Выбор стратегии развития предприятия пищевой промышленности ООО 'Комбинат питания'

Министерство образования и науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ООО "КОМБИНАТ ПИТАНИЯ"

Слушателя программы по направлению "Менеджмент"

Кожановой Е.В.

Научный руководитель: к. э. н., доцент Кравцов С.А.

Нормоконтролер: Канина Н.А.

Ростов-на-Дону 2011

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы формирования стратегии развития современных организаций

1.1 Сущность научной категории "стратегия"

1.2 Модели, принципы, методы формирования стратегии развития

1.3 Особенности стратегического планирования и управления по развитию предприятий сферы услуг

2. Стратегический анализ предприятия пищевой промышленности ООО "Комбинат питания"

2.1 Общие сведения об организации

2.2 Стратегический анализ внешней среды

2.2.1 Анализ среды косвенного воздействия

2.2.2 Анализ среды прямого воздействия

2.3 Диагностика внутренней среды организации

3. Обоснование выбора стратегии развития предприятия сферы пищевой промышленности ооо "комбинат питания"

3.1 Стратегические альтернативы ООО "Комбинат питания"

3.2 Предложения по выбору стратегии развития предприятия пищевой промышленности

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования.

Реформы в российской экономике неизменно связаны с изменением стереотипов управления, методов и подходов в планировании и осуществлении преобразований. В значительной степени успех или неуспех любого дела зависит от организации управления. Владение управленческими технологиями обеспечивает необходимый профессиональный уровень руководителя при управлении предприятием. К числу управленческих технологий относится, прежде всего, умение правильно определить стратегические и тактические цели. Кроме того, успешный руководитель должен уметь прогнозировать развитие важных для предприятия ситуаций с тем, чтобы вовремя принять необходимое управленческое решение. Сегодня профессиональное управление невозможно без знакомства с основными технологиями, с помощью которых осуществляется разработка, принятие и реализация управленческих решений.

Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Менеджмент как современная система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для его эффективного функционирования и развития. Речь идёт о такой организации управления, которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рациональной организации управления предприятием.

В условиях рыночных отношений обеспечить предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.

Ранее зарождения отечественного бизнеса, одной из самых злободневных проблем, было непонимание принципов его ведения. Первым - принципом наших менеджеров (тогда это слово не было распространено) был - "надо крутиться". После "раскрутки", предприниматели вставали перед вопросом "куда идти" или погрязали в рутинном учете "гвоздей", а затем вытеснялись более сильными конкурентами или исчезали вместе с формированием рынка, тенденции которого не учитывались. Четкая, продуманная и эффективная стратегия - редкость на большей части наших предприятий и в настоящее время.

Актуальность этого вопроса не только не уменьшилась с появлением новых технологий, но и повысилась. Повсеместная мода на внедрение КИС и комплексной автоматизации лишь оголила и усугубила проблемы управления и необходимости системного стратегического подхода к их решению. Приходилось на своем опыте убеждаться, как проблемные предприятия пытались решить все сложности, вытекавшие из неэффективного управления, с помощью фирм - автоматизаторов и программистов. В результате огромных материальных и человеко-временных затрат на автоматизацию неструктурированного беспорядка, получали автоматизированный беспорядок, что еще хуже.

В отношении группы компаний, задействованных в области производства продуктов питания, следует отметить их узкоспециализированную направленность. Одним из отрицательных моментов в деятельности аналогичных компаний данной группы, является высокая конкуренция в сфере производства продуктов питания. Основным направлением услуги в данном случае является обеспечение питанием сотрудников завода, а также реализация блюд и изделий кулинарного и кондитерского производства для открытой сети. Недостаточное внимание уделяется другим составляющим (стратегии, реинжинирингу бизнес-процессов). Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес - успеха в долгосрочной перспективе. Таким образом, выбранная тема дипломного проекта является достаточно актуальной для выбранного объекта исследования.

Степень разработанности проблемы. Важный вклад в общие вопросы теории управления, исследование проблем формирования, функционирования и развития организаций внесли отечественные и зарубежные ученые В.Н. Бурков, С.А. Валуев, Л.И. Евенко, А.Н. Олейник, В.С. Рапопорт, Ф.М. Русинов, А.М. Смолкин, Н.Г. Чумаченко, И.Х. Ансофф, М. Гертман, П. Друкер, С.Е. Каменицер, М.М. Крейсберг, Г. Минтцберг, М.Х. Мэскон, Дж. Обэр-Крие, А. Чандлер и др.

Вопросам стратегического планирования и управления посвящены труды Р.С. Каплана, Д.П. Нортона, Д. Клилланда, У. Кинга, Д. Сакса, М. Портера, О.С. Виханского, А.П. Градова, А.Н. Петрова, Н.Н. Тренева, Р.А. Фатхутдинова, В.Д. Шапиро и др.

Цель и задачи исследования. Цель исследования состоит в обосновании выбора стратегического развития ООО "Комбината Питания" на основе исследований теоретических концепций в области стратегического менеджмента и анализа внутренней и внешней среды организации.

В соответствии с выбранной целью, в дипломном проекте поставлены и решаются следующие задачи:

Исследовать концептуальные основы формирования стратегии развития современных организаций;

Провести стратегический анализ предприятия пищевой промышленности ООО "Комбинат питания";

стратегия развитие менеджмент стратегический

Рассмотреть стратегические альтернативы и обосновать выбор стратегии развития ООО "Комбинат питания".

Объект и предмет исследования. Объектом исследования выступает предприятие пищевой промышленности - ООО "Комбинат питания". Предметом исследования является совокупность организационно - экономических элементов многоуровневой системы стратегического управления предприятиями сферы услуг.

Информационно-эмпирическая база исследования. Информационно-эмпирическую базу исследования составили официальные данные статистических сборников Госкомстата РФ, представленные в сети Интернет, фактические данные, характеризующее развитие ростовского рынка предприятий пищевой промышленности, исследования, посвященные проблеме стратегического планирования и управления российских и зарубежных исследователей, методические и нормативные издания, экспертные оценки и монографические исследования ученых.

Практическая значимость работы. В практическом плане результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством ООО "Комбинат питания" для разработки и практической реализации стратегии расширения бизнеса на региональном уровне, а так же могут быть использованы руководителями других компаний, работающих на региональном рынке в сфере пищевой промышленности, поскольку в работе учтены особенности его функционирования.

Структура выпускной работы. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений. Содержит таблицы, рисунки, приложения.

1. Теоретические основы формирования стратегии развития современных организаций

1.1 Сущность научной категории "стратегия"

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

К числу стратегий второго типа можно отнести следующие:

увеличить долю объема продаж на рынке до 35% (условно) без понижения цены;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентами.

Основные элементы стратегии. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов (рисунок 1).

Рис. 1. Элементы стратегии

Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Наконец, третьим элементом стратегии являются планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов. Так, ресурсы можно направлять в первую очередь на решение наиболее важных и насущных для предприятия проблем или выделять пропорционально потребностям, или предоставлять всем подразделениям поровну, если они будут близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый из отмеченных подходов в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности предприятия, когда возникает необходимость в концентрации сил на решающих направлениях деятельности. Второй и третий - в период спокойного развития.

Предполагаемая и реализованная стратегия. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия (рисунок 2).

Рис. 2. Варианты стратегий

Вместе с тем как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Достаточно давно ведутся споры о том, что является сущностью стратегии - предначертанность или гибкость. С одной стороны, стратегия предполагает определенные обязательства, а потому принимайте решения осмотрительно. Стратегия действительно предполагает принятие определенных обязательств, но смысла в этой рекомендации столько же, сколько в совете "покупай дешевле, продавай дороже". Здесь нет ответа на вопрос, как обеспечить осмотрительность решений.

С другой стороны, в изменчивом мире стратегия требует гибкости, поэтому сохраняйте открытость. Стратегия действительно требует гибкости, но смысл этого совета примерно тот же, что у рекомендации "не рискуй". Нельзя сохранять возможность любых решений и выборов. Нужно понять, от каких возможностей можно отказаться.

Стратегия действительно требует сочетания гибкости и обязательств. Конфликт между этими характеристиками исчезнет, если осознать, что компания должна делать инвестиции сегодня (обязательства и предначертанность), чтобы создать возможности (гибкость), позволяющие ей преуспеть в изменчивом и неопределенном будущем. Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться. Жизненно важное значение имеет устремленность на цели, составляющие основу конкурентного превосходства. Эти цели указывают направление стратегического позиционирования, которое невозможно заранее наметить или запланировать. Принимаемые на этом пути решения определяются их согласованностью с основными целями. Это означает, что наши цели должны четко определять, чем именно компания отличается от своих конкурентов, а не просто превозносить "высокое качество", "квалифицированное руководство" или другие звучные, но расплывчатые цели.

Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Например, своевременные вложения в производственную линию позволяют впоследствии расширять и совершенствовать ее. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее (дешевле), чем конкуренты. Благодаря своевременным вложениям в совершенствование организационной структуры компания через некоторое время сможет управлять своей деятельностью таким образом, который недоступен для конкурентов.

Короче говоря, сама по себе гибкость не образует стратегической позиции, но инвестиции в развитие функциональных и производственных возможностей позволяют гибко реализовать стратегию в нашем изменчивом мире. Эти инвестиции определяют способность фирмы поддерживать свое конкурентное превосходство. Гибкость и открытость к будущим путям развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями компании. Так что нет смысла, да и нежелательно, держать открытыми все функциональные и производственные возможности развития. Стратегия должна развивать те из них, которые обеспечивают создание ценностей для своих потребителей. А они, в свою очередь, также подвержены изменениям.

Стратегия предприятия - это план действий, цель которого - улучшить положение предприятия в борьбе с конкурентами. Как правило, она разрабатывается высшим руководством предприятия и в ней определяются пути достижения целей предприятия с использованием имеющихся ресурсов.

Стратегия - это широкие общие концепции деятельности предприятия, общая программа действий, включающая распределение ресурсов для достижения конечных целей. Стратегия - это выбор главных целей и всесторонних мероприятий, которые показывают, чего хочет достичь предприятие или чем оно хочет стать.

Разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов:

) оценки внешней окружающей обстановки;

) оценки внутренних ресурсов предприятия.

Стратегия - образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 3.

Рис. 3. Основные компоненты стратегии компании

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму бизнесов Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой стратегической зоны хозяйствования и всего комплекса (рисунок 4).

Стратегия рассматривает наиболее долговременные организационные причины, цели, решения и действия. Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность: стратегия определяет вид или виды деятельности предприятия и в том числе и те, в которых оно конкурирует с другими.

Рис.4. Компоненты стратегии диверсифицированной компании

В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид, (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

 

1.2 Модели, принципы, методы формирования стратегии развития

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

. Системный подход - методология исследования объектов как систем. Система состоит из двух составляющих:

) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первично);

) внутренняя структура - совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторично). Организационно-экономическая система - это единство объекта управления и его связей с внешней средой.

. Логический подход основан на отношении к логике как к науке о мышлении. Для применения логического подхода к выполнению почти любой работы необходимо руководствоваться принципами диалектической и формальной логики.

. Воспроизводственно-эволюционный подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

. Инновационный подход ориентирован на развитие экономики на основе активизации инновационной деятельности, т.е. на основе разработки и внедрения новшеств.

. Комплексный подход предусматривает одновременную разработку технических, экологических, экономических, организационных, психологических и других аспектов управления в их взаимосвязи.

. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть в глобальной системе, а не на уровне, где находится анализируемый объект. По сути обзор должен отвечать требованиям системности, логичности, комплексности в рамках мирового сообщества.

. Интеграционный подход нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления; в) между уровнями управления по вертикали; г) между субъектами управления по горизонтали.

. Виртуальный подход заключается в применении глобальной сети Интернет, сотовой и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей, действуя на местном уровне.

. Стандартизационный подход заключается в установлении стандартных, единых для какой-либо системы (организация, регион, отрасль, страна, мировое сообщество) норм, правил и характеристик с целью обеспечения безопасности, технической и информационной совместимости и взаимозаменяемости, единства измерений, экономии ресурсов и повышения качества.

. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя при решении любых задач. При применении маркетингового подхода приоритетами выбора критериев управления будут следующие:

) повышение качества объекта (выхода системы) в соответствии с нуждами потребителей;

) экономия ресурсов потребителей за счет повышения качества объекта и его сервиса и других факторов;

) экономия ресурсов при производстве объекта за счет реализации факторов масштаба, научно-технического прогресса, ресурсосбережения, совершенствования системы менеджмента организации.

. Эксклюзивный подход заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством или конкурентным преимуществом в любой области деятельности.

. Функциональный подход заключается в том, что потребность рассматривается как результирующая функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. После установления

. Процессный подход акцентирует внимание не на конечном результате функционирования системы - ее выходе, а на процессах по переработке входа в выход и взаимосвязях общих функций управления по стадиям жизненного цикла объекта.

. Структурный подход - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструмент в их совокупности с целью установления рационального соотношения (структуры) и повышения обоснованности распределения соответствующих ресурсов.

. Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте в конкретное время.

. Нормативный подход заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам системы стратегического менеджмента.

. Оптимизационный подход заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи применения методов исследования операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и др.

. Директивный (административный) подход заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения, методики и т.).

. Поведенческий подход заключается в оказании помощи работнику (объекту управления) в осознании собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению фирмы и управлению ею.

. Деловой подход является наиболее комплексным (после системного) и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, индивидуальное воспитание и образование.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегии

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелуанализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

По Портеру, необходимо:

определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;

оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;

фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;

обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;

разработка стратегии лидерства.

Разработан ряд моделей, которые применяются для стратегического анализа внешней и внутренней среды организации.

Исторически первой моделью принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель (рисунок 5) представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых, используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта.

Рис.5. Портфельная модель БКГ

Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.

 

1.3 Особенности стратегического планирования и управления по развитию предприятий сферы услуг

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое управление - управление, предполагающее, что в центре внимания руководства организации находятся факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, государственные структуры, партнеры и т.д.).

Стратегическое управление предусматривает планирование текущей деятельности организации для достижения желаемых результатов в будущем с учетом тенденции развития внешней среды (табл.2).

Таблица 2 - Параметры системы стратегического управления

Параметры системы	Стратегическое управление
Конечный результат	- Достижение генеральной цели развития предприятия Потенциал предприятия, система стратегий Рациональная структура и гибкость предприятия Эффективность системы управления
Факторы успеха	Стратегия и гибкость: успех = изобретательность + предвиденье потребностей
Тип управляющего	Предприниматель - лидер
Тип планирования	Стратегическое планирование, сценарное, комплексное, целевое планирование
Структура системы управления	Динамичная (матричная)
Власть в управлении	Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР, развитии производства, стратегическом планировании

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

анализ внешней и внутренней среды;

формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;

разработка стратегии (й).

Стратегическое планирование, как правило, охватывает период длительностью более одного года. При определении стратегии руководство должно ответить на следующие основные вопросы:

какой бизнес следует прекратить;

какой бизнес целесообразно продолжить;

в какой надлежит перейти;

с каким бизнесом должно объединиться.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия (фирмы);

формулирование целей и задач функционирования предприятия;

анализ и оценку внешней среды;

анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

разработку и анализ стратегических альтернатив;

выбор стратегий.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления.

Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Исследование теоретической базы и основных подходов к определению понятия "услуга" позволяет сделать вывод, что единство в определениях услуги и ее свойств у современных авторов отсутствует. Исходя из проведенного анализа различных трактовок определения услуги, существует классификация-группировка подходов к определению данного понятия (рис.6).

Наличие однозначного исчерпывающего определения принципиально необходимо для создания теоретической конструкции, описывающей процесс взаимодействия производителя и покупателя на рынке услуг. Именно определение лежит в основании концептуальных теоретических исследований. Услуга представляет собой деятельность, организуемую предпринимателем, которая направлена на удовлетворение различных потребностей людей (физиологических, интеллектуальных, социальных и т.д.), и обладающая в отличие от материальных товаров особым комплексом свойств: неосязаемой (нематериальной) формой, неотделимостью от источника, непостоянством качества (гетерогенность), невозможностью хранения, ненасыщаемостью (абсолютной ценностью для потребителя) и способностью к материализации. Как следует из вышеизложенного, нами предлагается ввести в научный и практический оборот два новых свойства услуг:

Рис.6. Научные подходы к определению понятия услуга

Ненасыщаемость (абсолютная ценность для потребителя).

Способность услуг к материализации.

С точки зрения маркетингово-ориентированной классификации потребительских услуг как объекта предпринимательской деятельности наиболее целесообразно строить на основе теории мотивации А. Маслоу. Предлагаем назвать данную классификацию нецеситериальной (от латинского слова necessitas - потребность, нужда человека), так как в ее основе лежит способность услуги удовлетворять определенную потребность человека (табл.3).

Таблица 3 - Классификация потребительских услуг с учетом степени выраженности их отличительных характеристик

Группы услуг	Наиболее типичные виды услуг	Степень выраженности отличительных характеристик услуг
Физиологические услуги	Коммунальные и бытовые услуги, медицина, общепит.	Невысокая
Услуги безопасности и защищённости	Охрана имущества и личности, страхование, юридические услуги, правопорядок, государственное управление, оздоровление	Средняя
Социальные услуги	Кино, искусство, литература, отдых и туризм.	Выше средней
Услуги признания (уважения)	Имидж, мода, все остальные услуги, но более высокого уровня и качества, способные обеспечить статус потребителя (VIP-сервис), например ресторанные услуги.	Высокая
Услуги самовыражения	Образование, услуги развития личности.	Наивысшая

Для целей эффективного решения задач разработки комплекса маркетинга, потребительские услуги с точки зрения взаимосвязи услуг и классических материальных товаров в процессе потребления и удовлетворения потребности следует подразделить на две группы: чистые услуги и услуги, связанные с потребляемым материальным товаром.

Аналитики мирового рынка отмечают возрастание роли услуг на нем. По некоторым данным, доля услуг в экономическом пространстве развитых стран достигает 70% и продолжает расти. Преимущественно услуги развиваются в сфере торговли, финансовых рынков (банковский сектор и торговля ценными бумагами) и страховании. Более того, рост производства также прямо и косвенно обуславливает рост рынка услуг: логистических, транспортных, коммуникационных и т.п.

В развитых странах осознают важность сферы услуг для развития экономики страны в целом и ее роль в создании валового национального продукта. Такие факторы, как:

)        Высокая ликвидность услуг, обусловленная их потреблением непосредственно в момент производства;

2)      Малая материалоемкость, оказывающая влияние на благоприятное с экономической точки зрения формирование объема добавленной стоимости;

)        Короткий жизненный цикл от производства до потребления - делают рынок услуг очень привлекательным.

Развитие сферы услуг коснулось и России, причем рост этой сферы продолжается по целому ряду причин. Так, начала нужно назвать формальный рост рынка, связанный с тем, что часть услуг, оказываемых бесплатно при социалистических формах хозяйствования, была переведена в разряд платных.

Потом отметим тот факт, что развитие рыночных форм хозяйствования потребовало сопровождения предпринимательской деятельности, и поэтому стал формироваться рынок бухгалтерских, юридических, консультационных и пр. услуг.

И, наконец, сказать о том, что сокращение рабочих мест на производстве в переходный период экономики побудило определенный процент населения к самостоятельной предпринимательской деятельности, а многие формы бизнеса в сфере услуг некапиталлоемки, и потому доступны.

Стратегическое управление - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе (рисунок 7).

Рис.7. Сущность выработки и реализации стратегии

Современные исследователи утверждают, что такая форма управления дает компании неоспоримые преимущества как минимум в части осознания собственных целей, перспектив развития и т.п. с учетом все возрастающей конкуренцией на рынке услуг значение стратегического управления трудно переоценить. Стратегическое управление может существенно помочь во внедрении инноваций, во внесении корректив в производственные процессы предприятия (Табл.4). Специалисты выделяют несколько управленческих функций в рамках стратегического управления. Это:

-             внутренняя координация;

-             распределение ресурсов;

-             организационное стратегическое предвидение;

-             адаптация к внешней среде.

Но поскольку предприятия сферы услуг зачастую являются представителями малого предпринимательства, то значение подобного типа управления, напротив, недооценивается. У этого явления несколько причин.

Во-первых, стратегическое планирование требует определенных умений и знаний от руководства компании. В случае, когда речь идет о малом предприятии, обычно ее руководитель также является и собственником, и не имеет соответствующей компетенции для реализации функций стратегического менеджмента.

Для того чтобы вывести эту функцию на реализацию привлеченными специалистами, нужны определенные материальные средства, которых у российских предпринимателей в среде малого бизнеса совсем немного. Это во-вторых.

И, наконец, в-третьих, российский малый бизнес субъективно лишен чувства перспективы. Для того чтобы мыслить стратегически, нужно уметь заглядывать на 5, а то 10 лет вперед. Для отечественного бизнесмена будущее - понятие с высокой степенью энтропии. И это утверждение тем более справедливо для малого бизнеса.

Интересное объяснение недооценке значения стратегического управления находим в работе Иванова М. "Мифы о стратегии".  Автор пишет, что любое управленческое решение в некий момент времени связано с некими рисками и возможностями, которые могут быть оценены в деньгах. То есть речь идет всегда о какой-либо сумме денег, которую нужно потратить или при определенных условиях просто потерять, либо, наоборот, приобрести или найти. Причем, принимая решение потратить деньги, можно быть уверенным, что они будут потрачены, а вот решения о том, чтобы получить доход, всегда вероятностны, несмотря ни на какие расчеты, всегда зависят от внешних факторов.

Для того чтобы получить доход, необходимо потратить некие деньги, но израсходованные деньги не гарантируют получения дохода. Если остается неясным вопрос: кто принимает на себя в организации риск неполучения дохода, - то затрудняется принятие решений о расходах на тот или иной проект. Поэтому вопрос о размере расходов, утверждение смет и бюджетов всегда оказывается стратегическим и утверждается, как правило, собственниками или их представителями. А вопрос о предполагаемых доходах воспринимается как нечто неопределенное в такой степени, что ему не стоит уделять заранее много внимания. Поэтому на предприятиях сферы услуг, относящихся к малому и - реже - среднему бизнесу, оперативное управление предпочтительнее для руководства.

Однако мы не можем ограничиться этими суждениями и не стремиться к тому, чтобы российский рынок цивилизовался и все больше приближался к классическим западным образцам.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех типов компаний всех отраслей. Это следующие этапы:

-       стратегический анализ;

-       стратегический выбор;

-       реализация стратегии.

Этапы стратегического выбора последовательно описывает Волкогонова О., которая выделяет таких четыре компонента.

. Выработка стратегических вариантов. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе основным является следующий вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, хотя обычно существует тенденция учитывать только наиболее очевидные варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать все очевидно неприемлемое. Однако такая "очевидность" всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно должны быть лучшими. И это обстоятельство может лишить разработчиков ряда вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

. Оценка стратегических вариантов. Оценив те или иные варианты стратегии корпорации, разработчики стратегии должны выбрать наиболее приемлемый для достижения различных организационных целей компании. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между преимуществами и недостатками организации, возможностями и угрозами внешней среды.

При этом важно обратить внимание на две ключевые позиции:

-             Соответствует ли стратегию возможности усилить преимущества компании и успешно преодолеет недостатки, использовав при этом возможности и минимизировав риски?

-             Приемлема ли стратегия для участников компании?

При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

стратегия концентрированного роста;

стратегия интегрированного роста;

стратегия диверсифицированного роста;

стратегия сокращения.

. Выбор стратегии осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.

На этапе выбора стратегии, стиля поведения компании на рынке и построения планов необходимо генерировать как можно больше идей, чтобы возник десяток стратегий, которые воплотятся в один-два удачных проекта. Должны оставаться множество альтернатив, которые займут место устаревших и неактуальных стратегий. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив.

Практически невозможно безошибочно избрать единственно верную стратегию, избежав всяких рисков и опасностей в связи с их реализациями. Несмотря на закладку в основание выбора множества эмпирических данных, сам процесс выбора носит в том числе и умозрительный характер, так как управляющий персонал осуществляет вы выбор, исходя из своего опыта, собственной системы ценностей, представлений.

Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, в оценке Волкогоновой О.Д., являются следующие:

.        План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

2.      План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

.        План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом.

Однако, повторимся, что на практике многие отечественные специалисты видят, что, несмотря на множество книг, написанных о важности стратегии, находится немало теоретиков и практиков отечественного бизнеса, которые ставят под сомнение необходимость формирования стратегии для российских компаний, объясняя свою позицию очень быстрой динамикой развития бизнеса.

Далее необходимо отметить, что многие предприятия сферы услуг не затрудняются формированием своей миссии, для осуществления которой ставятся и достигаются коммерческие цели компаний. Процесс определения миссии предприятия состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров

Миссия помогает четче обозначить статус компании, вычленить направления его развития, поставить средне - и долгосрочные ориентиры.

Для быстрорастущих компаний сферы услуг, как отмечают исследователи, характерны такие стратегические ориентиры, как:

-       эксклюзивность бизнес-структуры,

-       развитые партнерские сети.

Наличие последнего ориентира обусловлено тем, что у малых и средних компаний недостаточно ресурсов для построения собственной обширной сбытовой сети, поэтому такие компании стремятся расширить бизнес, привлекая партнерские сети.

Отмечается, что самыми главными конкурентными преимуществами наиболее успешных предприятий сферы услуг являются цена и бренд.

В первом случае цена услуги влияет на ожидания потенциальных клиентов и на ощущения и восприятие услуг клиентами. Важнейшим показателем успешной работы предприятия является прибыль, получаемая от успешной реализации товаров, которая обеспечивает эффективность работы предприятия.

Фактором, напрямую определяющим величину прибыли предприятия от реализации продукции, служат применяемые цены. Свободные цены в условиях их либерализации устанавливаются предприятиями в зависимости от конкурентоспособности данной продукции, спроса и предложения аналогичной продукции другими производителями. Поэтому уровень свободных цен на продукцию в определенной степени является фактором, зависящим от предприятия. Не зависящим от предприятия фактором выступают государственные регулируемые цены, устанавливаемые на продукцию предприятий-монополистов. Очевидно, что уровень цен определяется прежде всего качеством производимой продукции, зависящим от технического совершенствования ее производства, проведения работ по модернизации и т.д.

Во втором - значение бренда самоочевидно. Репутация, марка на рынке услуг весьма значимые понятия.

Другие исследователи (например, Липсиц И.В. ) более детально рассматривают процесс создания системы стратегического управления, в рамках которой реализуется стратегия развития предприятия сферы услуг. Они представляют этот процесс, как лестницу в несколько шагов.

Первый шаг по этой лестнице компания сферы услуг делает тогда, когда ей удается решить задачу повышения степени удержания покупателя, то есть сократить долю покупателей, совершивших покупку у нее только один раз и больше к ней и ее товарам не обратившихся. На мировом рынке услуг принято считать нормой ежегодную текучесть клиентуры на уровне не более 15%. Поэтому если в компании уровень текучести клиентуры выше - значит покупатели недовольны услугами или не ощущают их превосходство в степени, достаточной для возникновения устойчивых предпочтений. Между тем, не добившись таких устойчивых предпочтений и, соответственно, высокой доли повторных обращений, компания не сможет обеспечить себе стабильных и высоких денежных потоков. А дальнейшие усилия по расширению рынка будут малоэффективными, так как реклама может привлечь много первичных клиентов, которые вновь, как и прежние, будут отсеиваться, не удовлетворяясь качеством услуги.

Липсиц И.В. отмечает еще один аспект этой задачи: не за каждого клиента стоит бороться, стараясь сделать его лояльным и потому постоянным. Напротив, в современном маркетинге появился даже термин "увольнение клиента", так как от некоторых клиентов компании целесообразно избавляться, чтобы лучше обслуживать остальных - более для нее выгодных. Какими же свойствами должен обладать клиент, чтобы компании сферы услуг стоило бороться за его лояльность. Можно выделить несколько ключевых признаков идеальных клиентов:

-             они приносят компании прибыль сегодня и/или с большой вероятностью будут приносить ей прибыль в будущем;

-             объемы их покупок растут;

-             эти клиенты хотят от услуг компании того же уровня качества и совершенства, к которому бы хотела прийти и сама компания.

Вторым шагом в реализации успешного управления фирмой станет постановка задачи увеличения долю компании в расходах покупателей. Решить ее можно либо за счет расширения ассортимента услуг основных или сопутствующих, приобретаемых одним и тем же покупателем, либо за счет роста его годового объема покупок. Речь идет о том, чтобы покупатели пользовались ее разнообразными услугами. Тем самым доля компании в расходах данного круга покупателей будет постепенно возрастать.

По меткому выражению ранее цитировавшегося автора, это решение можно назвать: "Диверсификация предложения без диверсификации деятельности".

Третьим шагом в реализации стратегического управления в рамках стратегии, которую уже можно назвать стратегией роста, станет попытка увеличения клиентской базы предприятия сферы услуг за счет привлечения новых покупателей и, соответственно, перехвата части рынка у конкурентов.

Это возможно, если следующим шагом станет разработка новых услуг для рынка, на котором фирма уже работает, либо выход с существующим ассортиментом на новые отраслевые или региональные рынки (но в пределах той же страны). Очевидно, что любой из этих шагов требует больших расходов, поскольку инновационная деятельность или проникновение в новый рынок - дело всегда достаточно затратное. И чем более новые продукты компания будет предлагать на рынок, чем более новыми будут для нее впервые осваиваемые рынки, тем сложнее ее стратегический план, тем больший нужен денежный поток от ранее налаженных продаж, чтобы компания могла выкроить из него деньги на финансирование такого рода проектов.

Итак, вопросы развития бизнеса являются ключевыми для любого бизнеса. И они невозможны без функционально насыщенного стратегического управления. В разделе отмечалось, что главные этапы управления - это стратегический анализ, стратегический выбор и реализация стратегии.

Все эти этапы стратегического управления имеют специфические особенности для сферы услуг. Во-первых, стратегический анализ в сфере услуг нужно проводить часто, так как конкурентная ситуация на рынке с высокими темпами роста может меняться неожиданным образом. Во-вторых, выбор стратегии для компаний этой сферы часто сопряжен с достижением цели увеличения доли компании в расходах покупателя. В-третьих, этапы реализации стратегии должны быть таковы, чтоб у фирмы сохранялись возможности для маневра в связи с изменением рыночной конъюнктуры.

Таблица 4 - Характеристика стратегического управления.

Характеристика	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Выживание предприятия в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса со средой функционирования, позволяющего решать проблемы, заинтересованных в деятельности предприятия, лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд вовне предприятия, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в среде функционирования предприятия
Учет фактора времени	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основы построения системы управления	Персонал предприятия, системы информационного обеспечения, рынок, методы и подходы стратегического управления производством
Подходы к управлению персоналом	Взгляд на работников как на стратегический ресурс предприятия, его главную ценность и источник его благополучия
Критерий эффективности управления	Своевременность и точность реакции предприятия на новые запросы рынка и адекватность на изменения в среде функционирования с ориентацией на прибыль

2. Стратегический анализ предприятия пищевой промышленности ООО "Комбинат питания"

2.1 Общие сведения об организации

Предприятие пищевой промышленности ООО "Комбинат питания", выполняющее функции по изготовлению и организации потребления кулинарной продукции и предоставлению услуг. Пищевая промышленность - это отрасль легкой промышленности, которые были, есть и будут самой рыночной сферой деятельности. На предприятии сегодня происходит внедрение новых современных технологий, способствующих повышению качества продукции. Для достижения поставленных целей предприятие организовывает свою деятельность так, чтобы держать под контролем все технические, административные и человеческие факторы, влияющие на качество продукции и её безопасность. Повышение эффективности работы предприятия основывается на общих для всего народного хозяйства принципах интенсификации производства - достижение высоких результатов при наименьших затратах материальных и трудовых ресурсов.

К числу первоочередных задач руководителя ООО "Комбинат питания" на начальном этапе организации малого предприятия можно отнести следующие:

Выпуск конкурентоспособной продукции в условиях жесткой конкуренции.

Проведение активной маркетинговой политики для завоевания и удержания рынка сбыта.

Подготовка персонала предприятия к работе по выпуску определенной продукции.

Организация производственного процесса.

Решение социальных проблем и создание условий для персонала предприятия, которые не уступали бы условиям на предприятиях-конкурентах.

Формируя стратегию и тактику предприятия ООО "Комбинат питания", прежде всего, необходимо помнить, что предприятие должно существовать для производства продукции или оказания услуг, пользующихся у потребителя платежеспособным спросом. Поэтому руководитель должен четче, чем кто-либо другой на предприятии, представлять весь цикл, начиная от обеспечения производства необходимыми сырьем, материалами, комплектующими и т.д., эффективной организации производственного процесса и заканчивая сбытом произведенной продукции или оказываемых услуг. Вместе с тем, руководитель должен обеспечить такое качество продукции или оказываемых услуг, чтобы в наибольшей степени удовлетворить потребителя, и при этом стремиться обеспечить устойчивое экономическое положение предприятия, минимизировать издержки при производстве продукции. С одной стороны, руководитель должен стремиться к унификации производства, поскольку с ростом серийности снижается себестоимость продукции. С другой стороны, интересы эффективной маркетинговой политики могут требовать большего разнообразия поставляемой продукции или оказываемых потребителям услуг.

Одной из главных задач предприятие ООО "Комбинат питания" обозначает конкурентоспособную составляющую - качество изготавливаемой продукции.

Качество стало жизненно важной отличительной чертой соревнования на международном рынке пищевой продукции. Чтобы получить хорошую готовую продукцию, требуется осуществлять менеджмент качества все в большем и большем объеме на всех этапах создания пищевой продукции, начиная от поставки сырьевых материалов и заканчивая доставкой готовой продукции конечному потребителю. Стремление к качеству это не добровольный выбор. Понимание потребителем того, что представляет собой качество пищевой продукции, и забота о здоровье людей и безопасности пищевой продукции вынуждают операторов сельского хозяйства и пищевой промышленности относиться к менеджменту качества как к стратегически важному вопросу инноваций и производства.

Качество в ООО "Комбинат питания" обеспечивается четко контролируемой организацией производства (производственного процесса), заключается в создании условий, обеспечивающих правильное ведение технологического процесса приготовления пищи.

В производстве продуктов питания компания преимущественно использует только натуральные и идентичные натуральным ингредиенты, создавая полезные, качественные продукты по демократичным ценам для потребителя. Предъявляются строгие требования к сырью, упаковке и производственному процессу. Весь ассортиментный ряд перед выпуском проходит многоступенчатый контроль качества технологической службой предприятия.

Сущность организации производства на предприятиях пищевой промышленности заключается в создании условий, обеспечивающих правильное ведение технологического процесса приготовления пищи.

Для работы предприятий пищевой промышленности необходимо снабжение их сырьем, полуфабрикатами, покупными товарами в определенном количестве и ассортименте для обеспечения выпуска кулинарной продукции и товарооборота.

План снабжения ООО "Комбинат питания" разрабатывается в форме баланса и состоит из следующих разделов:

. потребность в сырье, товарах;

. запасы сырья и товаров на начало и конец планового периода;

. поступление сырья и товаров.

Сырье, поступающее на предприятие пищевой промышленности, хранят в складских помещениях, которые могут размещаться как в отдельных помещениях, так и на первых, цокольных и подвальных этажах.

Складское хозяйство выполняет следующие функции:

создание и поддержание на определенном уровне запасов сырья, материалов, топлива;

тщательная приемка товаров и тары от поставщиков по количеству и качеству;

создание условий для хранения сырья и покупных товаров в соответствии с рекомендуемыми режимами;

комплектование, подбор, отпуск сырья и товаров по установленному графику.

В целом складское хозяйство служит для приемки и краткосрочного хранения поступающих от поставщиков сырья, продуктов и полуфабрикатов.

Организация складского хозяйства на предприятии пищевой промышленности основывается на определенных нормах и правилах хранения продукции.

На сегодняшний день успешное осуществление производственного процесса зависит от оперативного планирования и правильной организации работы на предприятиях пищевой промышленности.

Производственный процесс представляет собой процесс труда, имеющий определенное техническое и организационное содержание, направленный на создание конкретных материальных благ и характеризующийся постоянством главного предмета труда.

Для успешного выражения производственного процесса ООО "Комбинат питания":

выбрана рациональная структура производства;

производственные помещения размещаются по ходу технологического процесса, чтобы исключить встречные потоки поступающего сырья, полуфабрикатов и готовой продукции;

обеспечивается поточность производства и последовательность осуществления технологических процессов;

правильно размещено оборудование и т.д.

Недостатки производственного процесса в компании:

устаревшее цеховое оборудование;

большие издержки на транспортные услуги и электроэнергию, в результате - рост себестоимости продукции;

неконкурентоспособная рекламная политика.

Преимущества ООО "Комбинат питания":

круг постоянных клиентов;

широкий ассортимент продукции.

С учетом выявленных недостатков организации производственного процесса на ООО "Комбинат Питания" были предложены следующие мероприятия:

. Модернизация предприятия, развитие основных фондов

. Снижение себестоимости продукции

. Повышение качества продукции

. Обучение и повышение квалификации кадров

. Продвижение продукции на рынок

. Ввести в организационную структуру отдел маркетинга.

Предложенные мероприятия позволят ООО "Комбинат Питания" увеличить прибыль, как минимум, в полтора раза, при снижении себестоимости, росте квалифицированного состава и качества продукции, что в свою очередь откроет перспективы по развитию предприятия не только в г. Ростове, но и по всей Ростовской области.

Производственная программа - обоснованный план выпуска всех видов продукции собственного производства.

Главной особенностью производства на предприятии пищевой промышленности является то, что товарооборот организаций заключается в жесткой связи процессов производства, реализации и потребления продукции. При производственном процессе на предприятии пищевой промышленности товарные потери возникают и в производстве собственного продукта и при реализации товаров.

На сегодняшний день существуют предприятия пищевой промышленности с цеховой и без цеховой структурой производства.

В пищевой промышленности применяют три формы организации производства кулинарной продукции собственного производства:

производство продукции на всех этапах (от обработки сырья до приготовления пищи и ее потребления);

приготовление продукции из полуфабрикатов и организация ее потребления;

организация потребления пищи и ее незначительная подготовка к отпуску потребителю.

Таким образом, по характеру организации производства различают предприятия с полным и неполным технологическим процессом. На предприятиях с полным технологическим процессом обработку продуктов начинают с приема и хранения сырья и заканчивают реализацией готовой продукции. На предприятиях с неполным технологическим процессом благодаря централизованному поступлению полуфабрикатов осуществляют лишь их подготовку и реализацию. ООО "Комбинат питания" относится к предприятию с полным технологическим процессом.

Завод "Ростсельмаш" г. Ростов-на-Дону является одним из крупнейших машиностроительных объектов в Российской Федерации. Его дочернее предприятие, ООО "Комбинат питания", созданное в мае 2003 года, относится к отрасли общественного питания, обеспечивает питанием сотрудников завода "Ростсельмаш", а также выполняет общегородские функции.

В дипломной работе объектом исследования является ООО "Комбинат Питания”, который имеет организационно-правовую форму общества с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) - организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом.

Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников. Исполнительный орган, осуществляющий текущее руководство его деятельностью и подотчетный собранию его участников.

Исполнительный орган может быть единоличным.

Размер предприятия: ООО "Комбинат Питания" является малым предприятием, т.к. численность работающего персонала не превышает 60 человек.

В состав предприятия входит шесть подразделений: бухгалтерия, служба главного инженера, технологическая служба, экономическая служба, хозяйственно - складская служба, кондитерский цех.

Предприятие находится на самостоятельном балансе, работает по упрощенной системе налогообложения, сотрудничает более чем с двадцатью компаниями-поставщиками сырья.

ООО "Комбинат питания" предоставляет своим покупателям широкий спектр продуктов питания.

Организационная структура управления ООО "Комбинат Питания" - линейно-функциональная. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по производству продукции и ее поставке потребителям.

Показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО "Комбинат Питания" значительно за последние четыре года улучшаются. Так, в 2010 г. по сравнению с 2006 г., производительность труда выросла на 36,3 %, рентабельность продукции - на 87,5 %.

Среднегодовая стоимость основных средств за четыре года выросла на 1,8 %. Значительно расширился персонал организации - по сравнению с 2003 г. он вырос на 27 % и составил 60 человека.

Рост прибыли на 181,5 % и рентабельности продукции на 95,3% обусловлен опережающим темпом роста выручки от реализации (45,1 %) над себестоимостью продукции (31,5 %). Все это свидетельствует о достаточно высокой эффективности хозяйственной деятельности предприятия и укреплении его финансового положения.

Рассматривая организацию маркетинговой деятельности ООО "Комбинат питания", можно сделать вывод о том, что маркетинг является неотъемлемой частью при организации производственного процесса.

Основные преимущества, которые дает маркетинг можно свести к следующим:

. Маркетинг обеспечивает и объективно предполагает постоянный поиск, изучение и формирование новых потребностей и средств их удовлетворения.

. Способствует осуществлению инновационных процессов к созданию ноу-хау в технологии производства и продвижении товаров на рынок к потребителю.

. Является необходимым условием функционирования и выживания предприятия в условиях рыночной экономики, поскольку позволяет осуществить "разведку в корпоративной армии" в состоянии войны "всех против всех".

. Выступает основным элементом контроля и регулирования экономических отношений на микроуровне.

. Образует информационную основу функционирования предприятия и формирования его производственно-сбытовой стратегии.

. На макроэкономическом уровне осуществляет взаимосвязи между процессами производства и потребления.

В целом, при разработке маркетинговой стратегии предприятия пищевой промышленности важно, чтобы различные элементы этой стратегии (ценообразование, место, продукция, реклама, персонал) работали гармонично.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия (табл.5):

организация и общие управления;

производство;

маркетинг;

финансы и учет;

управление кадрами и др.

Таблица 5. Матрица SWOT-анализа

	Сильные стороны: Репутация на рынке Опыт работы на рынке 8 лет Наличие интеллектуального капитала Отлаженные связи с поставщиками Лояльность заказчиков Наличие четкой бизнес-стратегии Оперативность принятия решений Наличие постоянной потребительской базы и её анализ Собственные производственные мощности Высокое качество продукции Продажа собственной продукции, широкий ассортимент Разработка кейса предложений услуг Наличие соответствующих производственных ресурсов для получения документов на право деятельности организации.	Слабые стороны: Высокая конкуренция на городском рынке Отсутствие инвестирования в маркетинг. Устаревшее цеховое оборудование Небольшое количество торговых точек на территории города Недостаточность инвестиций для расширения регионального масштаба Тенденция роста увеличивающегося потребителя предпочитающих приобретать продукцию в гипермаркетах Большие издержки на транспортные услугу и электроэнергию, в результате рост себестоимости продукции Автоматизированная система учета между взаимодействующими подразделениями Сезонность работы завода Постоянные высокие затраты на проведение сертификаций Cнижение покупательского спроса
Возможности: Привлечение заемных средств Использование кредитной линии Укрепление связей с поставщиками Развитие новых направлений Увеличение продаж за счет развития регионального рынка Эффективное использование кейса предложений Изменение законодательства ("О лицензировании отдельных видов деятельности" №128-ФЗ)	1, 2 - VIII, II На возможность привлечения заемных средств и использования кредитной линии положительно влияет репутация фирмы 3 - II, IV Налаженные связи с поставщиками, многолетний опыт работы на рынке и хорошая репутация могут способствовать получению максимально выгодных условий от поставщиков 4,5 - I, III, VIII, IX, X Положительная репутация на рынке, компетенция сотрудников, наличие обширной клиентской базы и собственные производственные мощности, высокое качество продукции могут способствовать успешному развитию новых направлений, а так же максимальному освоению бюджетов заказчиков. 6 - I, X, XI Репутация на рынке, высокое качество продукции, продажа собственной продукции, широкий ассортимент 7 - I, II,XIII Соответствие производственных ресурсов законодательным актам на протяжении всего времени работы предприятия позволяет беспрепятственно вести свою деятельность.	1, 2 - II, III, V, VIII Привлечение средств и использование кредитной линии могут позволить выйти на региональный рынок а так же приобрести новое современное цеховое оборудование. Разработать рекламную кампанию. Позволит автоматизировать систему учета между взаимодействующими подразделениями. 3, 4,5 - II, IV Укрепление связей с поставщиками позволит эффективнее использовать маркетинговую стратегию продвигаемую поставщиками с привлечением инвестиций поставщиков на рекламу, при выходе на региональный рынок прибыль увеличится, что позволит расширить количество торговых точек на территории города. 6 - IV, III Эффективное использование кейса предложений позволит вывести на рынок новые услуги и временно снизить конкуренцию в этом направлении, а так же увеличить спрос за счет формирования потребностей потребителей. 7 - X Проведение постоянных сертификаций позволяет предприятию иметь более широкие возможности
Угрозы: Растущая конкуренция в данном секторе услуг Экономическая нестабильность в стране, рост инфляции Предложение конкурентов персоналу более выгодных условий труда Изменение законодательства (таможенного и налогового) Увеличение коммунальных платежей	1, 3 - III, VIII Появление новых конкурентов, укрепление позиций существующих и переманивание персонала могут быть причиной для потери интеллектуального капитала компании. Уход экспертов негативно скажется на развитии бизнеса. Переход к конкурентам части постоянной потребительской базы. 2 - IV, V, VIII Возможное прекращение деятельности некоторых поставщиков, ужесточение требований заказчика. Частичный отток потребителей 4 - V, XII изменение таможенного и налогового законодательства может негативным образом сказаться на связях с поставщиками и лояльности заказчиков, налогообложение новых разработанных услуг	1, 3 - I, IV, V, VI Появление новых игроков на рынке еще больше ужесточит конкурентную борьбу, усугубит нестабильность финансовых потоков и снизит прибыльность, конкуренты займут часть торговой территории в городе, а так же в регионе. Открытие новых крупных маркетов так же ослабит наши возможности и увеличит выбор более выгодных условий труда. 2 - XI Снижение поступления государственных денег, приведет к падению покупательской способности, снижению спроса 4 - I, X Изменение законодательства может привести к обострению конкурентной борьбы, снижению спроса, так же снижению прибыльности бизнеса. Увеличение портфеля разрешительной документации приведет к дополнительным расходам. 5 - VII Повышение оплат по коммунальным платежам приведут к росту себестоимости продукции.

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	1. Привлечение заемных средств 2. Использование кредитной линии	3. Укрепление связей с поставщиками	7. Изменение законодательства
Средняя	5. Увеличение продаж за счет развития регионального рынка	6. Эффективное использование кейса предложений
Низкая	4. Развитие новых направлений

Матрица угроз

Вероятность Реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая			1. Растущая конкуренция в данной сфере услуг	4. Изменение законодательства (таможенного и налогового)
Средняя		2. Экономическая нестабильность в стране, рост инфляции	5. Увеличение коммунальных платежей	3. Предложение конкурентов персоналу более выгодных условий труда
Низкая

Организация прошла все трудности становления и развития, обучая квалифицированных сотрудников, совершенствуя интеллектуальный потенциал, а также методы и технологии управления предприятием и технологические процессы. Развивалась клиентская база, совершенствовалась структура предприятия.

Компания осуществляет следующие направления деятельности:

Обеспечение питанием сотрудников завода в две смены;

Обслуживание корпоративных мероприятий по схеме кейтеринга;

Производство кондитерских изделий, блюд и полуфабрикатов;

Проведение социальных мероприятий;

Продолжая свое динамичное развитие в условиях современного рынка, предприятие проводит политику, целью которой является поставка на рынок качественных продуктов питания по демократичным ценам.

 

2.2 Стратегический анализ внешней среды

 

.2.1 Анализ среды косвенного воздействия

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности. Анализ внешней среды осуществляется в два этапа исходя из того, что среду обитания организации можно условно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда - макроокружение и непосредственное окружение организации.

Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями для предприятия являются, например, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов и т.д.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус. К числу угроз можно отнести снижение покупательной способности населения, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования.

Внешний анализ направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать влияние на ев стратегию.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы внешних факторов:

отдаленного воздействий, представляющих макросферу;

непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы.

Совокупность всех факторов внешней среды предприятия представлена на рис.8.

Рис.8. Факторы внешней среды предприятия

Как показано на рис.8, микросреда (ближнее окружение) включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют на основную деятельность предприятия или зависят от ее результатов. Это поставщики, конкуренты, потребители, кредиторы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не оказывают влияния на краткосрочную деятельность предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Макроокружение является частью внешней среды, общей для всех организаций и включает в себя экономическую компоненту (величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и т.п.), правовую компоненту, политическую, социальную и технологическую.

При изучении различных компонент макроокружения необходимо учитывать, что все они сильно влияют друг она друга и степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. Анализ макроокружения предполагает оценку экономической, политической, социальной и технологической составляющих.

Для анализа макроокружения используют PEST-анализ, который состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия, представляющий собой следующую матрицу (таблица 6).

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

политико-правовые;

экономические;

социокультурные;

технологические.

Таблица 6. PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ООО "Комбинат питания"

Политика		Экономика
Государственный контроль за рынком	-+	Уровень налогообложения	+
Заинтересованность власти в решении проблем рынка	-+	Экономическая ситуация	+
Изменение законодательства	+-	Кризис	-
Конкурентная политическая борьба за сферы влияния	+-	Высокий уровень инфляции	+
Социум		Инвестиционная привлекательность российской экономики	--
Демографическая ситуация	-	Неустойчивое положение рынка	-+
Доходы населения	+	Технология
Кредитная политика для населения	-	Высокий уровень технологий	+
Потребность в приобретении продуктов питания	++

 

Пищевая промышленность - одна из значительных отраслей современного индустриального производства. По валовой продукции она занимает второе место после машиностроения.

Роль пищевой промышленности в развитии производительных сил определяется, прежде всего, тем, что она удовлетворяет преобладающую часть потребностей населения в продовольствии. Пищевая промышленность обеспечивает более рациональное питание населения, способствует устранению неравномерности потребления пищевых продуктов как во времени, так и в региональном разрезе, позволяет эффективно использовать сельскохозяйственное сырье, сокращать его потери.

Пищевая промышленности России - одна из стратегических отраслей экономики, призванной обеспечить устойчивое снабжение населения необходимыми по количеству и качеству продуктами питания. На пищевую и перерабатывающую промышленность (пищевая, мясная и молочная, рыбная, мукомольно-крупяная и комбикормовая), насчитывающих более 28 тыс. различных объединений, акционерных обществ, предприятий и цехов (количество которых увеличилось за последние годы в 3,5 раза) с численностью работающих около 1,5 млн. человек, приходящийся более половины продовольственного товарооборота. Эти отрасли вырабатывают практически все необходимые для населения продукты питания, включая специальные продукты для детей. В результате приватизации в пищевой и перерабатывающей промышленности 82 % крупных и средних предприятий преобразованы в АОА.

Проводимая кредитная, налоговая, ценовая и инвестиционная политика, постоянный рост цен на материально-технические ресурсы, транспортные услуги, энергоресурсы, возрастающий диспаритет цен, а также малоэффективное вмешательство государства в стабилизацию и развитие экономики АПК поставили на грань банкротства многие пищевые и перерабатывающие предприятия. Недостаток ресурсов ряда продуктов питания, вызван падением объемов их производства, восполняется поставками продовольствия по импорту, объемы которого ежегодно растут как по количеству, так и по ассортименту. Основными потребителями импортного продовольствия являются крупные промышленные центры. Современное продовольственное положение России характеризуются снижением потребления основных видов продовольствия, когда основная часть населения из-за низкой покупательной способности не может обеспечить себя продуктами питания, необходимыми дл поддержания активной и здоровой жизни. Поэтому обеспечение защиты отечественных производителей продуктов питания является важнейшей задачей государства. Проблему отечественного производства продовольствия необходимо решать в комплексе с экономическими и социальными вопросами в целом по родному хозяйству России. Обеспечение отечественным продовольствием менее чем на 80 % представляет угрозу национальной безопасности, независимости государства.

Основными причинами неудовлетворительной работы отраслей пищевой и перерабатывающей промышленности являются: необеспеченность предприятий качественным сырьем и его высокая стоимость, постоянное повышение цен на энергоносители и железнодорожные перевозки, неурегулированность вопросов платежей и взаимозадолженности между поставщиками сырья, перерабатывающими предприятиями и торговыми организациями, непомерная плата за пользование кредитами. За годы осуществления реформ в развитии пищевой и перерабатывающей промышленности в результате просчетов в организационной, финансовой, кредитной и внешнеторговой политике проявились негативные тенденции, приведшие к катастрофическому снижению объемов производства продукции, ухудшению обеспечения населения отечественными продовольственными товарами.

Потребность в пищевых продуктах в стране определяется исходя из научно-обоснованных физиологических норм душевого потребления и численности населения страны. Численность страны со временем будет возрастать. Еще больше возрастет душевое потребление пищевых продуктов. Поэтому аграрное производство, перерабатывающая и пищевая промышленности будут развиваться адекватно росту численности населения и душевого потребления. Даже при полном достижении душевых норм потребления пищевых продуктов отрасль будет развиваться за счет улучшения структуры потребления и прироста населения.

Перерабатывающая промышленность должна иметь такой запас суточной мощности, который достаточен для переработки всего поставляемого сырья в любой период. Сельскохозяйственное сырье весьма дорогостоящее, а в себестоимости пищевой продукции затраты на него преобладающие. Таким образом, уровень и динамику основных экономических показателей продуктовых подкомплексов и агропромышленных подсистем АПК, в том числе перерабатывающих и лицевых отраслей определяет сырьевой фактор. Кроме того, сельскохозяйственное пищевое сырье как потенциал продовольственной базы страны - стратегический продукт.

Неизбежные структурные сдвиги, обусловленные потребностью развивающегося общества, особенно динамичны в отраслях легкой и пищевой промышленности. А это всегда стимулирует развитие этих отраслей наряду с постоянным осуществлением диверсификации.

Производство пищевых продуктов - основа жизни человечества. Пищевая промышленность всегда будет приоритетной в сфере материального производства.

Развитие пищевой промышленности определяет продовольственную обеспеченность и социальный климат в обществе, стимулирует подъем смежных отраслей и повышение занятости населения. Долгосрочные интересы государства диктуют необходимость развития отечественной пищевой индустрии не только в целях удовлетворения внутреннего спроса, но и обеспечения экспортных поставок отдельных видов продукции в перспективе.

Основные проблемы, мешающие поступательному развитию пищевой промышленности, следующие:

Сохраняется достаточно большое количество финансово-неустойчивых предприятий, имеющих старые долги перед различными фондами и бюджетами различных уровней, что препятствует получению кредитов не только на развитие производства, но и на его поддержание; отсутствует действенный механизм банковской системы кредитования. В связи с ростом цен на энергоносители, сырье, ростом транспортных тарифов увеличиваются издержки производства, что в свою очередь ведет к повышению цен на отечественные продовольственные товары, к замедлению темпов роста прибыли.

Для развития пищевой промышленности важна роль и оперативность действий законодательных органов власти по внесению соответствующих поправок, изменений и дополнений в действующие федеральные законы и принятие новых. К сожалению, в настоящее время взаимоотношение государства и бизнеса строится без согласованной и обоснованной системы норм, правил и процедур, при этом новые законодательные акты зачастую запаздывают.

Неадекватное и постоянно меняющееся законодательство сдерживает развитие пищевой промышленности и привлечение инвестиций в АПК России. Отсутствие стабильной законодательной базы усугубляется непродуманной практикой внесения поправок в действующие законодательные акты. Так, нередко для решения сиюминутной проблемы вносятся такие изменения, которые разрушают уже существующую концепцию правового регулирования.

Административные ограничения предпринимательской деятельности в России присутствуют в самых разных сферах экономики, в различных формах и практически на всех стадиях производства и оборота. Основные административные барьеры существуют:

при выходе предприятий на рынок (лицензирование, разрешения, регистрация, согласование проектной документации);

при допуске товаров на рынок (сертификация, идентификация, маркирование);

а также связаны с административными издержками предпринимателей в процессе текущей деятельности (инспекционная деятельность, контроль и надзор, в том числе лицензионный надзор, делопроизводство, документооборот, многочисленные формы обязательной отчетности).

Ввод новых, все более высоких, административных ограничений искажает регулирование бизнесом (действительно нужное), подменяя его субъективным контролем в интересах отдельных ведомств или даже чиновников.

Так, например, для участников продовольственного рынка лицензирование превратилось за последние 10 лет в одну из крупнейших проблем. Количество лицензий нарастает лавинообразно. Сейчас по закону о лицензировании таких видов деятельности в пищевой отрасли около 20 (по укрупненной классификации, без учета закупочных операций), при этом сложившаяся практика дробления каждого вида деятельности увеличивает их число в несколько раз.

Данная ситуация порождает развитие ведомственного и регионального нормотворчества. По многим видам деятельности лицензирование введено совершенно необоснованно, так как по ним существует множество форм государственного регулирования, на отдельных средних по размерам предприятиях пищевой промышленности их насчитывается до 40.

Вместе с тем известно, что лицензирование - очень сильный инструмент государственного вмешательства в работу отраслевых рынков, который должен использоваться в исключительных случаях.

Меры по снижению административных барьеров и ограничений для бизнеса - важнейшая предпосылка устойчивого экономического роста и улучшения предпринимательского климата в стране.

Иностранные и отечественные инвесторы должны пользоваться едиными правилами игры. Привлечение в пищевую промышленность дополнительных вложений со стороны как российских, так и иностранных инвесторов сдерживается рядом объективно существующих факторов.

Составляющие инвестиционного климата условно можно объединить в три группы факторов:

Первая группа. Внеэкономические условия: политическая и социальная стабильность; безопасность ведения самого бизнеса; эффективная судебная и правоприменительная система.

Вторая группа. Экономические условия: налоговая нагрузка; валютное и таможенное регулирование; ответственная бюджетная и денежная политика.

Третья группа. Уровень экономической свободы определяется политикой государства по обеспечению равных условий хозяйствования и наличием административных барьеров для предпринимательской деятельности.

Именно последняя составляющая вызывает наибольшее беспокойство. Если в политической и чисто экономической сферах сегодня заметно продвижение вперед, то в части государственного регулирования следует признать, что в последнее время забюрократизированность экономики не только не сокращается, но и увеличивается.

Разрабатывая пакет законопроектов по дерегулированию, правительство одновременно вводит все новые виды ограничений на продовольственном рынке. Прежде всего, речь идет о регистрации пищевых продуктов и сертификации услуг розничной торговли.

Кроме того, развитию инвестиционного процесса препятствуют не вполне благоприятное финансовое положение предприятий АПК и проблемы, связанные с недостаточным обеспечением прав собственности и прав кредиторов, риском изменений в политической сфере, неустойчивым макроэкономическим положением и т.п.

Одним из ключевых элементов при оценке инвесторами приемлемости проекта являются налоги. Российское налоговое законодательство не успевает за потребностями экономики. Существующие пробелы в налоговом законодательстве и его противоречивость создают зоны правовой неопределенности.

Рыночная конкуренция и цены. Фактор импортозамещения можно считать исчерпанным, хотя многие руководители еще сохраняют эйфорию по этому вопросу.

Развитие промышленности на принципиально новых технологических и экономических уровнях требует соответственно подготовленных кадров, и не только отраслевых специалистов, ИТР, но и грамотных квалифицированных руководителей, менеджеров. Необходимы не только пересмотр плана подготовки студентов пищевой промышленности, но и, самое главное, переориентация базовых финансово-экономических вузов на выпуск специалистов-управленцев, владеющих инструментарием рыночных преобразований.

Решение насущных проблем позволит пищевой промышленности удержать темпы роста своего производства на современном уровне, обеспечить наполнение внутреннего рынка в основном за счет отечественных продовольственных товаров и, наконец, сохранить лидирующее положение в части привлечения инвестиций в другие сферы АПК.

Объемы производства пищевых продуктов в России неизменно растут. При этом темпы роста к 2008 году значительно замедлились. В 2008 году по отношению к 2007 году, объемы выпуска пищевых продуктов выросли на 1,1% (в 2007 г. к 2006 г. - на 6,1%). Естественно, значительным фактором, повлиявшим на снижение темпов роста пищевой промышленности, является мировой кризис, оказавший воздействие на все отрасли экономики. В целом, импорт продовольственных товаров и сельскохозяйственного сырья в Россию в январе - марте 2009 год снизился, составив 81,5% от показателей аналогичного периода 2008 года (5,97 млрд. долл.). Снижение спроса на продовольственную продукцию вследствие сложившейся кризисной ситуации в конце 2008 года, продолжилось и в начале 2009 года. При этом пищевая отрасль не столь значительно пострадала от экономического кризиса в сравнении с другими отраслями экономики. Экономический кризис, конечно же, сказывается, но пищевая промышленность России, всё-таки, делает поступательное движение вперед.

Осуществление успешной коммерческой деятельности в рыночных условиях предполагает учет индивидуальных предпочтений различных категорий покупателей. Занимаясь предпринимательской деятельностью, необходимо ориентироваться на наиболее перспективные целевые рынки. Это позволяет не распылять ресурсы, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей избранных групп покупателей, обслуживание которых приносит предприятию максимальную выгоду.

Максимальная эффективность достигается за счет сегментации рынка.

Известно, что любой рынок состоит из покупателей, которые отличаются друг от друга своими вкусами, желаниями, потребностями и мотивами совершения покупок. Поэтому производители и представители сбытовых организаций должны осознавать, что невозможно учесть такое разнообразие факторов, влияющих на принятие решения о покупке предлагаемых товаров и услуг в условиях конкуренции, если ориентироваться на весь рынок.

Другой крайностью может являться выпуск и реализация ограниченного ассортимента товаров, рассчитанных на усредненного потребителя.

Сегментация рынка - классификация групп потенциальных потребителей на основе различий в их нуждах, вкусах и/или поведении.

В основе сегментации рынка лежит учет индивидуальных предпочтений различных категорий потребителей.

Она позволяет из общего числа потенциальных потребителей выбирать определенные группы (рыночные сегменты), предъявляющие более или менее однородные требования к товару.

Таким образом, сегмент рынка - это особым образом выделенная часть рынка, совокупность потребителей одинаково реагирующих на одни и те же побудительные стимулы.

Сегмент рынка формируется в следующей последовательности: анализируются требования покупателей относительно товара предприятия; формируются группы покупателей со сходными требованиями к определенному товару; изучаются возможности производства товара, отвечающего требованиям определенных групп покупателей; оценивается конкурентоспособность товара; определяется экономическая эффективность формирования сегмента рынка; разрабатывается маркетинговая программа.

Сегментация рынка позволяет решить следующие задачи:

Географические, демографические и социально-экономические критерии сегментации, относятся к группе объективных признаков, и на практике их бывает недостаточно. Для более точной сегментации рынков используются субъективные признаки - психографические и поведенческие (рисунок 9).

Рис.9. - Сегментация рынков предприятий

Для сегментации рынков предприятий, используется значительная часть тех же признаков, что и при сегментации потребительских рынков. Это - географические, поведенческие (искомые выгоды, интенсивность потребления, степень приверженности, готовность к восприятию товара, отношение к нему, подходы к организации закупок) и др. Наиболее употребительны экономические и технологические критерии.

 

2.2.2 Анализ среды прямого воздействия

Деловая среда организации представляет собой те факторы, которые имеют прямое влияние. Портер М. выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли:

ü  проникновение новых конкурентов;

ü  угроза появления на рынке товаров-субститутов;

ü  возможности покупателей;

ü  возможности поставщиков;

ü  конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке (рисунок 10).

Рис.10. Пять сил конкуренции по Портеру.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия - выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель анализа конкуренции представлена на рисунке 11.

Рис.11. Модель анализа конкуренции Портера

Проанализируем составляющие деловой среды, которые имеют влияние на работу ООО "Комбинат питания".

Основными конкурентами компании на городском рынке являются: собственные производства гипермаркетов, а также аналогичные по структуре столовые и фабрики - кухни по производству блюд и полуфабрикатов.

При рассмотрении внутризаводской территории, появление конкурентов невозможно, т.к. завод дает возможность для деятельности только своему дочернему предприятию ООО "Комбинату питания". В настоящее время появление новых конкурентов в городе маловероятно, в связи с достаточно высокими входными барьерами как с точки зрения развития внешней среды, так и с точки зрения стоимости открытия крупного подобного бизнеса. Вместе с тем, существуют возможности прихода новых игроков столичного регионального уровня.

Появление товаров-субститутов возможно внутри той или иной продуктовой линейки и часто сопряжено с появлением новых технологических новинок, а также с открытием аналогичных предприятий. ООО "Комбинат питания" имеет прочную технологическую базу, наработанную в течение нескольких лет, а также сильный контролирующий отдел внутри предприятия за качеством изготовления и реализацией продукции.

ООО "Комбинат питания" работает с более, чем двадцатью поставщиками, более крупными из которых являются:

ЗАО "Донпрод". Является крупнейшим на Юге России специализированным поставщиком сырья для предприятий пищевой промышленности. Основное направление деятельности - поставки замороженной продукции - мяса, рыбы, овощей, фруктов.

ООО "Глобал Фудс" - оптовая компания по поставке продуктов питания, упаковки и оборудования для предприятий пищевой промышленности. К спектру предлагаемых услуг организация предоставляет: ингредиенты для кондитерского производства, поставку молочной продукции, овощей, напитков, колбасных изделий, консервации, бакалейной продукции, упаковки для пищевых продуктов и пр.

Обе организации являются довольно сильными и опытными поставщиками сырьевого рынка.

Основные потребители - сотрудники завода Ростсельмаш. Корпоративными клиентами компании являются предприятия малого и среднего бизнеса, осуществляющие свою деятельность на территории г. Ростова, различные государственные учреждения, с которыми ООО "Комбинат питания" работает по системе кейтеринга, управляющие компании. Также потребителями продукции ООО "Комбинат питания" выступают частные лица - розничные покупатели. Возможности первых и вторых зависят напрямую от общего социально-экономического развития страны.

Отраслевой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

определение экономических характеристик отраслевого окружения

оценка степени конкуренции;

выявление движущих сил конкуренции;

определение ключевых факторов успеха;

заключение о степени привлекательности отрасли.

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

размеры рынка;

масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);

темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад);

структура конкуренции:

количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции ("вперед" - с потребителями продукции, "назад" - с поставщиками сырья);

темп технологических изменений и продуктовых инноваций;

степень продуктовой дифференциации;

величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.;

наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска);

отраслевая капиталоемкость;

среднеотраслевая прибыль.

В целом, пищевая промышленность востребована среди инвесторов и является достаточно перспективной. К положительным факторам можно отнести достаточно небольшие затраты на модернизацию производства и возможность адаптации мощностей под рыночную конъюнктуру.

Существенная отдача по капиталовложениям позволяет лидерам пищевой отрасли разрабатывать и применять на практике наукоемкие технологии производства продуктов питания и последние достижения в области биохимической промышленности. Также стоит отметить продолжающийся рост доходов населения Центрального региона, который способствует увеличению потребления более качественной и дорогостоящей продукции предприятий пищевой промышленности.

К отрицательным факторам следует отнести зависимость предприятий пищевой промышленности от ситуации в АПК, в том числе, сезонность поставки отечественного сырья и необходимость закупки дорогостоящей импортной продукции. Это касается как непосредственно сырья, так и продукции высокотехнологичного биоматериала. Кроме того, необходимость в постоянном наращивании темпов производства и обострившаяся конкуренция, вынуждающая предприятия снижать цены на продукцию, что способствует ухудшению их финансовых показателей.

В целом, характерными чертами предприятий пищевой промышленности являются:

снижение рентабельности производства;

ужесточение конкуренции в большинстве ценовых сегментов;

высокие показатели долговой нагрузки;

значительная доля краткосрочных обязательств в общей структуре долга;

На традиционные продукты пищевой отрасли сохраняется устойчивый спрос. По мере роста доходов населения можно отметить тенденцию к росту потребления более качественных, здоровых, обогащенных биодобавками продуктов.

Несмотря на наметившуюся с начала года стагнацию в отрасли, аналитики предвидят дальнейший, пусть и не такой бурный, рост производства в ближайшие годы. Рост будет поддерживаться смещением потребительского спроса в сторону более дорогостоящей и качественно новой продукции от традиционных продуктов питания.

 

2.3 Диагностика внутренней среды организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью

SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

системность - означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);

комплексность - предполагает анализ всех составляющих, частей предприятия;

сопоставимость - требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;

уникальность, или специфические цели предприятия.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Внутреннюю среду ООО "Комбинат питания" можно анализировать по следующим направлениям.

Маркетинг на предприятии ООО "Комбинат питания" носит хаотичный характер. Подразделения, целенаправленно отвечающего за работу, связанную с анализом рынка и потребностей, нет. Обязанности по поиску покупателей возложены на специалистов экономического и технологического отделов. С 2008 г. был разработан список потенциальных потребителей по г. Ростову, с которыми ООО "Комбинат питания" работает в данный момент. Также за время работы комбината сложился наработанный контингент постоянных покупателей розничной сети.

Организационная структура ООО "Комбинат питания" представлена на рисунке 12. Анализ организационной структуры ООО "Комбинат питания" и ее соотнесение с типовыми структурами управления позволило классифицировать существующую организационную структуру предприятия как линейную. Ее основными достоинствами являются четкая система единоначалия, четкая система взаимных связей функций и подразделений, ясно выраженная ответственность. Так же, к достоинствам системы можно отнести гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

В структуре менеджмента ООО "Комбинат питания" выделяется три уровня: к топ менеджменту относится генеральный директор предприятия, к среднему звену менеджмента относятся: главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер, заведующий складом. Все решения, касающиеся деятельности общества, принимаются генеральным директором предприятия. Решения, касающиеся финансовой деятельности, решаются генеральным директором и главным бухгалтером. Информация поступает сверху вниз от директора, к подчиненным.

В компании развита внутренняя корпоративная культура, командный дух, высок уровень лояльности персонала, что способствует объединению усилий всех сотрудников в достижении поставленных целей. На протяжении всего времени работы организации существует система обучения вновь принятых сотрудников ООО "Комбинат питания", а также профессиональное повышение квалификации для уже работающих сотрудников. Данная система включает в себя прохождение стажировок, мастер-классов, участие в семинарах, проводимых как на территории г. Ростова-на-Дону, так и по области, а также обучение в центрах профессиональной подготовки специалистов.

Рис.12. Организационная структура ООО "Комбинат питания"

По итогам 2010 г. на общем собрании учредителей выполнение поставленной цели и соответствующих ей задач принято считать успешным.

В настоящее время компания работает в соответствии с ТК РФ, локальными и нормативными актами, которые закреплены коллективным договором предприятия, а также правилами внутреннего трудового распорядка. Существует система материальной и нематериальной мотивации персонала, действующая в соответствии с разработанной системой мотивации.

Различного рода новшества являются неотъемлемой частью работы предприятия и, по сути - одной из основных. В ПРИЛОЖЕНИИ 1 представлен перечень производимой продукции, анализ которой позволяет сделать вывод о высокой доли производственной составляющей в тех или иных позициях, предлагаемых ООО "Комбинат питания" услуг и изделий.

Предприятие обслуживается компьютерной системой 1: С Рарус "Общепит" 8.2 и Правовой базой "Консультант Плюс".

Сводная оценка внутренней среды ООО "Комбинат питания" представлена в таблице 7.

Таблица 7. Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО "Комбинат питания"

№ п/п	Анализируемый внутренний фактор	Уровень состояния компонентов
		S Сильная	N Нейтральная	W слабая
1	Корпоративная культура	+
2	Организационная структура	+
3	Маркетинг			-
4	Финансы		+
5	Персонал	+
6	Технология	+
7	Информационные технологии	+
8	Качество продукции	+
9	Потенциал рынка	+
10	Инвестиционная привлекательность			-
11	Ассортимент	+
12	Эффективность продвижения		+
13	Сервис для клиентов		+
14	Состояние производственных мощностей		+
15	Характер спроса	+

Анализируя, можно сказать, что выбор потребителей объясняется тем, что предприятие уделяет большое внимание качеству продукции и ассортиментной политике. Но уровень сервиса оставляет желать лучшего, но относительно других предприятий на данном рынке уровень сервиса выше среднего. Также в условиях закрытого рынка предприятие не считает необходимым уделять внимание имиджу компании (он формируется сам по себе), известности предприятия (его и так все знают), рекламе, продвижению товара (за исключением праздничных скидок, акций, но основная цель не увеличение продаж, а забота о населении). Не охватывая данные моменты маркетинговой деятельности, предприятие существенно снижает свои издержки.

Что касается финансовых показателей, то можно сделать вывод, что рынок является прибыльным и финансово стабильным.

Анализируя производственную среду можно заметить, что у предприятия есть еще свободные, не задействованные производственные мощности, такие как здания, оборудование, склады.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство уделяет достаточно внимания данному вопросу. Сотрудников обучают на курсах повышения квалификации персонала, в компании заведено строгое разделение обязанностей и структуры подчинения. Это благоприятно отражается на работе ООО "Комбинат питания" и уровне обслуживания.

Анализируя внешнюю среду предприятия, стоит заметить, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет.

3. Обоснование выбора стратегии развития предприятия сферы пищевой промышленности ооо "комбинат питания"

3.1 Стратегические альтернативы ООО "Комбинат питания"

Для определения стратегической позиции используется методика приближенного расчета, разработанная Ефремовым В.С. Согласно этой методике стратегические позиции организации определяются степенью соответствия стратегии развития, макроусловий, микроусловий, рыночных условий и отраслевых условий.

. Макроусловия, в которых предполагается осуществлять реализацию стратегии, относятся, прежде всего:

-       социальные условия;

-       политические условия;

-       экономические условия;

-       технологические условия.

2. Микроусловия стратегии формируются следующими системами организации:

-       производственно-технологической системой;

-       финансово-экономической системой;

-       системой управления;

-       системой подготовки производства и маркетинга;

-       системой корпоративной культуры.

3. Отраслевые условия осуществления стратегии формируются под влиянием:

-       структуры и динамики конкурентной среды отрасли;

-       угрозы потенциальной конкуренции;

-       положения покупателей в отрасли;

-       положения поставщиков в отрасли;

-       давлением производителей товаров-заменителей.

4. Рыночные условия осуществления стратегии определяются:

-       потенциалом (размером) рынка;

-       структурой рынка и потенциальным сегментом;

-       возрастом рынка;

-       эластичностью спроса;

-       ключевыми факторами успеха на рынке.

Степени соответствия условий осуществления стратегии организации плохо поддаются количественному измерению, но, вместе с тем, оказываются хорошо понимаемыми на вербальном уровне в системе качественных оценок. Поэтому необходимо ввести шкалу для измерения этого соответствия (таблица 8).

Таблица 8 - Значения лингвистических переменных условий бизнеса по 9-ти бальной шкале

Лингвистическая переменная

очень благоприятные

благоприятные

скорее благоприятные

скорее неблагоприятные

неблагоприятные

очень неблагоприятные

9

7,5

6

4,5

3

1,5

Руководству компании было предложено оценить компанию с помощью лингвистических переменных, представленных таблице.

В результате обработки полученных ответов были получены следующие оценки стратегических условий положения фирмы по 9 бальной шкале.

1. Макроусловия

Показатель	Лингвистическая оценка	Балл
Оценка политических условий	Скорее благоприятные	6
Оценка экономических условий	Скорее неблагоприятные	4,5
Оценка социальных условий	Очень благоприятные	9
Оценка технологических условий	Скорее благоприятные	6

Оценка "макроусловий" равна 6

(6+4,5+9+6) / 4= 6

. Микроусловия

Показатель	Лингвистическая оценка	Балл
Оценка производственно-технологической системы	Очень благоприятные	9
Оценка финансово-экономической системы	Скорее благоприятные	6
Оценка системы управления	Скорее благоприятное	6
Оценка системы подготовки производства и маркетинга	Скорее неблагоприятное	4,5
Оценка корпоративной культуры	Благоприятное	7,5

Оценка "микроусловий" равна 6,6

(9+6+6+4,5+7,5) / 5 = 6,6

. Отраслевые условия

Показатель	Лингвистическая оценка	Балл
Оценка структуры и динамики конкуренции в отрасли	Скорее неблагоприятное	6
Оценка угрозы потенциальной конкуренции в отрасли	Скорее неблагоприятное	6
Оценка зависимости от покупателей	Очень благоприятное	6
Оценка зависимости от поставщиков	Очень благоприятное	6
Оценка давления со стороны производителей - конкурентов	Неблагоприятное	9

Оценка "отраслевых условий" равна 6,6

(6+6+6+6+9) / 5 = 6,6

. Рыночные условия

Показатель	Лингвистическая оценка	Балл
Оценка потенциала рынка	Скорее благоприятное	6
Оценка структуры рынка	Благоприятная	7,5
Оценка возраста рынка	Благоприятная	7,5
Оценка эластичности спроса	Скорее благоприятная	6
Оценка ключевых факторов успеха на рынке	Очень благоприятная	9

Оценка "рыночных условий" равна 7,2

(6+7,5+7,5+6+9) /5=7,2

Система координат пространства стратегических позиций образуется 4-мя полуосями, на которых откладываются значения полученных максимумов функций, соответственно, переменных "отраслевые условия", "макроусловия", "рыночные условия", "микроусловия". Координатные полуоси "отраслевые условия" и "микроусловия" имеют прямую ориентацию (положительные значения), тогда как координатные полуоси "макроусловия" и "рыночные условия" имеют обратную ориентацию (отрицательные значения).

Рис.13. - Определение стратегической позиции ООО "Комбинат питания"

На прямо ориентированных полуосях значения найденных максимумов функций принадлежности откладываются без каких-либо изменений, а на обратно ориентированных полуосях откладываются функции соответствующих значений (мах - 9). Тогда, откладывая на полуосях значения функций, получаем:

.        максимум "макроусловий" достигается в интервале, близком к - 6;

2.      максимум "микроусловий" достигается в интервале близком к 6,6;

.        максимум "отраслевых условий" достигается в интервале, близком к 7,8;

.        максимум "рыночных условий" достигается в интервале, близком к - 7,2;

Очерчивается прямоугольная область, расположение центра (С) которой по отношению к началу координат пространства стратегических позиций указывает направление поиска стратегической позиции. Стратегическая позиция будет находиться там, где вектор, проведенный из начала координат стратегического пространства через точку (С), будет пересекать границу очерченной прямоугольной области. Таким образом, структура пространства стратегических позиций будет выглядеть следующим образом (рисунок 13).

Как видно из рисунка, ООО "Комбинат питания" занимает позицию "Блэк Джек" (рисунок 14).

У группы организаций из сегмента Е фактически есть только две стратегические альтернативы развития:

) постараться стать ближайшими к лидерам конкурентами с точки зрения внутреннего потенциала, т.е. производственно-коммерческих возможностей;

) приблизиться к лидерам с точки зрения своего положения в отрасли и на рынке.

Осуществление и того, и другого одновременно практически невозможно, поскольку требует затрат таких ресурсов (не только финансовых), которыми организации из сегмента Е просто не могут обладать в силу своего стратегического положения.

Рис.14. Поле стратегических позиций

Установка на избирательную экспансию бизнеса предполагает серьезный анализ того, что приносят организации производственно-коммерческие операции в текущих сегментах рынка и насколько эффективны ее действующие производственно-коммерческие цепочки. Если и те, и другие действительно оказываются наиболее эффективным вариантом, то организации следует сконцентрировать свои усилия на развитие в направлении от Е к В, т.е. в направлении развития своего внутреннего потенциала для осуществления своих производственно-коммерческих операций.

Если же анализ показывает, что организация может добиться больших успехов в других сегментах рынка или при другой организации производственно-стоимостных цепочек, организации следует сконцентрировать свои усилия на развитие в направлении от Е к F (рисунок 15). Это может быть достигнуто путем кооперации с другими участниками отрасли. Применение сетей кооперации вместо конкуренции позволяет не только значительно увеличить присутствие компании на рынке и в отрасли, но и высвободить ресурсы для наращивания внутреннего потенциала.

Рассмотрим более подробно возможные стратегические альтернативы для ООО "Комбинат питания":

Рис.15. Стратегические альтернативы для ООО "Комбинат питания"

. Обратная интеграция с поставщиками, горизонтальная интеграция с конкурентами и развитие рынка позволяет удерживать позиционное преимущество в отрасли и на рынке;

. Развитие продукта и концентрическая диверсификация создают необходимые предпосылки для удержания технологического преимущества;

Концентрическая диверсификация повышает устойчивость организации. Горизонтальная интеграция дает синергетический эффект благодаря росту величины работающего капитала.

. Совместные предприятия приводят к фактическому увеличению рынка без особых инвестиций в его развитие или захват благодаря объединению интересов совместно функционирующих сторон. Захват рынка требует определенных инвестиций, на которые можно пойти, если очевидно увеличение рыночной доли или ослабление конкурентов. Прямая интеграция с дистрибьюторами, транспортными организациями, покупателями и т.д. дает в данном случае тот же эффект, что и захват рынка.

 

3.2 Предложения по выбору стратегии развития предприятия пищевой промышленности

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписывается стратегия.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, объединяет понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

В основе концепции БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе. Для того, чтобы его добиться, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию (рисунок 16).

Рис.16. Базовые конкурентные стратегии

Стратегия дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.

Стратегия лидерства по издержкам. В центре внимания этой стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту против всех пяти конкурентных сил.

Стратегия фокусирования - специализация на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей. Ее цель - удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Для выбора дальнейшего направления развития ООО "Комбинат питания" среди рассмотренных стратегических альтернатив проведен экспертный опрос, задачей которого являлось определение важности основных стратегических направлений. В результате опроса, выявляется приоритетное направление, реализация которого позволит выйти компании на новый уровень и обеспечить поддержание его высокой конкурентоспособности на рынке производства пищевых продуктов. В качестве экспертов были привлечены 8 наиболее компетентных работников ООО "Комбинат питания", имеющих опыт работы в занимаемой должности не менее двух лет:

из числа руководящего состава - 2 человека (25 %);

из числа сотрудников технологического отдела - 4 человек (50 %);

из числа сотрудников экономического отдела развития производства - 2 человека (25 %).

Экспертам было предложено проранжировать 3 стратегических альтернативы. Ранжирование - процедура установления относительной значимости (предпочтительности) исследуемых объектов на основе упорядочения. Ранг - это показатель, характеризующий порядковое место оцениваемого объекта в группе других объектов, обладающих существенными для оценки свойствами. При ранжировании эксперты расположили оцениваемые объекты в порядке, который представляется им наиболее рациональным и приписали каждому из них числа натурального ряда - ранги (1, 2, 3 и т.д.).

При этом ранг 1 получил наиболее предпочтительную альтернативу, а наибольший ранг 7 - наименее предпочтительную. Как распределились ранги, видно из матрицы экспертных оценок стратегических альтернатив предприятия (табл.9).

Наименьший ранг присвоен виду стратегии "Развитие продукта и концентрическая диверсификация", которая создаст необходимые предпосылки для удержания технологического преимущества.

Таблица 9 - Матрица экспертных оценок основных видов комплексной стратегии ООО "Комбинат питания"

	Развитие продукта и концентрическая диверсификация	Обратная интеграция с поставщиками/Горизонтальная интеграция с конкурентами	Создание СП
Э 1	3	4	7
Э 2	3	4	7
Э 3	3	4	7
Э 4	3	4	7
Э 5	4	3	5
Э 6	3	4	6
Э 7	4	3	5
Э 8	3	4	7
Э 9	3	4	7
Э10	3	4	7
Э 11	3	4	7
Э 12	3	4	7
S	38	46	79

Как было указано, данная стратегическая альтернатива получила наименьшую сумму рангов и является, таким образом, с точки зрения группы экспертов, наиболее важной при определении комплексной стратегии. Последующие результирующие ранги установлены в зависимости от суммы рангов, полученной другими видами стратегий.

На втором месте, по степени важности, находится стратегическая альтернатива "Обратная интеграция с поставщиками/горизонтальная интеграция" (рис.17)

Рис.17. Стратегические альтернативы ООО "Комбинат питания"

Третье место занимает создание совместных предприятий, которое может привести к фактическому увеличению рынка без особых инвестиций в его развитие или захват благодаря объединению интересов совместно функционирующих сторон. Захват рынка требует определенных инвестиций, на которые можно пойти, если очевидно увеличение рыночной доли или ослабление конкурентов. Прямая интеграция с дистрибьюторами, транспортными организациями, покупателями и т.д. дает в данном случае тот же эффект, что и захват рынка.

Стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 10.

Таблица 10 - Основные направления возможностей роста

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "товар - рынок" представленной на рисунке 18.

Рис.18. Матрица "Товар - рынок" И. Ансоффа

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 11.

Таблица 11 - Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы

Товары	Рынки
	Существующие	Новые
Существующие	Проникновение на рынок - интенсификация сбыта, поиск новых покупателей, вытеснение конкурентов, развитие (расширение) сферы потребления товара	Развитие рынка - новые рынки, новые регионы сбыта, международные рынки, создание новых областей использования товара
Новые	Развитие товара - разработка новых товаров собственными силами, развитие контрактов лицензии, обмен продуктами	Диверсификация - горизонтальная, вертикальная, концентрическая

)        Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2)      Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

)        Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

)        Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2)      Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

)        Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

В качестве направлений развития рынка для постоянного контингента покупателей, нами рассматривается выход изготавливаемой продукции на региональный уровень.

Открытость рынка для межрегиональной торговли является фактом, так как существует возможность выхода на рынок продавцов из других регионов, что существенно снижает рыночную концентрацию. Рыночный потенциал хозяйствующих субъектов высок, поскольку производственные мощности в регионе не загружены.

При выборе региона, на котором планируется продвигать созданный брэнд, необходимо изучить половозрастной состав населения. Для пищевой промышленности этот вопрос довольно актуален по причине значительных различий в потребительских предпочтениях.

На этапе разработки стратегии брэнда следует учитывать следующие априорные региональные факторы: демографические - численность, темп прироста, плотность, социальная дифференциация, уровень урбанизации, миграция и осёдлость. Кроме того, необходимо принимать во внимание следующие внешнеэкономические факторы: среднедушевой денежный доход населения, среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работающих, индекс потребительских цен. В процессе их анализа необходимо выделить сущностные показатели, которые отражают сущностное содержание продвигаемого на рынок товара, а также элементы внешней среды, которые отражают лишь форму проявления сущностного содержания. Так, для фактора "среднемесячная заработная плата работающих" сущностным показателем будет являться степень ее повышения в денежном выражении. При данных изменениях необходимо, прежде всего, пересмотреть политику цен и ассортимента продукции из-за изменения соотношения в целевых рыночных сегментах (уменьшение доли потребителей среднего класса).

После того, как появилось название брэнда, до выхода на рынок обязательным этапом является его предварительное тестирование. Обычно оценивается отношение потребителей к различным вариантам названия марки, изображения и дизайна. Маркетинговый тест позволяет выбрать оптимальный вариант из нескольких возможных. Во время тестирования можно оценить не только то, нравится ли потребителям брэнд, но и степень эффективности коммуникаций с целевой аудиторией, восприятие определенных свойств брэнда и важность предлагаемых им преимуществ. На этапе создания компонентов брэнда и его продвижении следует учитывать психографические региональные факторы, включающие религиозную принадлежность, лингвистические и содержательные критерии.

Инновации являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий. Предприятия стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления эффективной инновационной деятельности в различных сферах. Эффективная инновационная деятельность включает приобретение дополнительных торговых точек, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, освоение новых видов деятельности, расширение круга поставщиков, расширение внутреннего и внешнего рынков, поиски новаторских идей, решений и предприятий-партнеров аналогичного профиля, создание новых объектов, принадлежащих фирме, совместных предприятий по финансированию и внедрению инновационных проектов.

В практике управления предприятиями инновационная деятельность давно играет одну из ключевых ролей. Эффективное использование нововведений оказалось значительным резервом увеличения экономического роста, тесно связанным с успешными стратегиями роста и конкурентоспособностью фирм.

Целью проведения эффективной инновационной деятельности в пищевой промышленности региона является интенсивное развитие региона, повышение эффективности использования ресурсов, а также обеспечение конкурентоспособности пищевой промышленности. Экономическая ценность инновационной деятельности определяется ростом прибыльности, расширением масштабов производства и возможностей накопления для последующего реинвестирования капитала.

Авторы предлагают использовать для оценки эффективности инновационной деятельности пищевой промышленности региона систему взаимосвязанных эффектов:

) научно-технического (эффективность затрат на первом этапе жизненного цикла товара);

) маркетингового (экономия за счет сокращения времени выхода па товарный рынок);

) экологического (снижение загрязнений окружающей среды и повышение безопасности производства);

) регионального (изменение числа рабочих мест и улучшение снабжения региона ресурсами).

Одним из важнейших вопросов теории эффективности следует признать критериальный подход, поскольку при разных критериях имеют место различные показатели эффективности. В основу критериального подхода заложено пять критериев: экономический, научно-технический, ресурсный, экологический и социальный. Такой подход значительно усложняет определение эффективности и нуждается в такой методике, которая сначала определяла бы оптимальные варианты в каждой из указанных сфер, а затем давала возможность интегрировать их данные.

Проектирование и производство пищевых продуктов в настоящее время ведется с достаточно глубоким всесторонним анализом запросов потребителя. Для него характерны особенности, оказывающие существенное влияние на проведение инновационной деятельности.

. Ускоренная модернизация производимого продукта.

.1 Определение и развитие отдельных свойств выпускаемых изделий, которые выгодно отличают их от продукции конкурентов.

.2 Формулирование сравнительных преимуществ своей продукции в виде лозунгов, правил, которыми должны следовать все работники предприятия при производстве и сбыте изделий.

.3 Снижение затрат на производство и сбыт продукции.

.4 Повышение технических характеристик изделий, доведение их до мирового уровня.

.5 Упрощение технологических процессов, составных элементов и операций на основе функционально-стоимостного анализа и обеспечение на основе этого экономии средств на автоматизацию производства.

.6. Применение метода базовых моделей для ускоренного создания и освоения новых изделий по заказам потребителей.

.7 Совершенствование системы обслуживания продукции у потребителя, улучшение сервиса.

.8 Установление цен в соответствии с конъюнктурой рынка.

Активный поиск рынков сбыта.

. Организация службы маркетинга.

. Создание внешнеторговой фирмы-подразделения, обеспечивающей внешний маркетинг, и сети экономических связей в регионе.

. Проведение маркетинговых исследований, изучение рыночных условий, покупателей, товаров, конкурентов.

. Активный поиск своей "ниши" на региональном рынке.

. Разработка гибкой экономически обоснованной ценовой политики в соответствии с конъюнктурой рынка.

. Формирование системы спроса и стимулирования сбыта продукции.

Четкий контроль безопасности продукции.

. Осуществление контроля качества выпускаемой продукции.

. Соответствие определенным потребностям, сфере применения или назначения.

. Удовлетворение требованиям потребителя.

. Соответствие применяемым стандартам и техническим условиям.

. Соответствие действующему законодательству и другим требованиям общества.

Особенности проведения эффективной инновационной деятельности определяют направления и темпы развития пищевых предприятий, достижения необходимых конечных результатов инновационной деятельности и постоянного экономического роста.

На основе вышесказанного выделены следующие особенности проведения эффективной инновационной деятельности пищевой промышленности в регионе:

. Наличие высокого спроса на продукцию пищевого производства на региональном рынке, вызванного ростом доходов населения Ростовской области.

Рынок Ростовской области развивается в крупном промышленном центре, имеющем отличные потенциальные возможности для развития рыночных отношений в рамках самой области, а также для связей с другими регионами России.

. Возможность привлечения квалифицированной и дешевой рабочей силы в границах региона.

. Использование передовой технологии, основанной на росте потребительского спроса населения на продукцию.

. Формирование тесных связей и взаимная координация деятельности с предприятиями, изготавливающими технологическое оборудование и разрабатывающими технологические процессы для производства продукции.

. Организация взаимосвязи функциональных подразделений, осуществляющих производственно-техническую, финансово-экономическую, инвестиционную, инновационную деятельность в период освоения новых изделий.

. Развитие маркетинговой деятельности по исследованию динамики потребительского рынка пищевого производства как внутри региона, так и за его пределами.

. Создание специальных экологически чистых материалов для производства и упаковки пищевых продуктов.

. Улучшение системы контроля качества и сертификации сырья и материалов для производства пищевой продукции.

. Проведение организационных и технических инноваций, направленных на снижение потерь от брака.

Региональный потребительский рынок - это сложная система институтов в сфере обращения, характеризующаяся большим числом взаимосвязей. Однако каждый из его участников имеет и свои интересы: производители стремятся вернуть затраченные средства и получить прибыль, а потребители - удовлетворить собственные потребности. Разрешению противоречий этих интересов служит государственное регулирование региональной экономики со стороны федеральных и местных органов.

Субъектами спроса на региональном потребительском рынке являются индивиды и семьи, покупающие товары и услуги для личного потребления и проживания в данном регионе. Рынки потребительских товаров характеризуются массовым потреблением, конкуренцией, децентрализованной структурой.

Основными путями сбыта товаров на региональном рынке являются: оптовая торговля, мелкооптовые торговцы, розничная торговля. Региональная политика в области сбыта товаров дополняется стимулированием торгово-сбытовой деятельности, техническим обслуживанием, системой мер по развитию регионального потребительского рынка в целом.

Заключение

В процессе выбора стратегии развития предприятия пищевой промышленности ООО "Комбинат питания" были получены следующие выводы:

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование в. рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства определенной продукции, в котором зафиксированы объем и ассортимент выпуска по каждому временному промежутку.

Исследуя концептуальные основы формирования стратегии развития современных организаций; был получен вывод о том, что разработка стратегии предприятия требует изучения двух основных элементов:

) оценки внешней окружающей обстановки;

) оценки внутренних ресурсов предприятия.

Для повышения качества и эффективности стратегических решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект стратегического менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.

Исследование теоретической базы и основных подходов к определению понятия "услуга" позволяет сделать вывод, что единство в определениях услуги и ее свойств у современных авторов отсутствует. Исходя из проведенного анализа различных трактовок определения услуги, существует классификация-группировка подходов к определению данного понятия.

Все эти этапы стратегического управления имеют специфические особенности для сферы услуг. Во-первых, стратегический анализ в сфере услуг нужно проводить часто, так как конкурентная ситуация на рынке с высокими темпами роста может меняться неожиданным образом. Во-вторых, выбор стратегии для компаний этой сферы часто сопряжен с достижением цели увеличения доли компании в расходах покупателя. В-третьих, этапы реализации стратегии должны быть таковы, чтоб у фирмы сохранялись возможности для маневра в связи с изменением рыночной конъюнктуры.

В ходе работы нами были рассмотрены все этапы стратегического планирования, а именно программа фирмы, задачи и цели фирмы, планы развития хозяйственного портфеля и стратегия роста фирмы на примерах западных и Российских предприятий.

Итак, мы выяснили, что стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

История ООО "Комбинат питания" началась в мае 2003 года. Организация прошла все трудности становления и развития, обучая квалифицированных сотрудников, совершенствуя интеллектуальный потенциал, а также методы и технологии управления предприятием и технологические процессы.

Компания осуществляет следующие направления деятельности:

Обеспечение питанием сотрудников завода в две смены;

Обслуживание корпоративных мероприятий по схеме кейтерин - га;

Производство кондитерских изделий, блюд и полуфабрикатов;

Проведение социальных мероприятий;

Продолжая свое динамичное развитие в условиях современного рынка, предприятие проводит политику, целью которой является поставка на рынок качественных продуктов питания по демократичным ценам.

Развивалась клиентская база, совершенствовалась структура предприятия.

В ходе исследования был проведен комплексный анализ внешней и внутренней сред организации, который позволил выявить стратегическую позицию ООО "Комбинат питания". При анализе внешней среды предприятия, было замечено, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет. Было установлено, что ООО "Комбинат питания" занимает позицию "Блэк Джек". Согласно исследованиям, проведенным Ефремовым В.С., группы организаций из сегмента Е фактически есть только две стратегические альтернативы развития:

) постараться стать ближайшими к лидерам конкурентами с точки зрения внутреннего потенциала, т.е. производственно-коммерческих возможностей;

) приблизиться к лидерам с точки зрения своего положения в отрасли и на рынке.

Осуществление и того, и другого одновременно практически невозможно, поскольку требует затрат таких ресурсов (не только финансовых, между прочим), которыми организации из сегмента Е просто не могут обладать в силу своего стратегического положения.

Среди стратегических альтернатив в этой связи выделяют следующие возможные стратегии:

. Обратная интеграция с поставщиками, горизонтальная интеграция с конкурентами и развитие рынка позволяет удерживать позиционное преимущество в отрасли и на рынке;

. Развитие продукта и концентрическая диверсификация создают необходимые предпосылки для удержания технологического преимущества;

. Совместные предприятия приводят к фактическому увеличению рынка без особых инвестиций в его развитие или захват благодаря объединению интересов совместно функционирующих сторон. Захват рынка требует определенных инвестиций, на которые можно пойти, если очевидно увеличение рыночной доли или ослабление конкурентов. Прямая интеграция с дистрибьюторами, транспортными организациями, покупателями и т.д. дает в данном случае тот же эффект, что и захват рынка.

Рассмотрев стратегические альтернативы стратегии развития ООО "Комбинат питания", экспертный анализ позволил выявить, что стратегия "Развитие продукта и концентрическая диверсификация" является наиболее предпочтительной и создаст необходимые предпосылки для удержания производственного преимущества.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других - одна из стратегий диверсификации. Главное - это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.

В качестве направлений развития продукта нами рассматривается выход изготавливаемой продукции на региональный уровень.

Открытость рынка для межрегиональной торговли является фактом, так как существует возможность выхода на рынок продавцов из других регионов, что существенно снижает рыночную концентрацию. Рыночный потенциал хозяйствующих субъектов высок, поскольку производственные мощности в регионе не загружены.

При выборе региона, на котором планируется продвигать созданный брэнд, необходимо изучить половозрастной состав населения. Для пищевой промышленности этот вопрос довольно актуален по причине значительных различий в потребительских предпочтениях.

Особенности проведения эффективной инновационной деятельности определяют направления и темпы развития пищевых предприятий, достижения необходимых конечных результатов инновационной деятельности и постоянного экономического роста.

Региональный потребительский рынок - это сложная система институтов в сфере обращения, характеризующаяся большим числом взаимосвязей. Однако каждый из его участников имеет и свои интересы: производители стремятся вернуть затраченные средства и получить прибыль, а потребители - удовлетворить собственные потребности. Разрешению противоречий этих интересов служит государственное регулирование региональной экономики со стороны федеральных и местных органов.

Субъектами спроса на региональном потребительском рынке являются индивиды и семьи, покупающие товары и услуги для личного потребления и проживания в данном регионе. Рынки потребительских товаров характеризуются массовым потреблением, конкуренцией, децентрализованной структурой.

Основными путями сбыта товаров на региональном рынке являются: оптовая торговля, мелкооптовые торговцы, розничная торговля. Региональная политика в области сбыта товаров дополняется стимулированием торгово-сбытовой деятельности, техническим обслуживанием, системой мер по развитию регионального потребительского рынка в целом.

Список использованных источников

1.      Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой правленческой парадигмы // Проблемы теории и практики управления, 2006. № 4

2.      Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратег. возможностей / Пер Дженстер, Дэвид Хасси; Пер. с англ.О.Л. Пелявского. - М. и др.: Вильямс, 2003

.        Ансофф И. Стратегическое управление. М.: - Экономика, 1989.

.        Аренс К., Бови У. Современная реклама. - М.: Довгань, 1996.

.        Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 6

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Гардарики, 1999

.        Волков Д. Выбор стратегии дистрибуции и показатели эффективности // "Sales business/Продажи" / № 12 декабрь 2005/Каналы сбыта // http://www.archive-online.ru/read/salespro/359

.        Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / пер. с англ.М. Котельниковой - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998

.        Ефремов В. C. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом. № 1.1999

.        Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL // Корпоративный менеджмент // www.cfin.ru

.        Ефремов В.С. Организации, бизнес - системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. №2.2001

.        Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ Учебное пособие. - М.: Изд-во "Финпресс", 1998

.        Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. М.: - 1991

.        Иванов М.И. Мифы о стратегии // Электронный ресурс "Элитариум: центр дистанционного образования" / Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2009/06/15/mify_o_strategii_v_rossii.html

.        Инвестиционно-финансовая корпорация "АЛЕМАР" (данные с сайта), 2010 г.

.        Литл Дж.Ф. Основы маркетинга. Чего же хотят ваши потребители. Надежный способ это выяснить / Пер. с англ. М.П. Смирновой. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1997

.        Логинов Г.В., Попов Е.В. Матрица диагностики предприятия // Менеджмент в России и за рубежом, 2004. №5

.        Макаров О.Г. Маркетинговое управление дистрибьюторско-дилерскими сетями // Электронный научный журнал "Управление экономическими системами" // http://uecs. mcnip.ru/modules. php? name=News&file=print&sid=5

.        Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. /Серия "Маркетинг для профессионалов"/ СПб: Питер, 2000

.        Менеджмент: учебное пособие: для учащихся средних специальных учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА - М, 2006

.        Менеджмент организации: современные технологии. // Под редакцией Кузнецова Н.Г., Солдатовой И.Ю. Ростов н/Д.: "Феникс". 2002.

.        Менеджмент организации: современные технологии. /Под ред.Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. Серия "Учебники и учебные пособия”. Ростов н/Д: "Феникс”, 2002

.        Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учебное пособие: по специальности "Менеджмент организации" / [С.Д. Резник и др.]; под общ. ред. д. э. н., проф.Э.М. Короткова, д. э. н., проф. С.Д. Резника. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва: Инфра-М, 2006.

.        Менеджмент.В.С. Юкаева; Изд. - торговая корпорация "Дашков и К°". - 2-е изд. - М.: Дашков и К°, 2006

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992

.        Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. М.: Кнорус, 2005

.        Певцов Г. Управление сбытом, мерчендайзинг, техника продаж // Русский бизнес-клуб. Сообщество профессионалов // http://rbclub.ru

.        Портер М. Конкурентные стратегии // http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_strategy. shtml#3

.        Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003

.        Росстат (данные с сайта исследовательской компании

.        "ID Marketing"), 2010

.        Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.

.        Смирнова В.Г., Мильнер Б.З. и др. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 2. - М.: ИНФРА-М, 2000

.        Современный менеджмент. Теория и практика управления / В.М. Курганов. - М.: Книжный мир, 2004

.        Сорокина Т. Маркетинговая стратегия предприятия сферы услуг // Маркетинг услуг. 2007 - №5

.        Средства и системы безопасности: обзор рынка. - М.: Консалтинг-Центр "Шаг", 2010

.        Столяров Н. Стратегическое управление и контроль // Проблемы теории и практики управления - 2006, № 8

.        Стратегический менеджмент Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: РДЛ, 2003

.        Стратегический менеджмент.А.И. Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: ЮНИТИ, 2006

.        Стратегический менеджмент. Под ред.А.Н. Петрова. - Санкт Петербург [и др.]: Питер, 2006

.        Стратегический менеджмент.Р.А. Фатхутдинов. - 7-е изд., испр. и доп. - М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2005

.        Стратегический менеджмент. С.А. Попов. Ин-т бизнеса и делового администрирования ИБДА. - М.: Акад. нар. хоз-ва: Дело, 2003

.        Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческим предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, 2001. № 6

.        Тарасенко В. Прикладное стратегическое управление: эволюционная модель // Менеджмент сегодня - 2004, № 4

.        Управление маркетинговым подразделением оптово-розничной компании // Управление продажами // № 4, 2001

.        Уткин Э.А., Кочеткова И.А. Бизнес-план. - М., Эксмо, 2001

.        Фахтундинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2009.

.        Фокина О.В. Оценка и регулирование маркетинговой деятельности предприятий на рынке услуг (на примере рынка общественного питания Кировской области). Автореферат на соискание степени кандидата экономических наук. - Спб.: Санкт-Петербургский государственный аграрный университет, 2009

.        Шарафанова Е.Е. Стратегическое управление организацией: эволюция или революция? // Инновации - 2005, № 7

.        Шестаков А.Л. Особенности национального менеджмента // Стандарты и качество. - 2000. - №11

.        Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: Учеб. Пособие. - СПб.: Издат. Дом.С. - Петерб. Гос. Ун-та, 2005

.        Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебное пособие. М.: Питер, 2006

Приложения

 

Приложение 1А

 

Основные принципы организации производственного процесса

Принципы	Основные положения
Пропорциональности	Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест.
Дифференциации	Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия (например, по технологическому)
Комбинирования	Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства
Концентрации	Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах
Специализации	Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий
Универсализации	Определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций
Стандартизации	Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание
Параллельности	Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация данного принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия
Прямоточности	Требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении
Непрерывности	Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия
Ритмичности	Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий
Автоматичности	Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования

Приложение 1Б

 

Перечень реализуемых товаров и услуг

1.      ОБСЛУЖИВАНИЕ ПО СХЕМЕ КЕЙТЕРИНГА

КЕЙТЕРИНГ - (англ. cater - поставлять провизию; catering - общественное питание): доставка в офис, на предприятие готовых блюд и развертывание небольшой столовой или буфета; подогрев блюд и уборка посуды осуществляется обслуживающим выездным персоналом - поварами и официантами, оказание подрядных услуг по организации питания сотрудников предприятий и организаций; ресторанное обслуживание вне стационарных помещений, устройство выездных мероприятий общественного питания.

На практике под кейтерингом подразумевается не только приготовление пищи и доставка, но и обслуживание, сервировка, оформление и тому подобные услуги.

Виды кейтеринга:

приготовление пищи в помещении;

приготовление пищи вне помещения (выездное ресторанное обслуживание);

контракт на поставку (доставка в офис);

социальный кейтеринг;

розничная продажа готовой кулинарной продукции;кейтеринг;

кейтеринг напитков и коктейлей (выездной бар)

Кейтеринг в помещении (on-premise catering) - один из самых популярных видов кейтеринга, имеющий много общего с традиционным ресторанным обслуживанием. Помимо организации стола, клиенту предлагается соответствующим образом оборудованное помещение, которое может быть использовано для проведения различных мероприятий. Обычно залы рассчитаны на прием от двухсот до нескольких тысяч человек. Помещения для такого вида кейтеринга называются банкетными залами, а одно из его преимуществ - все необходимое оборудование размещено в здании, где проходят приемы. Здесь есть в наличии кухня для подготовки и приготовления блюд, холодильное помещение для хранения продуктов, а также место и оборудование для санитарной обработки. Другое преимущество - наличие помещений для хранения напитков, посуды и столовых приборов, скатертей и элементов оформления. Возможность использования инвентаря компании позволяет сэкономить время для подготовки мероприятия, связанное с доставкой, установкой и настройкой необходимого оборудования.

Кейтеринг вне ресторана (off-premise catering) предусматривает обслуживание на территории заказчика. Особенность этого вида кейтеринга связана с тем, что большинство ресторанов имеют небольшие залы и не могут обслуживать большое количество гостей. Приготовление блюд осуществляется в ресторане, после чего заказ доставляют к месту проведения мероприятия. Ресторан отвечает за качество приготовления и доставку блюд, сервировку, профессиональное обслуживание, уборку помещений и полный расчет с заказчиком по окончании мероприятия.

Контракт на поставку. Многие компании, заботясь о питании своих сотрудников, обращаются к услугам кейтеринговых компаний. В данном виде кейтеринга также можно выделить три направления: приготовление обедов в офисе клиента, доставка полуфабрикатов с последующим доведением блюд до готовности и раздача, доставка готовых обедов в одноразовой посуде.

Социальный кейтеринг - это предоставление услуг рестораном на территории заказчика с использованием его оборудования для приготовления блюд. Заказчик и ресторан, предоставляющий услугу социального кейтеринга, заранее оговаривают дату, меню, особенности сервировки и обслуживания. В обязанности ресторана входит также уборка помещения после проведения мероприятия. Услугами социального кейтеринга пользуется заказчик при организации семейного торжества. При этом ресторан может предоставить заказчику согласно договору отдельные предметы для сервировки стола и аксессуары.

Розничная продажа готовой кулинарной продукции - это торговля продуктами питания (бутербродами, мучными кондитерскими изделиями, упакованными в целлофановую пленку), а также прохладительными напитками во время проведения спортивных соревнований, фестивалей, карнавалов.кейтеринг - предусматривает выездное ресторанное обслуживание с привлечением высококвалифицированных поваров, официантов и использование самых современных кейтеринг-технологий. В помещении заказчика и под его наблюдением осуществляются обработка продуктов и приготовление блюд. Данные работники могут сопровождать заказчика в его длительных турне.

Кейтеринг напитков и коктейлей (выездной бар) - услуга выездного бара является активным самостоятельным звеном в проведении праздничных и т.п. мероприятий или полноценно сопутствует кейтерингу. Следует отличать понятие "коктейльный кейтеринг" от такого вида выездного ресторанного обслуживания, как "коктейль", хотя корни, безусловно, общие. Выездной бар - это, прежде всего, наличие на мероприятии непосредственно бара, а именно: мобильной, сборной конструкции, позволяющей где бы то ни было организовать полноценный процесс приготовления коктейлей. Также подразумевается работа специалистов (бармен, помощник бармена, официанты), наличие барного оборудования, инвентаря, посуды, доставка на место проведения алкоголя, соков, напитков, фруктов, льда и т.д., в общем, всего комплекса мер и средств, необходимых для приготовления в отдельно взятом месте (независимо от наличия помещения) коктейлей и микс-дринков.

Существует несколько видов выездного ресторанного обслуживания:

Фуршет (в переводе с французского - "вилка") наилучшим образом подходит для неформального общения. Его обычно организуют в случаях, когда в сравнительно ограниченное время (от 30 минут до 1,5 часов) необходимо принять большое количество гостей. Фуршет подходит для деловых, но не слишком официальных встреч. Гости, как правило, едят стоя, и им предоставляется свободный выбор места в зале, блюд и напитков. Несколько небольших столов оформляются как мини-бары, где выставляются крепкие и прохладительные напитки, соответствующие бокалы. Столы для фуршета устанавливают в зале так, чтобы расстояние между ними и до стен было достаточным для свободного передвижения приглашенных. Меню фуршета состоит в основном из большого числа холодных закусок. Приготавливаются они небольшими порциями, чтобы было удобно их есть стоя, с помощью одной вилки. Зачастую в меню фуршета включаются и горячие закуски.

Шведский стол, или smorgasbord ("бутербродный стол"), представляет собой вариант фуршета с разделением "линии самообслуживания" и ресторанного зала. На специальных столах, выстроенных, как правило, вдоль стены, выставляются холодные и горячие закуски, горячие блюда, десерты и фрукты. На каждом столе приготовлены закусочные тарелки и столовые приборы. Наполнив тарелку, человек садится за отдельный столик и уже может не отрываться от интересного разговора или зрелища: официанты наполнят бокалы или принесут очередное блюдо.

Кофе-брейк обычно проводится в перерывах между совещаниями и заседаниями в первой половине дня или с утра, перед началом официального мероприятия. На кофе-брейк подают десерты, выпечку, канапе, безалкогольные напитки и, конечно, чай и кофе. Это своего рода мини-фуршет, на который компания-заказчик выделяет не более получаса. Сложность организации данного вида кейтеринга, по мнению представителей ресторанного бизнеса, заключается в том, что его "скорость" предполагает ограниченный ассортимент блюд, который, однако, должен удовлетворить запросы всех присутствующих.

Коктейль по времени рассчитан примерно на час, если это антракт в ходе мероприятия, и на два часа "под занавес". Коктейль предполагает обязательное обслуживание гостей официантами, которые обходят приглашенных с напитками и закусками на подносах. Меню коктейля состоит из легких закусок и десертов. Из напитков предлагаются легкий алкоголь, соки, минеральная вода, чай, кофе. Подобную форму кейтеринга можно использовать как сопровождение культурного события, презентации или открытия выставки.

Пикник, или барбекю, проводится в теплое время года на свежем воздухе. Классические блюда - мясо или рыба, приготовленные на углях, уха или окрошка, холодные закуски. Время пикника, как правило, не ограничено одним часом, и подобная форма кейтеринга хороша для разнообразных корпоративных акций, неформального общения с партнерами по бизнесу. Правда, организаторы пикника должны быть готовы к капризам погоды: необходимо предусмотреть удобные посадочные места для гостей, тенты и шатры на случай дождя и специальное холодильное оборудование для того, чтобы блюда в жару не утратили первоначальный вид и вкус.

Банкет предусматривает обязательное размещение гостей за столами, исключая самообслуживание, и считается самой традиционной и консервативной формой проведения торжественных мероприятий. По правилам классического банкета холодные закуски и прохладительные напитки расставляются заранее. Горячие блюда подаются последовательно по выбору гостей. По сути, меню банкета представляет собой обед: от закусок - к первому блюду или, минуя его, к горячему второму, и напоследок - к десерту. При этом, как отмечают эксперты, очень важно, чтобы количество приглашенных гостей соответствовало площади, на которой они будут размещаться за столом - не менее 1,5 кв. м на человека. Теснота и духота может испортить впечатление от самой великолепной кухни и интересной программы.

Доставка обедов заключается в доставке обедов, как правило, в одноразовой посуде с приборами или в емкостях для дальнейшей подачи на территории покупателя. Заказ доставки осуществляется заранее через Интернет либо по телефону не менее чем за 18 часов до предполагаемого времени доставки.

Под корпоративным питанием мы подразумеваем организацию на территории предприятия буфета или столовой, чтобы обеспечить своих сотрудников возможностью обедать именно на территории работодателя. Бывают также менее развитые формы заботы, такие как предоставление оборудованного помещения без организации самого процесса приготовления пищи или договорные отношения с близлежащими харчевнями. Это лучше чем ничего. Иногда компании заключают договора с питателями, которые привозят еду в офис. Тоже неплохо.

Все-таки, зачем это нужно? Мы примемся за объяснения столь очевидного предмета, что обязательно испытаем трудности, ну так попробуем.

"Есть полезно, кормить - полезнее"

Большинство HR-ов, наверное, полагают, что организация корпоративного питания есть одна из опций соцпакета, которая привлекательна тем, что удовлетворяет одну из важных потребностей организмов персонала. Однако кроме опции есть ещё масса интересных вещей, из которых можно делать выводы.

Если рассматривать организацию как систему, мы неизбежно придем к аналогиям с родом и семьёй. Это самые древние организационно-психологические архетипы, на которые уже потом по мере развития социума наложились такие приобретения эволюции как индивидуальность и свобода. В роде, в семье есть четкое распределение ролей, имеют место ритуалы и сам процесс съедания пищи также приобретает ритуальный характер. Он не только играет роль организатора времени, деля рабочий день пополам, но и как бы сообщает на дородовом и досемейном уровне: здесь безопасно, есть ресурсы для жизни. А на семейном уровне - "ты среди своих", "ты заслужил пищу, ты добытчик, или солдат, или жрец рода, ты имеешь полное право быть сытым".

Организация, богатая своим питающим подразделением, становится для сотрудников вторым домом (а для многих и первым), задействовав древнейшие механизмы мотивации - обеспечение безопасности, принятие семьёй её члена, демонстрацию иерархических устоев: кто главный, тот и кормит. А главным является компания, она играет роль хозяина, кормящей руки. В лицах генералитета.

На уровне решения задач психологической разгрузки, столовая или буфет, при условии хорошего дизайна и кондиционирования воздуха в зале, функционируют, как зона рекреации, отдыха.

.        ОРГАНИЗАЦИЯ ПИТАНИЯ СОТРУДНИКОВ ЗАВОДА

Для крупных заводов, в штате которых 2 и более тысяч сотрудников, организуется целый комбинат питания, с одним крупным кухонным производством и несколькими столовыми и кулинариями, в которых люди при правильной организации кухонных процессов могут покупать продукты и полуфабрикаты, тем самым экономя личное время и сберегая силы, сократив походы по городским супермаркетам. Для сборочного производства в 500-800 человек целесообразнее ограничиться одной столовой.

Традиции комбинатов питания и крупных столовых, идущие из советской истории, оставили, во многом, неблагоприятный след в сознании людей. Но при современном управлении, внимании к качеству, организовать достойное питание для сотрудников завода или крупной компании дело выполнимое.

Для предприятий с тяжелыми и вредными условиями труда питание сотрудников - тема крайне актуальная. И она имеет огромное значение для повышения степени лояльности наёмного персонала к своему предприятию и своей администрации. На некоторых предприятиях дотированное питание персонала - это одна из самых весомых частей социального пакета при найме сотрудников на работу. Понятно, что если у людей на предприятиях конвейерного типа, тяжелого или монотонного труда существует обеденный перерыв, то они используют его по полной программе, чтобы как-то отдохнуть. Требовательность к таким местам как столовая, в рабочей среде - наивысшая. Посетители столовой на производственных предприятиях хотят кушать много, вкусно, разнообразно и калорийно. Бюджет же питания в дотационном выражении настолько мал, что оператору питания приходится проявлять неимоверные усилия, чтобы связать воедино цену и качество. Предприятия питания данного типа оцениваются многими, как это ни печально, как единственная отдушина и единственное место и время в течение дня, где человек может прилично покушать в принципе. Некоторые мудрые менеджеры и бизнесмены убеждены, что столовая на промышленном предприятии - это, прежде всего, моральное право администрации ставить цели и задачи по перевыполнению производственного плана. И, конечно, удовлетворив физиологические потребности наёмного персонала, мы можем рассчитывать на его лояльность и продуктивность в оплачиваемые администрацией рабочие часы.

Одним из главных мотивов, склоняющих генералитет к мудрому решению по организации столовой, является не забота о коллективе. Это забота о себе.

Поэтому для генералитета вполне правильным решением может быть организация ВИП-зала или даже отдельного ВИП-производственного процесса приготовления кушаний, учитывающего индивидуальные пристрастия, да и диетические ограничения топ-менеджеров. Тут, кстати сказать об ограничениях, стрессы и перегрузки в работе требуют определенного внимания к диете. По мнению многих восточных учений, правильное питание, соответствующее потребностям конкретного человека в данных условиях, половина успеха и залог жизненной активности.

ВИП-зал следует планировать и использовать для проведения ВИП-корпоративных мероприятий, приемов, закрепляющих удачную сделку или переговоры с чиновниками и первыми лицами компаний-партнеров.

Общий зал можно также использовать для организации фуршетов и банкетов для всего коллектива компании, или для праздничных мероприятий в подразделениях. Конечно, узкий круг топ-менеджеров может собраться и в ресторане, но "свой ресторан", согласитесь, круче и комфортнее, чтобы принимать гостей.

Завод заключил договор с ООО "Комбинат питания" на корпоративное обслуживание. Сотрудники ежемесячно получают "талоны на питание", которые они отдают в столовых для оплаты за обед, а если бизнес - ланч стоит дороже суммы, выделяемой на питание в день, доплачивают его стоимость. Раз в неделю сотрудники ООО "Комбината питания" возвращают талоны в бухгалтерию завода, и по их количеству завод оплачивает счет.

Ассортимент прописан в меню столовой с ценами, утвержденными в организации. В "книге предложений" сотрудники оставляют отзывы о работе столовой, затем информация передается в административный отдел, который взаимодействует с представителями столовой и они решают, каким образом можно прийти к улучшениям, а также рассматривают предложения и пожелания.

Назначение кондитерского цеха - производство мучных кондитерских и кулинарных изделий.

В состав цеха входят:

) тестомесильное отделение;

) тесторазделочное отделение;

) выпечное отделение;

) остывочное отделение;

) помещение для отделки изделий;

) помещение для приготовления фаршей;

) моечная для яиц, посуды, тары;

) экспедиция.

Кондитерский цех может быть самостоятельным производством или входить как структурное подразделение в пищеблок более крупного комплекса. В любом случае он работает автономно. На предприятиях, где кондитерские изделия производятся в достаточно больших количествах, кондитерские цехи работают отдельно и независимо от остальных, особенно, если выпускаются изделия с масляным и белковым кремом, мороженое и другие подобные продукты. В кондитерском цехе должны соблюдаться все санитарные нормы и требования, предъявляемые к таким цехам.

Для контроля готовых изделий используют предусмотренные ГОСТами методы испытаний кондитерских изделий, а для анализа сырья - методы, продиктованные ГОСТами для каждого вида сырья. О доброкачественности изделий и правильности организации технологического процесса можно довольно точно судить по органолептическим показателям (вкусу, консистенции, внешнему виду, запаху и др.).

. ОБСЛУЖИВАНИЕ СОЦИАЛЬНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Все виды социального питания объединяет одна глобальная задача: предоставить услугу питания самым незащищенным слоям населения. Для которых услуга питания более, чем актуальна - она необходима и, как правило, безальтернативна. Так как большинство групп данного сегмента не в состоянии пользоваться коммерческими услугами питания. Это огромная социальная нагрузка как собственно на операторов питания, так и на всех задействованных в этом процессе лиц и структур.

По данным комитетов социальной защиты населения муниципальных образований, потребность в благотворительном питании гораздо выше, чем имеющиеся возможности его предоставления. Акцию "Помоги тем, кто в этом нуждается" областной департамент соцзащиты проводит в целях дальнейшего развития социального партнерства с предприятиями различных форм собственности по оказанию помощи в организации благотворительного питания малоимущих граждан.

Одной из важнейшей проблем современной социальной политики является организация адресной социальной поддержки населения. Острота этой задачи обусловлена кризисным состоянием всей социально-экономической сферы жизнедеятельности страны: ростом цен на основные жизненно важные товары, массовой безработицей, отставанием уровня заработной платы и размеров пенсий от величины прожиточного минимума и многими другими негативными факторами.

Конечно, вдумчивое и доскональное изучение каждой отдельной ситуации и регламентирование последовательности шагов, основываясь на опыте, Законодательстве РФ и методологиях типовых решений помогут, исходя из бюджета, реализовать проект на должном профессиональном уровне. Процесс планирования, концептуальных решений и подходов - это очень важная, но решаемая задача. Если, конечно, она будет доверена профессионалам. А вот исправление или полный паралич уже созданной без продуманного подхода системы - это, как минимум, снятие с должностей, скандал в прессе и служебные расследования. По сути дела, неграмотно разработанная концепция организации социального питания оборачивается, как правило, выброшенными на ветер деньгами. Безусловно, при полной неудовлетворенности тех групп людей, для которых это затевалось. Таким образом, нужно начинать с основ. С вопросов, ответ на которые поможет уяснить всем участникам этого процесса основные задачи, решать которые следует в соответствии с законодательством и апробированными технологиями.

Для формирования дееспособной концепции организации социального питания нужно располагать достоверными сведениями о количестве питающихся, бюджете питания на одного человека, о планируемом ассортименте. Необходимо рассчитать пищевую ценность и калорийность рациона для данной группы питающихся, чётко понимать состав помещений и инженерию зданий и территорий, где планируется создать или модернизировать предприятие общественного питания. Бюджет питания и суммы, выделяемые на реорганизацию и развитие материально-технической базы столовых в социальном питании, как правило, ниже, чем в других сегментах общественного питания. Но это совсем не значит, что доступное по цене - это плохо. Нет, конечно. Просто нужно применить опыт и знание профессионалов, которые помогут максимально продуктивно и качественно ответить на Ваш запрос. Решение практически для любой ситуации есть. Решение именно для Вашего помещения, для Вашего контингента, для Вашего бюджета и планируемого рациона. Исходя из местных традиций и федеральных норм предоставления услуги. Но мы рекомендовали бы придерживаться следующих обязательных, на наш взгляд, рычагов воздействия и этапов реализации проекта по созданию/реорганизации системы социального питания:

Подробный анализ поэтапного плана реализации проекта: планирование, выполнение, контроль, завершение

Оценка перспектив проекта (сроки, результаты, степень эффективности, вероятность текущих корректив в плане реализации)

Формирование эффективной команды управления проектом

Урегулирование внешних сопротивлений и аргументация нововведений (на уровне общения с лицами, отвечающими за финансирование проекта, а также общение непосредственно с будущими "пользователями" новой системы питания - специалистами предприятий питания "на местах")

Распределение зон ответственности в проекте: заказчик - идеолог - воплотитель идеи (компания-поставщик оборудования и услуг по организации питания).

Формирование процесса контроля выполнения работ и достижения ожидаемых результатов.

Как и любой процесс, процесс организации эффективного и отвечающего запросу конечного потребителя предприятия общественного питания должен основываться на глубоком понимании необходимых и достаточных мер для реализации проекта. Отрывочные знания, отсутствие видения общей картины или детализация и избыточное увлечение очень маленькими участками общей концепции делают процесс плохо контролируемым. Ещё хуже, если лица, принимающие решение, или ответственные за реализацию проекта со стороны заказчика, недооценивают формат и объём предстоящих работ. Только трезвая постановка целей и задач в принципе поможет решить вопрос введения в эксплуатацию предприятия общественного питания в социальном секторе.

Изначально здесь нужно ответить для себя, как минимум, на четыре ключевых вопроса:

. Общее количество питающихся по программе.

. Рацион питающегося и количество приёмов пищи в день.

. Предварительный бюджет на организацию предприятия питания.

. Площадь помещения и его особенности для определения оптимального формата предоставления услуги.

Оценка ситуации в начале пути - основная задача. К сожалению, зачастую, без определенных знаний, навыков и опыта сделать это непросто. Нужно определить главную задачу и оценить весь процесс: от формирования модели предоставления услуги, распределения технологических цепочек, подбора оптимального технологического оборудования, определения поставщиков, схемы логистики и, конечно, ассортиментных решений. Вместе с тем, необходимо на самом первом этапе чётко понимать: что будет выполняться с привлечением собственных ресурсов, а в каких случаях необходимо использовать опыт и знания специалистов профильных компаний.