Исследование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
«Вятский
государственный гуманитарный университет»
Кафедра
экономической теории и управления трудовыми ресурсами
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по дисциплине
«управление персоналом»
на тему:
Исследование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
Выполнил студент Иванов Петр Михайлович
Киров
2013
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы
мотивации и стимулирования
.1 Основные понятия мотивации
и стимулирования
.2 Теории мотивации труда
.3 Факторы, влияющие на
мотивацию труда
Глава 2. Исследование
механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград»
.1 Организационно-экономическая
характеристика ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
.2 Система управления,
мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
.3 Рекомендации по
совершенствованию системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности в
ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования курсовой работы. В настоящее время
происходит смещение сферы конкуренции в область управления персоналом, при этом
роль управления персоналом претерпевала глобальные изменения за последние
десятилетия. Соответственно изменилась и политика вознаграждения. Традиционно
кадровики выполняли административную функцию и решали только оперативные
задачи, не имея в своем распоряжении значительных ресурсов. Однако на Западе
уже к 80-м гг. сотрудники становятся стратегическим ресурсом организации,
непосредственно влияющим на политику и всю ее деятельность. В России эта
тенденция проявилась значительно позже, она становится актуальной только
сейчас. В целом это связано с действием множества факторов технологического,
экономического, политического и социально-культурного характера.
Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из
ключевых факторов успеха эффективного управления персоналом и успешного
функционирования организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда
требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в его труде отпадает.
Даже если человек должен выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию
и легко поддающуюся контролю и учету, работу, не требующую творческого подхода
и высокой квалификации, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду
не может дать высокого положительного результата. Рабовладельческая система
ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что
вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого.
На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал
технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу
угла ставили технологию, производственные планы, бюджеты, административные
распоряжения, а роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это
привело к сужению системы стимулирования персонала и к отчужденности
работников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности.
Произошедшие в последние годы изменения отношений собственности лишь
усугубили проблему стимулирования персонала. Практика отвергла представление,
согласно которому либерализация и приватизация автоматически снимут вопрос и
приведут к появлению высокой заинтересованности работников в производительном
труде. Оно оказалось несоответствующим современной хозяйственной реальности.
Поэтому отечественным предприятиям приходится идти методом проб и ошибок,
самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и действенные методы организации и
поощрения труда.
Таким образом, в настоящий момент времени стимулирование трудовой
деятельности является весьма актуальной и немаловажной темой.
Целью работы является исследование теоретических и практических аспектов
и разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования трудовой
деятельности персонала на примере предприятия.
Цель исследования выпускной квалификационной работы предопределила
постановку следующих задач:
− изучить теоретические основы мотивации и стимулирования;
− привести организационно-экономическую характеристику предприятия;
− привести организацию системы управления персоналом;
− исследовать механизм мотивации и стимулирования трудовой
деятельности персонала рассматриваемого предприятия;
− оценить экономическую и социальную эффективность существующей
системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия;
− разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда персонала предприятия;
− осуществить оценку экономической эффективности предлагаемых
мероприятий.
Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе
выступает персонал предприятия «Восток-Сервис» г. Волгограда.
Предметом исследования является механизм мотивации и стимулирования труда
в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград».
Теоретической базой данной работы являются исследования таких авторов
как: Д. А. Аширов, Б. М. Генкин, В. Р. Веснин, О. С. Виханский, В. А. Дятлов,
Егоршин А. П., Кибанов А. Я., В. В. Лукашевич, И. А. Оганесян, и др.
В соответствии с поставленными целью и задачами
структура работы состоит из введения, заключения, двух глав, списка
использованных источников и приложений.
Глава 1. Теоретические основы
мотивации и стимулирования
1.1 Основные понятия мотивации и стимулирования
Особенность управления экономическим поведением человека заключается в
том, что объект управления обладает значительной независимостью, свободой. Так,
человек сам выбирает себе профессию, предприятие, в значительной мере режим
труда. В самом процессе труда работник выбирает уровень интенсивности труда,
проявляет определенную степень добросовестности выполнения функций.
Тот или иной вариант трудового поведения человека определяется его
заинтересованностью или не заинтересованностью в труде, его отношением к
процессу и результатам труда, т.е. мотивацией труда. Поэтому в системе
управления трудом важное место занимает формирование взаимодействия факторов
внешнего и внутреннего регулирования трудовой деятельности, сочетания внешнего
воздействия с самоуправлением и саморегуляцией работника. Эффективность
внешнего воздействия повышается тогда, когда в рамках системы управления трудом
у работника формируют внутреннюю личную заинтересованность в достижении
выгодного обществу результата.
Под управлением трудом в широком смысле понимают
организационно-экономический механизм подчинения и использования труда в
системе хозяйствования. По своему содержанию управление трудом охватывает всю
совокупность отношений целенаправленного воздействия на воспроизводственный
цикл рабочей силы, включающий ее производство, распределение и потребление. [8,
с. 91]
Центральное место в этом процессе занимает потребление рабочей силы.
Поэтому главным должен быть анализ вопросов привлечения работников к труду, его
включение в процесс производства. Организации взаимодействия работников в
производственном процессе. Именно на предприятии осуществляется реальное
воздействие на работников в системе производства.
Мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности.
Под мотивацией понимают силы, существующие внутри и вне человека, которые
возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных действий.
Мотивация работников влияет на их производительность и направлена на достижение
поставленных целей.
Стимул - это возможность получения средств удовлетворения своих
потребностей в обмен на выполнение определенных действий.
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент
трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная
оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную
нагрузку, позволяющую работающему реализовать себя как личность и работника
одновременно. Стимулирование труда выполняет экономическую, социальную,
нравственную функции. [13, с. 321]
Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование
труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в
повышении производительности труда и качества продукции.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры
через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от
воздействия стимулов на различных людей.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют
активную жизненную позицию, нравственный общественный климат в обществе. При
этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом
традиции и исторического опыта.
Системы стимулирования персонала в различных типах организаций должны
строиться с учетом ведущего мотива деятельности работника, так как это повышает
эффективность функционирования организации в целом.
Для определения стратегии и тактики мотивационной работы с кадрами
необходимо, чтобы разработанный механизм мотивации стимулировал
целенаправленную трудовую деятельность и обеспечивал удовлетворение
потребностей работников по мере достижения целей предприятия.
Рыночные отношения формируют новые принципы, которые должны лечь в основу
управления мотивацией труда: [26, с. 138]
) создание атмосферы взаимного доверия работодателя и наемных работников;
) сохранение занятости как основы высокопроизводительного труда;
) равные для всех возможности для занятости, повышения по должности,
вознаграждения в соответствии с результатами;
) защита здоровья, создание нормальной рабочей среды;
) справедливое распределение дохода между работниками и предпринимателями
(партнерство).
Таким образом, значение вопросов мотивации труда в условиях перехода к
рыночной экономике резко возросло. Без изучения механизма мотивации труда, выявления
методов управления мотивацией, нельзя повысить эффективность труда, поднять
экономику, добиться максимальной заинтересованности работников в труде,
повысить степень удовлетворения их потребностей.
1.2 Теории мотивации труда
Влияние мотивов на деятельность личности в рабочей среде и в процессе
труда давно привлекало внимание ученых и практиков. Результатом этого внимание
стали теории мотивации труда. Под мотивацией труда будем понимать действия со
стороны государства, органов управления, организаций и предприятий,
направлениях на побуждение кого-либо к деятельности для достижения конкретных
целей и результатов.
Существовала целая классическая школа, а основные подходы,
теоретико-методологический и научно-практический фундамент этой школы составили
принципы научной организации труда Тейлора, социологическая теория
бюрократической организации Вебера, административная теория Файоля,
синтетическая концепция управления Гьюлика, Муни и Урвика. Все они объединяются
в "классическую" школу хронологически и тематически, т.к. они не
опирались друг на друга, но теоретически обобщали все предыдущие концепции
управления. [18, с. 47]
Приведем наиболее распространенные теории мотивации труда.
Тейлор является наиболее ярким представителем "классической"
школы.
Первым камнем в тейлоровской системе стал вопрос об инициативе и
заработной плате. Тейлор считал, что дифференциальная система оплаты труда не
так важна, как научный способ ее назначения. Система оплаты должна убедить
рабочих в том, что администрация твердо решила премировать только хорошую, а не
любую работу. А для этого необходимо точно установленное время, которое надо
затратить рабочему (при полном напряжении сил) для выполнения дневной нормы.
Тейлор ошибочно полагал, что решение сложнейшей проблемы заработной платы
возможно простым установлением точного времени выработки. Он попытался
установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего. Сам принцип
дифференцирования оплаты является конструктивным. [9, с. 407]
В связи с этим следующий этап работы Тейлора был связан с изучением
времени и движений (хронометраж). Тейлор приходит к выводу, что контролировать
надо не производительность рабочего, а сам метод его работы. Всестороннюю
разработку получили такие элементы контроля, как нормализация инструментов и
оборудования, подготовка работы и ее распределение, инструкционные карточки и
проверка качества. Особо высокая зарплата определялась за самую тяжелую работу,
а самая низкая за легкую. Итогом стала школа премирования по видам работ.
Тейлор пришел к выводу, что конечной целью этой работы должна быть
возможность для каждого рабочего трудиться с максимальной производительностью.
А для этого необходимо обеспечить рабочего всем необходимым еще до того, как он
приступит к работе. В результате был сформирован новый тип организации
управления предприятием - функциональная администрация.
Тейлор большое значение придавал изучению руководства людьми, искусству
управления. Он отмечал, что "отношения между предпринимателями и рабочими
составляют самую важную часть этого искусства. Основную роль он отводил здесь
мотивации, реализуемой в программе "достигающий рабочий". Суть ее в
том, чтобы "поднять каждого рабочего до высшего уровня заставляя его
использовать лучшие свои способности, побуждая в нем самолюбие и энергию и
давая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше". Концепция
"достигающего рабочего" предвосхищает более поздние направления в
менеджменте. В частности, учет со стороны руководителя силы, а не слабости
человека, выявление, что он знает и умеет, а не того, что он не умеет делать.
Хотя в целом эта концепция носила патерналистский характер. [24, с. 67]
Второй период развития теорий мотивации труда связан с школой
“человеческих отношений”, основоположником которой стал Э. Мэйо и Ф.
Ротлисбергер. Развитию этой теории способствовали и сложившиеся в этот период
экономические условия.
Относительно спокойный период в развитии американского капитализма
(начало века) сменился к концу 20-х годов экономическим упадком и обострением
социальных отношений. А экономический кризис 1925-1933 г. резко изменил
ситуацию в США. В этот период концентрация производства, эксплуатация рабочих
резко ухудшили условия воспроизводства рабочей силы, увеличилась безработица и
возросла политическая активность рабочего класса. "Научный менеджмент"
и его методы управления не давали уже прежних результатов. Необходимо было
менять отношения между трудом и капиталом, разрабатывать новые методы
воздействия на трудовое поведение работника, на развитие сотрудничества
предпринимателя и работника. Начались нападки на положения "классической
школы", особенно на ее идеологию. В этот период и началось формирование
теории "человеческих отношений", начало которому было положено
Хоторнскими экспериментами.
Эксперименты по изучению человеческих отношений начались еще в 1923-1924
годах на текстильной фабрике. Они проводились в несколько этапов, где изучались
факты поведения в небольшой группе и путем интервьюирования (опрошено около 20
тыс. человек). Хоторнские эксперименты, хотя и оставили заметный след в западной
социологии, но подвергались затем острой критике.
По мнению Э. Мэйо "человеческие отношения", проявившиеся в
усилении групповой сплоченности и улучшении межличностных отношений, привели к
повышению производительности труда. Социальное поведение людей является лишь
функцией тех или иных групповых норм. Например, такое поведение как
сознательное ограничение выработки есть следствие мнения рабочих о намерениях
предпринимателей (снизить расценки) и своей роли в производстве (защита
товарищей). Они-то и становились социальными нормами, регулирующими поведение
людей. [3, с. 105]
Анализируя результаты эксперимента в 50-е годы и более поздние сроки
многие социологи пришли к выводу, что к повышению производительности труда в
Хоторнском эксперименте привели не "человеческие отношения", а
технико-организационные и экономические условия: обострение безработицы,
изменение продолжительности рабочего дня и рабочей недели, введение пауз отдыха
и освещение. Фактически эксперименты Э. Мэйо подтвердили феномен группового давления
и ограничения выработки. В своих работах Тейлор называет это явление
"работа с прохладцей" (РСП). Суть этого явления в том, что рабочие по
тем или иным причинам не выполняли официальные нормы. В присутствии мастера они
делали вид, что усиленно работают, а стоило ему удалиться, как они прекращали
работать. В результате при работе в бригаде производительность труда каждого
отдельного рабочего падает до самого худшего. РСП процветала в совместном труде
и при старой системе управления, которая использовала артельные виды работ и
устаревшие, уравнительные принципы нормирования труда. В таких условиях резко
падала заинтересованность в труде и ухудшалась его мотивация.
Следующая группа теорий получила название содержательных. В основе этих
теорий лежит наиболее полный перечень потребностей работника, которые могут
быть положены в основу вознаграждения работника.
Среди теорий мотивации труда особое место занимает теория Абрахама Маслоу
(1908-1970). Его считают основателем гуманистической психологии.
Свою теорию потребностей Маслоу опубликовал в 1943 г. Она подверглась
обоснованной критике, но благодаря своим универсальным объяснительным
возможностям послужила отправной точкой для многих социологических разработок и
часто применялась в организационных нововведениях (например, в проектах
"обогащения труда"). Считается, что Маслоу сделал самый значительный
вклад в развитие наследия Э.Мэйо.
В основе мотивации поведения человека по А. Маслоу лежат пять базовых
потребностей: [15, с. 233]
. физиологические и сексуальные - в воспроизводстве людей, дыхании,
физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и т.д.
. экзистенциальные потребности - безопасность существования, уверенность
в завтрашнем дне, стабильность в условиях жизнедеятельности, в окружающем
человека социуме, стремление избежать несправедливого обращения, в
гарантированной занятости, страхования от несчастных случаев;
. социальные потребности в любви, в контактах с людьми, в привязанности,
в принадлежности коллективу, заботе о другом и внимании к себе, участии в
совместной деятельности;
. престижные потребности (потребности в самоуважении) - потребности в
уважении со стороны “значимых других”, в служебном росте, статусе, престиже,
признании и высокой оценке;
. духовные потребности (потребности в самоактуализации - выражение через
творчество), реализация собственных возможностей и способностей.
Маслоу пришел к выводу о том, что низшие потребности присущи всем людям в
равной мере, а высшие в разной степени. Поэтому именно высшие потребности в
значительной мере дифференцируют людей. При этом, чем более высоки потребности,
тем значительнее роль самого человека в их сознательном формировании.
Потребности движут человеком и он формирует их содержание. Все потребности
функционируют циклически, т.е. вновь повторяются, но на более высоком уровне.
Под влиянием обоснованной критики Маслоу в 1955 году отказался от
фиксированной иерархичности потребностей и ввел принцип динамичности
мотивационной сферы человека на протяжении всей жизни. Именно такая увязка
теории Маслоу с философской культурой буржуазной науки во многом объясняет ее
жизнеспособность, широкую популярность и универсальность применения. В то же
время теория эта страдает определенной упрощенностью поведения индивида по
принципу стимул - реакция.
Рисунок 1 - Пирамида потребностей Маслоу
Основные идеи А.Маслоу получили развитие у Ф.Херцберга в так называемой
двойной теории мотивации.
Ф.Херцберга считают ведущим теоретиком поведенческого подхода в
индустриальной социологии. Свои первые исследования он провел в 1950 г., а
теория двойной мотивации сложилась к 1960 г.
Суть его теории сводится к тому, что существует два ряда факторов,
которые воздействуют на производительность труда, причем, независимо друг от
друга.
Основные выводы из теории Херцберга можно свести к следующему. С помощью
“гигиенических" мероприятий по улучшению среды можно устранить
неудовлетворенность работников, но лишь до некоторого уровня отношения к своей
работе. Чтобы поднять заинтересованность в труде, нужны дополнительные меры по
обогащению самого содержания труда. Своей теорией Херцберг внес большой вклад в
науку управления. Метод “пряника и кнута” может заставить индивида выполнять
работу, но действие его кратковременно. Материальное вознаграждение, деньги, нельзя
рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до
определенного предела, границами которого является личное представление о
"хорошей работе". [12, с. 231]
В дальнейшем эти идеи развил в "теорию X" и теорию У" Д.
Макгрегор. Он сформулировал свои теории к 1957 г. Макгрегор выдвинул
предположение о том, что средний человек не любит работы и будет уклоняться от
нее при первом возможном случае. Поэтому его необходимо постоянно принуждать к
труду, осуществляя жесткий контроль и систему наказаний. Такой работник не
может плодотворно работать без угрозы лишить его части материальных
потребностей. Макгрегор также считал, что большинство людей предпочитают, чтобы
ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, не имеют высоких запросов
в труде и хотят больше всего безопасности. Поэтому менеджеры 50-х годов должны
были ориентироваться в своей работе главным образом на “теорию Х”.
Новый подход, связанный с изменением социально-экономических условий,
назван был Макгрегором "теория У". Суть ее в том, что есть люди
способные, с самомотивацией и они находят удовлетворение в самостоятельной
работе, если для этого созданы соответствующие условия. Для таких людей
физические и умственные усилия на работе также естественны, как отдых или развлечения.
При достижении целей, в которых он заинтересован, индивид проявляет
самоконтроль, стремится к ответственности.
Негативная концепция ("теория Х") предполагает отстранение
подчиненных от участия в выработке решений, мелочный контроль за ними. Позитивная
концепция ("теория У") предполагает только осуществление общего
контроля за индивидом, привлечение его к управлению. Фактически первая теория
описывает авторитарный стиль управления, а вторая соответствует
демократическому стилю управления.
Особенностью теорий Макгрегора является то, что они выступают не как
научные, исследовательские, а только как инструментальные, руководство к
действию. Теория стилей Макгрегора "отражает только предположения и
умозрительные заключения относительно природы трудовой деятельности и не
подкреплена соответствующими эмпирическими данными". Практикческое
использование "теории X" ведет к падению экономической эффективности.
Происходит это потому, что лишение возможности удовлетворять в труде важнейшие
жизненные ценности, потребности ведет к апатии работников, к нежеланию их брать
на себя ответственность, к сопротивлению нововведениям. Таким образом, теории
Макгрегора имеют свои ограничения. [11, с. 31]
Дальнейшим развитием теории стала “теория Z”, разработанная В. Оучи на основе
изучения японского опыта мотивации персонала. Ее суть заключается в
отождествлении работником себя с нанявшей его фирмой. В частности в Японии
этому способствует система пожизненного найма, дух коллективизма и доверия
между служащими и с руководством, (это происходит через такие формы общения как
утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп, собрания кружков
качества, коллективные туристские поездки, спортивные соревнования и др.). В
результате у японского служащего формируется убеждение, что от него лично, от
его работы зависит судьба фирмы или компании.
Среди теорий мотивации труда, в основе которых лежат потребности высших
уровней, можно выделить теорию потребности в достижении результата Дэвида
МакКлелланда. Согласно этой теории желание человека работать объясняется,
главным образом, тремя потребностями: властью, успехом и причастностью.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди,
с потребностью власти, чаще всего энергичные, откровенные, принципиальные,
смелые, не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном отношении.
Удовлетворение потребности успеха связано с процессом доведения работы до
успешного завершения. Эта потребность близка к потребности в уважении и
самовыражении. Люди с такой потребностью, по мнению МакКлелланда, умеренно
рискуют, берут на себя личную ответственность. Потребность в причастности
выражается в стремлении к социальному общению и деловым контактам. [6, с. 151]
Для высокоразвитых стран особенно важны указанные потребности высшего
порядка (власти, успеха, принадлежности), т.к. потребности низших уровней в
таких странах, как правило, удовлетворены.
К содержательным теориям можно отнести теорию Л. Бейлин. Она выделила три
основные типа индивидуальной трудовой ориентации, которые должны учитываться
при выборе средств мотивации. Бейлин считает, что люди могут быть ориентированы
на людей и управление, на технику, вообще не быть ориентированным на работу,
быть к ней равнодушным.
Эффективность работы всех трех типов работников может быть высокой или
низкой. Таким образом, Бейлин составила таблицу, включающую 6 типов, где
указала как они совмещаются с теми или иными служебными обязанностями и
должностями и какие средства мотивации подходят в большей степени каждому из
типов работников. Таким образом, эти рекомендации содержат много рационального.
Главная их ценность создание гибкой и дифференцированной мотивационной
политики, учитывающей психологические особенности различных людей.
Кроме содержательных теорий существуют процессуальные теории мотивации.
Согласно этим теориям поведение человека определяется не только потребностями,
но и его восприятием и ожиданиями возможных последствий выбранного им типа
поведения. Наиболее распространены три процессуальных теории мотивации: теория ожидания,
теория справедливости и модель Портера-Лоулера. [7, с. 351]
Теория ожидания В. Врума основывается на том, что человек направляет свои
усилия для достижения какой либо цели тогда, когда он уверен в высокой степени
вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей.
Изменение мотивации к труду связано с тремя приоритетами: затраты труда -
результаты; результаты-вознаграждение; степень удовлетворенности
вознаграждением (валентность), ожидания в отношении затрат труда - результатов
- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами,
ожидание в отношении результатов - вознаграждения - это ожидание определенного
вознаграждения за достигнутый результат труда. И, наконец, валентность - это
ценность вознаграждения.
Наибольший результат здесь достигается в том случае, если работники
уверены, что их усилия достигнут цели и дадут возможность получить особо ценное
вознаграждение (крупный доход). И в то же время мотивация к труду ослабевает,
если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается невысоко. При
реализации этой теории на практике это означает, что еще до начала работы
необходимо установить и объяснить работнику жесткую зависимость между
достигнутыми им результатами и вознаграждением, а также формировать высокий, но
реальный уровень ожидаемых результатов.
Теория справедливости или общественного давления Дж. Адамса.. По этой
теории главная детерминанта удовлетворения в процессе труда (и
производительности) - это степень справедливости или несправедливости, которые
человек ощущает в своем трудовом положении. Степень справедливости оценивается
между тем, что человек вкладывает в труд и тем, что он получает взамен и
сравнением соотношения этих величин у других работников. На основании этого он
может снизить или повысить свою трудовую активность. На практике результатом
такого поведения могут быть недостатки в организации материального
стимулирования, систем оплаты труда, уравниловка в распределительных
отношениях.
Модель трудового поведения Л.Портера и Э.Лоулера можно считать
синтетической теорией мотивации, т.к. в ней объединены элементы теории ожиданий
и теории справедливости. Согласно этой теории мотивация есть функция
потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.
Результаты труда работника зависят от: [5, с. 211]
) приложенных им усилий (прямая зависимость усилий от ценности и
справедливости вознаграждения)
) его характерных особенностей и потенциальных возможностей (прямая
зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных
усилий, способностей и характерных особенностей работника, от осознания им
своей роли)
) самооценки своей роли (результативность труда порождает
удовлетворенность, а не наоборот)
) оценки ценности вознаграждения (необходимость сочетания внутреннего и
внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей
работника)
Авторы теории делают вывод о том, что результативный труд всегда ведет к
удовлетворению работника.
1.3 Факторы, влияющие на мотивацию труда
В литературе пока не сложилась классификация факторов мотивации труда.
Следует сказать, что проявление отдельных факторов происходит в определенных
социально-экономических условиях. Они выступают как бы фоном, на котором
происходит действие факторов. Условия определяются не только экономическим
положением, например, на производстве, но и самим человеческим фактором, его
социальной сущностью, психологическими особенностями. [14, с. 12]
Все факторы, определяющие мотивацию труда можно разделить по содержанию и
по уровню их формирования.
Наиболее общие условия формирования (первый уровень) той или иной
мотивации к труду связанной с экономической н социальной политикой государства
в области трудовых отношений.
Второй уровень формирования мотивации - предприятия. На этом уровне имеет
значение система оплаты труда и социальной защиты работников на предприятии,
общий климат в коллективе, условия труда, перспективы его развития.
И, наконец, третий уровень - сам работник. Каждый работник имеет
социально-психологические особенности, по-своему преломляет действие указанных
выше факторов. В результате чего он формирует уникальную мотивационную систему,
которая может быть отличной от мотивации труда основной группы (бригады,
отдела). Хотя, как показывает практика формируются в основном групповые мотивы
трудового поведения.
По содержанию следует выделить экономические, материальные и
социально-экономические факторы. В системе мотивов определяющих деятельность
человека в труде, основными являются экономические факторы. Они включают в себя
собственность, связь с вознаграждением за труд, конкуренцию. Это объективные
условия возникновения мотивации к труду.
Управление мотивацией происходит как на уровне отдельного работника,
предприятия, так и на уровне государства. Главной особенностью мотивационной
системы является то, что необходимо создать механизм связи поощрения за
добросовестный и инициативный труд с материальной ответственностью за труд
неэффективный. Изучение любого процесса предполагает выделение факторов,
условий его определяющих и разработкой мер по воздействию на эти факторы. [20,
с. 189]
Указанные факторы можно считать прямыми, непосредственно значимыми и
влияющими на формирование отношения к труду, мотивации трудового поведения.
Кроме того, поскольку труд - основа существования и отдельного человека и
общества в целом, то все изменения экономические, социальные и политические,
происходящие в обществе, влияют через изменение содержания и условий труда,
образ и условия жизни, образовательный уровень на отдельного человека и
коллектива в целом.
Конкретные социально-экономические результаты работы человека и его
отношение к труду определяются прежде всего условиями его жизни и труда
(содержанием труда, уровнем доходов, возможностью удовлетворения потребностей в
отдыхе, лечении, получении образования и т.д.). Изменяя эти условия, можно
изменить и поведение людей в труде. При этом весьма существенная роль отводится
распределительным отношениям.
Переход к рынку характеризуется неустойчивостью всех
социально-экономических процессов, в том числе и действия указанных факторов.
Так, отмечается снижение уровня реальных доходов, интенсивность труда, смена
ценностных ориентаций, возрастание безработицы, ухудшение условий труда, его
организации и т.д. Главное в этих отношениях - упразднение экономического отчуждения
- взятие в руки непосредственных производителей основных средств производства,
управление этими средствами и результатами труда. Уже в рамках
капиталистического производства создается возможность снятия эффекта отчуждения
для определенной части наемных работников: возможность труда для себя в рамках
акционерной собственности. Так, например, 90% взрослых американцев считают, что
работник-собственник с большим вниманием относится к финансовому положению в
своей компании, к росту производительности труда, качеству продукции и услуг.
Практика участия в прибылях через акции фирм широко распространена и в других
развитых странах. [25, с. 128]
В то же время для стран постсоциалистического развития этот тезис не
всегда абсолютно приемлем и справедлив. Собственность - это сложный комплекс
отношений по использованию средств и результатов производства. Отношение
собственности - та база, которая определяет основную направленность личности в
труде, соотношение личных и общественных потребностей и обусловленных ими мотивов.
В этой связи очень важен механизм владения, пользования и распоряжения
собственностью. Решение этой проблемы расширяет сферу свободной и
мотивированной деятельности за счет расширения прав управления собственностью.
В мотивации труда активную роль играют социально-экономические факторы.
Социально-экономические отношения в значительной мере оказывают влияние на
реализацию потребностей, интересов человека, развития его потенциала,
возможностей участия в трудовом процессе, в принятии решений, контроле и т.д.
Особенность настоящего периода развития экономики в том, что у нас еще не
утвердилось новое так называемое "рыночное" отношение к труду, но уже
потеряны прежние ценностные ориентиры. В России следует говорить о следующих
группах мотивации в труде: "понуждающей" и "созидательной"
мотивации. Для большинства работников труд, в первую очередь, источник
различного рода благ (зарплата, жилье, детский сад и т.д.). В связи с этим
встает вопрос о том, что нужно делать, чтобы изменить сложившуюся мотивацию труда,
чтобы заинтересовать работника.
На мотивацию труда оказывают влияние и факторы духовного порядка -
религиозные этические и эстетические. Например, на Западе дискутируется
ценность традиций как мотивирующего начала труда человека, мотивы выгоды
индивида в труде или его идеалы. [23, с. 121]
Наиболее полное представление о развитии мотивации труда, условий, ее
определяющих дает реальную возможность сознательно формировать и управлять
механизмами трудовой деятельности через систему потребностей, интересов, ценностных
ориентаций, мотивов, воли, желаний, эмоций.
стимулирование
мотивация трудовой экономический
Глава 2. Исследование механизма стимулирования и мотивации
трудовой деятельности персонала в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград»
Закрытое Акционерное общество «Восток-Сервис Волгоград» находится по
адресу: г. Волгоград, 400006, ул. Борьбы, 1а. ЗАО «Восток-Сервис Волгоград»
является лидером российского рынка по производству средств охраны труда,
ведущий разработчик, производитель и поставщик спецодежды, спецобуви, средств
защиты (СИЗ) и инструмента.
Данное предприятие функционирует как закрытое акционерное общество. Форма
собственности частная. Высшим органом управления общества является собрание
акционеров. Общество раз в год проводит годовое собрание акционеров независимо
от других собраний. Собрание созывается генеральным директором общества,
ревизионной комиссией или по требованию не менее 2 акционеров. Собрание
избирает из числа акционеров ревизионную комиссию для контроля за
финансово-хозяйственной деятельностью общества.
Общество создавалось с целью участия в ускоренном формировании рынка;
удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и
услугах.
В своей деятельности ЗАО «Восток-Сервис Волгоград» преследует следующие
цели: во-первых, сформировать в России новую культуру применения на
производстве адекватных средств защиты, грамотного распределения средств,
идущих на обеспечение работающих необходимой специальной одеждой; во-вторых,
привести качество всей выпускаемой компанией продукции в соответствие с
мировыми стандартами; в-третьих, утвердить свою позицию компании №1 на рынке
средств охраны труда в России, странах СНГ, Балтии и Европе, обеспечив тем самым
увеличение стоимости, прибыльности и повышение стабильности бизнеса
предприятия.
ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» стремится расширить своё присутствие на
волгоградском рынке в интересах наших местных потребителей, для чего намерено
искать возможность расширения географии рынка, углубляя одновременно
партнёрские отношения с традиционными потребителями.
Высшим органом управления общества является общее собрание учредителей,
акционеров. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
генеральным директором (рис.1).
Органами управления общества являются:
собрание акционеров;
генеральный директор.
Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
Сведения о видах экономической деятельности ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
по данным ЕГРЮЛ представлены в таблице 1.
Таблица 1 Сведения о видах экономической деятельности ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград»
|
Код по ОКВЭД
|
Тип
|
Наименование вида
деятельности
|
|
52.4
|
Прочая розничная торговля
|
Прочая розничная торговля в
специализированных магазинах
|
|
51.70
|
Прочая оптовая торговля
|
- специализированную
оптовую торговлю, не включенную в предыдущие группировки - оптовую торговлю
товарами универсального ассортимента без какой-либо определенной
специализации
|
Анализ финансово-хозяйственной деятельности проведем на основе
бухгалтерского баланса (приложение 1) и отчета о прибылях и убытках (приложение
2). Финансово-хозяйственную деятельность ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» в
2010-2011 гг. характеризовали следующие тенденции:
. незначительное увеличение объемов реализации продукции (работ, услуг) в
конце года по сравнению с итогами 2010 г. (+17%) сопровождалось серьезным (в 2
раза) увеличением себестоимости оказанных услуг;
. резкое снижение прибыли до налогообложения;
. увеличение производительности труда.
За 2011 г. предприятием оказано услуг на сумму 5 386 тыс. руб., при этом
затраты на 1 руб. реализации превысили стоимость реализации и составили 1,13
руб. на каждый рубль оказанных услуг. Получается, что в 2011 г. предприятие работало
в убыток, который к концу года составил 719 тыс. руб.
В то же время наблюдается повышение средней заработной платы на 64%,
годовой фонд заработной платы в итоге составил почти 39% от всей выручки
предприятия.
Такие результаты работы предприятия отразились на коэффициенте
финансового риска, который по состоянию на конец 2009 г. был на предельном
уровне, а к концу 2011 г. возрос в 8,5 раз.
Таблица 2 Основные экономические показатели за 2010-2011 гг.
|
№
|
Показатели
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Откл., %
|
Отклонение, абсол. значение
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1
|
Уставной фонд (акционерный
капитал), тыс.руб.
|
10
|
10
|
100,00%
|
0,00
|
|
2
|
Выручка от реализации или
объем товарооборота, тыс.руб.
|
4 594
|
5 386
|
117,24%
|
792,00
|
|
3
|
Численность персонала, чел.
|
1280
|
1317
|
51,08%
|
37,00
|
|
4
|
Производительность труда,
руб./чел.
|
124 162
|
179 533
|
144,60%
|
55 371,17
|
|
5
|
Производительность труда в
натуральном выражении, шт./чел.
|
124
|
179
|
144,60%
|
55
|
|
6
|
Среднегодовая заработная
плата одного работника, тыс. руб.
|
42,42
|
69,59
|
164,03%
|
27,17
|
|
7
|
Годовой фонд заработной
платы, тыс.руб.
|
1 569,70
|
2 087,70
|
133%
|
518
|
|
8
|
Себестоимость оказанных
услуг, тыс.руб.
|
3 056
|
6 105
|
199,77%
|
3 049
|
|
9
|
Затраты на один руб.
реализации, коп.
|
66,52
|
113,35
|
170,40%
|
46,83
|
|
10
|
Прибыль от продаж, тыс.руб.
|
1 538
|
-719
|
-46,75%
|
-2 257
|
|
11
|
Рентабельность продаж, %
|
33,48
|
Нерентаб.
|
|
|
|
12
|
Среднегодовая стоимость
основных фондов, тыс.руб.
|
410
|
425
|
103,66%
|
15
|
|
13
|
Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс.руб.
|
2 184
|
997
|
45,65%
|
-1 187
|
|
14
|
Фондоотдача, руб./руб.
|
11,20
|
12,67
|
113,10%
|
1,47
|
|
15
|
Фондоемкость, руб./руб.
|
0,09
|
0,08
|
88,42%
|
-0,01
|
|
16
|
Фондовооруженность труда,
руб./чел.
|
11,08
|
14,17
|
127,85%
|
3,09
|
|
17
|
Собственный капитал,
тыс.руб.
|
1 301
|
149
|
11,45%
|
-1 152
|
|
18
|
Заемный капитал, тыс.руб.
|
1 293
|
1 273
|
98,45%
|
-20
|
|
19
|
Удельный вес собственного
капитала в общей валюте баланса, %
|
50,15%
|
10,48%
|
20,89%
|
-0,40
|
|
20
|
Удельный вес заемного
капитала, %
|
49,85%
|
89,52%
|
179,60%
|
0,40
|
|
21
|
Коэффициент финансового
риска, %
|
99,39%
|
854,36%
|
859,65%
|
7,55
|
|
22
|
Коэффициент оборачиваемости
капитала
|
177,10%
|
378,76%
|
213,87%
|
2,02
|
В целом, по данным таблицы 2 видно, что рассмотренные основные
экономические показатели характеризуют состояние ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
как крайне нестабильное.
Современный уровень производства не может развиваться без эффективных
мотивационных систем персонала, которые должны постоянно совершенствоваться под
влиянием экономических и политических условий. Сегодня на рынке можно купить
конкурентный товар, но купить на рынке конкурентоспособность и стимулы к ней
невозможно.
На основании определения из теоретических аспектов стимулирования
мотивации, можно предположить, что система мотивации персонала - это комплекс
мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят
деньги, но, прежде всего к особой старательности и активному желанию работать
именно в этой организации, к получению высоких результатов в своей
деятельности, к лояльности по отношению к руководству. Для чего необходимо
провести анализ кадрового потенциала ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград».
Таблица 3 Сводная таблица, характеризующая кадровый потенциал ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград»
|
№
|
Наименование показателя
|
Единица измерения
|
Динамика по годам
|
|
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Кадровые показатели
|
|
|
|
|
|
1
|
Численность персонала,
всего:
|
чел.
|
1694
|
1750
|
2036
|
|
в том числе по категориям:
|
|
|
|
|
|
· торговый персонал
|
чел.
|
1177
|
1225
|
1350
|
|
· руководители
|
чел.
|
21
|
23
|
25
|
|
· специалисты
|
чел.
|
257
|
262
|
354
|
|
· прочие служащие
|
чел.
|
157
|
154
|
201
|
|
· вспомогательный персонал
|
82
|
86
|
106
|
|
2
|
Текучесть кадров
|
чел.
|
6
|
8
|
4
|
|
3
|
Образовательный состав
персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
- неполное среднее
|
чел.
|
-
|
-
|
-
|
|
- общее среднее
|
чел.
|
94
|
88
|
110
|
|
- среднеспециальное
|
чел.
|
630
|
428
|
436
|
|
незаконченное высшее
|
чел.
|
400
|
249
|
254
|
|
высшее
|
чел.
|
570
|
985
|
1236
|
|
4
|
Возрастной состав
персонала:
|
чел.
|
1694
|
1750
|
2036
|
|
- до 18 лет
|
чел.
|
-
|
-
|
-
|
|
- 18-25 лет
|
чел.
|
278
|
312
|
357
|
|
- 26-36 лет
|
чел.
|
758
|
775
|
812
|
|
- 37-50 лет
|
чел.
|
348
|
355
|
542
|
|
- свыше 50 лет
|
чел.
|
310
|
308
|
325
|
|
5
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
39,8
|
39,5
|
40,2
|
|
6
|
Структура персонала по
полу:
|
%
|
|
|
|
|
-женщин
|
|
37
|
36
|
31
|
|
- мужчин
|
|
63
|
64
|
69
|
|
7
|
Распределение ППП по стажу:
|
чел.
|
|
|
|
|
- до 1 года
|
|
169
|
193
|
204
|
|
- 1-3 года
|
|
474
|
508
|
611
|
|
- 3-5 лет
|
|
424
|
455
|
550
|
|
5-10 лет
|
|
289
|
280
|
305
|
|
- более 10 лет
|
|
338
|
314
|
366
|
|
8
|
Квалификационный состав
рабочих (по тарифным разрядам)
|
чел.
|
-
|
-
|
-
|
|
9
|
Уровень профессиональной подготовки:
|
%
|
|
|
|
|
рабочие:
|
|
|
|
|
|
- до 1 год
|
|
10,0%
|
11,00%
|
10,00%
|
|
- 1-2 года
|
|
38,0%
|
40,10%
|
40,00%
|
|
- более 2 лет
|
|
52,1%
|
48,90%
|
50,00%
|
|
руководители, специалисты,
служащие:
|
|
|
|
|
|
- высшее образование
|
|
98%
|
99%
|
99%
|
|
- среднее специальное
|
|
2%
|
1%
|
1%
|
|
- практики
|
|
0
|
0
|
0
|
|
10
|
Показатели, характеризующие
мотивацию трудовой деятельности
|
|
|
|
|
|
Фонд заработной платы ППП
|
тыс.руб.
|
280526,4
|
304500
|
373809,6
|
|
11
|
Средняя заработная плата на
одного работника ППП
|
тыс.руб.
|
13,8
|
14,5
|
15,3
|
|
12
|
Затраты на обучение
персонала, повышение квалификации
|
тыс.руб.
|
385
|
412
|
450
|
|
13
|
Затраты на осуществление
льгот для персонала
|
тыс.руб.
|
350
|
380
|
410
|
|
14
|
Количество прогулов на
одного работника
|
час.
|
7,8
|
7,5
|
7
|
Из таблицы видно, что основные экономические показатели демонстрируют
положительную динамику.
Анализ кадрового потенциала по численности представим в виде таблицы 4.
Таблица 4 Анализ кадрового потенциала по численности
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
Динамика по годам
|
|
|
|
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
изменение за 2010 г. (% к
2009 г.)
|
изменение за 2011 г. (% к
2010 г.)
|
общее изменение (чел.)
|
|
Численность персонала,
всего:
|
чел.
|
1694
|
1750
|
2036
|
103
|
116
|
342
|
|
в том числе по категориям:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рабочие
|
чел.
|
1177
|
1225
|
1350
|
104
|
110
|
173
|
|
руководители
|
чел.
|
21
|
23
|
25
|
110
|
109
|
4
|
|
специалисты
|
чел.
|
257
|
262
|
354
|
102
|
135
|
97
|
|
прочие служащие
|
чел.
|
157
|
154
|
201
|
98
|
131
|
44
|
|
технические работники
|
чел.
|
82
|
86
|
106
|
105
|
123
|
24
|
Тенденция такова, что наибольший прирост показали такие группы
специалисты (+37,74%), прочие служащие (+28,03%) и технические работники
(+29,27%). Это говорит о том, что расширение производства проводилось в
направлении повышения его технологичности. То есть, исследуемое предприятие
проводило политику интенсивного роста производства, что само по себе является
положительной характеристикой.
Если рассматривать образовательный состав персонала, то наиболее
существенным образом возросла численность работников с высшим образованием.
Более того, значительно уменьшилась численность работников с среднеспециальным
и незаконченным высшим образованием. Это вкупе с низким показателем текучести
кадров является свидетельством тому, что на предприятии «выращивают»
высококвалифицированные кадры, поскольку численность работников с высшим
образованием возросла именно за счет структурных изменений внутри предприятия,
а не за счет уволившихся и принятых.
Численность работников с общим средним образованием возросла за счет
увеличения общей численности персонала, при этом в 2009 г. снизилась на 6%, а
затем возросла в 2011 г. на 25%.
Положительно характеризует качественный состав кадров то, что на
предприятии нет работников с незаконченным средним образованием.
Образовательный состав предприятия представим в таблице 5.
Таблица 5 Образовательный состав
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
2009
|
2010
|
2011
|
изменение за 2010 г. (% к
2009 г.)
|
изменение за 2011 г. (% к
2010 г.)
|
общее изм. (чел.)
|
|
Образовательный состав
персонала:
|
чел.
|
|
|
|
|
|
|
|
неполное среднее
|
чел.
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
общее среднее
|
чел.
|
94
|
88
|
110
|
94
|
125
|
16
|
|
среднеспециальное
|
чел.
|
630
|
428
|
436
|
68
|
102
|
-194
|
|
незаконченное высшее
|
чел.
|
400
|
249
|
254
|
62
|
102
|
-146
|
|
высшее
|
чел.
|
570
|
985
|
1236
|
173
|
125
|
666
|
Возрастной состав персонала показывает рост во всех группах, но более
всего - в группе 37-50 лет, что также положительно характеризует качественную
структуру, поскольку данный возраст является самым продуктивным в виду
сочетания полученного профессионального опыта и хороших физических данных
(таблица 6)
Таблица 6 Возрастной состав
|
Наим. показателя
|
Ед. изм.
|
2008
|
2009
|
2010
|
изменение за 2009 г. (% к
2008 г.)
|
изменение за 2010 г. (% к
2009 г.)
|
общее изм. (чел.)
|
|
Возрастной состав
персонала:
|
чел.
|
1694
|
1750
|
2036
|
103
|
116
|
342
|
|
- до 18 лет
|
чел.
|
-
|
-
|
-
|
|
|
|
|
- 18-25 лет
|
чел.
|
278
|
312
|
357
|
112
|
114
|
79
|
|
- 26-36 лет
|
чел.
|
758
|
775
|
812
|
102
|
105
|
54
|
|
- 37-50 лет
|
чел.
|
348
|
355
|
542
|
102
|
153
|
194
|
|
- свыше 50 лет
|
чел.
|
310
|
308
|
325
|
99
|
106
|
15
|
При этом на предприятии нет работников возрастом до 18 лет, что, скорее
всего, связано с требованиями к минимальной квалификации.
Если рассмотреть динамику общеэкономических показателей, то увидим, что
скачок роста объема производства и прибыли выпадает как раз на 2011 г., это
также совпадает с ростом производительности труда. Если сопоставить это со
структурными характеристиками изменения возрастного и образовательного состава
персонала, можно заметить, что качество человеческого капитала предприятия
резко улучшилось в 2011 г., что и является предположительной причиной роста
производительности труда, которая и отобразилась на общих экономических
результатах деятельности предприятия.
Средний возраст работающих немного увеличился: с 39,8 в 2009 г. до 40,2 в
2011 г., что не является существенным фактором.
Структура персонала по полу показывает, что в целом за период на
предприятии стало меньше женщин и больше мужчин. Изменения незначительны -
всего 6%, что не является существенным фактором, но указывает на то, что
условия труда несколько изменились. Анализ персонала по половой принадлежности
представим в таблице 7.
Таблица 7 Анализ по половой принадлежности
|
Наим. показателя
|
Ед. Изм.
|
2009
|
2011
|
изменение за 2010 г. (% к
2009 г.)
|
изменение за 2011 г. (% к
2010 г.)
|
общее изменение (%)
|
|
Структура персонала по
полу:
|
%
|
|
|
|
|
|
|
|
-женщин
|
|
37
|
36
|
31
|
97
|
86
|
-6
|
|
- мужчин
|
|
63
|
64
|
69
|
102
|
108
|
6
|
Распределение персонала по стажу говорит о том, что на предприятии
прибавилось специалистов с небольшим стажем работы - от 1 до 3 лет - 137 чел.,
а также от 3 до 5 лет - 126 чел. (таблица 8).
Таблица 8 Анализ по стажу
|
Наим. показателя
|
Ед. Изм.
|
2009
|
2010
|
2011
|
изменение за 2010 г. (% к
2008 г.)
|
изменение за 2010 г. (% к
2011 г.)
|
общее изменение (чел.)
|
|
Распределение ППП по стажу:
|
чел
|
|
|
|
|
|
|
|
до 1 года
|
|
169
|
193
|
204
|
114
|
106
|
35
|
|
1-3 года
|
|
474
|
508
|
611
|
107
|
120
|
137
|
|
3-5 лет
|
|
424
|
455
|
550
|
107
|
121
|
126
|
|
5-10 лет
|
|
289
|
280
|
305
|
97
|
109
|
16
|
|
более 10 лет
|
|
338
|
314
|
366
|
93
|
117
|
28
|
Квалификационный состав рабочих (по тарифным разрядам) не учитывается,
что говорит о том, что на предприятии не используется тарифная сетка, так что
коэффициенты за сложность работ (квалификационный уровень) отсутствуют.
2.2 Система управления, мотивации и стимулирования персонала
ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
Проведем анализ основных процедур кадровой политики в РФ ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград», чтобы в дальнейшем выявить сильные и слабые стороны
кадровой политики и разработать рекомендации.
Процедура приёма на работу в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»:
.Определение потребности в персонале (количественная и качественная)
.Подбор кандидатов
.Отбор
.Найм
Подбор, отбор кадров, отвечающих по своим профессиональным деловым и
личностным качеством, требуют комплексного подхода, который состоит их
следующих задач:
определение потребности в персонале с учетом основных целей организации,
получение информации о том, какие требования к работнику предъявляет
вакантная должность,
установление квалификационных требований, необходимых для успешного
выполнения работы,
определение личностных и деловых качеств,
поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор методов
привлечения подходящих кандидатов,
определение методов отбора, позволяющих лучше всего оценить пригодность
кандидатов к работе в данной должности,
обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в
организации.
Стандартная процедура отбора персонала в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
включает несколько этапов:
. Предварительный отбор претендентов;
. Проведение первичного собеседования;
. Оценка претендентов;
. Проверка предоставленной документации, сбор и проверка рекомендаций;
. Медицинский осмотр;
. Проведение итогового собеседования по найму;
. Принятие окончательного решения о найме;
. Обсуждение и оформление трудового договора.
Структура резюме включает:
. Личные сведения (о семейном положении, возрасте, здоровье), если в
информации о вакантном месте специально оговаривались дополнительные
требования;
. Цель, т.е. какую цель преследует претендент, направляя резюме в данную
организацию (обычно получение определенной должности);
. Опыт работы - описание дается в обратном хронологическом порядке в
разрезе должностей, внимание сосредотачивают на приобретенных умениях, опыте,
навыках;
. Интересы - указывают те, которые способствуют росту квалификации по
функциональной специфики вакантной должности.
Цель отборочных экзаменов - проверка уровня знаний претендента.
Предварительно разрабатывают перечень вопросов, которые могут иметь
общетеоретический характер, предполагают знание действующего законодательства,
необходимых методов и правил.
Оценочные испытания используются с целью проверки умения и навыков
выполнения операций, скорости и качества их исполнения. Часто этим методом
определяют уровень работы с определенными компьютерными программами. Например,
кассира проверяют на умение работать на контрольно - кассовых машинах
определенного типа. Оценивается скорость работы и количество ошибок. Для
выявления коммуникационных навыков часто используют ролевые игры. В процессе
игры наблюдая за претендентами можно.
Процедура адаптации персонала ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»:
а) Знакомство с предприятием, его особенностями, историей, внутренним
трудовым распорядком, основными требованиями, возможными трудностями и т.д.;
б) представление коллективу, ознакомление с рабочим местом;
в) собеседование с непосредственным руководителем;
г) ознакомление с социальными льготами, порядком оплаты труда и системой
стимулирования;
д) инструктаж по пожарной безопасности и технике безопасности;
е) при необходимости - краткое обучение на рабочем месте;
ж) работа на рабочем месте.
В ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» процедура адаптации разработана и
прописана в кадровых документах.
Далее проанализируем систему обучения в компании (таблица 9).
Таблица 9 Информация о системе обучения персонала
|
Показатель
|
Содержание процедуры
|
|
Виды обучения
|
- приглашение тренеров; -
курсы повышения квалификации; - получение дополнительного образования.
|
|
Компенсация средств на
обучение
|
Если работник отработает
после обучения 3 года в компании без нарушения трудовой дисциплины, то
обучение 100 % компенсируется за счет средств компании
|
В ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» обучению персонала уделяется достаточно
внимания. Обучение персонала становится стимулирующим фактором, влияющим на
желание работать в этой компании, повышать квалификацию.
Далее проведем анализ аттестации (таблица 10)
Таблица 10 Информация о процедуре аттестации работников
|
Показатель
|
Содержание процедуры
|
|
Виды аттестации
|
Плановая, внеплановая,
аттестация для продвижения по службе, аттестация по истечении испытательного
срока
|
|
Методы аттестации
|
Метод групповой экспертной
оценки; Метод моделирования рабочей ситуации; Собеседование
|
|
Объект оценки
|
- качество выполнения
должностных обязанностей; - особенности поведения; - эффективность
деятельности сотрудника/подразделения; -уровень достижения поставленных
бизнес-целей; - уровень компетентности.
|
|
Наличие положения об
аттестации
|
Есть
|
Процедура аттестации в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» регламентирована,
перечень объектов аттестации достаточной широкий.
На основе анализа управления персоналом составим матрицу SWOT для
кадровой политики компании (таблица 11).
Таблица 11 SWOT - анализ кадровой политики компании
|
Показатель
|
Перечень показателей
|
|
Сильные стороны
|
- в штате есть должность
менеджера по персоналу, - имеется сильный костяк персонала, - большинство
процедур кадровой политики регламентировано, - участие директора в кадровой
политике
|
|
Слабые стороны
|
- выделяется недостаточно
средств на кадровую политику, - слабая автоматизация управления персоналом, -
формальный подход к кадровым процедурам
|
|
Возможности
|
- расширение компании, -
использование современных средств автоматизации
|
|
Угрозы
|
- нехватка финансов, -
изменение рыночной конъюнктуры, - стихийные бедствия, - изменение
законодательства
|
При выявлении сильных и слабых сторон внутри организации обнаружилось,
что предприятие ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» не уделяет достаточного внимания
адаптации персонала, существуют проблемы с наймом работников, особенно молодых
специалистов. Проблемой для предприятия является выявление, подготовка и
использование кадрового резерва. Отношение к кадровому резерву формальное, у
сотрудников нет перспективы роста и продвижения по карьерной лестнице.
Учет труда и заработной платы в организации ведется на основании первичных
документов, формируемых в кадровой службе. Плохо поставленная работа кадровой
службы неминуемо отражается на работе, как бухгалтерии, так и всей организации.
Следствием этого является несвоевременность оплаты труда сотрудников,
больничных листов, несвоевременная подготовка документов для представления в
государственные социальные органы. В результате происходит снижение финансовых
показателей предприятия в целом.
Организация труда работников осуществляется путем принятия (утверждения
руководителем организации либо уполномоченным им должностным лицом) локальных
нормативных актов. У каждого работодателя в обязательном порядке имеются
правила внутреннего трудового распорядка и положение о защите персональных
данных. Другие локальные нормативные акты, такие как положение об оплате труда,
нормировании труда, премировании и материальном стимулировании, аттестации и
пр., принимаются при необходимости.
Под социально-экономическими формами мотивации труда понимаются методы
мотивации, которые используют руководители по отношению к своим работникам в
зависимости от их личных потребностей с целью достижения определенного
трудового результата. Так, доходы работников ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград»
определяются их личным вкладом с учетом конечных результатов работы общества,
регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются. Центр
гарантирует своим работникам минимальный размер оплаты труда, устанавливаемый
законодательством. Работникам ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» гарантируются их
права, предусмотренные действующим законодательством и коллективным договором.
Размер надбавки за стаж работы, выплачиваемых рабочим, руководителям,
специалистам и служащим, не должны превышать 30% месячной ставки (должностного
оклада) каждого работника.
Надбавки к заработной плате за стаж работы выплачиваются работникам в
размерах, представленных в таблице 12.
Таблица 12 Надбавки к заработной плате за стаж работы
|
Непрерывный стаж работы
дающий право на надбавку
|
Размер надбавок в % к
тарифной ставке (должностному окладу)
|
|
До 5 лет
|
5,0
|
|
Непрерывный стаж работы
дающий право на надбавку
|
Размер надбавок в % к
тарифной ставке (должностному окладу)
|
|
От 5 до 10 лет
|
10,0
|
|
От 10 до 15 лет
|
15,0
|
|
От 15 лет
|
20,0
|
Материальное вознаграждение за профессиональные успехи в ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград» носят систематический характер и основываться на
ясных объективных критериях. Руководство предприятия понимает, что отсутствие
приемлемого механизма мотивации труда сотрудников ведет к утечке
квалифицированных кадров.
Повышение квалификации кадров ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» носит
непрерывный характер и проводится на протяжении всей трудовой деятельности в
целях последовательного расширения и углубления знаний, совершенствования
профессионального мастерства и в соответствии с требованиями научно-технического
прогресса. Обучение осуществляется в учебных заведениях повышения квалификации
и переподготовки кадров, а также непосредственно в ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград».
Совершенствование систем управления персоналом в ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград», характеризуется усилением интереса к освоению
эффективных процедур оценки и аттестации персонала. На предприятии разработано
«Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного
документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре,
методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку
разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе
вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали,
прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это
позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. При
этом аттестация работников в зависимости от ее повода в ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград» бывает очередная, по истечении испытательного срока,
для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.
Для осуществления анализа системы мотивации в ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград» и выявления возможных путей ее совершенствования было
проведено анкетирование сотрудников предприятия.
В анкетировании приняли участие 137 работников предприятия различных
структурных подразделений. В этот список вошли:
·
32 работника
администрации;
·
75
торгово-оперативного персонала;
·
30 рабочих
вспомогательного персонала.
Результаты анкетирования, полученные в ходе работы приведены в Таблице
(Приложение 3).
Согласно вышеприведенной таблицы можно сказать, что большая часть
респондентов (40%) считают недостаточным уровень мотивации на предприятии, но
надо отметить, что 36% опрошенных оценивают его как высокий.
Также в результате анкетирования участниками были определены нынешние
действия руководства для повышения уровня мотивации. В качестве самых
популярных были названы: привязка зарплаты к результатам труда - 34%, устные
похвалы и вручение грамот - 20%, мероприятия по сплочению коллектива - 14%.
Сами опрошенные сотрудники предприятия согласны с руководством и наиболее
действенным методом повышения мотивации труда считают привязку зарплаты к
результатам труда (36%), но на второе место было определено повышение зарплаты
- 17% респондентов, а 14% опрошенных к одному из лучших методов повышения
мотивации относят создание карьерного роста.
На вопрос о необходимости усовершенствования системы мотивации и
стимулирования подавляющее большинство респондентов (79%) ответило
положительно, а 15% считают, что данные мероприятия не обязательны.
Многие руководители предприятий начинают задумываться над этим вопросом,
когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров. Разработка системы
мотивации и стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии.
Необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов
и стимулов. Важным является то,
что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования
сотрудников, не считаются наиболее действенными.
В ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» был также выявлен ряд проблем, которыми
являются планирование в потребности персонала, адаптация и набор персонала на
данном предприятии.
Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в
новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо
сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать потребность в персонале,
выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия
потребности, что не хватает данному предприятию.
Так как цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов,
данная организация не проводила все методы по набору персонала. В ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград» служба управления персоналом меньше уделяет внимание
по проведению собеседования по приему на работу.
Также проблемой в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» является проведение
испытательного срока, который должен оценить кандидата на данную должность
проводиться в течение двух недель, которая, к большому сожалению, не оплачивается,
после чего руководитель решает принять или не принять данного кандидата на
постоянную работу.
Для этого мы можем предложить мероприятия по совершенствованию данных
проблем.
2.3 Рекомендации по совершенствованию системы
мотивации и стимулирования трудовой деятельности в ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград»
Рассмотрим основные недостатки применяемой в ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград» системы подбора и отбора персонала:
не используется такой эффективный источник найма персонала как Интернет.
не разработана система предварительного отбора персонала - не применяется
анкета для претендентов на вакантные должности;
вместо анализа биографических данных используется собеседование, которое
проводит заместитель директора предприятия;
не разработаны описания должностей.
вследствие неупорядоченности системы отбора кадров снижается качество
найма персонала, на предприятии наблюдается высокий уровень текучести кадров,
высокий уровень затрат на набор и отбор персонала.
Предложения: размещение объявлений о вакансиях в специализированном
издании «Работа & Зарплата» (выходит 1 раз в неделю, стоимость размещения
стандартного текстового объявления размером не более 330 знаков составляет 215
рублей), размещение объявлений о вакансиях в сети Интернет (бесплатно). Форма
объявления для журнала «Работа & Зарплата». Форма объявления о вакансиях в
сети Интернет.
Предлагается на первом этапе отбора заменить собеседование претендента с
заместителем директора анализом биографических данных кандидата на основе
анкеты.
В целях совершенствования процедуры предварительного отбора предлагается
также разработанный бланк описания профессий медицинских работников, педагогов,
технического персонала и т.д., который будет размещаться на специальном стенде
в вестибюле ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград» для ознакомления с ним претендентов
на вакантные должности.
На том же стенде должен располагаться специальный «карман» с чистыми
бланками анкет, а также ящик для заполненных анкет. Заполненные анкеты должны
будут изыматься ежедневно.
Для выявления причин текучести кадров, связанных с недостатками в
качестве отбора персонала, предлагается анкета увольняющегося. (Приложение 4)
Рассмотрим пути к улучшению стимулирования и повышению мотивации
работников к высокопроизводительному труду в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград».
Все факторы, определяющие мотивацию труда можно разделить по содержанию и
по уровню их формирования.
Наиболее общие условия формирования (первый уровень) той или иной
мотивации к труду связанной с экономической и социальной политикой государства
в области трудовых отношений.
Второй уровень формирования мотивации - предприятия. На этом уровне имеет
значение система оплаты труда и социальной защиты работников на предприятии,
общий климат в коллективе, условия труда, перспективы его развития.
И, наконец, третий уровень - сам работник. Каждый работник имеет
социально-психологические особенности, по-своему преломляет действие указанных
выше факторов. В результате чего он формирует уникальную мотивационную систему,
которая может быть отличной от мотивации труда основной группы (бригады,
отдела). Хотя, как показывает практика, формируются в основном групповые мотивы
трудового поведения.
По содержанию следует выделить экономические, материальные и
социально-экономические факторы. В системе мотивов определяющих деятельность
человека в труде, основными являются экономические факторы. Они включают в себя
собственность, связь с вознаграждением за труд, конкуренцию. Это объективные
условия возникновения мотивации к труду.
Управление мотивацией происходит как на уровне отдельного работника,
предприятия, так и на уровне государства. Главной особенностью мотивационной
системы является то, что необходимо создать механизм связи поощрения за
добросовестный и инициативный труд с материальной ответственностью за труд
неэффективный. Изучение любого процесса предполагает выделение факторов,
условий его определяющих и разработкой мер по воздействию на эти факторы.
Указанные факторы можно считать прямыми, непосредственно значимыми и
влияющими на формирование отношения к труду, мотивации трудового поведения.
Кроме того, поскольку труд - основа существования и отдельного человека и
общества в целом, то все изменения экономические, социальные и политические,
происходящие в обществе, влияют через изменение содержания и условий труда, образ
и условия жизни, образовательный уровень на отдельного человека и коллектива в
целом.
Руководители предприятия должны владеть информацией, насколько каждая
форма мотивации выполняет свою функцию, т.е. мотивирует к производительному
груду. Работник тогда будет работать производительно, когда он удовлетворен
трудом. Удовлетворенность трудом обычно связана с индивидуальной установкой
конкретного работника по отношению к содержанию труда (природе труда) и его
контексту. Системы материального стимулирования:
1. Повышение уровня постоянной части
заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных
премиальных выплат.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и
отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности,
возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.
Для обеспечения заинтересованности в увеличении объемов производства и
производительности труда следует использовать в системе премирования
показатели, характеризующие выполнение установленного задания в номенклатуре
(ассортименте), выполнение (перевыполнение) установленных норм (операционных,
комплексных) выработки (времени) и работу с меньшей численностью, др. Для рабочих,
занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать
показатели премирования, характеризующие улучшение качества их работы,
связанные с обеспечением бесперебойной и ритмичной работы машин и оборудования
основного производства, сокращение затрат на их эксплуатацию и обслуживание,
увеличение межремонтных периодов, коэффициентов технической готовности и др.
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться
от уравнивания, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и
всего коллектива. По данной системе заработная плата всех работников
предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде
оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях
фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда
факторов:
1. квалификационного уровня работника;
2. коэффициента трудового участия (КТУ,
Кi);
3. фактически отработанного времени.
Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем
членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической
заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии
минимальный уровень заработной платы за тот же период.
Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.
Квалификационные группы работников представим в таблице 13.
Таблица 13 Квалификационные группы работников
|
Должность
|
Квалификационная группа
|
|
Руководитель предприятия,
заместители
|
VII
|
|
Ведущие специалисты
|
VI
|
|
Специалисты и рабочие
высших квалификаций
|
V
|
|
Специалисты второй
категории и квалифицированные рабочие
|
IV
|
|
Специалисты третьей
категории и квалифицированные рабочие
|
III
|
|
Специалисты и рабочие
|
II
|
|
Неквалифицированные рабочие
|
I
|
Система материального стимулирования создает большие возможности для
материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система
тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет
перспективы дальнейшего своего роста, а, следовательно, и заработной платы.
Разработка сетки соотношений в оплате труда включает в себя решение таких
вопросов:
·
выделение
наиболее обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий
работников;
·
определения числа
квалификационных групп работников и размеров соответствующих им «вилок»
соотношений в оплате труда разного качества;
·
обоснование
критериев, требований, условий для отнесения конкретных категорий работников к
соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений в
оплате труда разного качества.
Таким образом, успешная программа по развитию кадров способствует
созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной
мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это
должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности
людских ресурсов организации. При этом первым шагом к тому, чтобы сделать труд
работника как можно более производительным, является профессиональная
ориентация и социальная адаптация в коллективе. Основным направлением стратегии
развития персонала в ЗАО «Восток-Сервис-Волгоград», является повышение уровня
знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности. Также важными
направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников
и уменьшение текучести кадров.
Система стимулирования на исследуемом торговом предприятии должна четко
определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с
достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.
Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что
ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы
можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.
Процесс морального и материального стимулирования труда предполагает
комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как
следствие, повышение эффективности труда его качества.
В исследуемой организации важно затронуть вопрос материального стимулирования.
На современном этапе он остаётся одним из основных средств мотивации и часто
играет первостепенную роль. Несомненно, одним из основных факторов мотивации
персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме
заработной платы. Система вознаграждения за труд на торговых точках должна
строиться с учетом следующих факторов:
·
характер и
сложность работы;
·
роль труда в
общем результате деятельности организации;
·
эффективность
труда.
·
В условиях
рыночных отношений механизм заработной платы должен учитывать три принципа:
·
Оплата труда
должна зависеть от трудового вклада каждого работника, его опыта и
квалификации;
·
Заработок
работника должен определяться конечным результатом работы всего коллектива;
·
Оплата труда
должна обеспечить социальную защищенность работников.
На торговых точках установлена окладно-премиальная система оплаты труда.
Данная система оплаты труда представляет собой сочетание простой окладной
оплаты труда с премированием за выполнение количественных и качественных показателей
по специальным положениям о премировании работников.
Характерной чертой торговли является материальное поощрение труда.
Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение
эффективности труда, на рост культурно-технического уровня кадров. Необходимо
не допускать уравнительной оплаты труда, так как этим сдерживается инициатива,
тормозится производительность труда.
Система стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу:
оплата должна соответствовать труду.
В процессе исследования существующей системы стимулирования торговой сети
была выявлена проблема оплаты труда менеджеров по продажам финансовых продуктов
при выполнении ими функции менеджеров по продажам в свободное от основных
обязанностей время. Менеджер по продажам финансовых продуктов продавая так
называемый «витринный товар» не получает за это никакого вознаграждения.
Следует внедрить в систему оплаты труда менеджеров по продажам финансовых
продуктов премию за продажу «витринного товара» в размере 15% от общей
витринной прибыли организации.
Общая прибыль организации за 2011 год составила 5027 т. р., в ней прибыль
от продажи витринного товара составила 210 т. р.
После проведения рекомендованного мероприятия прогнозируется увеличение
прибыли торговой сети от продажи витринного товара на 40%.
,
где
- прибыль витринная плановая;
-
прибыль витринная базовая.
Тогда:
= (
-) + = - + 1,4 = + 0,4 ;
где
- прибыль общая плановая;
-
прибыль общая базовая.
= (5027 -
210)+1,4 210 = 5027 + 0,4 210 = 5111 (тыс. руб.)
Рассчитаем
экономический эффект от проведенного мероприятия:
Экономический
Эффект = ( - ) - 15%
;
Экономический
Эффект = (5111 - 5027) - 0,15 84 = 84 - 12,6 = 71,4 (руб.)
Таким
образом, общая прибыль организации увеличится на 84 тыс. руб., а экономический
эффект от проведенного мероприятия составит 71,4 тыс. руб.
Это
действие максимально благотворно повлияет на стимулирование труда работников.
Менеджеры по продажам финансовых продуктов поймут, что их труд ценят и он нужен
организации.
В
качестве другого мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда,
единого для всех категорий работников торговых точек, предлагается введение
выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за перевыполнение плана
по товарообороту.
Таким
образом, среднемесячный оклад работников увеличится на следующие суммы:
ЗПмп
= 12,5 0.2 = 2,5 тыс. р.
ЗПмпфп
= 15 0.2 = 3 тыс. р.,
где
ЗПмп - зарплата менеджера по продажам;
ЗПмпфп
- зарплата менеджера по продажам финансовых продуктов.
Это
позволит работникам напрямую ощущать влияние развития предприятия на рост
собственного благосостояния.
Когда
размер премии зависит напрямую от вклада каждого работника в отдельности,
существует большая вероятность, что эффективность труда увеличится. Притом что
оклады сотрудников торговых точек не большие можно предположить, что многие
будут иметь сильный стимул получать дополнительную выплату к существующему
окладу и премии.
Персонал
торговых точек будет чувствовать заботу со стороны своего руководства. В
дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным руководителям,
они более охотно будут выполнять свои обязанности.
Заключение
В теоретической части работы были рассмотрены теоретико-методологические
основы стимулирования и мотивации трудовой деятельности: понятие мотивации и
стимулирования трудовой деятельности; механизм стимулирования трудовой
деятельности; методы стимулирования трудовой деятельности.
Стимулирование трудовой деятельности − стремление организации с
помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к
труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для
достижения целей организации.
Сегодня с точки зрения теории управления мотивация рассматривается как
процесс формирования у работников стимулов к деятельности для достижения личных
целей или целей предприятия. Управление мотивацией основано на тесной связи
управленческого и индивидуально-психологического ее содержания, на том, что
управление социальной системой и человеком содержит в себе элемент согласования
целей объекта и субъекта управления.
Принципиально важным становится рассмотрение роли человека в
производственной и любой иной деятельности в структуре организации, которую
прямо связывают с сущностными свойствами человека. В настоящее время остается
чуть ли не главной концепция человека (а следовательно, и персонала)
экономического, базирующаяся на механистическом понимании человека, его места
на предприятии и сущности его деятельности. Исходя из этой концепции человек
выступает в организации как экономический субъект и, следовательно,
предпочитает исключительно экономические стимулы. И даже если они адресуются к
каким-либо другим свойствам человека, они должны иметь экономический ракурс, т.
е. так или иначе измерены самим человеком посредством экономических
показателей.
Согласно этому подходу стимулирование сводятся в основном к
материально-денежным вознаграждениям и в управленческом отношении представляют
собой манипулирование разного рода формами и методами зарплаты (оклад,
сдельная, повременная, премиальная и т. п.). Целью стимулирования «человека
экономического» является образование связи между количественно-качественными
показателями труда и количественно-временными характеристиками вознаграждения
за выполненный труд и его результаты. В связи с этим считается, что чем точнее
будет установлена зависимость между качественно-количественными показателями
труда и формами вознаграждения, тем эффективнее будет действовать система
стимулирования.
Механизм стимулирования трудовой деятельности в организации включает
следующие элементы: потребности; мотивы; мотивационную структуру; притязания;
ожидания; установки; оценки; стимулы.
Во второй главе работы было осуществлено следующее: приведена краткая
организационно-экономическая характеристика исследуемого предприятия, проведено
исследование организации системы управления персоналом и системы стимулирования
трудовой деятельности персонала.
На основании проведенного исследования в работе нами были сделаны
следующий выводы:
. В соответствии с действующим коллективным договором на ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград» для стимулирования труда используется достаточно
расширенный спектр социально-экономических форм мотивации. При этом наибольший
удельный вес в общей совокупности социально-экономических форм мотивации
составляют материальные денежные формы (около 60%), доля нематериальных форм
мотивации очень мала (примерно 25%). То есть на обследуемом предприятии
мотивация в большей степени направлена на удовлетворение низших потребностей
работника, социальные потребности пока остаются в стороне, а если и
удовлетворяются, то по минимуму. И это, естественно, отрицательно влияет на
эффективность действующей системы мотивации.
. В целях совершенствования системы мотивации труда на ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград» предлагается: доработать систему премирования рабочих
на основе введения дополнительных показателей премирования и корректировки
размера премии в зависимости от итоговой оценки качества работы.
. В соответствии с просчитанной эффективность предложенных в третьей
главе мероприятий, можно сказать, что после внедрения в систему оплаты труда менеджеров
по продажам финансовых продуктов премию за продажу «витринного товара» в
размере 15% от общей витринной прибыли организации прогнозируется увеличение
прибыли торговой сети от продажи витринного товара на 40%. Таким образом, общая
прибыль организации увеличится на 84 тыс. руб., а экономический эффект от
проведенного мероприятия составит 71,4 тыс. руб.
В качестве другого мероприятия по совершенствованию системы
стимулирования труда, единого для всех категорий работников торговых точек,
предлагается введение выплаты в размере 20% от оклада к существующей премии за
перевыполнение плана по товарообороту.
Таким образом, среднемесячный оклад работников увеличится на следующие
суммы: зарплата менеджера по продажам - на 2,5 тыс. руб., зарплата менеджера по
продажам финансовых продуктов - на 3 тыс. р..
Персонал торговых точек будет чувствовать заботу со стороны своего
руководства. В дальнейшем это будет располагать работников к непосредственным
руководителям, они более охотно будут выполнять свои обязанности.
Библиографический список
1. "Конституция Российской
Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом
поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N
6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. "Трудовой кодекс Российской
Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.07.2012)
3. Авдеев В.В. Управление персоналом:
технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика,
2009. - 105 с.
4. Автономов В.С. Экономика. - М.:
«Вита-Пресс», 2009. - 91 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:
«Триада, ЛТД», 2009. - 211 с.
6. Виханский О.С., Наумов А. И.
Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2009. - 151 с.
7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы
менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2009. - 351 с.
8. Гапоненко А.Л. Теория управления:
Учебник для вузов. - М.: Рос. Академия гос. Служащих (РАГС), 2008. - 91 с.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.:
Банки и биржи. ЮНИТИ, 2009. - 407 с.
10.Глазунова Н.И.
Государственное и муниципальное (административное) управление: Учебник - М.:ТК
Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 109 с.
11.Дудяшова В.П.
Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ,
2008. - 31 с.
12.Игнатов В.Г.,
Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д:
Издательский центр «МарТ», 2010. - 231 с.
13.Кнорринг В.И.
Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности
«Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2010. - 321 с.
14.Комарова Н.
Мотивация труда и повышение эффективности работы.//Человек и труд.- 2009. -
№10.- С 12-15.
15.Курс
экономической теории./ Под ред. М.Н.Чепурина, - Киров, 2008. - С. 233-248.
16.Ладанов И. Д.
Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И.
- М.: «Ника», 2009. - 331 с.
17.Мескон М. Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2007. - 261
с.
18.Микульский К.
Формирование новой модели занятости.// Экономист, 2010. - №3. - С.47-52.
19.Основы
законодательства Российской Федерации об охране труда. -м.: Юрид. Лит.2011. -
64 с.
20.Основы
управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая
школа, 2007. - 189 с.
21.Пристанева А.А
Рынок труда: занятость и безработица // Вопросы экономики, - 2009. - №2. - С.
13-15.
22.Самылин С. И.,
Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - С.
211-215
23.Скопылатов
И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2009.
- 121 с.
24.Современная
экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов - на - Дону, 2007. - 67 с.
25.Старобинский
Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес - школа «Интел - синтез»,
2009. - 128 с.
26.Уткин Э. А.,
Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис,
- 2008. - 138 с.
27.Четвернина Т.
«Положение безработных и государственная политика на рынке труда. //Вопросы
экономики, - 2009. - №2. - С.102-113.
Приложения
Приложение 1
Приложение № 1к Приказу Министерства финансов Российской Федерации от
02.07.2010 № 66н (в ред. Приказа Минфина РФот 05.10.2011 № 124н)
Формы бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках
Бухгалтерский баланс
|
на
|
|
20
|
11
|
г.
|
Коды
|
|
Форма по ОКУД
|
0710001
|
|
Дата (число, месяц, год)
|
|
|
|
|
Организация
|
ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград»
|
по ОКПО
|
|
|
Идентификационный номер
налогоплательщика
|
ИНН
|
|
|
Вид экономической
деятельности
|
Почая оптовая торговля
|
поОКВЭД
|
51.70
|
|
Организационно-правовая
форма/форма собственности
|
ЗАО
|
|
|
|
|
по ОКОПФ/ОКФС
|
|
|
|
Единица измерения: тыс.
руб. (млн. руб.)
|
по ОКЕИ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Местонахождение (адрес) г. Волгоград, 400006,ул. Борьбы, 1а
|
|
На
|
31 декабря
|
|
На 31 декабря
|
На 31 декабря
|
|
|
Поясн. 1
|
20
|
11
|
г.3
|
20
|
10
|
г.4
|
20
|
09
|
г.5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
АКТИВ
|
|
|
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
|
|
|
|
Результаты исследований и
разработок
|
|
|
|
|
Основные средства
|
1
|
4
|
11
|
|
Доходные вложения в
материальные ценности
|
|
|
|
|
Финансовые вложения
|
|
|
|
|
Отложенные налоговые активы
|
|
|
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
|
|
|
|
Итого по разделу I
|
1
|
4
|
11
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Запасы
|
1 634
|
1 454
|
717
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
|
|
24
|
|
Дебиторская задолженность
|
107
|
232
|
152
|
|
Финансовые вложения (за
исключением денежных эквивалентов)
|
|
|
|
|
Расходы будущих периодов
|
|
|
2
|
|
Денежные средства и
денежные эквиваленты
|
168
|
57
|
79
|
|
Прочие оборотные активы
|
77
|
72
|
|
|
Итого по разделу II
|
1 985
|
1 815
|
972
|
|
БАЛАНС
|
1 986
|
1 819
|
983
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Форма 0710001 с. 2
|
|
На
|
31 декабря
|
|
На 31 декабря
|
На 31 декабря
|
|
|
Поясн. 1
|
Наименование показателя 2
|
20
|
11
|
г.3
|
20
|
10
|
г.4
|
20
|
09
|
г.5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ПАССИВ
|
|
|
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6
|
|
|
|
|
Уставный капитал
(складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)
|
8
|
8
|
8
|
|
Собственные акции,
выкупленные у акционеров
|
(
|
|
)7
|
(
|
|
)
|
(
|
|
)
|
|
Переоценка внеоборотных
активов
|
|
|
|
|
Добавочный капитал (без
переоценки)
|
|
|
|
|
Резервный капитал
|
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
842
|
696
|
507
|
|
Итого по разделу III
|
850
|
704
|
515
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Заемные средства
|
|
|
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
|
|
|
|
Оценочные обязательства
|
|
|
|
|
Прочие обязательства
|
|
|
|
|
Итого по разделу IV
|
0
|
0
|
0
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Заемные средства
|
665
|
782
|
|
|
Кредиторская задолженность
|
471
|
333
|
468
|
|
Доходы будущих периодов
|
|
|
|
|
Оценочные обязательства
|
|
|
|
|
Прочие обязательства
|
|
|
|
|
Итого по разделу V
|
1 136
|
1 115
|
468
|
|
БАЛАНС
|
1 986
|
1 819
|
983
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Примечания
1.
Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу
<http://blanker.ru/doc/buhgalterskiy-balans> и отчету о прибылях и
убытках.
.
В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская
отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом Министерства
финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н, показатели об отдельных
активах, обязательствах могут приводиться общей суммой с раскрытием в
пояснениях к бухгалтерскому балансу, если каждый из этих показателей в
отдельности несущественен для оценки заинтересованными пользователями
финансового положения организации или финансовых результатов ее деятельности.
.
Указывается отчетная дата отчетного периода.
.
Указывается предыдущий год.
.
Указывается год, предшествующий предыдущему.
.
Некоммерческая организация именует указанный раздел "Целевое
финансирование". Вместо показателей "Уставный капитал (складочный
капитал, уставный фонд, вклады товарищей)", "Собственные акции,
выкупленные у акционеров", "Добавочный капитал", "Резервный
капитал" и "Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)"
некоммерческая организация включает показатели "Паевой фонд",
"Целевой капитал", "Целевые средства", "Фонд
недвижимого и особо ценного движимого имущества", "Резервный и иные
целевые фонды".
.
Здесь и в других формах отчетов вычитаемый или отрицательный показатель
показывается в круглых скобках.
Приложение 2. Отчет о прибылях и убытках
Отчет о прибылях и убытках
|
за
|
|
20
|
11
|
г.
|
Коды
|
|
Форма по ОКУД
|
0710002
|
|
Дата (число, месяц, год)
|
|
|
|
|
Организация
|
ЗАО
«Восток-Сервис-Волгоград»
|
по ОКПО
|
|
|
Идентификационный номер
налогоплательщика
|
ИНН
|
|
|
Вид
экономическойдеятельности
|
Прочая оптовая торговля
|
поОКВЭД
|
51.70
|
|
Организационно-правовая
форма/форма собственности
|
ЗАО
|
|
|
|
|
по ОКОПФ/ОКФС
|
|
|
|
Единица измерения: тыс.
руб. (млн. руб.)
|
по ОКЕИ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
За
|
|
|
За
|
|
|
|
|
Поясн. 1
|
Наименование показателя 2
|
20
|
10
|
г.3
|
20
|
11
|
г.4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Выручка 5
|
4709
|
5027
|
|
|
Себестоимость продаж
|
(
|
4484
|
)
|
(
|
5237
|
)
|
|
Валовая прибыль (убыток)
|
|
|
|
|
Коммерческие расходы
|
(
|
225
|
)
|
(
|
210
|
)
|
|
Управленческие расходы
|
(
|
|
)
|
(
|
|
)
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
225
|
210
|
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
(
|
|
)
|
(
|
|
)
|
|
Прочие доходы
|
37
|
0
|
|
|
Прочие расходы
|
(
|
0
|
)
|
(
|
0
|
)
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
262
|
218
|
|
|
Текущий налог на прибыль
|
(
|
63
|
)
|
(
|
53
|
)
|
|
в т.ч. постоянные налоговые
обязательства (активы)
|
|
|
|
|
Изменение отложенных
налоговых обязательств
|
|
|
|
|
Изменение отложенных
налоговых активов
|
|
|
|
|
Прочее
|
|
|
|
|
Чистая прибыль (убыток)
|
199
|
165
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Форма 0710002 с. 2
|
|
За
|
|
|
За
|
|
|
|
Поясн. 1
|
Наименование показателя 2
|
20
|
10
|
г.3
|
20
|
11
|
г.4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
СПРАВОЧНО
|
|
|
|
|
Результат от переоценки
внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
|
|
|
|
|
Результат от прочих
операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода
|
|
|
|
|
Совокупный финансовый
результат периода 6
|
|
|
|
|
Базовая прибыль (убыток) на
акцию
|
|
|
|
|
Разводненная прибыль
(убыток) на акцию
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Примечания
. Указывается номер соответствующего пояснения к бухгалтерскому балансу и
отчету о прибылях и убытках.
. В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская
отчетность организации" ПБУ 4/99, утвержденным Приказом Министерства
финансов Российской Федерации от 6 июля 1999 г. № 43н (по заключению Министерства
юстиции Российской Федерации № 6417-ПК от 6 августа 1999 г. указанный Приказ в
государственной регистрации не нуждается), показатели об отдельных доходах и
расходах могут приводиться в отчете о прибылях и убытках общей суммой с
раскрытием в пояснениях к отчету о прибылях и убытках, если каждый из этих
показателей в отдельности несущественен для оценки заинтересованными
пользователями финансового положения организации или финансовых результатов ее
деятельности.
. Указывается отчетный период.
. Указывается период предыдущего года, аналогичный отчетному периоду.
. Выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов.
. Совокупный финансовый результат периода определяется как сумма строк
"Чистая прибыль (убыток)", "Результат от переоценки внеоборотных
активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода" и
"Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)
отчетного периода".
Приложение 3. Анкета анализа уровня мотивации
|
Вопросы анкеты
|
Кол-во чел.
|
%
|
Вопросы анкеты
|
Кол-во чел.
|
%
|
|
1. Как Вы оцениваете
мотивацию сотрудников на предприятии в целом?
|
3. Считаете ли Вы, что для
Вашего предприятия было бы полезно усовершенствовать систему стимулирования?
|
|
высокая
|
49
|
36
|
|
|
недостаточно высокая
|
55
|
40
|
да
|
108
|
79
|
|
низкая
|
11
|
8
|
нет
|
20
|
15
|
|
затрудняюсь ответить
|
22
|
16
|
затрудняюсь ответить
|
9
|
6
|
|
2. Какие действия
предпринимаются руководством для повышения мотивации сотрудников?
|
4. Как Вам кажется, какие
методы повышения мотивации сотрудников на Вашем предприятии являются наиболее
действенными?
|
|
привязка зарплаты к
результатам труда
|
47
|
34
|
привязка зарплаты к
результатам труда
|
49
|
36
|
|
мероприятия по сплочению
коллектива
|
19
|
14
|
мероприятия по сплочению
коллектива
|
16
|
12
|
|
повышение зарплаты
|
12
|
9
|
повышение зарплаты
|
23
|
17
|
|
создание карьерного роста
|
10
|
7
|
создание карьерного роста
|
19
|
14
|
|
улучшение условий труда
|
15
|
11
|
улучшение условий труда
|
11
|
8
|
|
устные похвалы
|
27
|
20
|
устные похвалы
|
9
|
6
|
|
подбор более
профессиональных кадров
|
7
|
5
|
подбор более
профессиональных кадров
|
10
|
7
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 4. Анкета увольняющегося работника
Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и
рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для
улучшения условий работы персонала на предприятии. Ответьте на вопросы.
Пожалуйста, будьте искренними. Должность_____________ Подразделение
__________________________
Нужный пункт обвести кружком
1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим
ожиданиям.
· Да
· Нет (по какому вопросу в основном Ваши ожидания не
оправдались)
· Затрудняюсь ответить
2.
Как давно Вы приняли решение уволиться?
· с момента трудоустройства
· за _____недель до увольнения
· за ______ до увольнения
· за несколько дней
· затрудняюсь ответить
3.
Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение
уволиться (не более 3).
1. Размер заработной платы не соответствует объёму работ
. Смена места жительства
. Не устраивает режим работы
. Найдена работа ближе к дому
. Однообразие и монотонность в работе
. Объем работы слишком высокий
. Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
. Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
. Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
. Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
. Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со
стороны Руководителя
. Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы
о людях)
. Работа не по специальности
. Отсутствие условий для повышения образования
. Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие)_____________
. По состоянию здоровья
. Другое_______________
4. Как бы Вы оценили психологический климат в вашем
коллективе?
· Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские,
любой может рассчитывать на помощь и понимание.
· Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит
напряжение
· Коллектив работает слажено, но внерабочие отношения холодные
· Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
· Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно
снижает эффективность работы.
· Затрудняюсь ответить.
5. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем
месте:
· Оборудование (технические средства труда)
· Бытовые условия (что именно?)____________________________
· Продолжительность рабочего дня (сократить до ____часов,
увеличить до___часов)
· График работы
· Заработную плату
· Взаимоотношения в коллективе
· Взаимоотношения с руководством
6. Что, на Ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на
вашем рабочем месте:
· Оборудование
· Бытовые условия
· Продолжительность рабочего дня
· График работы
· Заработную плату
· Взаимоотношения в коллективе
· Взаимоотношения с руководством
Ваши предложения и пожелания
Благодарим за содействие! Дата_____________ 20__г.
Приложение 5
ИНСТРУКЦИЯ ПО ОБРАБОТКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ АНКЕТЫ И ЗАПОЛНЕНИЮ
ТАБЛИЦЫ
Цель проведения анкетирования - выявить истинные причины
увольнения, независимо от формулировки в приказе.
1. Для выяснения причин увольнения по инициативе работника,
увольняющемуся предлагается заполнить анкету в момент оформления документов на
увольнение в отделе кадров Управления по персоналу.
. Причины увольнения группируются в сводной таблице (Приложение №5) в три
блока:
по инициативе работника (данные формируются на основе обработки всех
анкет увольняющихся за месяц)
по инициативе администрации( данные формируются на основе формулировок в
приказах, а также сведений от руководителей подразделений)
Р.S. В случае увольнения по инициативе администрации, даже если в приказе
указывается статья 80 ТК РФ или статья 78 ТК РФ, анкеты не предлагаются)
Сводные данные о причинах увольнения по инициативе работника за месяц
формируются на основе обработки всех анкет уволившихся за месяц. Для заполнения
таблицы используются ответы на 3-й вопрос анкеты:
· смена места жительства - пункт 2;
· работа по месту жительства - пункт 4;
· неудобный режим работы, - пункт 3;
· большой объём работы - пункты 6,7;
· тяжелые условия труда - пункт 16;
· низкая оплата труда - соответствуют в анкете пункты 1, 15;
· по состоянию здоровья - пункт 17;
· взаимоотношения в коллективе - пункт 9;
· взаимоотношения с руководством - пункты 8, 11;
· отсутствие условий для служебного и профессионального роста -
пункт 10;
· работа не по специальности- пункт 13.
· отсутствие условий для повышения образования - пункт 14;
· однообразие и монотонность в работе - пункт 5;
· неудовлетворенность социальной политикой предприятия - пункт
13
. Можно указывать несколько причин увольнения одного человека (но, не более
трех).
. В таблице указываются только наименования специальностей работников,
уволенных в отчетный период.
. В строке 1 указывается сумма причин, отмеченных работниками,
уволившимися по собственной инициативе.
. В сроках 1.1 - 1.15 расшифровываются причины увольнения по инициативе
работников.
. В строке 2 указывается сумма причин увольнений по инициативе
администрации. Сводные данные о причинах увольнения по инициативе администрации
за месяц формируются на основе данных, представленных руководителями структурных
подразделений, где работали уволенные сотрудники, и приказов об увольнении.
. В строках 2.1 - 2.5 расшифровываются причины увольнения по инициативе
администрации.
. В строке 3 суммируются причины увольнения, указанные в «Анкете
увольняющегося» в пункте 18 (другое) и причины, не отраженные в анкете и
таблице, например, увольнение по причине смерти сотрудника, уходу за ребенком
до 14 лет.
. В строке 4 (столбец 9, 13, 18, 22, 24) указывается сумма всех причин
увольнения.
. Столбец 10, 14, 19, 23, 25 рассчитывается следующим образом: значение
«всего по данной причине» делится на значение «итого по причинам увольнения»
(строка 4 соответствующего столбца) и умножается на 100 %. Например, доля
причины увольнения «смена места жительства» (строка 1.1, столбец 10)
рассчитывается следующим образом: значение по строке 1.1 (столбец 9) делится на
значение по строке 4 (столбец 9) и умножается на 100 %.
. В строке 5 указывается количество человек, уволенных по данной
профессии.
. В комментариях перечислить, какие причины указаны в пункте «другие
причины».
. Поскольку один человек может указывать несколько причин увольнения,
количество причин увольнения может не совпадать с количеством уволившихся.
. Таблица оформляется в формате Ехсе1.
Причины увольнения сотрудников __________________________ за
_____________20_г.
(в таблице отражаются истинные причины увольнения, независимо от
формулировок в приказе)
|
№
|
|
Наименование профессий
|
|
|
Продавец
|
грузчик
|
|
|
|
|
|
|
|
Всего по данной причине
|
Доля данной причины в %
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1
|
По инициативе работника
(всего)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1
|
В т.ч. смена места
жительства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.2
|
Работа по месту жительства
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.3
|
Неудобный режим работы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.4
|
Большой объем работы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.5
|
Тяжелые условия труда
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.6
|
Низкая оплата труда
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.7
|
По состоянию здоровья
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.8
|
Взаимоотношения в
коллективе
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.9
|
Взаимоотношения с
руководством
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.10
|
Отсутствие условий для
служебного и профессионального роста
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.11
|
Работа не по специальности
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.12
|
Отсутствие условий для
повышения образования
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.13
|
Временно на летний период
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.14
|
Производственная практика
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.15
|
Однообразие и монотонность
в работе
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.16
|
Неудовлетворенность социальной
политикой предприятия
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2
|
По инициативе администрации
(всего)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1
|
В т.ч. прогулы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.2
|
Недостачи
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.3
|
Хищения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.4
|
Злоупотребление алкоголем
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.5
|
Некачественное выполнение
обязанностей
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3
|
Другие причины (всего)
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4
|
Итого по причинам
увольнения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5
|
Всего уволенных по
профессии человек:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|