратегічних бізнес-одиниць: оборонної, розвиваючої або атакуючої.

Оборонні стратегії націлені на запобігання втрати покупців, тому для підприємства це - виявлення й нейтралізація найбільш слабких сторін своєї діяльності щодо діяльності наявних конкурентів.

Розвиваючі стратегії припускають поступове зростання обсягів реалізації за рахунок розширення асортименту товарів/послуг, запропонованих на раніше охоплені сегменти ринку. До їх числа входять:

·   розширення асортименту товарів/послуг за рахунок зміни дизайну, типу пакування, кількісних параметрів продукції;

·   реалізувати розвиваючу стратегію. Але підприємство не можемо цілком, тому що в нас не передбачається істотних інвестицій в оперативних планах на відновлення обладнання, здатного докорінно змінити великий діапазон якісних характеристик і дозволити створювати нові покоління продукції з виявленням нових сфер його застосування. Тому планується почати з створення другої серії товарів - новий парасольковий бренд, побудова бренду, поява товарів з доданою вартістю і як наслідок - розширення товарів/послуг.

Для забезпечення стабільного прибутку підприємству необхідне:

ü  підвищення контрольованої частки ринку;

ü  передбачення вимог споживача;

ü  випуск продукції більше високої якості;

ü  встановлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції й забезпечення високого рівня рентабельності;

ü  підтримка репутації фірми.

В цілому завдання стратегічного планування зводяться до наступного:

. Планування зростання прибутку.

. Планування витрат підприємства, і, як наслідок, їх зменшення.

. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажу.

. Поліпшення соціальної політики фірми.

Розробка специфічних цілей в рамках загальних цілей по основних видах діяльності в кожному функціональному підрозділі фірми й виражаються в кількісних й якісних показниках (рентабельність, норма прибутку).

При досягненні цілей підприємство може зіштовхнутися з такими перешкодами (відхилення від орієнтації на вимоги ринку):

відсутність на підприємстві вираженої системи цінностей, що може бути пов'язане із протиборством різних точок зору або відсутністю у керівництва підприємства бачення майбутнього;

домінування технологічної орієнтації, коли передбачається, що технологічні інновації й перевага підприємства автоматично забезпечують йому переваги на ринку;

виробнича орієнтація, коли підприємство зосереджене лише на певному продукті й виробничому процесі, бачить сенс діяльності в нарощуванні випуску продукції, забезпеченні її якості, використання ефекту масштабу з метою зниження витрат і ціни;

збутова орієнтація, коли домінує прагнення всіма можливими методами реалізувати вироблений продукт;

орієнтація на вибудовування ієрархічних механізмів координації, завоювання стійкого положення, привілеювання позицій шляхом обмеження ринку (вертикальна інтеграція, лобізм і т.д.).

Для покращення підприємством фінансового становища в різних напрямах також запропоновано провести наступні заходи:

. Підвищення рівня якості продукції як необхідної умови ринку та конкурентоспроможності, за рахунок:

●       Заміни обладнання на нове автоматизоване, що також дозволить розширити виробничі можливості і дасть змогу задовольнити потреби ринку в період підвищеного попиту (жовтень, листопад, грудень, березень і квітень).

●       Створення строгої системи контролю якості - удосконалення наявної системи, підвищення кваліфікації персоналу, використання міжнародних стандартів якості.

●       Використання якісної сировини - пошук нових постачальників, створення нового рівня взаємовідносин з постачальниками.

2. Залучення додаткових коштів на розвиток підприємства за рахунок:

ü  Додаткових вкладень засновників. Переконливим аргументом для вкладення додаткових коштів буде виробництво печива-сендвіч.

ü  Залучення інвестицій. Зважаючи на минулі політичні події, інтерес до України в світі пожвавився, тому можна сподіватись на збільшення потоку інвестицій. Для їх залучення необхідно розробити детальну програму розвитку підприємства (бізнес-план) з акцентом на перспективні напрямки діяльності (виробництво печива з наповнювачами, печива-сендвіч, вафель).

ü  Зменшення витрат. Наприклад, за рахунок використання аутсорсингу, заміни старого обладнання, оскільки на підтримку його працездатного стану витрачається більше коштів, ніж на нове.

ü  Кредиту банку. За умови, якщо ризик не отримати бажаний прибуток складає менше 50% і враховані зовнішні та внутрішні фактори, що можуть негативно вплинути на нього.

ü  Створення резервного капіталу. Для цього отриманий прибуток або його частину, необхідно спрямувати не на виплату дивідендів, а на резервний капітал.

Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

Важливим цільовим параметром є визначення основних економічних показників у плановому періоді. Так, виходячи з ретроспективних тенденцій та зростання ринку на 10% нами розраховано планові показники ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» на 2011 р. та представлено в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Планування фінансових результатів діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» на 2011 рік, тис. грн.

Як свідчать дані табл. 3.1 в 2011 р. має відбутися зростання обсягів реалізації підприємства та відповідно збільшення чистого прибутку ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».

Для створення ефективної служби персоналу, підвищення ступеня організованості і націленості на результат, скорочення плинності кадрів, зниження витрат на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників, і відповідно, зростання доходу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» пропонується скористатися РОСТ-проектом «Побудова служби управління персоналом компанії».

При формуванні будь-якої організації важливі ідея, капітал, стратегія. Проте все це створюють люди. Саме тому ми упевнені, що найважливіше при створенні і формуванні будь-якої організації - це люди і не менш важливо зрозуміти і визначити, хто займатиметься людськими ресурсами в даній організації.

Рано чи пізно, керівництво кожної організації виявляється перед дилемою - кому доручити займатися людськими ресурсами їх компанії, тобто хто підбиратиме, навчатиме, оцінюватиме і розвиватиме їх персонал. Той персонал, який, власне кажучи, робить бізнес компанії, тобто приносить їй дохід.

Сучасним і стратегічно вірним є рішення про створення служби персоналу на етапі формування організації, тобто з самого початку її розвитку.

На сьогоднішній момент, ринок людських ресурсів і розвиток підприємств країни, не дозволяє динамічним і прогресивним підприємствам недбало відноситися до HR служби. Вона життєво необхідна, як будь-яка інша структура компанії і вимагає підтримки. Співробітники, що працюють в компаніях з добре організованою службою персоналу, мають великий ступінь організованості і націленості на результат.

На етапі формування організації, основна роль служби персоналу - це розподілити межі обов'язків і відповідальності в організації і привернути фахівців на ключові позиції в компанії. Далі планомірно, згідно вимогам до персоналу і планів розвитку організувати підбір і комплектацію штату.

Далі, не менш важливо організувати навчання і розвиток персоналу, оскільки персонал, що приходить в компанію не завжди має досвід саме даного бізнесу або ж досвід в інших організаціях мало застосовний до дійсної. Саме служба персоналу повинна організувати систему освіти, що діяла б постійно, яка включала б первинне навчання - адаптацію до посади, додаткове професійне навчання, тренінги і семінари вузької спрямованості. Навчання - це чудовий інструмент, який дозволяє в короткий час і невеликими коштами вирішувати питання кадрового резерву, оцінки, розвитку, мотивації і ротацій персоналу.

Мотивація персоналу на етапі формування підприємства, досить складний елемент в кадровій політиці, оскільки найчастіше вона носить колективний характер (націленість на загальний результат). У стадії формування організації ще важко врахувати всі індивідуальні особливості посади, особи і внеску в загальну справу. Тому, найчастіше мотиваційна політика (детальна) корегується і повністю прописується після 6-12 місяців роботи організації. Грамотно збудована мотивація персоналу здатна вирішити такі проблеми, як: текучка персоналу, скорочення витрат на підбір, адаптацію і навчання персоналу, і природно зростання доходу підприємства.

Оцінка персоналу на етапі формування підприємства не є робочою процедурою, оскільки вона стає актуальною не раніше, ніж через 3-4 міс. роботи. Але це індикатор-показник для керівництва стану «здоров'я» або «нездоров'я» персоналу компанії і відповідно далі - роботи служби персоналу в області корекції процедур підбору і навчання персоналу.

Розвиток і підтримка корпоративної культури. Один з не менш важливих напрямів роботи служби персоналу. Оскільки ідеологічна і виховна робота з персоналом дуже важлива в компанії. Саме служба персоналу повинна стати серцем, що передає енергію і тепло всім працівникам організації. Якщо служба персоналу створювалася на етапі формування організації, у неї є можливість бути носіями корпоративної культури і успішніше справлятися із завданням її формування в компанії.

3.2 Розробка заходів щодо розвитку кадрового потенціалу підприємства

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління кадровим потенціалом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

З розвитком і ускладненням виробництва, прискоренням науково-технічного прогресу змінюються вимоги до кадрів. Підвищуються вимоги до загальноосвітньої, економічної, технічної, технологічної підготовки робітників та службовців, до рівня їхньої кваліфікації. Виникають питання раціонального використання трудових ресурсів, оптимальної оцінки діяльності кадрів. А оскільки зазначені напрямки управлінської діяльності відносяться до області кадрової роботи, одночасно розширюються функції кадрових служб підприємств.

Значну частину кадрової роботи на підприємстві ведуть безпосередньо керівники. Саме керівник зобов'язаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обов'язок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач розвитку кадрового потенціалу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» має стати організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо на виробництві та при продажу, вдосконалити систему планування кадрів та ввести ефективну систему управління персоналом підприємства для того, щоб зменшити плинність кадрів. Підприємство з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, створювати програми по удосконаленню умов праці.

Таблиця 3.2

Заходи ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» щодо розвитку кадрового потенціалу

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок виробництва здатними ініціативними керівниками.

У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою).

Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що “засиджування” у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи даного підприємства.

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої об'єктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Також на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації. Оскільки саме від керівника багато в чому залежить успішна діяльність агропідприємств, то необхідно постійно оцінювати наскільки ефективно він виконує свої обов'язки і які мотиваційні фактори впливають на нього. Керівники і спеціалісти працюють з персоналом своєї організації, контактують з працівниками суміжних організацій, органів місцевої виконавчої влади, відповідають за рівень виробництва, за діяльність і розвиток організацій, тому значно складніше оцінити їх результати діяльності. Проводити атестацію може саме підприємство, або ж залучити незалежних експертів, для підвищення об'єктивності оцінки.

Для оцінки складності виконуваних функцій працівників відібрано ознаки, що дозволяють найбільш повно охопити всі аспекти змісту робіт і водночас врахувати характер та особливості того чи іншого виду діяльності; характер робіт, що визначають зміст праці; різноманітність, комплексність робіт.

Оцінка праці робітників, на нашу думку, має включати такі етапи:

ü  визначення головних обов'язків працівника;

ü  конкретизація цих функцій у певних економічних показниках;

ü  встановлення одиниці виміру системи показників, які виражають результати діяльності;

ü  встановлення мінімальних і максимальних "стандартів використання" для кожного показника;

ü  співвідношення досягнутих результатів із прийнятими "стандартами використання" і визначення оціночного балу;

ü  визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

Також підприємство, а саме відділ кадрів, немає розробленого зразка для проведення співбесід з можливими претендентами на ту чи іншу посаду. Пропонуємо ввести такий обов'язковий перелік питань для виявлення якостей працівника при співбесіді:

) Стабільність роботи:

Як довго ви працювали на попередній (попередніх) роботі?

Яка ваша мета у кар'єрі?

) Технічні навички:

Опишіть ваш досвід.

З яким обладнанням ви працювали?

) Працездатність:

Опишіть найпродуктивніший день на попередній роботі.

Опишіть виконане вами основне завдання, яким ви пишалися.

) Здатність до подальшого навчання:

Опишіть вашу формальну освіту. Чи вибрали б ви навчальні курси?

Опишіть випадок, коли вам довелося набувати нових навичок для виконання своєї роботи.

) Лідерство і здатність приймати управлінські рішення:

Які керівні функції ви виконували на попередніх роботах?

Що ви відчуваєте керуючи роботою інших?

Опишіть ситуацію на попередній роботі, коли вам довелось приймати рішення.

Така система питань дозволить спростити вибір серед претендентів на вакантну посаду, полегшить вибір людини з необхідними навичками і вміннями, кваліфікацією і іншими вимогами, які повинні задовольняти працівники для забезпечення успішного процесу виробництва.

Необхідно ввести більш сучасний підхід до ведення кадрової документації на підприємстві. Необхідно вести облік працівників в електронному вигляді, а також розробити на кожного працівника посадову інструкцію. Це дасть змогу більш краще орієнтуватися відділу кадрів в кадровому стані справ підприємства.

Також необхідне постійне вдосконалення своїх навичок та вмінь безпосередньо самим керівником відділу кадрів та його підлеглими. Для цього необхідно направляти їх на спеціальні семінари та тренінги. З кожним роком відбуваються зміни в економіці та трудовому законодавстві України і система управління персоналом постійно удосконалюється відповідно до зарубіжного досвіду, тому керівник відділу кадрів повинен бути в курсі всіх змін для того, щоб правильно виконувати весь цикл робіт з персоналом підприємства.

Запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.

Практика показує, що успіх будь-якої організації залежить від якості керівництва нею і професіоналізму керівників. Якщо керівник на своєму місці, відповідає певним вимогам - господарство достатньо забезпечене кадрами, впроваджуються в виробництво досягнення науки, висока ефективність виробництва: всіх успішних керівників об'єднує високий професіоналізм, вміння організовувати працю людей для досягнення поставлених цілей. Вони не тільки багато працюють, але і твердо знають, що потрібно робити в даних умовах, щоб забезпечити прибуткове виробництво; рішення всього комплексу управлінських задач по стабілізації і розвитку виробництва можливо лише за умови максимальної активізації головного ресурсу підприємства - потенціалу працівників, в першу чергу управлінців. Саме тому основними напрямками зростання трудового потенціалу є постійне підвищення кваліфікації, нарощування професійних знань керівника, оскільки успішне управління має ґрунтуватися не лише на досвіді керівника, але і на постійному освоєнні ним нових напрямів в управлінні персоналом, налагодженні нових взаємовідносин, обміні досвідом з іншими успішними управлінцями.

Для підвищення потенціалу трудового колективу в ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна запропонувати систему підготовки кадрів, яка б включала:

двотижневе навчання з послідуючими співбесідами, атестацією і присвоєнням категорій, які дають право на отримання надбавок і доплат;

щомісячні виробничі наради і семінари керівників та спеціалістів по обміну досвідом, аналізу стану галузі;

проведення районних і обласних конкурсів майстерності масових професій, що сприяло б росту авторитету працівників, що підвищують власні знання, кваліфікацію, досягають високих виробничих показників.

Результатом вдосконалення кадрового потенціалу підприємства за такою системою повинна стати прийняття економічно грамотних рішень на всіх рівнях і на цій основі - постійне нарощування темпів виробництва продукції і підвищення його ефективності.

Керівник підприємства повинен знати задачі і функціональні обов'язки підлеглих йому кадрових органів, щоб ефективно направляти кадрову роботу об'єднання, підприємства, здійснювати систематичний контроль за діяльністю.

Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців повинен здійснюватися або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідного навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

3.3 Обґрунтування системи стимулювання персоналу підприємства

Базова ставка може враховувати внесок персоналу в досягнення мети компанії, але цей підхід частіше за все надаватиме набагато меншу мотиваційну дію, ніж якщо використовувати ще і додаткове стимулювання. Особливо це торкається персоналу, безпосередньо створюючого споживацьку вартість: фахівців по роботі з клієнтами, продавців, маркетологів, виробничників. При оплаті праці бухгалтерів, адміністраторів і інших співробітників, що виконують підтримуючі функції, перевагу, як правило, віддається базовій ставці. Крім того, і технічно використовувати базову ставку як методу стимулювання досить важко: її розмір не може варіювати в широких межах (тоді як премії або бонуси можуть більш ніж в 2 рази перевершувати базову ставку).

Ці очевидні речі іноді виявляється достатньо важко реалізувати. Ефективність додаткової винагороди залежить від безлічі чинників, основні з них відображені на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Фактори ефективності додаткової винагороди

І. Прозорість і чіткість системи.

Співробітник повинен бачити пряму залежність між своєю повсякденною діяльністю і можливістю отримати гідну винагороду. Для цього використовують оцінні індикатори, які служать не тільки орієнтиром для працівника (чого я повинен досягти, що від мене чекають), але і роблять систему винагороди абсолютно прозорої.

Працівник знатиме, що якщо він досягне показників А, В, С як мінімум на 90% і успішно пройде атестацію на відповідність що пред'являються до нього вимог, то він може розраховувати на премію у розмірі 150% від суми окладу.

Працівник повинен чітко знати, на яку суму він може розраховувати. Незнання неприпустимо з погляду мотивуючої дії винагороди.

Слід мати на увазі, що одного разу завищена винагорода може сформувати у співробітника новий, більш високий рівень домагань до винагороди, деколи, за ту ж саму працю, що і звичайно. Психологи не рекомендують знижувати цей сформований "поріг" матеріального стимулювання, яким би високим він не був.

ІІ. Ув'язка з результатами роботи компанії.

Нелогічно продовжувати виплачувати премії, коли компанія опинилася в складному фінансовому положенні. Так само помилково завищувати додаткові виплати абсолютно всім, коли компанія успішно закінчує фінансовий рік.

ІІІ. Своєчасність.

Кращу дію надаватиме премія, що послідувала безпосередньо після здійснення винагороджуваної дії або відразу після досягнення необхідного результату. Щомісячні премії краще, ніж щоквартальні, а квартальні краще річних.

Так, наприклад, перехід більшості зарубіжних фірм на щотижневу оплату праці пояснюється, перш за все, необхідністю дотримання принципу мінімізації розриву між дією і його оплатою. Крім того, це дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, оскільки більшість людей вважає за краще "краще менше, але відразу".

Невдалим прикладом з погляду своєчасності можна назвати достатньо поширений підхід, відомий як "участь в прибутках" - коли за підсумками звітного періоду частина прибутку компанії розподіляється між її персоналом у формі премій. Частіше за все премії виплачуються або раз на рік, або раз на квартал. А тривалий період часу, протягом якого співробітникам доводиться чекати винагороди, поза сумнівом знижує його мотивуючу дію. Та все ж більшою мірою це відноситься до крупних і середніх компаній (чисельністю більше 50 чоловік).

Схеми участі в прибутку добре сприймаються менеджерами і фахівцями високого рівня, оскільки їх рішення і дії значно впливають на результати роботи компанії. І якщо більшість систем винагороди направлена на визнання і виділення індивідуальних якостей і досягнень співробітників, то "участь в прибутках" - на визнання взаємних інтересів, коли працівники реально зацікавлені в економічному успіху свого працедавця.

ІV. Публічність

Стимулююча дія винагороди набагато слабше, якщо про винагороду нікому не відомо. Хоча це і здається очевидним, але в деяких ситуаціях може виникнути питання про внутрішню справедливість, порушення якої, особливо в нашій системі, може негативно впливати на внутрішньокорпоративний клімат.

Варто відзначити, що нерівність усередині організації - це не завжди негативна тенденція. Досвід упровадження різних систем оплати праці, особливо в торгових компаніях, показує, що мірилом їх успішності є розшарування на багатих і бідних. Одні співробітники, оцінивши можливість запрацювати, починають проявляти активність і "багатішати", інші - критикують нову систему і міркують про недосконалий пристрій міри взагалі і їх фірми зокрема, пропонуючи при цьому "по справедливості" перерозподілити клієнтів.

V. Досяжність.

Люди повинні розуміти, що у них є реальна можливість отримати винагороду. Так само як Нобелівська премія служить стимулом лише для провідних вчених з світовим ім'ям і ніяк не надихає на подвиги інших, так і обіцянка величезних преміальних не буде стимулом для персоналу, якщо за цим стоятиме "надхмарна мета". Ясно, що "надхмарність" в кожному випадку різна.

VІ. Індивідуальне стимулювання.

Індивідуальне стимулювання використовується, як правило, організаціями, де поставлена задача концентрації зусиль на першочерговому досягненні короткострокової мети.

приклад індивідуального стимулювання можна привести популярний в нашій країні підхід - виплата комісійних. Як правило, це формалізована програма преміювання, де розмір винагороди пов'язаний з досягненням певного об'єму продаж. Відразу слід обмовитися, що така система в більшості випадків неефективна, оскільки не сприяє досягненню загальних фінансових показників компанії. Причина в тому, що таким чином стимулюються зусилля персоналу по залученню нових клієнтів в збиток утриманню старих, деколи мають стратегічне значення для компанії, або в збиток навчанню. Тобто виділяється тільки один, найважливіший з погляду керівництва показник - в даному випадку об'єм продаж, а решта показників ефективного бізнесу залишається в тіні.

VІІ. Групове стимулювання.

Акцент тільки на індивідуальне стимулювання не підходить процесно-орієнтованим компаніям, в основі роботи яких - не окремі операції, а процес, де результат досягається завдяки зусиллям групи (команди) і де особливо важливе значення мають горизонтальні комунікації. Акцент на індивідуальному стимулюванні створить в такому колективі зайве конкурентне середовище, і це може негативно позначитися на співпраці, ефективності внутрішніх комунікацій, передачі досвіду і знань.

Саме тому винагороджуватися повинне досягнення мети, поставленої перед всією групою, її внесок в досягнення загальнокорпоративної мети, зусилля співробітників по наладці ефективної роботи команди і т.п. До зведення персоналу доводиться, що компанії важливо не стільки то, як працює кожна конкретна людина, скільки то, чи досягається мета всього бізнес-процесу (тобто наскільки ефективно працює група фахівців, задіяних в даному процесі). А оскільки група фахівців - зовсім не обов'язково один відділ, колективне стимулювання сприяє руйнуванню бар'єрів між підрозділами, об'єднанню зусиль людей, обміну різноманітними знаннями і навиками, необхідними для досягнення мети бізнесу.

Команди і робочі групи можуть бути різного розміру (залежить від складності процесу), проте слід пям'ятати, що ніж більше за розміром підрозділ охоплюється колективною системою винагороди, тим буде меншою дія мотиваційного аспекту. Крім того, колективну систему оплати праці можна об'єднати з індивідуальною.

VІІІ. Матеріальна і нематеріальна винагорода: що вважати за краще.

Чому, власне, йдеться тільки про матеріальні виплати, адже в країнах з розвинутою економікою всю більшу кількість компаній поступово скорочують частку матеріального стимулювання у вигляді виплачуваної заробітної платні і збільшують нематеріальні заохочення. В більшості процвітаючих фірм заробітна платня не перевищує 70% загального доходу працівника. В той же час для значного числа українських підприємств і фірм (те ж можна сказати і про решту країн СНД) характерна більш висока частка грошової винагороди.

Вважається, що по своїй природі матеріальні і нематеріальні форми стимулювання рівноцінні. Ступінь їх дії залежатиме від рівня розвитку економіки, традицій суспільного устрою, а також матеріального положення, статі і віку кожної конкретної людини. Відомо, наприклад, що молодь віддає перевагу матеріальному стимулюванню.

Таблиця 3.3

Матеріальні і нематеріальні форми стимулювання праці

В ринковій економіці успішно функціонують лише підприємства, продукція яких має збут. Цілком очевидно, що управління продажем і стимулювання персоналу, котрий реалізує продукцію, є одним із пріоритетних завдань менеджерів вищої і середньої ланки, функціональних служб компаній.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника.

Співробітник повинен бачити пряму залежність між своєю повсякденною діяльністю і можливістю отримати гідну винагороду.

Висновок розділу 3.

Ціль підприємства 2011 р. - стратегічна ринково-орієнтована компанія.

Мета діяльності - перетворення непрацюючого активу в працюючий.

Для створення ефективної служби персоналу компанії, підвищення ступеня організованості і націленості на результат її персоналу, скорочення плинності кадрів, зниження витрат на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників, і відповідно, зростання доходу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» пропонується скористатися РОСТ-проектом «Побудова служби управління персоналом компанії».

Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

На ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації.

В ринковій економіці успішно функціонують лише підприємства, продукція яких має збут. Цілком очевидно, що управління продажем і стимулювання персоналу, котрий реалізує продукцію, є одним із пріоритетних завдань менеджерів вищої і середньої ланки, функціональних служб компаній. В основу стимулювання працівників, які зайняті продажем, покладено принцип - установлення прямої залежності між розміром заробітної плати і показниками, що характеризують реалізацію продукції.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника. Це пов'язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: зробити більш рухомими економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.

ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ

Опрацювавши основні досліджувані питання магістерської роботи нами зроблено наступні висновки.

Кадровий потенціал - це трудові можливості підприємства, здатність персоналу до генерування ідей, створення нової продукції, його освітній, кваліфікаційний рівень, психофізіологічні характеристики і мотиваційний потенціал.

Під кадровим потенціалом розуміється міра здібностей і можливостей працівників матеріалізувати свої знання і уміння з метою забезпечення життєздатності і розвитку фірми.

Кадровий потенціал підприємства, на нашу думку, визначається як уміння і навики працівників, які можуть бути використані для підвищення ефективності господарювання підприємства в різних сферах, та сприяють досягненню бажаних цілей - отримання економічного прибутку чи досягнення соціального ефекту.

Кадровий потенціал може розглядатися і в більш вузькому значенні - як тимчасово вільні або резервні трудові місця, які потенційно можуть бути зайняті фахівцями в результаті їх розвитку і навчання. Управління кадровим потенціалом повинне сприяти впорядкуванню, збереженню якісної специфіки, вдосконаленню і розвитку персоналу.

Управління кадровим потенціалом підприємства включає:

ü  постановку мети і задач управління кадровим потенціалом;

ü  визначення змісту і учасників управління кадровим потенціалом;

ü  умови підвищення ефективності управління кадровим потенціалом;

ü  оцінку персоналу.

Складовими частинами розробки кадрової стратегії підприємства є:

- планування потреби в кадрах - організаційний аналіз, аналіз існуючих посад, потреба на нових посадах і якісне кадрове планування, оцінка посад, поповнення штатів співробітників;

навчання і підвищення кваліфікації - підвищення загальноосвітнього і професійного рівня, навчання в процесі роботи на місцях, ротація по посадах, стажування, самоосвіта і ін.;

оплата праці - загальна сукупність всіх видів оплати, оплата за об'ємом і успішності виконаної роботи, оплата залежно від посади, соціальне забезпечення і ін.

Кадровий потенціал підприємства відіграє провідну роль у розв'язанні науково-технічних, організаційних і економічних завдань господарювання.

Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства виконано на матеріалах ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».

Основними видами діяльності ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» визначених і записаних в статуті, є:

роздрібна торгівля продовольчими товарами;

дрібнооптова торгівля (постачання продовольчих товарів до ресторанів, барів, кафе тощо).

Діяльність підприємства регламентує Статут - він регулює усі ключові напрями діяльності.

Структуру управління на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна визначити як лінійно-функціональну, оскільки відбувається одночасне делегування обов’язків на працівників різних відділів в залежності від мети та завдань роботи в межах їх компетенції та повноважень.

Організація роботи з по управлінню персоналом на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» поєднує в собі роботу з найму персоналу, організації праці, мотивації та стимулювання, професійної підготовки, підвищення кваліфікації тощо.

Загальна чисельність працівників підприємства 125 осіб, більше 50% мають вищу освіту. Більшість персоналу досліджуваного підприємства - особи віком до 25 років. В структурі персоналу переважають чоловіки, адже їх частка в 2010 році становила 52%.

Протягом 2009-2010 рр. на підприємстві зросла кількість працюючих на 4 особи, що при зниженні виручки від реалізації є негативним фактором, та свідчить про неефективне використання праці.

Протягом 2009-2010 рр. нижча плинність кадрів зафіксована в період 2010 року - 0,04, вища в 2009 році - 0,05, проте значення даних показників є низьким, тобто свідчить про низьку плинність кадрів та відповідно зацікавленістю працівників до праці на ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату».

Кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

1.       Співбесіда з фахівцем кадрової служби.

.  Психологічне (психофізіологічне) тестування.

.  Співбесіда з керівником структурного підрозділу.

Стратегія роботи відділу кадрів ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині підприємства.

Позитивні характеристики щодо управління трудовими ресурсами - залучення додаткової кількості персоналу, скорочення продуктивності праці на підприємств, збільшення рівня комерційного доходу на 1 працюючого, скорочення питомої ваги витрат на оплату праці у комерційному доході.

Показник продуктивності праці підвищився в 2010 році по відношенню до 2009 року в абсолютному значенні на 0,51 або на 7,85% і становив 6,95. Це свідчить про підвищення ефективності використання трудових ресурсів на досліджуваному підприємстві. Адже виручка від реалізації підприємства зростає паралельно з ростом витрат на оплату праці.

Фонд заробітної плати зріс в 2009 р. порівняно з 2008 р. на 266 тис.грн., а в 2010 році сягнув 4053,6 тис. грн. Середня заробітна плата має чітку тенденцію до зростання, так за період 2007-2008 років вона збільшилась на 1,8% або 0,57 тис. грн.

Для створення ефективної служби персоналу компанії, підвищення ступеня організованості і націленості на результат її персоналу, скорочення плинності кадрів, зниження витрат на підбір, адаптацію і навчання нових співробітників, і відповідно, зростання доходу ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» пропонується скористатися РОСТ-проектом «Побудова служби управління персоналом компанії».

Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

На ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» доцільно ввести систему оцінки трудового потенціалу як працівників, так і керівника та спеціалістів, бо оцінка діяльності персоналу є засобом вивчення його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей і підвищення кваліфікації.

Розвиток і підтримка корпоративної культури. Один з не менш важливих напрямів роботи служби персоналу. Оскільки ідеологічна і виховна робота з персоналом дуже важлива в компанії. Саме служба персоналу повинна стати серцем, що передає енергію і тепло всім працівникам організації. Якщо служба персоналу створювалася на етапі формування організації, у неї є можливість бути носіями корпоративної культури і успішніше справлятися із завданням її формування в компанії.

Одним із сучасних нетрадиційних підходів до побудови системи матеріального стимулювання, який усе більше поширюється в зарубіжній практиці, є застосування моделей компенсаційної системи оплати праці, розрахованої на тривалу кар'єру працівника. Це пов'язане з намаганням роботодавця виконати одночасно такі завдання: зробити більш рухомими економічні важелі посилення контролю за діяльністю працівників; знизити витрати на здійснення контрольних функцій; сприяти формуванню стабільного трудового колективу; зменшити витрати на навчання нових працівників через зниження плинності кадрів; підвищити мотиваційний потенціал оплати праці працівників, що становлять кадрове «ядро» організації.

Підвищити ефективність атестації працівників управління, а також забезпечити об'єктивність її оцінок і висновків можна шляхом застосування експертних оцінок фахівців і особливо керівників, здійснюваних з урахуванням думок експертів одного рівня з оцінюваним і підлеглими.

Для підвищення потенціалу трудового колективу в ДП АТ «Київхліб» «Булочно-кондитерського комбінату» можна запропонувати систему підготовки кадрів, яка б включала:

двотижневе навчання з послідуючими співбесідами, атестацією і присвоєнням категорій, які дають право на отримання надбавок і доплат;

щомісячні виробничі наради і семінари керівників та спеціалістів по обміну досвідом, аналізу стану галузі;

проведення районних і обласних конкурсів майстерності масових професій, що сприяло б росту авторитету працівників, що підвищують власні знання, кваліфікацію, досягають високих виробничих показників.

Запропоновані заходи дозволять ліквідувати недоліки в системі управління персоналом, дадуть змогу підвищити використання трудового потенціалу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.  Закон України “Про оплату праці” // Урядовий кур’єр від 18.05.1995

2.      Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту / Львів: Світ, 1995. - 510 с.

3.      Арсаева Е. Типы кадровой стратегии организации // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-4

.        Балабанова Л. Управління персоналом / Навчальний посібник - К.: Професіонал, 2006. - 511 с.

5.      Білорус О.Т., Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і ефективність / К.: Знання, 1992. - 463 с.

6.      Бойдел Т. Как улучшить управление организацией / М.: ИНФРА-М: Премьер, 1995. - 360 с.

7.      Боклан Н. Підвищення керованості організації на основі системного підходу // Економіка України, №5 - 2008 с. 21-24

8.      Большаков А.С. Моделирование в менеджменте / М.: Инф.-изд. дом "Филинъ", 2000. - 363 с.

9.      Власова А.М. Інноваційний менеджмент / К.: КНЕУ, 1997 - 92 с.

10.    Волощук Д. Как связать систему оплаты и стратегию компании // Управление сбытом, №7 - 2009 с. 26-30

.        Гетьман О. Економіка підприємства / Навчальний посібник - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 487 с.

12.    Гончаров Б.Б. Руководство для высшего управленческого персонала / М.: МНИИПУ, 2007. - 164 с.

.        Грачова О. Кадрове планування у системі формування кадрово-управлінського потенціалу підприємств // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-5

.        Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник. - К.: Знання, 2004. - 535 с.

.        Данюк В. Кадрове діловодство / Навчальний посібник. - К.: Каравела, 2009. - 238 с.

.        Долятовский В.А. Исследование систем управления / М.: ИКЦ "МарТ", 2003 - 256 с.

.        Економіка підприємства / Навчальний посібник за ред. П. В. Круш, В. І. Подвігіна, Б. М. Сердюк та ін.. - К.: Ельга-Н: КНТ, 2007. - 777 с.

.        Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2004. - 432 с.

.        Калина А.В. Менеджмент продуктивності: Навч. посіб. / А.В.Калина, С.П.Калініна, Н.Д.Лук’янченко. - К.: МАУП, 2005. - 232 с.

.        Качан Є.П. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. - К.: Видавничий Дім „Юридична книга”, 2005 - 358 с.

.        Коваленко М. Менеджмент трудової активності працівників підприємства / Навчальний посібник для студентів економічних спеціальностей - Херсон: Олди-плюс, 2006. - 288 с.

22.    Козак Н. Сколько и как платить дополнительно // Управление компанией, <http://management.web-standart.net> №7 - 2009 с. 19-22

23.    Колбачев Е. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях <http://www.bankreferatov.ru/db/B/743A24592D2098CCC3256FDE006B2A37> / М.: 2008 - 358 с.

.        Колпаков В. Маркетинг персоналу / Навчальний посібник для студ. серед. і вищ. навч. закладів. - К.: МАУП, 2006. - 405 с.

25.    Комаров А. Элементы формирования кадрового потенциала // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-5

.        Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств / К.: "Знання", 2001 - 378 с.

27.    Кредісов А.І. Менеджмент для керівників / К.: "Знання", 1999 - 456 с.

.        Крушельницька О. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 304 с.

.        Кузьмін О.Є. Теоретичні та прикладні засади менеджменту / Львів: “Інтелект-Захід", 2002 - 533 с.

.        Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства: / К.: “Хрещатик”, 1999 - 800 с.

.        Манів О. З. Економіка підприємства / К.: Знання, 2004 - 580 с.

.        Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : Учебник. - М.: Финпресс, 2004. - 286 с.

.        Менеджмент персоналу: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2005. - 398 с.

.        Мистецтво управління персоналом / Ред. Н. Черепухіна та ін. - К. - 2002. - 299 с.

.        Мурашко М. Менеджмент персоналу: Навчально-практичний посібник/ - К.: Знання, 2006. - 312 с.

36.    Основні типи організаційних структур управління // за матеріалами сайту економіко-правової бібліотеки

37.    Перехід на процесну організацію. Ідентифікація критичних бізнес-процесів для початку трансформації підприємства // за матеріалами сайту: www.мanagement.com.ua

38.    Проектирование организационных структур: методы и алгоритмы / Под ред. Герасимов В.И. - К.: 2000 - 434 с.

.        Ружаева Н. Элементы кадровой политики предприятия // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-3

.        Савельєва В. Управління персоналом: Навчальний посібник - К.: Професіонал, 2005. - 335 с.

.        Савченко В. Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-4

.        Савченко В. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

43.    Структура управління підприємством // за матеріалами сайту економіко-правової бібліотеки

.        Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент / М.: ЮНИТИ, 1997 - 531 с.

.        Управління персоналом: Навчальний посібник/ За ред. М. Виноградський, С. Беляєва, та ін. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. - 500 с.

.        Управління персоналом фірми: Навчальний посібник для студ. економ. спец./ За ред. В. Крамаренко - К.: ЦУЛ, 2003. - 271 с.

47.    Устинов В.А. «Экономика управления предприятием» Учебное пособие.- М.: ГАУ, 2003

.        Хміль Ф. Управління персоналом: Підручник - К.: Академвидав, 2006. - 487 с.

.        Шваб Л. І. Економіка підприємства / К.: Каравела, 2007 - 568 с.

.        Швець Н. Християнські моральні цінності управління людьми та можливості їх використання у кадровому менеджменті// Персонал, 2010. - №1 - с. 78-85

51.    Щегельська О. Реінжиніринг бізнес-процесів - необхідність в умовах динамічного ринку // за матеріалами сайту: www.мanagement.com.ua

.        Шишова Ю. Оценка работников предприятия // за матеріалами сайту www.мanagement.com.ua с. 1-4