Використання сучасних методів мотивації персоналу на підприємстві

Використання сучасних методів мотивації персоналу на підприємстві

ДИПЛОМНА РОБОТА

«Використання сучасних методів мотивації персоналу на підприємстві»

АНОТАЦІЯ

Тема дипломної роботи: «Використання сучасних методів мотивації персоналу на підприємстві».

Обсяг дипломної роботи складає 101 стор., містить 11 рисунків, 8 таблиць, 25 джерел літератури та 2 додатки.

Об'єкт дослідження - Публічне акціонерне товариство Комерційний банк ПАТ КБ«ПриватБанк»

Предмет дослідження - теоретичні та практичні аспекти системи мотивації та використання сучасних методів мотивації в управлінні персоналом.

Мета дослідження - вивчення мотивації персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»; аналіз сучасних методів мотивації персоналу в даному банку; виявлення основних недоліків в управлінні мотивацією співробітників і розробка рекомендацій для поліпшення системи мотивації персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк».

Питання про мотивацію персоналу є актуальним для будь-якої організації. Робота персоналу впливає на розвиток і реалізацію стоячих перед організацією цілей. Основною метою системи мотивації є отримання максимальної віддачі за рахунок задоволення потреб працівників. Пошук сучасних методів мотивації та розробка ефективної системи управління мотивацією персоналу є важливою функцією сучасного менеджменту.

У дипломній роботі проведено аналіз структури персоналу, розглянуто існуючі та нові методи мотивації, а також проаналізовано найбільш ефективні. В ході пошуку шляхів удосконалення мотивації персоналу, були розроблені загальні рекомендації та запропоновано конкретні заходи щодо підвищення мотивації співробітників ПАТ КБ «ПриватБанк».

ВСТУП

В сучасному управлінні персоналом все більше значення набувають мотиваційні аспекти. При плануванні та організації роботи менеджер визначає, що потрібно виконати організації і коли, як і хто, повинен це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, то керівник отримує можливість координувати зусилля багатьох людей і спільно реалізувати потенційні можливості групи працівників. Ефективна робота підприємства - це, перш за все ефективна робота персоналу від керівника до робітника, і тому мотиваційний фактор в досягненні цілей організації відіграє не останню роль.

Менеджер щоб вести організацію до поставленої мети повинен «спонукати» людей виконувати певні функції і досягати намічених результатів.

В умовах зниження прибутковості і посилення конкуренції саме в мотивації співробітників можуть бути знайдені ті резерви, які дозволять організації не тільки пережити важкі часи, а й створити передумови для розвитку і процвітання в майбутньому. Основна мета процесу мотивації - це отримання максимальної віддачі від використання наявних трудових ресурсів, що дозволяє підвищити загальну результативність і прибутковість діяльності підприємства.

Шлях до ефективного управління людиною полягає через розуміння її потреб. Тільки знаючи, те що спонукає людину до дії, які мотиви покладено в основу її діяльності, можна знайти методи її мотивації. Отже пошук сучасних методів мотивації та розробка ефективної системи управління мотивацією персоналу є функцією сучасного менеджменту.

Управління персоналом має забезпечити сприятливе середовище, люди повинні отримувати задоволення від виконуваної роботи і суспільного визнання своїх досягнень.

Сьогодні широко поширеним засобом впливу на працівників, є мотивація праці, що передбачає такі методи як:

система винагороди, матеріального і морального заохочення;

-   збагачення змісту праці, підвищення інтересу до роботи;

-   розвиток персоналу, надання можливості професійно-кваліфікаційного просування, планування кар'єри;

-   поліпшення соціально-психологічного клімату в організації, умов роботи, заохоченню індивідуальної і групової ініціативи, творчості і саморозвитку;

-   активне залучення працівників до управління трудовими процесами, участь у прибутках і акціонерному капіталі фірми.

Застосування різних методів мотивації показує як позитивні, так і негативні аспекти їхнього застосування, і це природний процес, тому що в теорії і практиці керування немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різноманітним вимогам. В Україні існує безліч проблем, пов'язаних з системою мотивації персоналу: проблема взаємовідносин з керівництвом, незадоволеність розміром заробітної плат та умовами праці в цілому на підприємстві та багато іншого. Головною перешкодою на шляху вирішення цих питань є небажання управлінського персоналу замислюватися про умови життя і праці людей, які безпосередньо створюють прибуток. При правильному використанні нестандартних мотивуючих акцій та інструментів компанія створює собі репутацію організації, в якій до людей ставляться як до особистостей, а не як до «сірої маси». У такій компанії хочеться працювати і досягати все нових цілей.

Актуальність теми дипломної роботи: У наш час питання мотивації персоналу стають актуальними для будь-якої організації. Ефективна колективна робота фахівців може сприяти процвітанню і розвитку організації, реалізації стоячих перед нею цілей. Тому мотивація співробітників займає одне з центральних місць в управлінні персоналом, оскільки вона виступає безпосередньою причиною їхньої поведінки. Керівники не завжди чітко уявляють, які мотиви стимулюють їх підлеглих на ефективну роботу і часто переоцінюють значимість для працівників «базових мотивів», таких як зарплата, безпека, надійність і недооцінюють внутрішні стимули до роботи - самостійність, творчість, бажання досягти високих результатів. Ця проблема притаманна багатьом організаціям у всьому світі. Відомий японський менеджер А. Моріта звертав увагу керівників на необхідність враховувати внутрішні мотиви працівників до праці: «Людям потрібні гроші, але вони хочуть отримувати задоволення від своєї роботи і пишатися нею». Таким чином, нові технології вимагають нових, відповідних сучасної ситуації методів мотивації співробітників.

Практична значущість полягає у вдосконаленні системи мотивації шляхом використання сучасних методів мотивації праці працівників на підприємствах в цілому і в конкретній організації - ПАТ КБ «ПриватБанк»

Ключові слова: персонал, потреби, мотивація, стимулювання

Персонал - це сукупність трудових ресурсів, які знаходяться в розпорядженні підприємства і є необхідними для виконання певних функцій, досягнення цілей діяльності та перспективного розвитку.

Потреби - стан потреби людини в певних умовах, яких бракує для нормального існування та розвитку.

Мотивація - спонукання до дії; динамічний процес, керуючий поведінкою людини, що визначає його спрямованість, організованість, активність і стійкість.

Стимулювання - це процес впливу на людину за допомогою значущих для нього речей, що спонукає його до необхідних дій.

Об'єкт дослідження - Публічне акціонерне товариство Комерційний банк «ПриватБанк» (ПАТ КБ «ПриватБанк»), є одним з найбільших банків України.

Предмет дослідження - теоретичні та практичні аспекти системи мотивації та використання сучасних методів мотивації в управлінні персоналом в ПАТ КБ «ПриватБанк».

В процесі написання роботи застосовувалися такі методи як аналіз, огляд літературних джерел, анкетування.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи - звітні документи ПАТ КБ «Приватбанк» за 2009 - 2011 роки.

Мета дипломної роботи - дослідити сучасні методи мотивації персоналу і як їх використовують на підприємстві, а також розробити пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації.

Для досягнення поставленої мети потрібно вирішити наступні завдання:

) розкрити сутність і значення мотивації праці;

) дослідити теорії мотивації праці;

) розглянути сучасні методи мотивації праці персоналу;

) провести аналіз діючих методів мотивації персоналу в ПАТ КБ «ПриватБанк»;

) розробити пропозиції щодо вдосконалення системи мотивації в аналізованої організації та оцінити ефективність запропонованих сучасних методів мотивації

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

1.1 Сутність мотивації, її роль в управлінні персоналом

Одна з головних задач для організацій різних форм власності - пошук ефективних засобів управління працею, які забезпечують активізацію людського чинника. Вирішальним причинним чинником результативності діяльності людей є їх мотивація. Ефективність праці за інших однакових умов визначається особистим ставленням людини до праці, її трудовою поведінкою. У свою чергу трудова поведінка детермінована впливом багатьох чинників, які діють з різною силою та в багатьох напрямках.

В теоретичному плані мотивація поведінки людини - дуже складний і багато в чому не вивчений феномен. Існує безліч визначень мотивації.

Кібанов А.Я. розглядає мотивацію як процес свідомого вибору особою того або іншого типу поведінки, яка визначається комплексною дією зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників [19].

Мотив - це спонукання людини до активності, пов’язане з намаганням задовольнити певні потреби. Внаслідок усвідомлення і переживання потреб у людини виникають певні спонукання до дій, внаслідок яких ці потреби задовольняються. При цьому свідомі дії завжди спрямовані на досягнення певної мети, яка також усвідомлюється людиною. Мотив у цьому разі виступає як причина постановки тих чи інших цілей. Отже, мотиви і цілі не тотожні між собою, хоч інколи збігаються.

Мотиви виявляються: як сукупність зовнішніх або внутрішніх умов, які викликають активність людини і визначають її спрямованість; предмет, об’єкт (матеріальний або ідеальний), що спонукає і визначає вибір спрямованості діяльності; усвідомлена причина, яка лежить в основі вибору дій особистості.

Трудова поведінка людини спонукає не одним, а багатьма мотивами, з яких одні відіграють провідну роль, а інші підпорядковані їм. Сукупність мотивів діяльності утворює складну динамічну систему. Це означає, що, будучи відносно стійкою у кожної людини, система мотивів може змінюватися залежно від тих змін, які відбуваються у внутрішній структурі особистості, а також у зовнішніх умовах її життєдіяльності (табл. 1.1) [20].

Таблиця 1.1 «Мотиви, що спонукають людину працювати»

Система мотивів, яка визначає конкретні форми діяльності або поведінки людини, називається мотивацією.

Віханський О.С. пропонує наступне визначення: «Мотивація людини до діяльності розуміється як сукупність рушійних сил, які спонукають людину до здійснення певних дій» [13].

В роботі Мескона М., мотивація визначається як процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.

У загальному розумінні мотивація - це сукупність рушійних сил, які спонукають людину до виконання певних дій.[3]

Процес мотивації є складним психологічним процесом. У ньому істотну роль відіграє боротьба різних потенційних мотивів, що відбувається у свідомості людини, аналіз значущості потреб, здатність оцінити наслідки своїх дій і інші фактори. Існує величезна кількість різноманітних конкретних людських потреб, цілей, які за уявленням кожної людини приводять до задоволення її потреб, а також типів поведінки при досягненні цих цілей.

Таким чином, узагальнюючи різні підходи, можна визначити, що мотивація є процесом спонукання людини до діяльності за допомогою комплексної дії зовнішніх і внутрішніх чинників для досягнення мети організації.

Мотивація, яка розглядається як процес, теоретично може бути представлена у вигляді шести стадій.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба з`являється внаслідок браку в чомусь об'єктивно необхідному для підтримки життєдіяльності і розвитку організму, особистості і соціальної групи. Потреби можна розбити на дві групи: матеріальні (біологічні) і духовні (соціальні).

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. На даному етапі проводиться розробка стратегії і пошук шляхів задоволення потреб.

Третя стадія - визначення мети (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого добитися, що отримати для того, щоб усунути потреби. На даній стадії відбувається ув'язка чотирьох моментів:

¾      що я повинен отримати, щоб усунути потребу;

¾      що я повинен зробити, щоб отримати те, що бажаю;

¾      якою мірою я можу добитися того, чого бажаю;

¾      наскільки те, що я можу отримати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачує зусилля на здійснення дій, які повинні надати їй можливість усунути потребу. Оскільки процес роботи може зворотно впливати на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування мети.

П'ята стадія - отримання винагороди за здійснення дії. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. Залежно від цього відбувається або ослаблення, або збереження, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, що визиває усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби [17].

Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників які класифікують за декількома ознаками (рис. 1.1):

Рис. 1.1 Класифікація мотивації

Матеріальна мотивація є прагненням до достатку, більш високого рівня життя і залежить від рівня особистого доходу, його структури, диференціації доходів і дієвість матеріальних стимулів, застосованих на підприємстві.

Трудова мотивація породжується на підприємстві безпосередньо роботою, її змістом, організацією трудового процесу, режимом праці. Це внутрішня мотивація людини, сукупність її внутрішніх рушійних сил поведінки, пов'язаних з роботою як такою. При цьому працівник має потребу в змістовній, цікавій, корисній роботі, зацікавлений у визначеності перспектив посадового зростання, відчуває самоповагу, якщо результати його праці оцінюються високо. В цілому трудова мотивація пов'язана, з одного боку, із змістовністю, корисністю безпосередньо праці, а з іншого, - з самовираженням, самореалізацією працівника.

Статусна мотивація є внутрішньою силою поведінки людини, пов'язаної з її прагненням посісти більш високу посаду, виконувати більш складну і відповідальну роботу, працювати в престижних, соціально значущих сферах підприємства. Крім того, людині може бути властиве прагнення до лідерства в колективі, більш високого статусу, а також прагнення стати визнаним фахівцем, користуватися авторитетом.

Нормативна мотивація виражається у спонуканні людини до певної поведінки за допомогою ідейно-психологічної дії: переконання, інформування, психологічного впливу і так далі.

Примусова мотивація ґрунтується на використовуванні влади і загрозі незадоволення потреб працівника у разі невиконання їм відповідних вимог.

Стимулювання визначається як дія не на особистість як таку, а на зовнішні обставини за допомогою благ-стимулів, які спонукають працівника до певної поведінки.

Перші два види мотивації - прямі, оскільки припускають безпосередню дію на підлеглих, третій - непрямий, оскільки в його основі лежить дія зовнішніх чинників.

Внутрішня мотивація виявляється тоді, коли людина, вирішуючи задачу, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання, бажання боротися, страх. На основі внутрішньої мотивації люди діють спокійніше, вони добросовісніше виконують роботу, затрачують менше сил, краще розуміють завдання і опановують знаннями.

Внутрішнє спонукання до дії є результатом взаємодії складної сукупності потреб, що змінюються, тому керівник для здійснення мотивації повинен визначити ці потреби і знайти способи їх задоволення.

При зовнішній мотивації дія на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки і так далі.

Внутрішня і зовнішня мотивація не розмежовані, оскільки в різних ситуаціях мотиви можуть виникати як за внутрішніми, так і за зовнішніми причинами. Керівникам дуже важливо знати про наявність цих двох видів мотивації, оскільки ефективно управляти можна тільки спираючись на зовнішню мотивацію, але при цьому брати до уваги і можливе виникнення певних внутрішніх мотивів.

До основних видів позитивної мотивації відносяться матеріальне заохочення у вигляді премій та персональних надбавок до окладів, доручення особливо важливої роботи, яка підвищує авторитет працівника і довіру до нього в колективі та ін.

Негативна мотивація - це, перш за все, матеріальні стягнення, зниження соціального статусу в колективі, психологічна ізоляція працівника, пониження на посаді. Система штрафних санкцій повинна бути зрозумілою і доводитися до всіх працівників. Процес мотивації складний і неоднозначний. Існує достатньо велика кількість різних теорій мотивації, що намагаються дати пояснення цьому явищу.

Політика в області мотивації і стимулювання співробітників в більшості випадків переслідує дві мети:

¾      виробити у співробітника бажання найбільш ефективним способом добиватися поставлених перед ним цілей і завдань;

¾      підвищити лояльність, прихильність співробітника компанії.

Менеджерові по персоналу (керівництву компанії) слід постійно пам'ятати, що висококваліфіковані фахівці відрізняються високою мобільністю. Вони можуть звільнитися у будь-який момент, оскільки у них є власні «засоби виробництва» (їх знання, компетенція, здібності, досвід), власні цілі, яких вони хочуть досягти (і не лише професійні), і їх із задоволенням візьмуть конкуренти.

Низька мотивація співробітників може привести до негативних наслідків в компанії: падінню продуктивності праці; погіршенню соціально-психологічного клімату в колективі; зниженню якості праці; погіршенню іміджу компанії на ринку.

Знання механізму мотивації дозволяє керівникові різноманітити форми визнання і оцінки праці працівників і ефективно їх використовувати в різних ситуаціях.

1.2 Змістовні і процесуальні теорії мотивації

Активна розробка теорії мотивації почалась на початку XX століття, хоча багато із мотивів, стимулів і потреб були відомі раніше.

Початкові теорії мотивації склались, виходячи із аналізу історичного досвіду поведінки людини і застосування простих стимулів спонукання: матеріального і морального заохочування, примусу.

За своєю суттю мотивувати працівників - значить задовольнити їх потреби, будь то матеріальні або ж елементарна підтримка з боку керівництва. Поява різних теорій мотивації пояснюється тим, що з'явилася необхідність вивчити, а також систематизувати основні потреби індивіда. Існують два підходи до вивчення теорій мотивації.

Перший підхід ґрунтується на дослідженні змістовної сторони теорії мотивації. Такі теорії базуються на вивченні потреб людини, які і є основним мотивом їх поведінки, а, отже, і діяльності.

.        Дуглас Мак-Грегор, досліджуючи принципи впливу на поведінку людей, сформулював «теорію X» і «теорію Y», що описують дві базові моделі мотивації людини.

Так, «теорія X» - авторитарний спосіб управління з прямим регулюванням і суворим контролем. Відповідно до теорії, люди спочатку не люблять працювати, тому їх слід примушувати, контролювати, направляти, загрожувати покаранням, щоб примушувати трудитися для досягнення цілей організації. Середня людина вважає за краще, щоб їм керували, уникає відповідальності.

«Теорія Y» передбачає демократичні принципи делегування повноважень, збагачення змісту роботи, поліпшення взаємин, визнання наявності складної мотивуючої сукупності психологічних потреб і очікувань.

Сам Мак-Грегор був переконаний в більшій справедливості теорії Y, був пропагандистом ідей широкої участі всіх членів організації в процесах підготовки і ухвалення рішень, наділивши співробітників більшою відповідальністю і можливістю, указував на важливість оптимальних групових стосунків як чинника індивідуальної мотивації. Ясність і простота теорії викликала широке її визнання і одночасну критику за спрощений погляд на проблему.

.        Суть теорії потреб Абрахама Маслоу зводиться до вивчення потреб людини. Її прихильники, у тому числі і Маслоу, вважали, що предметом психології є поведінка, а не свідомість людини.

Рис 1.2 Ієрархія потреб Маслоу

В основі ж поведінки лежать потреби людини (рис.1.2), які можна розділити на п'ять груп:

- фізіологічні потреби, необхідні для виживання людини: у їжі, у воді, у відпочинку і т.д.;

потреби в безпеці і упевненості в майбутньому - захист від фізичних і інших небезпек з боку навколишнього світу і упевненість у тому, що фізіологічні потреби задовольнятимуться і в майбутньому;

соціальні потреби - необхідність в соціальному оточенні, в спілкуванні з людьми, відчуття підтримки;

потреби в пошані, у визнанні оточуючих і прагненні до особистих досягнень;

потреба самовираження, тобто потреба у власному зростанні і в реалізації своїх потенційних можливостей.

Звичайно дають наступні рекомендації для задоволення потреби в самовираженні:

створити на роботі єдину команду;

періодично проводити наради;

не руйнувати без потреби неформальні групи;

створити умови для прояву активності працівників поза організацією;

на роботі дати можливість людям спілкуватися [12].

Для задоволення потреби в пошані рекомендується виконувати наступні правила:

надавати змістовнішу роботу;

високо оцінювати і заохочувати працівника;

надавати працівнику додаткові права і покладати додаткові обов'язки;

просувати по службі;

забезпечувати перепідготовку, підвищення кваліфікації.

Фактично перераховані правила можна розглядати як методику забезпечення соціальних потреб людини. Значення такої ієрархічної побудови полягає в тому, що пріоритетні для людини потреби більш низьких рівнів і це позначається на його мотивації. Іншими словами, в поведінці людини більш визначаючим є задоволення потреб спочатку низьких рівнів, а потім, у міру задоволення цих потреб, стають стимулюючим чинником і потреби більш високих рівнів.

.        У 70-ті роки ХХ ст. Альдерфер модифікував теорію Маслоу. Він виокремлює три групи потреб. Потреби існування за Альдерфером подібні з фізіологічними потребами та потребами безпеки в піраміді Маслоу. Група потреб зв’язку кореспондується з потребами у визнанні, повазі та безпеці. За Альдерфером, потреби зв’язку випливають з соціальної природи людини, її природного намагання бути членом сім’ї, колективу, мати друзів, налагодити добрі стосунки з керівництвом та підлеглими [22].

Наявність двох напрямків руху в задоволенні потреб відкриває згідно з теорією додаткові можливості для мотивації праці (рис.1.3). Так, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреб зростання працівника, то працівник може зосередити свої дії на повнішому задоволенні потреб зв’язку чи потреб нижчого рівня.

Рис.1.3 Схема теорії Альдерфера

Потреби зростання подібні до потреб самоствердження в теорії Маслоу. Вони пов’язані з прагненням бути впевненим у собі, самоствердитися та самовдосконалитися. Альдерфер вважає, що рух потреб відбувається в обидві сторони: вверх, якщо не задоволені потреби нижчого рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня [21].

Процес руху вгору по рівнях потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто поразки в задоволенні потреб зростання. Теорія Альдерфера має достатньо і прихильників і критиків. Але знання сутності цієї теорії є корисним для практики управління, оскільки є чимало її емпіричних підтверджень.

.        З розвитком економічних відносин і вдосконаленням управління значна роль в теорії мотивації відводиться потребам вищих рівнів. Представником цієї теорії є Девід МакКлелланд. Згідно його твердженню структура потреб вищого рівня зводиться до прагнення трьох чинників: успіху, влади, визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь в ухваленні складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинне не тільки говорити про прагнення зробити кар’єру, але і показувати вміння людини успішно працювати на різних рівнях управління в організаціях, а прагнення до визнання - її здатність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати оточуючих в її вірності. Згідно теорії МакКлелланда люди, прагнучи до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті певних посад в організації[10]. Управляти такими потребами можливо, готуючи працівників до переходу за ієрархією на нові посади за допомогою їх атестації, направлення на курси підвищення кваліфікації . Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити, тоді як їх керівники повинні сприяти цьому.

.        Теорія Герцберга з'явилася у зв'язку з необхідністю з'ясувати вплив матеріальних і нематеріальних чинників на мотивацію людини.

Таблиця 1.2 «Фактори, що впливають на задоволеність в роботі»

Перша група чинників (табл. 1.2) гігієнічні чинники пов'язана з самовираженням особи, її внутрішніми потребами, а також з навколишнім середовищем, в якій здійснюється сама робота. Друга група чинників мотивації пов'язана з характером і суттю самої роботи. Керівник тут повинен пам'ятати про необхідність узагальнення змістовної частини роботи. Гігієнічні чинники Ф. Герцберга, як видно, відповідають фізіологічним потребам, потреби в безпеці і упевненості в майбутньому.

Різниця в розглянутих теоріях наступна: на думку А. Маслоу, після мотивації робітник обов'язково починає краще працювати, на думку Ф. Герцберга, робітник почне краще працювати тільки після того, як вирішить, що мотивація є адекватна [ 8].

Таким чином, змістовні теорії мотивації базуються на дослідженні потреб і виявленні чинників, що визначають поведінку людей.

Другий підхід до мотивації базується на процесуальних теоріях. У даному підході іде мова про розподіл зусиль працівників і вибір певного виду поведінки для досягнення конкретних цілей.

.        Теорія очікувань В. Врума, як складова науки мотивації розглядає залежність поведінки людей від таких обставин: чому людина віддає перевагу, що і скільки вона б хотіла отримати від своїх зусиль, яких зусиль вона згодна докласти заради цього. Теорія очікувань встановлює, що поведінка співробітників визначається поведінкою:

керівника, який за певних умов стимулює роботу співробітника;

- співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;

співробітника і керівника, що допускає, що при певному поліпшенні якості роботи йому буде видана певна винагорода;

співробітника, який зіставляє розмір винагороди з сумою, яка необхідна йому для задоволення певної потреби.

Сказане означає, що в теорії очікування підкреслюється необхідність в переважанні підвищення якості праці і упевненості у тому, що це буде відмічено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу (рис1.4).

Рисунок. 1.4 Модель мотивації Врума

Виходячи з теорії очікувань, можна зробити висновок, що працівник повинен мати такі потреби, які можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинен давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у вигляді певних товарів, явно знаючи, що працівник їх потребує.

.        Згідно теорії справедливості ефективність мотивації оцінюється працівником не по певній групі чинників, а системно з урахуванням оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні.

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні із заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови, в яких працює він та інші співробітники. Наприклад, один працює на новому устаткуванні, а інший - на старому, у одного була одна якість заготівок, а у іншого - інша. Або, наприклад, керівник не забезпечує співробітника тією роботою, яка відповідає його кваліфікації; відсутній доступ до інформації, необхідної для виконання роботи.

3.         Теорія мотивації Л. Портера і Е. Лоулера побудована на поєднанні елементів теорії очікувань і теорії справедливості. Суть її у тому, що введені співвідношення між винагородою і досягнутими результатами (рис. 1.5).

Людина поєднує цінність очікуваної винагороди з своїм сприйняттям того, які зусилля повинні бути докладені, щоб добитися цієї винагороди. В результаті комбінації цих чинників виходять реально докладені зусилля. Вони, в свою чергу, комбінуються із здібностями і навиками людини та сприйняттям ролі, яку він повинен зіграти при виконанні даного йому завдання. Ця робота пов'язана з отриманням як внутрішньої, так і зовнішньої винагороди. Внутрішня винагорода - це те, що укладене в самому виконанні завдання, наприклад, відчуття гордості або почуття виконаного обов'язку. Зовнішня винагорода передбачається керівництвом і є прямим наслідком виконання службовцями поставленої перед ними задачі [14].

Рис. 1.5 Модель Портера-Лоулера

Після цього, якщо комбінація цих двох типів винагороди сприймається людиною як адекватно витраченим зусиллям, вона переходить у відчуття задоволення. Пунктирна лінія між результативністю і зовнішньою винагородою означає, що може існувати зв'язок між результативністю якого-небудь співробітника і винагородами. Пунктирна лінія між результативністю і винагородою показує, що люди, відповідно до теорії справедливості, мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди за певні результати.

Пізніше, використовуючи отриманий досвід, людина оцінює цінність нагороди, яку він чекає одержати в майбутньому за свою хорошу роботу.

Елементи теорії справедливості виявляються у тому, що люди мають власну думку з приводу правильності або неправильності винагороди в порівнянні з іншими співробітниками і відповідно і ступінь задоволення. Звідси важливий висновок про те, що саме результати праці є причиною задоволення співробітника, а не навпаки. Згідно такої теорії результативність повинна неухильно підвищуватися.

.        У теорії справедливості Дж. Стейсі Адамса стверджується, що люди суб'єктивно визначають відношення одержаної винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Ця теорія базується на твердженні, що при визначенні фокусу своєї цілеспрямованої поведінки службовці враховують дві фундаментальні оцінки:

         «Що я даю організації?» цей внесок включає зусилля, досвід, освіту, навики і підготовку.

         «Яку винагороду я одержу, особливо в порівнянні з винагородою інших співробітників, що виконують таку ж роботу?» винагорода в даному випадку може мати різноманітну форму: заробітна платня, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники статусу.

При проведенні цих двох оцінок, людина в думці виводить певне співвідношення, що характеризує справедливість керівництва по відношенню до нього. Людина відчуває, що до нього відносяться справедливо, якщо відносини винагород до витрат рівні між собою.

.        Згідно теорії В.Ф.Скіннера, поведінка людей обумовлена результатом їх дій в подібній ситуації у минулому. Тобто службовці витягують уроки з досвіду попередньої роботи, і прагнуть виконувати ті завдання, які ведуть до бажаного результату.

Дана теорія базується на простій моделі, що складається з чотирьох кроків (рис1.6)

Рис. 1.6 Модель посилення Скіннера

Для того, щоб успішно застосовувати теорію посилення, потрібно зрозуміти необхідність управління наслідками поведінки службовців.

¾ При позитивному підкріпленні менеджер заохочує певну поведінку, забезпечуючи очікувані службовцями наслідки.

¾ При негативному підкріпленні теж заохочує певну поведінку, але цього разу це робиться іншим способом. При небажаній поведінці наступають і небажані наслідки. Це робиться для того, щоб наступного разу людина уникала поводитися так само.

¾      Використовуючи ефект гасіння, менеджер намагається ослабити небажану поведінку тим, що не забезпечує бажаної винагороди.

¾      Покарання - це спроба усунути небажану поведінку, забезпечуючи небажані наслідки.

.        Теорія Вигодського стверджує, що в психіці людини є два паралельні рівні розвитку - вищі і нижчі, які і визначають високі і низькі потреби людини і розвиваються паралельно. Це означає, що задоволення потреб одного рівня за допомогою засобів іншого неможливе.

Наприклад, якщо в певний момент часу людині потрібне задоволення в першу чергу нижчих потреб, спрацьовує матеріальне стимулювання. У такому разі реалізувати вищі потреби людини можна тільки нематеріальним шляхом. Л.С.Вигодській зробив висновок про те, що вищі і нижчі потреби розвиваючись паралельно і самостійно, сукупно управляють поведінкою людини і його діяльністю.

Розробка концепцій мотивації як структурній частині організації поки що знаходиться у фазі становлення, особливо це торкається менеджерських галузей науки. Для теорії управління важливий той факт, що мотивація - це не тільки індивідуальний процес, але і складно організована система, яка має свою структуру, функції і підкоряється тільки вищестоящій системі, тобто організації в цілому.

1.3 Інноваційний підхід до управління мотивацією персоналу та його основні відмінності від традиційного

Інноваційні процеси в системах організаційного управління стають закономірністю розвитку сучасного бізнесу. Поняття «інновація» означає позитивне, прогресивне нововведення (ідею, діяльність, технологію або матеріальний об'єкт, що раніше не застосовувався організаційною системою). Категорія новизни відноситься до якісних рис змін, які носять суттєвий характер і супроводжуються змінами в образі діяльності і мислення [18]. Дослідження в області інноваційних технологій мотивації персоналу є актуальними як для соціології управління, так і для практики менеджменту.

Використання інноваційних технологій мотивації радикальних змін може бути ефективним тільки в загальній системі «нового менеджменту».

У зв'язку з цим доцільно виділити і порівняти два підходи до мотивації персоналу ділових організацій:

         Традиційний підхід, що застосовувався в еру індустріальної економіки;

         Інноваційний підхід, орієнтований на функціонування організацій в епоху інформаційної економіки.

Розглянемо докладніше, в чому полягає різниця між традиційним та інноваційним підходами до мотивації, чим відрізняються один від одного технології, використовувані при різних підходах, що необхідно робити керівникам для корекції неефективних мотиваційних систем.

.        Мотивація персоналу через застосування технології визначення мети:

¾      Традиційний підхід до мотивації не передбачає прямого зв'язку мотивації з реалізацією цілей організації.

¾      Завдання інноваційного підходу полягає в тому, щоб вибудувати мотиваційну систему, максимально відповідну реалізації всього комплексу організаційних цілей. Одна з основних функцій організаційних цілей - мотиваційна, що спонукає. Під комплексом організаційних цілей розуміється цільова структура компанії: бачення, місія, «предметні цілі», стратегії, програми.

У співробітників організації не може бути повного збігу власних інтересів з цілями компанії, але управлінська (для багатьох компаній інноваційна) технологія «Управління по цілях», в її різних формах, дозволяє максимально повно узгодити цілі працівників з цілями організації та формувати активну систему цільової мотивації.

Основним у цьому підході до управління результатами є питання про узгодження цілей. Цілі кожного співробітника повинні в головному і основному відповідати цілям команди, а ті в свою чергу повинні бути пов'язані з цілями відділу або підрозділу, які повинні підтримувати цілі і загальну місію організації.

Іншим важливим елементом сучасної системи мотивації є інноваційна система компенсацій.

.        Мотивація персоналу через інноваційний підхід до компенсаційних систем:

¾      Традиційний підхід до мотивації через заробітну плату заснований на тому, що заробітна плата сама по собі є сильним мотиватором; збільшення рівня заробітної плати відбувається в зв'язку з загальноорганізаційним розвитком, а не в залежності від тих результатів, яких досяг той чи інший співробітник, при цьому відсутні значні відмінності в заробітній платі між ефективними та неефективними співробітниками.

¾      Інноваційний підхід до мотивації через заробітну показує, що добре виконана робота гідно винагороджується, тим самим сприяючи підвищенню ефективності виконання інших завдань; співробітники, що вносять найбільший внесок у досягнення стратегічних цілей організації, заслуговують найбільшої винагороди; збільшення заробітної плати здійснюється не методом «зрівняння», а варіюється в залежності від тих результатів, яких досяг той чи інший співробітник, рівень оплати праці є конкурентоспроможним по відношенню до рівня оплати праці компанії-конкурента та інших організацій.

Щоб правильно визначити рівень заробітної плати співробітника, керівникові організації та менеджеру з персоналу необхідно знати, що відбувається на ринку праці, скільки платять в конкуруючих фірмах. Для відповіді на ці питання компанії можуть використовувати такі джерела інформації:

         дані Держкомстату;

         дослідження Інституту порівняльних соціальних досліджень;

         спеціальні дослідження заробітних плат і пільг (дані про те, скільки в середньому платять компанії на ринку або в певному його сегменті).

Грошова винагорода, форми його отримання, а також відносні та абсолютні розміри сприймаються працівником як свідчення його цінності для організації, впливають на самооцінку працівника, прямо говорять про його соціальний статус. Тобто гроші, одержувані працівником, виступають для нього також і мірилом особистісної та професійної самореалізації.

.        Мотивація персоналу через застосування технології командоутворення:

¾      Традиційний підхід до мотивації персоналу припускає, що результати роботи компанії представляють собою просту суму результатів роботи кожного зі співробітників компанії. Тобто якщо кожен із співробітників досяг поставлених перед ним індивідуальних (як правило, кількісних) цілей, то автоматично будуть досягнуті і цілі компанії.

¾      Інноваційний підхід до мотивації персоналу націлений на те, що результати роботи компанії безпосередньо залежать від взаємодії між співробітниками, від командної роботи, а не тільки від індивідуальних досягнень.

Керівникам компаній сьогодні необхідно робити ставку на «Командоутворення», здійснювати програми, спрямовані на формування команд, орієнтовані на довіру, відкритий обмін інформацією усередині команди і підвищення їх мотивації [16].

Командна робота має явні переваги перед індивідуальною.

         По-перше, значно знижується необхідність тотального управлінського контролю. Велике число операцій контролюється всередині самої команди, що в свою чергу означає, що виникаючі проблеми вирішуються на місці, без прямого втручання вищого керівництва організації.

         По-друге, при такому виді роботи легше вводити нові види продукції та послуг, проводити організаційні зміни, скоротити тривалість виробничого циклу.

         По-третє, мотивація трудової діяльності членів команди підвищується, тому що прості завдання, на які розбита робота, об'єднуються в більш значні і складні, а перехід відповідальності до членів команд, це сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату в команді.

Також особливо важливою технологією мотивації персоналу є делегування повноважень.

.        Мотивація персоналу через делегування повноважень:

¾      Традиційний підхід до мотивації персоналу передбачає часткову або повну відмову від такої технології, як делегування повноважень.

¾      Інноваційний підхід до мотивації персоналу через застосування технології делегування повноважень дозволяє: звільнити керівника від оперативного управління процесом; підвищити вмотивованість персоналу; підвищити рівень оперативності реагування компанії на зовнішні чинники; менше обмежувати персонал компанії та надавати співробітникам більше свободи в досягненні цілей організації.

У результаті працівник отримує організаційну, фінансову, юридичну та психологічну свободу, необхідну для отримання задоволення від роботи.

Важливим елементом у нових системах мотивації є кар'єрний зріст або просування по службі.

.        Мотивація персоналу через застосування інноваційних технологій управління кар'єрою:

¾      Традиційний підхід до мотивації через управління кар'єрою передбачає просування співробітника вгору по службових сходах організації в рамках того роду діяльності, який був їм обраний на початку трудового життя («вертикальна кар'єра»).

¾      Інноваційний підхід до мотивації через управління кар'єрою передбачає просування співробітника в рамках організації не тільки вгору по службових сходах, а й з одного підрозділу підприємства до іншого («горизонтальна» або «матрична» кар'єра).

Ці зміни пов'язані в першу чергу зі змінами умов для управління кар'єрою [21]. Відбулися зміни, які змінили традиційний погляд на кар'єру як на послідовне просування співробітника на більш високі посади в організації. Замість передбачуваного зміни посадовий позицій сучасні працівники змушені стикатися з непередбачуваністю свого службового становища. У співробітників уже немає впевненості в тому, що вони будуть працювати в рамках тієї ж спеціальності і професійної діяльності, до якої були підготовлені, вони не можуть бути впевнені у збереженні свого робочого місця в організації, не кажучи вже про висунення на нові посадові позиції. У таблиці (табл.1.3) можна визначити особисті кар’єрні очікування працівників організацій[15].

Таблиця 1.3 «Особисті кар’єрні очікування працівників організацій»

Тільки у міру вдосконалення своїх професійних навичок на внутрішньому і зовнішньому ринку праці співробітники можуть збільшувати свої кар'єрні можливості.

.        Мотивація персоналу через інтеграцію в корпоративну культуру:

¾      Традиційний підхід до мотивації персоналу через корпоративну культуру реалізовувався на основі традицій, що формувалися на багатьох підприємствах. Цей підхід не припускав необхідності цілеспрямовано займатися формуванням і управлінням корпоративною культурою в цілому.

¾      Інноваційний підхід до мотивації персоналу через корпоративну культуру припускає цілеспрямоване формування ідей, поглядів, основоположних цінностей, які поділяються членами організації. Цінності визначають і стилі поведінки, і стилі спілкування з колегами та клієнтами, рівень вмотивованості, активності та інше.

Корпоративна культура (часто звана організаційною культурою, корпоративним духом, системою корпоративних цінностей) стає одним з найбільш ефективних засобів мотивації співробітників. Як тільки працівник задовольняє потреби першого рівня, у нього з'являються потреби іншого плану: гідне становище в колективі, визнання, самореалізація і т.д. Тоді на перший план виходить корпоративна культура, однією з важливих функцій якої є підтримка кожного члена колективу, розкриття його індивідуальності, талантів, особистісного потенціалу.

Інноваційні технології для вирішення проблеми управління мотивацією персоналу діють в двох напрямках.

         Перший напрямок - це забезпечення оптимальних умов трудової діяльності. Сюди можна віднести такі фактори, як організаційна культура, привабливість роботи, організація робочого місця, можливість професійного та особистісного розвитку співробітника, соціально-психологічний клімат в колективі, приналежність до якоїсь професії або конкретній фірмі і т.д. Ці фактори впливають на мотивацію персоналу і використовуються не тільки в рамках системи мотивації, але й в системі управління організації в цілому.

         Другий напрямок - це система прямого впливу на виробничу поведінку працівників. Сюди відносяться різні види матеріального і нематеріального заохочення співробітників (оклад, премії, бонуси, доплати, страхування, особистий автомобіль або кабінет, просування по службі, досягнення результату, похвала начальства, визнання колег, можливості самостійного прийняття рішення).

1.4 Сучасні методи мотивації

Методи стимулювання персоналу можуть бути найрізноманітнішими і залежать від спрацьованості системи стимулювання, загальної системи управління та особливостей діяльності організації. Розглянемо способи поліпшення мотивації праці. Вони об'єднуються в кілька самостійних напрямків:

. Заробітна плата, включає основну (відрядну, почасову, окладну) та додаткову: премії, надбавки; доплати за важкі умови праці, сумісництво, підліткам, за роботу в святкові дні, за понаднормову роботу; за керівництво бригадою, оплата або компенсація за відпустку, що характеризують оцінку внеску працівника в результати діяльності підприємства. Вона повинна бути порівняна і конкурентоспроможна з оплатою праці на аналогічних підприємствах галузі та регіону. Безумовно, оплаті праці відводиться велика роль, але постійне збільшення рівня оплати праці не сприяє як підтриманню трудової активності на належному рівні, так і зростанню продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. Таким чином може відбувається певне накладення або звикання до цього виду впливу. Вплив на робітників лише грошовими методами не може привести до довговічному збільшенню продуктивності праці.

. Цілі є другим за «силі» засобом підвищення трудової мотивації працівника.

Цілі:

концентрують увагу і зусилля на визначених напрямках;

можуть служити нормативом, з яким порівнюють результати;

механізм для обгрунтування витрат ресурсів;

впливають на структуру організаційних систем;

відображають глибинні мотиви індивіда й організації.

Проведені дослідження виявили ряд результатів:

при проведенні конкретних, ясних і чітких цілей зростає ймовірність посилення мотивації діяти в заданому напрямку;

при постановці конкретних, ясних і чітких цілей зростає ймовірність посилення мотивації діяти в заданому напрямку;

складні цілі мають самі по собі мотивуючим ефектом, необхідно, правда, дотримання умови, що мета буде прийнята індивідом;

сукупність цілей з грошовою винагородою підсилює ефект.

Цільовий метод (метод управління за цілями) займає значне місце в практиці менеджера. Однак необхідно враховувати ряд характеристик цілей: цілі повинні бути вимірними; реальними; контрольованими; підтримані організацією; їх результати повинні бути однозначні; повинні існувати точні терміни виконання поставлених цілей; а також система їх ранжування.

. Системи внутрішньофірмових пільг працівникам підприємства:

пільгове харчування, установка на підприємстві автоматів для продажу гарячих напоїв і закусок;

продаж продукції підприємства своїм працівникам із знижкою (зазвичай 10% і більше);

повна або часткова оплата витрат на проїзд працівника до місця роботи і назад;

надання своїм працівникам безвідсоткових позик або позик з низьким рівнем відсотка;

надання права користування транспортом фірми;

оплата лікарняних листів понад певного рівня, страхування здоров'я працівників за рахунок підприємства;

. Нематеріальні (неекономічні) пільги і привілеї персоналу:

надання права на змінний графік роботи;

надання відгулів, збільшення тривалості оплачуваних відпусток за певні досягнення й успіхи в роботі;

більш ранній вихід на пенсію.

. Заходи, збільшуючи зміст праці, самостійність і відповідальність працівника, що стимулюють його кваліфікаційне зростання. Залучення працівників до управління підприємством також підвищує їх мотивацію, оскільки в даному випадку вирішується проблема відчуження їх від підприємства і його керівників.

. Створення сприятливої ​​соціальної атмосфери:

усунення статусних, адміністративних, психологічних бар'єрів між окремими групами працівників, між рядовими працівниками та працівниками апарату управління, розвиток довіри і взаєморозуміння всередині колективу.

утворення різних неформальних, функціональних груп працівників (наприклад, гуртки якості), участь в яких формує почуття безпосередньої причетності до справ свого підприємства. Моральне заохочення працівників.

просування працівників по службі, планування їх кар'єри, оплата навчання та підвищення кваліфікації.

Враховуючи всі перераховані способи поліпшення ефективності роботи співробітників можна виділити деякі методи мотивації персоналу.

Класифікація методів мотивації може бути здійснена на організаційно-розпорядчі (організаційно-адміністративні), економічні та соціально-психологічні є однією з найбільш широко поширених [3]. Дана класифікація заснована, на мотиваційної орієнтації методів управління [4]. В залежності від орієнтації на вплив на ті чи інші потреби методи управління поділяються на:

.        Організаційно-розпорядчі методи мотивації, засновані на директивних вказівках. Ці методи базуються на владної мотивації, заснованої на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшому за посадою і т.п., і спирається на можливість примусу. Вони охоплюють організаційне планування, організаційне нормування, інструктаж, розпорядництво, контроль. В управлінні владна мотивація грає дуже велику роль: вона передбачає не тільки безумовне дотримання законів і нормативних актів, прийнятих на державному рівні, а й чітке визначення прав і обов'язків керівників і підлеглих, при яких виконання розпорядження керівництва обов'язково для підлеглих. До організаційно-розпорядчих методів мотивації відносяться:

¾      Професійне зростання та кар'єрний зріст - людям подобається думати, що їхня кар'єра прогресує. Навіть невелике збільшення відповідальності дає позитивний імпульс. Кар'єра - відмінна мотивація. Чим частіше розташовані сходинки службової сходинки, чим різноманітніше титули, тим більше можливостей для безперервного зростання. А безперервне зростання, в свою чергу, сприяє утриманню в компанії досвідченого персоналу. Ця схема працює просто відмінно.

Необхідно працювати над тим, щоб ваші люди завжди мали перед собою кар'єрні цілі і постійно рухалися в їх напрямі - тоді співробітники пропрацюють на підприємстві до пенсії і стануть трудиться набагато ефективніше застряглих на одній посаді. Всі існуючі теорії мотивації говорять про просування по службі та професійному зростанні як про два різних поняття, оскільки перший з чинників діє в рамках однієї, конкретної організації, а другий сприяє зміні місця роботи.

¾      Гнучкий графік роботи: в останні роки поширюється тенденція, пов'язана з бажанням розрядити години пік, яка отримала назву гнучкого графіка роботи. Гнучкий графік роботи - режим, що передбачає обов'язкову присутність на роботі протягом певного періоду часу і відпрацювання встановленої кількості годин на тиждень. Однак працівники самі можуть регулювати час початку та кінця робочого дня. Гнучкий графік роботи дає такі переваги:

         Дає можливість працювати саме тоді, коли у людей найбільша працездатність;

         Дає можливість співробітникам самим розподіляти робочий час.

¾      Створення команди - одна з найбільш популярних сьогодні стратегій мотивації. Робота в команді під керівництвом лідера - це правильний принцип.

При створенні команди переслідують такі цілі:

         Дати відчути співробітникам, що їхній внесок оцінено;

         Визнати, що ніяка мета не може бути досягнута без участі всіх, хто працює в цьому напрямку, незалежно від їх положення в ієрархії;

         Створити атмосферу поваги та довіри між членами команди;

         Забезпечити більш ефективний зв'язок між працівниками.

¾      Прийом поділ влади вже давно використовують багато західних фірм. Компанію перетворюють на акціонерне товариство, а співробітники отримують частину акцій. Тепер вони зацікавлені в її благополуччя та процвітання, адже від цього залежить їхній дохід як акціонерів.

.        Економічні методи мотивації, припускають матеріальну мотивацію, тобто орієнтацію на виконання певних показників або завдань, та здійснення після їх виконання економічного винагороди за результати роботи. Використання економічних методів пов'язане з формуванням плану роботи, контролем за його здійсненням, а також економічним стимулюванням праці, тобто з раціональною системою оплати праці, що передбачає заохочення за певну кількість і якість праці та застосування санкцій за невідповідне його кількість і недостатню якість. До економічних методів мотивації відносяться:

¾      Премії: крім заробітної плати повинні бути грошові виплати (премії) за результатами роботи чи спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того чи іншого працівника. Начальство виплачує її зазвичай обмеженій кількості працівників за досягнення у праці: раціоналізаторські пропозиції, винаходи, вислугу років, успішну роботу підрозділу та інші. Така премія видається тільки за рішенням роботодавця.

¾      Подарунки: займають особливе місце в системі мотивації персоналу. Вартість подарунка має бути пропорційна значимості досягнень, хоча деякі компанії встановлюють норми вартості в пропорції до зарплати. Але не завжди має сенс орієнтуватися на вартість: найкращий подарунок - це той, який привертає увагу до особистості людини. Люди повинні відчувати, що про них піклуються, тоді вони будуть працювати більш ефективно. Тому в компанії має працювати соціальна програма: путівки для співробітників та їх дітей, матеріальна допомога і т.п.

¾      Доплата за стаж і бонуси: про плинності кадрів прийнято говорити як про негативне явище. Насправді це далеко не завжди так. Буває, що кадрова політика підприємства полягає саме в тому, щоб стимулювати високу плинність, забезпечувати збереження на роботі кращих і догляд неспроможних працівників. В окремих випадках такий підхід економічно виправдовується. Проте, якщо підприємство зацікавлене в тому, щоб співробітники залишалися на своїх робочих місцях, варто передбачити відповідні механізми в компенсаційному плані. Йдеться про доплати за стаж, а також про бонуси. Одним з головних мотиваторів, що стимулюють ефективну працю і прихильність до робочого місця, як уже зазначалося, є надаються роботодавцем можливості для кар'єри, особистісного та професійного зростання. Сучасна людина (не важливо, чоловік чи жінка), кожні три-п'ять років відчуває потребу в просуванні «наверх». Доплата за стаж роботи в компанії здатна частково вирішити проблему плинності кадрів. Особливо якщо вона супроводжується зміною назви посади, наприклад «менеджер», «старший менеджер», «провідний менеджер» і т. п. Якщо людина знає, що при успішній роботі він раз на два-три роки отримає таке підвищення, то прагнення до зміни місць знижується. Що стосується бонусів, то вони служать дуже приємним, надовго запам'ятовується «сигналом» роботодавця, який показує, наскільки він цінує своїх працівників.

¾      Безкоштовні обіди можуть стати відмінним способом підтримки лояльності співробітників і висловлення їм вдячності за гарну роботу. Багато роботодавців згодні з народною мудрістю, яка говорить, що шлях до серця лежить через шлунок. Керівники використовують досягнення кулінарії не тільки для того, щоб подякувати персонал, але і для зміцнення командного духу.

.        Соціально-психологічні методи мотивації застосовуються з метою підвищення соціальної активності співробітників. За допомогою цих методів впливають переважно на свідомість працівників, на соціальні, естетичні, релігійні й інші інтереси людей і здійснюють соціальне стимулювання трудової діяльності. До числа таких методів ставляться анкетування, тестування, опитування, інтерв'ю тощо [7]. До соціально-психологічних методів мотивації відносяться:

¾      Створення сприятливого психологічного клімату в колективі: завдання не таке проста, як може здатися, і часто для її вирішення вдаються до послуг професіоналів - психологів і фахівців з консалтингу.

¾      Поділ успіху: поділ успіху компанії зі співробітниками - це щось більше. Чим вираз вдячності або навіть грошові премії. Коли люди відчувають, що вносять свій вклад у досягнення компанії, вони довше зберігають їй вірність і більш відповідально ставляться до своєї роботи.

¾      Участь в інноваціях: участь в інноваціях - це як би вулиця з двостороннім рухом. Співробітники відчувають, що їм довіряють і їх цінують, особливо коли якісь ідеї приймаються до розгляду або, що ще краще, втілюються в життя.

¾      Відрядження як нагорода: для тих, хто часто їздить у службових справах, відрядження зовсім не нагорода. Але співробітник, весь час сидить в офісі, може зрадіти поїздці як виграшу в лотерею.

¾      Робоче місце: продуктивність та ефективність праці працівників найтіснішим чином пов'язані з умовами їх праці. Все має значення: робочий простір, устаткування, наявність або відсутність кондиціонування повітря, навіть ступінь комфортабельності меблів. Оснащення робочого місця пристроями для зручності та безпеки дозволяє підняти продуктивність праці, зменшуючи незадоволеність роботою і згладжуючи висунуті співробітниками претензії. Це одночасно показує турботу керівництва про здоров'я та безпеку людей, що теж є важливим моральним стимулом.

¾      Соціальний пакет: соціальний пакет як набір послуг має сенс там, де підприємству вигідно, щоб співробітники ними користувалися. Припустимо, якщо офіс фірми незручно розташований, краще забирати співробітників від метро власним автобусом. Це запобіжить запізнення на роботу і частково зніме втому від дороги.

¾      Музика на роботі: музика на роботі - це складне питання. Деяких музика відволікає, іншим, навпаки, допомагає краще працювати. Якщо ви дозволили своїм співробітникам слухати музику на роботі, поцікавтеся, чи всі з цим згодні. В іншому випадку ви повинні обумовити з любителями музики таку гучність, яка не буде турбувати сусідів.

Звичайно, музика зовсім не обов'язкова. Можна проводити щотижневий опитування, щоб з'ясувати, яку музику краще співробітники. Вибране можна включати до кінці робочого тижня з 16:00 до 17:00. Такий підхід має такі переваги:

         У більшості людей в п'ятницю після обіду вже не робочі настрій;

         У п'ятницю ввечері в офіс рідко заходять відвідувачі;

         Участь у виборі музики дозволяє співробітникам відчувати себе членами колективу.

¾      Корпоративні вечірки: вечірки на роботі також неминучі, як і зміни пір року. Якщо вони проходять цікаво, то служать відмінним засобом мотивації, даючи людям можливість краще пізнати один одного і трохи повеселитися.

Чи відповідає це емоційним потребам - питання спірне, але в даний час для багатьох саме з роботою пов'язана велика частина спілкування. Для тих, хто любить спілкування, вечірки завжди будуть розвагою і допоможуть більше цінувати свою роботу.

У практиці управління, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Для ефективного управління мотивацією необхідно використати в управлінні підприємством всі три групи методів. Так, використання тільки владних і матеріальних мотивацій не дозволяє мобілізувати творчу активність персоналу на досягнення цілей організації. Для досягнення максимальної ефективності необхідне застосування духовної мотивації.

Відзначається рядом авторів, зростання ролі економічних методів управління в нашій країні пов'язаний, перш за все, з формуванням і вдосконаленням ринкової економічної системи [6]. В умовах ринку економічні методи управління неминуче отримають подальший розвиток, підвищиться дієвість і результативність економічних стимулів, що дозволить поставити кожного працівника й колектив у такі економічні умови, при яких з'явитися можливість найбільш повно сполучити особисті інтереси з робочими цілями. Однак, акцентування уваги на економічних методах стимулювання, часто призводить до зниження уваги до соціально-психологічним аспектам мотивації, визначальним внутрішню мотивацію персоналу [7].

Слід підкреслити, що сучасні методи мотивації розраховані, з одного боку, на добре освічений персонал, що володіє високою самосвідомістю і свободою вибору. З іншого боку, навчання і самонавчання стає постійному складовому життю компаній, працівники яких мають бути мотивовані до навчання. Всі разом це наводить до створення нового клімату і зміни корпоративної культури організацій у напрямі формування виробничих стосунків на основі принципів загальної якості.

Робітники будуть працювати добре, якщо знатимуть, що компанія має на ринку міцні позиції, її діяльність - суспільно корисна, а місія - висока й гідна. В приємному колективі, атмосфері взаємоповаги та загальної готовності допомагати один одному персонал буде працювати не лише ефективно, але й з насолодою. Особливо продуктивною буде праця працівників, коли очевидна особиста роль у процесі досягнення компанією заслужених висот, відчутна причетність до збільшення обсягів прибутку й підвищення економічної вартості компанії, зростання лояльності споживачів. Від факту наявності оплати.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ТА ДОСЛІДЖЕННЯ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ, ЯКІ ВИКОРИСТОВУЮТЬСЯ В ПАТ КБ “ПРИВАТБАНК”

2.1 Загальна характеристика діяльності ПАТ КБ «ПриватБанк» та питання охорони праці

Загальна інформація про ПАТ КБ «Приватбанк»:

Назва організації - Публічне акціонерне товариство Комерційний банк «ПриватБанк».

Головний офіс ПАТ КБ «Приватбанк» знаходиться за адресою: Україна, м. Дніпропетровськ, вул. Набережна Перемоги 50.

ПАТ КБ "Приватбанк" - найбільший універсальний міжрегіональний комерційний банк України, орієнтований перш за все на платіжні операції для населення і юридичних осіб усіх форм власності.

На сьогодні банк обслуговує 500 тисяч корпоративних клієнтів, 450 тисяч приватних підприємців і понад 9 мільйонів рахунків фізичних осіб. Щодня послугами ПриватБанку користується понад 2 мільйонів осіб.

Інноваційна політика ПриватБанку орієнтована на впровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами. ПриватБанк першим в Україні запропонував своїм клієнтам послуги інтернет-банкінгу "Приват24" і GSM-банкінгу, а також послуги з продажу через мережу своїх банкоматів і POS-терміналів електронних ваучерів провідних операторів мобільного зв'язку та IP-телефонії.

Історичні етапи розвитку ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Рішення про створення Приватбанку було прийнято на зборах засновників 7 лютого 1992 року і вже 19 березня 1992 року, банк пройшов державну реєстрацію. Було створено ТОВ КБ «ПриватБанк». Метою створення банку засновники позначили: надання своїм клієнтам всього комплексу кредитових, фінансових, розрахункових, касових і інших банківських послуг.

липня 2000 року учасниками Приватбанку було ухвалено рішення про реорганізацію банку з Товариства з обмеженою відповідальністю в Закрите акціонерне товариство. Внаслідок чого, 4 вересня 2000 року був зареєстрований перший Статут Закритого акціонерного товариства Комерційного банку «Приватбанк» (ЗАТ КБ «Приватбанк»).

У подальші роки до Статуту банку вносилися зміни, відповідні до змін в законодавстві України і переслідуючи мету Рішенням зборів акціонерів від 30.04.2009 р. діяльність банку приведена у відповідність Закону України "Про акціонерні товариства", внесені відповідні зміни в Статут банку, змінений тип акціонерного товариства із Закритого на Публічне, а найменування банку змінене на Публічне акціонерне товариство комерційний банк "Приватбанк" (ПАТ КБ «Приватбанк»). Дані зміни набули чинності з 21.07.2009 р. Статут банку розроблений відповідно до вимог чинного законодавства України. Складається з 18 розділів, кожен з яких присвячений певному блоку діяльності банку, наприклад види діяльності, порядок розподілу прибутку і покриття витрат, Статутний капітал, повноваження органів управління банку і інші розділи. Окрім Статуту, діяльність банку регулюється також Положеннями: Про Правління, Про Ревізійну комісію, Про Наглядову раду, Про Загальні збори акціонерів, які затверджуються на загальних зборах акціонерів.

На українському ринку ПриватБанк здійснює свою діяльність вже 20 років. За період свого існування банк добився лідируючих позицій на ринку банківських послуг України за рахунок збільшення частки ринку, підвищення ефективності діяльності, постійного підвищення надійності, збільшення конкурентоспроможності і комплексності надання банківських продуктів для своїх клієнтів. Демонструючи високі темпи розвитку, надійність і відмінну якість послуг, що надаються, Приватбанк досяг не тільки вітчизняного, але і міжнародного признання.

За підсумками 2011 року активи банку досягли 143 млрд. грн., власний капітал - 15,9 млрд. грн., об'єм залучених коштів громадян складає 70,3 млрд. грн. У мережі банку сьогодні працює 3 394 філій і відділень, 7 504 банкомата, 3 937 терміналів самообслуговування і 54486 терміналів.

Організаційна структура ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Організаційна структура управління (ОСУ) ПриватБанку є однієї з найбільш прогресивних як серед банків України, вона є комбінованою, тому що містить ознаки широко розповсюджених у світовій практиці видів ОСУ:

­         Горизонтальна: у ній виділено лише 3 рівні управління:

вищий - Head-office (Головний офіс);

середній - Middle-office (Головні регіональні управління, Регіональні управління, самостійні філії);

нижчий - Front-office (відділення).

­         Лінійно-функціонально-штабна: сформовані штаби при Голові Правління банку, при Директорах, регіональних управлінь та філій;

­         Дивізіональна клиєнто - і функціонально-орієнтована: виділені підтримуючі й бізнесові напрямки, орієнтовані на комплексне обслуговування певних груп клієнтів або виконання комплексу однорідних функцій.

­         Дивізіональна продуктова: в межах окремих бізнесів виділяються підрозділи, що спеціалізуються на розробці і просуванні до клієнтів однорідних продуктів або послуг;

­         Дивізіональна регіональна: регіональна мережа структурних підрозділів банку представлена у всіх адміністративно-територіальних центрах України і Автономній Республіці Крим, підрозділи банку функціонують також у всіх містах обласного підпорядкування, районних центрах і в найбільш перспективних населених пунктах.

­         Мережна: наявність пов'язаних (дочірніх) банків і компаній;

­         Проєктно-матрична: в межах ОСУ банку часто створюються тимчасові проектні групи для реалізації конкретного проекту або робочі групи для вирішення важливих завдань.

В структурі банку виділяються:

­         бізнесові доходні напрямки, котрі отримують дохід у результаті прямого контакту із клієнтами.

­         бізнесові керуючі напрямки, які займаються, в основному, управлінням і координацією діяльності та частково вступають у прямий контакт із клієнтами.

­         підтримуючі напрямки, що забезпечують необхідні умови, для функціонування інших напрямків діяльності підрозділів банку, при цьому не вступаючи в прямий контакт із клієнтами.

Таким чином структура банку побудована за принципом, в якому чітко розділяються заробляючи і підтримуючі напрями. Таке ділення дозволяє значно підвищити ефективність роботи банку.

В таблиці (табл. 2.1) представлені відділи організаційної структури ПАТ КБ «ПриватБанк» та як вони взаємодіють між собою.

Для підготовки, обговорення та прийняття стратегічних і важливих тактичних рішень безпосередньо під керівництвом Голови Правління функціонують колегіальні органи: правління Банку, стратегічний комітет, кредитний комітет, бюджетний комітет, комітет з питань безпеки.

Станом на 01.01.2012р. до складу ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК» входять:

­         Головний офіс, розташований у м. Дніпропетровськ - Україна;

­         Регіональні підрозділи у складі 36 філій, у тому числі філія на Кіпрі, та 3102 відділення;

­         Представництва: м. Київ, Україна; м. Москва, Російська Федерація; м. Алмати, Республіка Казахстан; м. Лондон, Велика Британія; м. Пекін, Китайська Народна Республіка.

Види діяльності і основні послуги, які здійснює та надає ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Проводячи послідовну політику зміцнення стабільності і вдосконалення якості обслуговування, на сьогоднішній день ПриватБанк пропонує громадянам України більш ніж 150 видів послуг, Банк надає повний спектр наявних на вітчизняному ринку банківських послуг з обслуговування корпоративних та індивідуальних клієнтів. На підставі ліцензії Національного банку України №22 від 29.07.09р., банк здійснює наступні операції:

приймання вкладів (депозитів) від юридичних і фізичних осіб;

відкриття та ведення поточних рахунків клієнтів;

розміщення залучених коштів від свого імені на власних умовах та на власний ризик.

Згідно письмового дозволу Національного банку України (№ 22-3 від 21.09.09р. року та додатку до нього), банк також має право на:

здійснення інвестицій у статутні фонди та акції інших юридичних осіб;

здійснення випуску, обігу, погашення (розповсюдження) державної та іншої грошової лотереї;

перевезення валютних цінностей та інкасацію коштів;

операції за дорученням клієнтів або від свого імені: з інструментами грошового ринку, з інструментами, що базуються на обмінних курсах та відсотках, з фінансовими ф'ючерсами та опціонами;

довірче управління коштами та цінними паперами за договорами з юридичними та фізичними особами;

депозитарну діяльність і діяльність з ведення реєстрів власників іменних цінних паперів;

операції з валютними цінностями;

емісія власних цінних паперів;

організація купівлі та продажу цінних паперів за дорученням клієнтів;

здійснення операцій на ринку цінних паперів.

Крім перелічених операцій, Банк здійснює такі операції та угоди:

надання гарантій і поручительств та інших зобов'язань від третіх осіб, які передбачають їх виконання у грошовій формі;

придбання права вимоги на виконання зобов'язань у грошовій формі за поставлені товари чи надані послуги, приймаючи на себе ризик виконання таких вимог та прийом платежів;

лізинг;

послуги з відповідального зберігання та надання в оренду сейфів для зберігання цінностей та документів;

випуск, купівлю, продаж і обслуговування чеків, векселів та інших оборотних платіжних інструментів;

випуск банківських платіжних карток і здійснення операцій з використанням цих карток;

надання консультаційних та інформаційних послуг щодо банківських операцій.

Банк здійснює оціночну діяльність за такими напрямками оцінки:

. Оцінка об'єктів у матеріальній формі.

. Оцінка цілісних майнових комплексів, цінних паперів у тому числі оцінка прав на об'єкти інтелектуальної власності.

. Оцінка земельних ділянок.

Банк здійснює:

-        ведення реєстрів власників іменних цінних паперів.

-        зберігання і обслуговування обігу цінних паперів на рахунках у цінних паперах та операцій емітента щодо випущених ним цінних паперів.

Вказані операції здійснюються на підставі договорів, в яких визначаються права, обов'язки, відповідальність сторін, сроки, процентні ставки, інша плата за послуги, пільги, санкції, види забезпечення, які не суперечать чинному законодавству. ПриватБанк самостійно встановлює процентні ставки та комісійну винагороду по своїх операціях.

Роблячи висновок про діяльність банку можна виділити основні види послуг, які він надає, це:

Основні послуги для корпоративних клієнтів:

­  розрахунково-касове обслуговування;

­    кредитування і банківські гарантії;

­    депозити;

­    валютно-обмінні операції;

­    вексельні операції;

­    акредитивне обслуговування в національній валюті;

Основні послуги для фізичних осіб:

­  розрахункові операції;

­    вкладні операції;

­    кредитування;

­    пластикові карти;

­    банківські метали;

Основні послуги інвестиційного бізнесу:

­  реєстраторська діяльність;

­    торгові операції з цінними паперами;

­    інвестиційна діяльність.

Банк створює на території України та за її межами дочірні банки, філії і представництва. Свої засоби довіряють ПриватБанку майже третину всіх вкладників України. Більше 40% клієнтів українських банків вибирають ПриватБанк при відкритті поточного рахунку і понад 35% користуються послугами банку при здійсненні грошових переказів, що свідчить про високий рівень довіри до банку з боку населення.

Охорона праці ПАТ КБ «ПриватБанк»:

При ознайомленні з діяльністю ПАТ КБ «ПриватБанк» та проведенні аналізу діяльності було встановлено, що в кожному структурному підрозділі і на кожному робочому місці керівництвом створено систему управління охороною праці. Управління охороною праці здійснює керівник підприємства, а в підрозділах і службах - керівники відповідних підрозділів і служб.

На основі діючої в Україні нормативної бази керівництвом було розроблено та затверджено Положення про систему управління охороною праці, де визначено основні завдання з питань охорони праці, загальні обов'язки посадових осіб, їх права та відповідальність в системі управління охороною праці.

З метою створення безпечних та нешкідливих умов, збереження здоров'я та працездатності людини в процесі виконання своїх функціональних обов'язків відповідальні особи за охорону праці у банку проводять навчання працюючих (вступний, повторний, позаплановий та цільовий інструктажі) і пропаганду досягнень з охорони праці (конференції, лекції, семінари, консультації, виставки, конкурси); забезпечують безпеку виробничого устаткування (атестація робочих місць, технічне обслуговування та ремонт), виробничих процесів, а також будівель та споруд; здійснюють контроль за нормалізацією санітарно-гігієнічних умов праці (вентиляція, кондиціонування повітря, опалення і освітлення приміщень та захист від виробничих випромінювань, шуму і вібрації); створюють оптимальні умови праці і відпочинку працюючих; утримують в непошкодженому стані засоби протипожежного захисту і зв'язку, пожежної техніки, обладнання і інвентарю, а також встановлюють відповідний протипожежний режим.

Фінансово-економічний аналіз ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Для аналізу фінансового стану ПАТ КБ «ПриватБанк» були взяті показники економічної діяльності банку за останні три роки (2009, 2010 та 2011 роки.) (табл. 2.2). Обсяг фінансово-аналітичної інформації дав можливість проаналізувати та прослідкувати динаміку тенденцій економічного розвитку банку, а також оцінити показники.

Аналіз діяльності комерційного банку включає:

­  оцінку стану та результатів діяльності банку на момент проведення аналізу;

­    порівняння стану та результатів діяльності банку за вибраний період;

­    узагальнення результатів аналізу та підготовку рекомендацій для прийняття управлінських рішень, спрямованих на поліпшення діяльності банку.

При оцінці стану і результатів діяльності банку необхідно:

-       провести аналіз структури активних і пасивних операцій;

-       визначити значення показників, які характеризують достатність капіталу і ліквідність балансу банку, та виконання нормативів, встановлених Національним банком;

-       провести аналіз прибутковості діяльності банку.

Таблиця 2.2 Дані для проведення фінансово-економічний аналізу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Використовуючи дані для проведення фінансово-економічного аналізу (табл. 2.2) побудуємо динаміку основних фінансових показників у вигляді графіку (Рис. 2.1).

Проводячи фінансово-економічний аналіз ПАТ КБ «ПриватБанк» я використала такі показники як:

Рентабельність активів = чистий прибуток /активи *100 %

Рентабельність власного капіталу = чистий прибуток/власний капітал*100 %

Коефіцієнт достатності = власний капітал / активи * 100 %

Коефіцієнт надійності = власний капітал /зобов'язання *100%

Коефіцієнт загальної ліквідності = активи/зобов’язання*100%

Таблиця 2.3 «Узагальнення результатів фінансово-економічного аналізу ПАТ КБ «ПриватБанк»

За допомогою даних зазначених в таблиці (табл. 2.3) можна зробити висновок про фінансово-економічний аналіз діяльності банку.

Рентабельність є відносним показником ефективності роботи банку. Нормативне значення цього коефіцієнта для рентабельності активів - 0.75-1.5%. Як бачимо ці показники приймають нормативні значення.

Наступний показник рентабельність власного капіталу. Його оптимальне значення - 10-20%. У нашому аналізі йде поступове зменшення цього показника і в 2011 році спостерігається його мінімальне значення, воно трохи нижче за нормативне значення, але загалом можна зробити висновок, що власний капітал банк використовує досить ефективно.

Коефіцієнт достатності капіталу має бути не менше 10 %. В нашому випадку цей коефіцієнт відповідає нормам.

Оцінка незалежності, а відтак і стійкості щодо кон'юнктурних змін на ринку здійснюється за допомогою аналізу відношення власного капіталу до зобов'язань. Цей коефіцієнт називається коефіцієнтом надійності. Роблячи висновок з даних наведених у таблиці бачимо, що коефіцієнт надійності у 2010 році зменшився відповідно до 2009 року, але в 2011 році цей коефіцієнт зростає. Це значить, що банку банку все більше довіряють.

Загальна ліквідність характеризується відношенням зобов’язань банку незалежно від строку їх виконання до активів незалежно від строку їх надходження. Значення цього нормативу має бути не менше 100 %. Це значить що загальна ліквідність ПриватБанку з кожним роком збільшується.аналіз діяльності ПАТ КБ «ПриватБанк»:

Будь-яка організація, у тому числі і банк, діє в постійно змінних умовах, які характеризують його середовище. Аналіз цього середовища зводиться до спостереження за змінами макросередовища. Метою аналізу ринку є отримання інформації про нові ринкові можливості, а також потенційні проблеми і загрози, з якими може зіткнутися банк. Тому необхідно зробити аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища ПАТ КБ «ПриватБанк» використовуючи метод SWOT-аналізу. За допомогою цього методу розглянемо у вигляді таблиці (табл. 2.4) сильні та слабкі сторони банку, а також його можливості та загрози. При складанні SWOT-аналізу встановимо співвідношення між ними за допомогою матриці SWOT-аналізу. Це допоможе розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, які треба враховувати при розробці стратегії.

На підставі отриманих даних можемо побачити які є можливі варіанти використання сильних сторін і можливостей в розробці стратегів банку, нейтралізуючі слабкі сторони та зовнішні загрози.

Поле SO (табл. 2.4) потребує стратегії підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення. ПАТ КБ «ПриватБанк» використовуючи сильні сторони та можливості для покрашення своєї позиції може розширити свою участь на банківському ринку за допомогою залучення клієнтів та розширення послуг, а також впровадження інноваційних рішень в банківську діяльність.

Таблиця 2.4 Матриця SWOT- аналізу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Поле ST (табл. 2.4) передбачає стратегію використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення загроз зовнішнього середовища. Аналізуючи сильні сторони та загрози бачимо, що головною проблемою для КБ «ПриватБанк» є утримання своїх клієнтів від переходу до конкурентів. Причинами втрати клієнтів можуть бути підвищення вартості послуг, вихід нових конкурентів, та покращення їх позицій. Для цього необхідно банку необхідно показати клієнтам свій досвід, репутацію та високу якість обслуговування.

Поле WO (табл. 2.4) передбачає розробку стратегії подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища. Слабкі сторони аналізу показали, що в банку спостерігається висока текучість кадрів і не всі працівники зацікавлені в розвитку банку, тому необхідно мотивувати персонал. Також до слабких сторін банку відноситься висока вартість деяких послуг. Але використовуючи можливості банк може провести активну роботу маркетингової служби для залучення клієнтів, переглянути цінову політику та можливо знизити відсоткові ставки.

Поле WT (табл. 2.4) передбачає розробку стратегії подолання загроз та усунення слабостей підприємства. Для вирішення проблеми слабких сторін у відношенні до загроз необхідно приділити особливу увагу. Погіршення позицій зовнішнього та внутрішнього середовища може призвести до поганих наслідків в діяльності банку. Тому для розробки WT стратегії необхідно враховувати що на ринку можлива поява нових конкурентів, які будуть більш цікаві клієнтів. ПриватБанку необхідно залучити професійних кадрів, але для цього необхідно підвищити зарплату і поліпшити соціальне забезпечення працівників, також необхідно постійно вдосконалювати систему управління банком в цілому.

У дипломній роботі перш за все для вирішення проблем зазначених у матриці SWOT-аналізу, буде розглянуто відношення до персоналу та його мотивація до покращення ефективності роботи банку.

Місія ПриватБанку:

Для того щоб банк став більш популярним, та цікавим для клієнтів треба бути зорієнтованим на інтереси різних клієнтів, надавати широкий спектр якісних послуг по усім сегментам фінансового ринку.

Місія Банку: "Забезпечити простий доступ до банківських послуг кожному громадянину України" полягає в завоюванні і утриманні лідируючих позицій на фінансовому ринку України, а також в наданні комплексу якісних банківських послуг на території України. Місія дозволить залучити більшу кількість клієнтів, що відповідно збільшить зростання прибутку банку. "Простий доступ", що декларується у новій місії, характеризує прагнення ПриватБанку розвивати і вдосконалити банківські продукти і послуги таким чином, щоб для їхнього отримання було потрібно як найменше часу і формальностей. Щоб виконати місію необхідно поставити цілі, оскільки за допомогою досягнення цілей можна досягти виконання місії банку. Щоб її реалізувати, треба розбити її на цілі. Наприклад на 2012 рік ПАТ КБ «ПриватБанк» прагне досягти таких цілей:

­  відкити близько 230 нових відділень по Україні

­    обслуговування індивідуальних клієнтів:

Охопити до кінця 2012 року не менше 60% роздрібних індивідуальних клієнтів країни простими доступними банківськими послугами, при їх високому рівні культури обслуговування.

Збільшити клієнтської бази на 12%;

­  обслуговування корпоративних клієнтів:

Охопити до кінця 2012 року 30% суб'єктів малого і середнього бізнесу країни простими доступними банківськими послугами.

­  рівень обслуговування:

До кінця 2012 року зберегти лідерство та знаходитись у п'ятірці найбільших банків-лідерів з задоволення клієнтів обслуговуванням.

Збільшити транзакцій через термінали самообслуговування;

Підвищити якість і лояльності персоналу;

2.2 Аналіз структури персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Сьогодні персонал ПриватБанку - це команда висококваліфікованих фахівців, здатних оперативно     вирішувати найскладніші завдання та задовольнити швидко зростаючі потреби клієнтів у банківському обслуговуванні. Структура та чисельність персоналу визначаються функціональною структурою банку. Розширення ринкового сегмента, відкриття нових філіалів банку супроводжується збільшенням чисельності персоналу. В цілому приріст чисельності персоналу банку за 2009-2011 рр. склав 2545 чоловік (табл. 2.5). Аналіз чисельності персоналу за три роки показує, що чисельність персоналу зростає з кожним роком (рис. 2.2), це пов’язано з тим що, ПАТ КБ «ПриватБанк» розширює мережу своїх філій.

Таблиця 2.5 Аналіз чисельності та витрат на утримання персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Рис. 2.2 Середньооблікова чисельність персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Для подальшої оцінки мотивації персоналу визначимо на основі звітності витрати на утримання персоналу(табл. 2.5).

Облік витрат на утримання персоналу КБ «ПриватБанк» здійснюється на таких рахунках:

Основна і додаткова заробітна плата

- Внески, збори на обов'язкове державне пенсійне та соціальне страхування

- Матеріальна допомога та інші соціальні виплати

Витрати на підготовку кадрів

Витрати на спецодяг та інші засоби захисту працівників

Інші витрати на утримання персоналу

Оцінивши скільки кожного року банк витрачає на утримання персоналу бачимо, що з кожним роком ці витрати збільшуються, не дивлячись на те що й збільшується чисельність працівників.

Так як у банку працюють багато працівників, для їх ефективної мотивації необхідно враховувати деякі особливості. Для цього персонал можна поділити за деякими ознаками: за віком, за статтю, за освітою, за стажем роботи у даному банку. Аналіз був проведений на основі данних анкет працівників і вивчені вимог, які необхідні для певних посад.

Спочатку проаналізуємо персонал ПриватБанку за віком (рис.2.3)

Середній вік персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Аналізуючи показники діаграми бачимо, більшості працівників ПриватБанк складає 21-25 років. Можливо це пов’язано з тим, що банк активно залучає до роботи молодих спеціалістів, які тільки закінчили ВУЗ і ще не мають опиту роботи. Студентів залучають у всі напрямки діяльності банку з третього-четвертого курсу, коли у них починається практика. ПриватБанк укладає договори з вузами, тим самим реалізуючи програму залучення молодих фахівців. Середній вік співробітників банку складає 31-35 років. Найменший відсоток персоналу за віком (5%) займають працівники старше 50 років.

Аналіз персоналу банку за статтю показує, що в банку працює більше жінок ніж чоловіків 60% жінки та 40% чоловіків.

Наступним етапом аналізу персоналу буде аналіз працівників за рівнем освіти (рис. 2.4). Більшість співробітників ПриватБанку мають вищу освіту, що відповідає профілю займаної посади. У банку створені сприятливі умови для отримання вищої та післядипломної освіти, понад 50% співробітників щорічно підвищують свою кваліфікацію.

Рис. 2.4 Рівень освіти працівників ПАТ КБ «ПриватБанк»

Рис. 2.5 Аналіз персоналу за стажем роботи в ПАТ КБ «ПриватБанк»

Аналіз персоналу за стажем роботи (рис. 2.5.) в ПАТ КБ «ПриватБанк» показує що більшість людей працюють в банку 3-5 років.

2.3 Оцінка системи мотивації персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Основна мета HR-напряму в Приватбанку - підвищення ефективності і продуктивності персоналу. У зв'язку з цим в організації збудована система мотивації, ведеться точний і прозорий облік продуктивності кожного співробітника. Структура мотивації персоналу банку складається з найрізноманітніших методів, які можливо поділити на організаційно-розпорядчі, економічні та соціально-психологічні. Проаналізуємо, які саме методи мотивації застосовуються у ПАТ КБ «ПриватБанк».

Система оплати праці:

Як правило, заробітна плата встановлюється в залежності від наступних параметрів: виду роботи, кваліфікації, досвіду роботи на відповідній посаді, ступеню відповідальності.

Заробітна плата співробітників ПАТ КБ «ПриватБанк» складається із ставки і бонусів. У ПриватБанку використовується відрядно-преміальна система оплати праці. Працівникові понад основного заробітку за прямими відрядними розцінками нараховується і виплачується премія за виконання і перевиконання встановлених конкретних кількісних і якісних показників роботи. Для різних категорій працівників існує певна ставка, але основний упор банк робить на бонусну частина заробітної плати. Такою політикою нарахування заробітної плати ПриватБанк прагне, щоб персонал був зацікавлений в досягненні високих результатів роботи, так як успіх банку залежить від того як ефективно працюють працівники. Наприклад, касир отримує мінімальну ставку і відсоток за кількість обслугованих клієнтів і від кількості проданих банківських продуктів та послуг, оператор call-центру отримує певну погодинну ставку, а також відсоток від кількості результативних дзвінків, наприклад якщо це оператор відділу стягнення, то йому нараховується відсоток від стягнутої суми , якщо телемаркетинг, то це відсоток від проданих банківських продуктів, який зараховується до бонусну частину зарплати.

Преміювання сприяє поліпшенню використання робочої сили, підвищенню якості обслуговування клієнтів. При цьому повинна бути забезпечена зацікавленість працівників у досягненні високої ефективності. Важлива умова застосування преміальної системи оплати полягає в тому, що премія виплачується лише в тому, випадку якщо працівник дійсно вплинув на досягнення показників необхідних для досягнення цілей банку. Окрім основної ставки та бонусів, які складають заробітну плату співробітників, в системі оплати ПриватБанку використовуються також:

         Надбавки

Встановлюються надбавки окремим співробітникам банку за: високі трудові успіхи; виконання унікальних обов’язків; ключеві компетенції; за вислугу років; за матеріальну відповідальність.

         Доплати

Встановлюються доплати співробітникам банку за: виконання обов’язків тимчасово відсутнього працівника; понаднормові роботи; поєднання посад; наставництво; виконання обов’язків, які потребують великої відповідальності.

У відповідності з трудовим кодексом законів про працю Україні ПриватБанк встановлює також оплату:

в надурочний час (ст. 106)

За погодинною системою оплати праці робота в надурочний час оплачується в подвійному розмірі годинної ставки.

За відрядною системою оплати праці за роботу в надурочний час виплачується доплата у розмірі 100 відсотків тарифної ставки працівника відповідної кваліфікації, оплата праці якого здійснюється за погодинною системою, за всі відпрацьовані надурочні години.

у святкові та неробочі дні (ст. 107)

Робота у святковий і неробочий день оплачується у подвійному розмірі;

За бажанням працівника, який працював у святковий і неробочий день, йому може бути наданий інший день відпочинку[1].

         Одноразові виплати

Одноразові виплати можуть фінансуватися з різних джерел і встановлюються окремим співробітникам банку.

Трудовий колектив:

ПриватБанк розглядає розвиток кадрового потенціалу як основну з умов для виконання поставлених стратегічних завдань. Масове освоєння нових продуктів і технологій, розширення повноважень і відповідальності спеціалістів та керівників середньої ланки вимагають постановки нових цілей і пріоритетів системи управління персоналом. В якості пріоритетних напрямків кадрової політики банк бачить підвищення ефективності системи підбору, підготовки та розстановки кадрів, удосконалення системи мотивації персоналу, розвиток корпоративної культури.

У ПриватБанку початок і закінчення робочого дня та перерви на обід оформляється наказом по банку. Час початку і закінчення робочого дня окремих категорій працівників (інваліди та неповнолітні) встановлюється у відповідності з трудовим законодавством України. У разі виробничої необхідності працівники за їх згодою можуть працювати у вихідні та святкові дні з наданням їм іншого дня відпочинку за погодженням з керівником підрозділу.

З метою підвищення ефективності роботи, збільшення обсягу наданих послуг і якості обслуговування в підрозділах банку може бути введений змінний графік роботи. Перелік підрозділів і списки працівників, які працюють у змінному режимі, затверджуються наказом по Банку.

Запізнення на початок робочого дня або після перерви на відпочинок і обід, а також відсутність працівника на робочому місці в робочий час без узгодження з керівником не допускаються і розцінюються керівництвом як порушення трудової дисципліни. По кожному випадку запізнення співробітник повинен в обов'язковому порядку подати пояснювальну записку.

Пільги та привілеї, надані співробітникам банку:

Соціальний пакет - це сукупність пільг, привілеїв, благ і заохочень, що надаються банком його співробітникам. Основна мета соціального пакету - це створення для персоналу банку стимулюючих умов праці, з акцентом на залучення і утримання співробітників. Ключовими співробітниками є співробітники, які забезпечують найбільшу результативність підрозділу, регулярно демонструють високі результати, визначають стандарти роботи, володіють унікальними компетенціями в особливо пріоритетних для банку сферах діяльності, мають великий потенціал до розвитку. Сьогодні ПриватБанк забезпечує для всіх співробітників наступний стандартний соцпакет:

• Пільги на надані банком послуг (пільгове кредитування);

• Надання послуг корпоративного мобільного зв'язку;

• Консультаційні послуги (юридичні, психологічні, фінансові);

• Організація корпоративних заходів;

• Забезпечення безпеки співробітників і членів їх сімей;

• Організація літнього відпочинку дітей співробітників;

• Надання матеріальної допомоги;

• Новорічні подарунки дітям

• Обов'язкове медичне страхування співробітників

Для найбільш результативних та перспективних співробітників передбачені додаткові пільги. На цьому перелік пільг, привілеїв і благ соціального пакета не обмежується. Надалі планується постійно розширювати існуючий перелік пільг і привілеїв, враховуючи особливості кожного рангу посади співробітника, а також його результати та перспективи.

Мотиваційний Клімат:

У ПриватБанку нематеріальна мотивація включає в себе створення мотиваційного клімату в колективі, умови роботи та нематеріальне стимулювання. Ефективність нематеріальної мотивації в колективі залежить, насамперед, від керівника.

Робочий клімат в колективі створюється керівниками банку шляхом:

-    надання можливості професійного і кар'єрного зростання; ротації персоналу;

-       інформування співробітників про цілі, завдання банку, про оцінку роботи підлеглих співробітників (як позитивної, так і негативної);

-       надання можливості працівникові самостійно приймати рішення в межах своїх повноважень;

-       створення умов "занурення" в роботу;

-       забезпечення сприятливого психологічного клімату в колективі;

-       відкритого заохочення співробітника за досягнуті результати;

-       надання співробітнику можливості участі в процесі прийняття рішень;

-       підтримки ініціативних співробітників;

-       організації наставництва;

-       делегування відповідальності та повноважень.

З метою формування лояльності співробітників і зміцнення корпоративного духу в колективі банку використовується нематеріальне стимулювання:

-    присвоєння звання «Кращий ...»;

-       адресні запрошення на корпоративні заходи;

-       публічна подяка, пам'ятний подарунок співробітнику / підрозділу від імені керівництва;

-       занесення запису про досягнення співробітника в його особиста справа;

-       почесні грамоти та дипломи;

-       конкурси, турніри, спартакіади;

-       привітання з Днем народження;

-       встановлення гнучкого графіка роботи.

Приватбанк створив кодекс корпоративної етики (Додаток А) - це офіційний документ компанії, який визначає, як повинні будуватися взаємовідносини співробітників з різними групами людей, його повинен знати і дотримуватися кожен співробітник компанії. Порушення кодексу - це серйозний проступок, за який можуть навіть звільнити. Корпоративний кодекс створюється, насамперед, з метою поліпшення корпоративного управління конфліктів. Належний рівень такого управління істотно зменшує ризик виникнення суперечностей і стимулює на створення унікальної корпоративної культури. Корпоративна культура об'єднує людей і робить з них єдиний колектив зі своїми законами, правами і обов'язками. Прийняття корпоративного кодексу сприяє зміцненню позитивного іміджу компанії.

У кодексі ПАТ КБ «ПриватБанк» встановлюються корпоративні цінності, які мотивують персонал на успішну діяльність, наприклад:

-  Ми не хвалимося минулими заслугами, а прагнемо до нових перемог;

-       Прихильність корпоративній культурі, лояльність до банку;

-       У нас правила корпоративної етики дотримують усі: від фахівця до ТОП - менеджера;

-       Усі ми - деталі одного великого механізму: від кожного залежить усе і сам механізм;

-       Наша корпоративна культура перетворить колектив в згуртовану команду.

ПриватБанк встановлює правила спілкування персоналу в банку. У спілкуванні співробітники повинні буті доброзичливі та ввічливі, окремо банк встановлює правила комунікації керівників з підлеглими. Якщо виникають конфлікти у спілкуванні співробітників, ПриватБанк вважає неприпустимим обговорювати, замовчувати або приховуватися проблеми, обговорювати їх «нишком». Керівництво прагне зробити приємний мотиваційний клімат в колективі, тому намагається усунути конфліктні ситуації. У корпоративному кодексі ПАТ КБ «ПриватБанк» встановлюються правила дресс-коду, у якому персонал дотримується ділового класично стилю.

Застосування системи покарання:

Також встановлена у кодексі "Політика протидій шахрайству" мотивує працівників з повагою відноситись до банку, відповідально ставитися до роботи, та прагне усунути недобросовісних працівників, які схильні до шахрайства. На web-сайті ПАТ «ПриватБанк» під заголовком «Їм не місце в ПриватБанку»є перелік колишніх співробітників , що здійснювали шахрайські дії, зловживаючи службовим становищем - це перший випадок в історії українських банків, коли роботодавець наважився говорити про проблему шахрайства вголос, надаючи при цьому дані про злочинців - фото, П.І.Б., посаду, регіон, дату звільнення, вид шахрайства, вирок суду. Це досить нестандартна, як для України, практика боротьби з внутрішнім шахрайством. Така розробка заходів мотивації персоналу в системі управління діяльності банківських установ має велике значення для подолання ризику внутрішнього шахрайства. Застосування системи покарання та мотивації банківського персоналу дозволяє зменшити ризик внутрішнього шахрайства, підтримувати бездоганну репутацію банку.

Елементи кодексу корпоративної етики впливають на ефективність та умов праці, робочій клімат в колективі, корпоративну культуру та лояльність персоналу до банку. Все це є важливим моральним стимулом.

У ПриватБанку використовується комбінація декількох стилів керівництва в залежності від конкретної ситуації. Так, керівник завжди з'ясовує думку колективу з важливих виробничих питань, приймає колективні рішення. Регулярно і своєчасно проводиться інформування членів колективу з важливих для них питань. Спілкування з підлеглими проходить у формі прохань, побажань, рекомендацій, порад, заохочень за якісну та оперативну роботу, доброзичливо і ввічливо, при необхідності застосовуються накази. Керівник стимулює сприятливий психологічний клімат у колективі, відстоює інтереси підлеглих. Все перераховане характерно для демократичного стилю керівництва. Але контроль дуже строгий, детальний. Також широко використовуються накази, покарання, зауваження, догани, позбавлення різних пільг.

Навчання та розвиток персоналу:

На сьогоднішній день в Приватбанку діє одна з найбільш ефективних систем навчання і підвищення кваліфікації персоналу. Діє дистанційна система навчання (більше 300 програм і курсів), перший в Україні корпоративний «ПриватУніверситет», три навчальні центри бізнесів (цілий ряд програм по навчанню навикам продаж), і програма «ПриватМВА» для вищої і середньої ланки менеджменту банку.

Питання навчання і розвитку персоналу в ПриватБанку координує ПриватУніверситет та навчальні центри. У кожному навчальному центрі працюють тренери - працівники банку, котрі викладають для молодших працівників. Існують основні обов’язкові програми, які має пройти кожен працівник, та додаткове навчання, яке замовляє бізнес-напрямок на свій розсуд. В 2005 році ПриватБанк проголосив стратегію: кожен працівник банку - це продавець. Така стратегія вимагала побудови системного підходу до навчання персоналу комунікаційним та управлінським навичкам, а також вмінню продавати та обслуговувати клієнтів.

Тренери Навчальних Центрів - це виключно працівники банку: окрім керівників департаментів тренінги проводять керівники відділів або, за бажанням, провідні фахівці. Тренери мають доступ до навчального матеріалу, що його використовували раніше та розробляють авторські програми відповідно до методичних карт, що описують головні елементи тренінгу, вимоги до матеріалу. Обов’язковою вимогою до кожного тренінгу - є визначення трьох ключових висновків/думок, що їх винесе слухач з тренінгу. Тренера сертифікує ПриватУніверситет. Під час сертифікації, що відбувається саме на тренінгу для тренерів, головну увагу звертають на:

-       знання банківського продукту

-       навички презентації, а особливо вміння чути групу

Тренери проводять міні-тренінги в межах своєї групи, а представники ПриватУніверситету, які присутні на цих міні-тренінгах дають професійну оцінку тренеру.

Кожен працівник повинен пройти набір обов’язкових тестів, закладених у систему дистанційного навчання. Результати тестування використовуються для:

-       оцінки ефективності роботи, тобто чим вищі бали їх слухачів - тим вищий професійний рівень

-       комплексної оцінки працівника - при прийнятті рішення про переведення працівника на іншу посаду кожен менеджер отримує результати його тестування та інформацію про місце працівника у рейтингу

Як і навчання та розвиток персоналу, цей елемент управління людськими ресурсами ПриватБанку необхідно було змоделювати так, щоб він був якомога простішим. Виходячи з того, що головною стратегією компанії був і залишається продаж, була розроблена система рейтингу. Залежно від обсягу та видів продажу, кожному працівнику нараховуються бонуси. Відповідно до цих бонусів відбувалося рейтинг працівників. У ПриватБанку визначено: якщо за рейтингом працівник не виконує нормативи та двічі потрапляє у 3% гірших, то його очікує звільнення, а кращі 3% стають наставниками. Наставники отримають відсоток від зростання рівня бонусу їх підлеглих.

У вільний від роботи час (наприклад, після роботи) кожен працівник ПриватБанку повинен здати відповідну кількість тестів онлайн. Це дає можливість підвищити рівень теоретичних знань.

Щоб здати тести на хорошу оцінку, працівники повинні вчитися у свій час по onlinе програмі «Прометей». СДО (що означає «система дистанційного навчання») - один з форматів навчання співробітників. Програма навчання складається з блоків:

-       Ключові тести - це тести, які є обов'язковими для підтвердження Вашій кваліфікації. Ключові тести «прив'язані» до займаної Вами в банку посади. Їх кількість і зміст істотно відрізняються залежно від Напряму. Виконання нормативу по ключових тестах відображується в кадрових наказах (наприклад, відпустка) і впливає на рішення керівника про переміщення на посаді, зміні категорії і так далі.

-       Інструментальні тести - це тести, рекомендовані до вивчення на цій посаді, але не включені в обов'язковий норматив.

-       Тренінги, рекомендовані конкретному співробітникові для виконання його функцій

Програма навчання оновлюється один раз в рік. Екзаменаційний тест складається з 10 - 20 питань, на які відводиться відповідно від 10 до 20 хвилин часу.

За результатами тренінгів працівники отримують оцінки, які можуть впливати на їх зарплату, кар'єрний зріст та подальше навчання. У ПриватБанку визнають, що часто готують кадри для інших банків. Однак політика банку як і раніше направлена ​​на прийом студентів та вирощування своїх кадрів.

Аналізуючи ці методи мотивації можна сказати, що вони є досить цікавими та ефективними. Але не дивлячись на це, у банку високий темп текучості кадрів, особливо на низьких посадах.

Ще однією із проблем роботи з персоналом є низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку банку. Необхідно більш широко розглянути діючу систему мотивації та виявити що потрібно робити, щоб персонал став зацікавлений не лише у власному розвитку, але ще й в розвитку банку.

Саме тому необхідно розглянути причини чому працівники незадоволені роботою в ПАТ КБ «ПриватБанк», стають менш ефективніше працювати і що впливає на їх рішення звільниться.

Аналіз кадрових агентств проведений менеджерами з персоналу у проблемі мотивації персоналу показав, які чинники виявляються найбільш мотивуючими, коли люди обдумують пропозицію про нову роботу. Розглянемо найголовніші чинники мотивації, це:

-    Заробітна плата

-       Цікава робота

-       Можливість кар’єрного росту

-       Імідж компанії

-       Умови праці

-       Колектив

У ПриватБанку є спеціальні анкети розроблені для працівників, які рішили звільнитися, у цій анкеті працівники оцінюють те, як їм працювалося у банку, що їм подобалось у роботі, чим незадоволені та які фактори змусили їх звільнитися. На мою думку цей процес звільнення є важливим для банку, щоб переглянути систему управління персоналом та інші чинники які впливають на ефективну роботу працівників, та визначити від чого залежить текучість кадрів. Аналіз причин звільнення персоналу показав, що найголовнішими причинами звільнення є:

-    Незадоволення рівнем доходу - 30%

-       Недостатньо умов для кар’єрного зростання на деяких посадах -23%

-       Робота стала рутиною - 16%

-       Незадоволення соціальними гарантіями - 10%

-       Не подобається керівник - 8%

-       Не подобається колектив - 5%

-       Зміна сфери діяльності - 5%

-       Інше - 3%

Як бачимо, найголовнішою причиною звільнення є незадоволення рівнем доходу.

Згідно з дослідженням проведеним журналом «Дело» було з'ясовано які фінансові установи витрачають на своїх співробітників більше всіх. До витрат банку на персонал входить не тільки оплата праці працівника, але і витрати на його навчання (тренінги, семінари, майстер-класи, електронні курси, спеціальні навчальні програми і т.д.). Як показали данні дослідження рівень витрат на працівників «ПриватБанк» у порівнянні з «ОТП Банк», на 47 % менше. «ОТП Банк» займає перше місце серед банків за рівнем витрат на персонал, «ПриватБанк» - восьме місце.

Аналізуючи ці всі показники необхідно ПАТ КБ «ПриватБанк перш за все переглянути діючу систему мотивації, та можливо запропонувати для своїх працівників більш цікаву на думку персоналу систему мотивації, використовуючи сучасні методи мотивації. Це допоможе зменшити текучість та підвищити зацікавленість працівників в розвитку банку.

РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ПАТ КБ «ПРИВАТБАНК» З УРАХУВАННЯМ СУЧАСНИХ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

3.1 Загальні рекомендації для покращення мотивації персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк»

Керівники банку недостатньо акцентують увагу на те, що зараз серед працівників посилилася потреба в стимулюванні, тобто в справедливій винагороді. Для того щоб винагороду сприймалося як справедливе, необхідно, щоб воно відповідало ринковому рівню. Інакше співробітники відчувають, що їх експлуатують. Співробітник, який вважає, що йому серйозно недоплачують, відчуває незадоволеність від виконання своєї роботи і у нього з'являється бажання звільнитися і знайти більш кращу роботу. Тому необхідно задуматися над питанням, чи сприймають співробітники свою винагороду як справедливе. Виходячи з цього в даному розділі дипломної роботи представлені рекомендації для поліпшення мотивації співробітників.

У попередньому розділі були описані й оцінені основні методи, що впливають на мотивацію працівників ПАТ КБ «ПриватБанк». Аналізуючи дані SWOT-аналізу діяльності, а також оцінивши систему мотивації персоналу, можна зробити висновок про те, що даний банк недостатньо добре мотивує своїх співробітників. SWOT-аналіз показує, що незважаючи на лідируючі позиції банку на ринку існує висока плинність кадрів на низьких посадах і низька зацікавленість рядових співробітників в розвитку ПриватБанку, що помітно може вплинути на низьку репутацію банку серед клієнтів. Тому необхідно приділити значну увагу мотивації персоналу, знайти нові методи стимулювання, щоб співробітники бачили до чого необхідно прагнути банку і були зацікавлені ефективно працювати і розвиватися в даній організації.

Тільки знаючи те, що рухає людиною, що спонукає до діяльності, які мотиви лежать в основі її дій, можна спробувати розробити ефективну систему методів управління персоналом банку. З урахуванням реалій економічного середовища виживання будь-якої підприємницької структури в умовах становлення ринкової економіки в Україні безпосереднім чином залежить від інтелектуальної власності її персоналу. Саме на цій суб'єктивній основі можлива продумана професійна діяльність персоналу, підходи до прийняття управлінських рішень, вміле здійснення ризикованих ділових акцій. Система стимулювання у підприємницькій діяльності оказує сильний психологічний і моральний вплив на людей, вона покликана збуджувати в них стійке бажання працювати сумлінно, професійно та інноваційно. Непродумана система стимулювання ставлення до праці може дезорганізувати працівників, порушити ефективність їх діяльності. Тому високі досягнення в управлінні вимагають, в тому числі, і доброго знання психології людини. У книжці Діна Спітцера «Супер-мотивація» були представлені такі дані:

50% працівників витрачають рівно стільки зусиль, щоб тільки зберегти свою роботу;

80% працівників можуть, якщо захочуть, домогтися значно більш високих результатів роботи [1].

Аналізуючи дані показники ПАТ КБ «ПриватБанк» необхідно розробити таку систему мотивації, щоб співробітники захотіли вкласти більше сил і душі в справу, якою вони займаються? В ході вирішення цієї проблеми банку рекомендується застосовувати такі методи підвищення мотивації і поліпшення якості роботи працівників:

1)      Підлеглі можуть бути мотивовані чимось, безпосередньо не пов'язаних з їхньою роботою. Співробітники, які володіють значним потенціалом зростання, як правило, захоплені різними інтересами, мають свої хобі, які не мають відношення до роботи. Керівнику необхідно знати, чим цікавляться працівники банку. За допомогою цих знань ПриватБанк може використовувати прагнення співробітників домагатися високих результатів у тій галузі, якій вони захоплені, щоб стимулювати їх зріст і мотивацію на робочому місці. Позитивне ставлення до захоплень підлеглого обов'язково в кращу сторону позначиться на його роботі. Завдяки підтримці керівництва дана ситуація стане подвійно виграшною: чим більших успіхів досягає працівник в життя, тим вищою буде якість і його продуктивність!

2)      При аналізі роботи кожного співробітника слід задавати підлеглому питання, націлені на те, щоб спонукати його замислитися про виконану роботу і розповісти про конкретні результати. Питання: «Яких результатів вчора досяг співробітник і його відділ?» стимулюють підвищення рівня самоінформованості працівника. Володіння і аналіз даною інформацією сприяє внутрішньої мотивації співробітника.

)        Необхідно відстежувати рівень мотивації. Часто керівники не мають уявлення про дійсний рівні мотивації своїх підлеглих. Проведена в банку ступінь задоволеності співробітників роботою не включає оцінку мотивації. Якщо ПриватБанк почне вимірювати мотивацію співробітників більш детально, то, імовірно, скоріше навчиться краще керувати. Не маючи даних про рівень мотивації, не можливо поліпшити цей показник. Для цього необхідно використовувати спеціальні анкети для визначення потреб персоналу і типу трудової мотивації працівника (Додаток Б).

)        У різних працівників банку є різні цілі і бажання, а значить, їм необхідно надати різні можливості для роботи і професійного росту. Люди можуть бажати підвищення статусу, зростання зарплати, поліпшення умов праці та гнучкої системи пільг. У ході нарад, анкетування або неформальних бесід слід з'ясувати, яка в дійсності мотивація ваших співробітників. Неможливо мотивувати всіх працівників банку загальними програмами. Щоб підвищити мотивацію, необхідно знайти індивідуальний підхід до кожного підлеглого.

)        Потрібно бути обережним з грошовими заохоченнями. Багато людей кажуть, що працюють заради грошей. Також багато хто стверджує, що стимулом для них є пільги. Насправді ж гроші знаходяться в нижній частині ієрархії мотивів. Якщо людині підвищити зарплату, даний фактор недовго буде надавати позитивний вплив на її мотивацію. Додаткові пільги можуть бути набагато ефективніше.

)        Пропонується створити банк ідей. У підлеглих можуть бути хороші ідеї, але більшість співробітників впевнені, що нікому немає ніякого діла до їхніх ідей. Можна завести спеціальну папку на внутрішньому сайті компанії, де підлеглі можуть розміщувати свої ідеї. Кращі з ідей і пропозицій співробітників, які мають право на життя будуть впроваджуватися в діяльність банку і, звичайно ж, будуть озвучені на організаційних зустрічах. При цьому сам співробітник, який запропонував ту чи іншу ідею, сам може її реалізувати, ставши, в залежності від рівня своєї професійної підготовки і конкретної ситуації, керівником чи учасником проекту по реалізації даної ідеї.

)        Необхідно знати чи підходить працівнику його робота. Спроби мотивувати співробітника, якому не подобається його робота, не дадуть результату. Разом з тим, стикаючись з браком мотивації підлеглих, керівник зосереджується на виконуваній роботі, а не на самих людях. Зміна параметрів праці працівників може призвести до значного зростання мотивації.

)        Необхідно переглянути систему організації праці та управління. Поліпшення координації та взаємодії між співробітниками організації, правильний розподіл службових обов'язків, чітка система просування по службі, утвердження духу взаємодопомоги і підтримки, вдосконалення відносин між керівниками і підлеглими - все це сприяє підвищенню ефективності, продуктивності та мотивації праці. Необхідно посилити взаємодію з підлеглими. У деяких відділах КБ «ПриватБанк» керівники і підлеглі можуть бути дуже зайняті, і тому рідко бачать одне одного. У них майже немає можливості спілкуватися. Для збільшення інтенсивності контактів між керівництвом напрямку та персоналом можна, наприклад, скласти план регулярних зборів і заходів так, щоб керівники зустрічалися в певний час і в певному місці зі своїми підлеглими.

)        Завдання підлеглим повинні бути ясними. Працівникові має бути ясно, що він робить, чому він це робить, і наскільки добре він виконує свою роботу. На жаль не всі керівники ПАТ КБ «ПриватБанк» ставлять чіткі і ясні завдання перед підлеглими. Банк зможе досягти великих результатів своєї діяльності, якщо співробітники будуть бачити особистий внесок у спільну справу, а також якщо вони будуть впевнені, що їхню роботу оцінюють регулярно, оперативно і точно.

)        Необхідно також усунути чинники, які заважають для успішної мотивації. Треба визначити, що заважає успішній мотивації - це можуть бути фізичні причини (приміщення, обладнання) або психологічні причини (нудьга, несправедливість, перешкоди на шляху до просування, брак поваги і визнання). Деякі з них можна легко усунути, інші потребують більшого часу.

3.2 Пропозиції щодо використання сучасних методів мотивації для ефективної роботи персоналу в ПАТ КБ «ПриватБанк»

Актуальним є питання: як зробити так, щоб бажання досягти кінцевого результату - ефективної роботи - було спільним?

Специфіка банківської роботи полягає в поєднанні потужної інтелектуальної діяльності (наприклад, у відділі аналізу і планування, в підрозділах банківських ризиків, автоматизації та розробки банківських технологій, бухгалтерського обліку, казначейства, в аналізі складних продуктів і послуг банку) з чіткою виробничою діяльністю (робота операційних фахівців , служб сервісу та обслуговування). У роботі з персоналом банку слід враховувати особливості, які безпосередньо і опосередковано впливають на мотивацію їхньої праці. Можна виділити наступні фактори, що безпосередньо впливають на мотивацію банківського персоналу:

-  необхідність постійного підвищення рівня знань, кваліфікації персоналу;

-   висока ступінь відповідальності за проведені операції та прийняті рішення;

-   вплив специфічних чинників в процесі праці (стрес, робота з великими сумами;

-   нерівномірна завантаженість протягом дня, місяця, року);

-   необхідність збереження комерційної таємниці;

Серед факторів, побічно впливають на мотивації праці співробітників комерційного банку, можна виділити наступні:

-  клієнтоорієнтовану політику ринку банківських послуг;

-   кваліфікований інтелектуальна праця, що забезпечує успіх у конкурентній боротьбі;

-   наявність в рамках одного банківської установи абсолютно різних за функціями та галузевої належності секторів, відділів, підрозділів.

Для побудови ефективної системи мотивації персоналу ПАТ КБ «ПриватБанк» були розібрані інструменти, що впливають на мотивацію співробітників. Для виділення цих інструментів було проведено анонімне анкетування, в якому взяли участь 25 працівників банку перебувають на різних посадах. Анкетування складається з 15 питань (Додаток Б). Результат даного анкетування покаже, що мотивує співробітників, як працівники ставляться до існуючих методів мотивації і що вони очікують надалі. Аналізуючи результати керівництво банку буде бачити які методи мотивації необхідні для успішної роботи персоналу, а так само які значно не впливають на ефективність роботи.

Проведене анкетування показує такі результати:

У банку задоволені своєю роботою лише 44% працівників. Головною причиною незадоволеності роботою є недостатньо висока оплата праці.

Працівники (88%) чітко розуміють яку винагороду отримають за результати своєї роботи.

Більшість працівників (80%) вважає, що виконувана ними робота відповідає їх кваліфікації.

Співробітники оцінюють психологічний клімат в ПАТ КБ «ПриватБанк» як нормальний (72%).

Найбільш привабливим для співробітників в процесі їх роботи є: можливість реалізувати себе у цій галузі (60%), можливість службового росту (80%), можливість спілкування з колегами та клієнтами (84%).

Співробітники не завжди повною мірою реалізують свої здібності (знання, вміння, навички) на роботі, сприяє цьому низький оклад, відсутність моральної зацікавленості.

Співробітники ПриватБанку в основному задоволені системою морального стимулювання (68%), але можливо їм хотілося б більшого.

У роботі банківського персоналу властиві такі фактори як, нерівномірна завантаженість протягом дня (місяця) і часта робота в режимі понаднормового часу. При цьому працівники досить задоволені умовами праці, але іноді відчувають високу відповідальність та негативний психологічний стан, пов'язаний з роботою.

ПриватБанк активно приймає на роботу студентів і випускників ВУЗів, у яких мінімальний досвід роботи або взагалі відсутній. Цей фактор мотивує молодих фахівців піти працювати в даний банк, але враховуючи те, що одним з найважливіших методів мотивації є заробітна плата, навіть незважаючи на те, що банк велику увагу приділяє навчанню і розвитку персоналу, співробітники отримують мінімальні знання і досвід, пропрацювавши недовгий час в ПриватБанку, змінюють місце роботи. Вони переходять до конкурентів, у яких в свою чергу набагато вища оплата праці і краща мотивація співробітників. Тому низька заробітна плата впливає на бажання співробітників розвиватися в даній організації. За результатами журналу «Дело» в 2011 році ПриватБанк займав п'яте місце серед банків України за рівнем заробітної плати. Хоча, не дивлячись на це, все ж є співробітники, які залишаються на колишньому місці, але не тому, що вони лояльні до компанії, як помилково може вважати роботодавець, а від страху втрати роботи в нових економічних умовах. Ці фактори є однією з основних причин плинності кадрів.

Плинність заважає створити ефективно працюючу команду і негативно впливає на корпоративну культуру організації.

Найбільш загальні причини плинності кадрів:

-    незадоволеність оплатою праці;

-       незадоволеність характером і змістом праці;

-       погані взаємини з колегами по роботі;

-       незадоволеність організацією праці та виробництва;

-       відсутність просування і професійного зростання;

-       бажання змінити професію.

Комплексний вплив факторів, що викликають плинність, вимагає такого ж комплексного впливу на неї. Тому необхідно знайти методи мотивації персоналу для вирішення цієї проблеми. У першу чергу розглянемо рекомендації про те, як підвищити задовільність співробітників оплатою праці.

Ми живемо у світі грошової мотивації, тому ніяке людське ставлення не може компенсувати працівникові грошової нагороди. ПриватБанк витрачає великі зусилля і витрати на навчання і розвиток персоналу, тому я припускаю, що висока плинність кадрів не вигідна банку. Роблячи висновок, банку в першу чергу необхідно переглянути систему оплати праці. Аналіз системи оплати в даному банку показує, що заробітна плата, яка складається із ставки і бонусів є досить ефективною, як для працівника так і для банку. Таким чином банк справедливо оцінює частку внеску ефективної роботи кожного співробітника в розвиток і досягнення цілей організації та співробітники само собою прагнуть до досягнення високих результатів, щоб у результаті отримати якомога більше бонусів. Але навіть в такій системі оплати існують недоліки - низька ставка і невисокий відсоток від виконаної роботи, який зараховується до бонусної частини заробітної плати. ПАТ КБ «ПриватБанк» мотивуючи своїх співробітників заробітною платою, рекомендується підвищити розмір заробітної плати. Для багатьох працівників саме фінансова стабільність є основною потребою в період виходу з кризи, тому для персоналу було б вигідніше, щоб банк підвищив ставку. Проте в діючих ринкових умовах для банку небезпечно просто збільшувати оплату праці співробітників, не пов'язавши цей процес з показниками ефективності. Підвищення ставки викличе конкуренцію на ринку роботодавців, але не працівників. Використовуючи діючий метод мотивації персоналу заробітною платою в ПАТ КБ «ПриватБанк» можна підвищити відсоток бонусів за виконану роботу, а також за перевиконання встановлених показників роботи співробітнику пропонується збільшити відсоток бонусів в 1,5 рази. Таким чином, співробітник буде зацікавлений не тільки виконати встановлену норму роботи, а й перевиконати, люди в організації будуть чітко бачити до чого їм необхідно прагнути як для себе, так і для банку.

Іншим способом, що знімають гостроту проблеми плинності серед компетентних працівників, є використання можливостей внутрішнього переміщення в рамках організації (кадрова ротація). Існують варіанти зміни змісту роботи, які сприятимуть збільшенню творчого елементу в роботі, створювати можливість для професійного росту та перешкоджали б догляду співробітника з банку:

) горизонтальне переміщення між існуючими посадами (наприклад, касир - оператор - економіст по роботі з клієнтами);

) конструювання позицій так, щоб нова робота вимагала нових знань і навичок;

) використання деяких працівників як внутрішніх консультантів в різних областях діяльності.

Таким чином, не дозволяючи співробітнику піти і особливо не підвищуючи його, можна зменшити напругу і збільшити віддачу працівника. Але тим не менш одним з ефективних способів мотивації керівників і співробітників є планування кар'єри. Для працівника дана робота корисна тим, що він може бачити зв'язок між своїми діями і кінцевим результатом. Співробітнику важливо, що він піднімається по службових сходах, росте в ціні і може претендувати на більш високий рівень заробітної плати. Для підприємства такого роду дослідження важливі тим, що коли виникає потреба запрошення фахівця на інформацію, що з'явилася вакансію, цей пошук з суб'єктивного і спонтанного переходить в системно організований і мотивований.

Ще однією з причин плинності є погані взаємини з колегами по роботі. У кодексі корпоративної етики ПриватБанку встановлені правила спілкування співробітників, які покликані підтримувати добрі взаємини з колегами. Але не дивлячись на це в банку між деякими працівниками виникають конфліктні ситуації, які можуть значно погіршити психологічний клімат і ефективність роботи. Для вирішення цієї проблеми банку рекомендується створювати різні корпоративні заходи, які можуть поліпшити згуртованість колективу і його взаємини. Такими заходами можуть бути, створені вже в банку корпоративні свята, святкування особистих свят співробітників в колективі, організація командної роботи. Так само можна запропонувати організацію спільного відпочинку персоналу, створення конкурсів, в яких співробітники можуть брати командне участь.

Якщо в колективі будуть налагоджені хороші людські взаємини, то команді це лише додасть додатковий інтерес до роботи, що стане відмінною мотивацією до кращої роботи. Додаткова мотивація працівників призведе до наступних позитивних результатів:

-    посилиться якість роботи в групі, команді, що поліпшить результативність праці;

-       підвищиться особиста зацікавленість працівника в результаті праці;

-       заповнення недостатніх знань та професійних навичок у працівника;

-       підвищиться відповідальність за проведення операцій і прийняття рішень;

-       покращиться психологічна готовність до роботи у важких і стресових умовах;

-       стійкість професійної діяльності в кількісних і якісних аспектах.

Під час мотивації персоналу необхідно також враховувати умови праці. Позитивний психологічний настрій на трудову діяльність створює умови праці. Хороші умови праці посилюють мотивацію незначно, тоді як погані умови різко її знижують.

Прийнято виділяти такі фактори умов праці:

-    санітарно-гігієнічні: вологість, атмосферний тиск, забрудненість пилом, вібрація, освітлення, різні види випромінювань, контакт з водою тощо;

-       соціально-психологічні: фізичне навантаження, темп роботи, нервово-психічна напруга, монотонність роботи, організація робочого місця, режим праці та відпочинку, функціональні якості обладнання, допоміжних засобів тощо;

-       естетичні - архітектурно: художні якості інтер'єру (меблі, колір стін, озеленення, предмети декоративно-прикладного мистецтва), використання функціональної музики .

Для підтримання хороших умов праці ПАТ КБ «ПриватБанк» всі фактори умов праці. Особливу увагу необхідно приділити соціально-психологічним факторам. Наприклад, через тривалу і монотонної роботи на комп'ютері співробітники відчувають психологічний і фізичний дискомфорт. Касири-операціоністи часто працюють в режимі понаднормового часу, їм традиційні переробки: "вимкнути комп'ютер" можна лише підвівши всі підсумки, звівши баланси своєї ділянки роботи. В деякі дні робочий день може збільшуватися на кілька годин, якщо це необхідно для укладання операційного дня. Клієнти нерідко в звичайних касирів бачать головних виконавців та ініціаторів всіх бід. Це виражається і в агресії по відношенню до операціоністам, вираженні незадоволеності їх роботою, і в негативному настрої в цілому. Отже знижується ефективність роботи, тому, щоб знизити психологічну та фізичну навантаження, можливе введення додаткового 5 хвилинної перерви на кожну годину роботи (крім обов'язкового, встановленого законом), яким співробітник зможе розпоряджатися на свій розсуд, наприклад піти на 15 хвилинну перерву раз в 3:00 , а також надання будь-якого простору, де вони могли б відпочивати під час обідньої перерви (кімната відпочинку).

Аналіз використовуваної системи мотивації персоналу в банку дозволив зробити висновок про те, що мотивація може здійснюватися не тільки в грошовому винагороду за роботу і кар'єрному зростанні, а й за допомогою інших факторів впливу на працівника. Мотивація може здійснюватися шляхом примусу і страху, але як правило такі методи є неефективні на тривалому проміжку часу.

Вирішити проблему ефективної мотивації можливо також за допомогою застосування соціально-психологічних методів мотивації персоналу до роботи.

Для підвищення мотивації за допомогою соціально-психологічних методів, можна переглянути соціальне забезпечення, використовуючи чинний соціальний пакет, поліпшити його зміст. Аналізуючи соціальне забезпечення персоналу банком, мною будуть запропоновані наступні рекомендації для підвищення мотивації співробітників, наприклад:

Працівникові, який пропрацював у ПриватБанку не менше 5 років, можна надати безвідсотковий кредит на строк до 5 років на покупку автомобіля, але при цьому банку рекомендується встановити ліміт на суму кредиту для покупки авто, щоб мінімізувати фінансові втрати пов'язані з нестабільної економіки.

Надання вихідного дня співробітнику в день його народження, в день народження дитини

Надання додаткових відгулів за досягнення будь-яких цілей

Доставка до місця роботи і додому

Однією з головних задач на 2012 рік для ПриватБанку є покращення якості та лояльності персоналу. Для цього ПриватБанку рекомендується підвищити рівень лояльності співробітників за рахунок використання таких методів мотивації:

-    організація урочистої процедури знайомства з компанією і співробітниками знову прийнятого працівника, можна створити на внутрішньому сайті сторінку під назвою «Нові співробітники», де будуть фотографії нових співробітників і їх коротка характеристика;

-       нагородження співробітників поїздками (туристичні путівки) - для співробітників які зробили значний внесок у діяльність ПриватБанку запропонувати путівки під час їх відпустки;

-       вручення спеціальних знаків і посвідчень працівникам банку за їх внесок і досягнення;

-       вручення подарунків працівникам з фірмовим логотипом (кружки, блокноти, ручки, зонти та інше)

-       публікація про працівника і його досягнення на корпоративному сайті;

-       мотивація шляхом нарахування штрафів.

Необхідно удосконалити систему штрафів, які будуть пов'язані як з економічними, прямими втратами, так і з непрямими. Рекомендується нараховувати штрафи співробітникам за:

Запізнення на роботу більше ніж на 30 хвилин

Невихід на роботу з попередженням менш ніж за 24 години

Вихід на роботу в одязі, що суперечить корпоративному стилю

Перерва в обслуговуванні клієнтів без поважної причини більш ніж на 30 хвилин.

Порушення проведення банківських операцій

Порушення дисципліни

Порушення принципів організаційної культури.

ВИСНОВКИ

Дослідивши невелику частину менеджменту - мотивації персоналу, можна зробити висновок, що мотивація істотно підвищує продуктивність праці, що спричиняє збільшення прибутку.

Побудова системи мотивації в організації дає можливість, з одного боку, вирішити економічну проблему, тому що ефективна система мотивації дозволяє підвищити економічні показники діяльності організації і рухатися в напрямку її стратегічних цілей, а з іншого боку, дозволяє вирішити психологічну проблему, оскільки при її побудові повинен враховуватися такий показник, як задоволеність трудовою діяльністю.

У зв'язку з тим, що на систему мотивації і стимулювання істотно впливають такі фактори, як національна культура (через корпоративну культуру), технології, використовувані в організації, стадії розвитку організації та ряд інших факторів, сутність мотивації полягає в тому, щоб, орієнтуючись на систему потреб працівників, забезпечити повне і ефективне використання їх трудового потенціалу для якнайшвидшого досягнення цілей організації.

Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами. Люди прагнуть або чогось досягти, або чогось уникнути.

Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити потреби (одержати певні блага) за допомогою трудової діяльності. Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і за будь-яких обставин. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником заснований на вибраній фірмою стратегії управління людськими ресурсами. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинен, у першу чергу, визначати загальну стратегію керування персоналом, якої слідує або бажає слідувати організація.

В першому розділі диплому були представлені теоретичні знання про систему мотивації, теорії мотивації та методи мотивації персоналу. Теоретичні основи мотивації були закладені змістовними і процесуальними теоріями мотивації. Найбільш поширеними теоріями мотивації є теорії Маслоу, МакКлелланда і Герцберга.

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації - це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації: І тип - працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; II тип - працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; III тип - працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

Мотивація в управлінні персоналом розуміється як процес активізації мотивів працівників (внутрішня мотивація) і створення стимулів (зовнішня мотивація) для їх спонукання до ефективної праці. Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб. Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія - визначення напрямку дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія - одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

Метою мотивації є формування комплексу умов, що спонукають людину до здійснення дій, спрямованих на досягнення мети з максимальним ефектом.

Другий розділ диплому було присвячено аналізу діяльності ПАТ КБ «ПриватБанк», де було проходження переддипломної практики. Для оцінки сучасних методів мотивації персоналу на підприємстві було розглянуто Комерційний банк ПАТ КБ «ПриватБанк».

Проаналізувавши дані про фінансово-економічну діяльність ПАТ КБ «ПриватБанк» за період 2009-2011рр., можна зробити висновок, що банк є дійсно найбільшим банком України. Аналіз про надійність та фінансову стійкість банку за останні три роки 2009-2011 рр. засвідчив висновок про надійність та задовільну фінансову стійкість банку. Особливу увагу при було присвячено аналізу мотивації персоналу. Було виявлено як банк організовує роботу та які застосовує методи мотивації працівників. Перш за все ПриватБанк мотивує персонал стабільною роботою в престижній компанії, також використовуються багато інших методів мотивації співробітників. Система мотивації даного банку включає матеріальне стимулювання, нематеріальне стимулювання і соціальний пакет. На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

Протягом написання роботи проводився аналіз методів мотивації персоналу в ПАТ КБ «ПриватБанк», в результаті якого було виявлено недостатню ефективність їх використання. Система мотивації праці в організації вимагає вдосконалення. Тому, у третьому розділі диплому для досягнення ефективності в системі мотивації робітників було переглянуто існуючі на підприємстві та запропоновано нові методи стимулювання. Шляхом проведеного дослідження, метою якого стало більш детальне вивчення потреб робітників, було виявлено, що працівники найбільш незадоволенні низькою заробітною платою та недостатньою системою премій і винагород.

Використовуючи сучасні методи мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Одні методи мотивації можуть застосовуватись для всіх категорій співробітників банку, інші - для певних категорій працівники, а деякі для керівного персоналу. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

За підсумками аналізу діючих методів мотивації був запропонований комплекс заходів щодо підвищення мотивації для всіх категорій співробітників ПАТ КБ «ПриватБанк». Таким чином, після проведення дослідження та виявлення потреб робітників керівництво підприємства має реалізувати в міру можливостей, ідеї, які дозволять досягти ефективності в системі мотивації робітників.

мотивація персонал інноваційний сучасний

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.     Кодекс законів про працю України від 10.12.1971 № 322-VIII // Відомості Верховної Ради УРСР - 1971- № 50

2.      Афонін І. В. Управління розвитком підприємства: Стратегічний менеджмент інновації, ціни. М.: Видавничо-торгова корпорація «Дашков і К», 2002.

.        Бовикін, В.І. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів; теорія і практика ефективного управління. - М.: Економіка, 1997.

.        Богданов, Ю. Н., Зорін, Ю. В., Шмонин, Д. А., Яригін, В. Т. Мотивація персоналу / / Методи менеджменту якості. - 2001. - № 11.

.        Бурмістров, А. Які методи підвищення мотивації персоналу є найбільш дієвими? / А. Бурмістров / / Управління персоналом. - 2002. - № 7.

.        Верхоглазенко, В. Міст між інтересами / / Маркетолог. - 1999. -№ 1.

.        Верхоглазенко, В. Система мотивації персоналу / / Консультант директора. - 2002. - № 4.

.        Василенко В. А. Операційне та ситуаційне управління в системі менеджменту: навч. Посібник / В. А. Василенко, И. Е. Мельник. - М.: МГИУ, 2001.

.        Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. - 3-тє вид., виправлене. - К.: Кондор, 2004.

.        Воронкова В. Г. Менеджмент в державних організаціях / В. Г. Воронкова. - К.: ВД „Професіонал”, 2004.

.        Воронкова В. Г. Муніципальний менеджмент / В. Г. Воронкова. - К.: ВД „Професіонал”, 2004.

.        Воронкова В. Г. Управління людськими ресурсами / В. Г. Воронкова, А. Г. Беліченко, О. М. Попов та ін. - К.: ВД „Професіонал”.

.        Градов А. П. Економічна стратегія фірми. - СПб.: Соціальна література, 2000.

.        Евтушевський В. А. Основи корпоративного управління: Навч. Посібн / В. А. Евтушевський. - К.: “Знання - Прес”, 2002.

.        Зенирова А. - Нематериальная мотивація / Кадровик-2008-№6

.        Інноваційні технології в управлінні людськими ресурсами: СБ науч. тр. Н. Новгород.

.        Карась Л. Ю., сорочка А. І. Підвищення надійності поставок матеріалів та деталей. - М.: Стройиздат, 1999.

.        Кларін М.В. Інновації в навчанні: метафори і моделі: Аналіз зарубіжного досвіду. М.: Наука

.        Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник. - К.:КНЕУ, 2002.

.        Кусакин В. - Многоуравневая система мотивации персонала// Управление персоналом-2008-№ 11Управління персоналом: Навчальний посібник / Савельєва В., Єськов О.; М-во освіти і науки України. - К.: Професіонал, 2005.

.        Шляхетко В.В. Мотивація до праці як джерело господарського поступу держави // формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - №2

.        Вишнякова Е. //12 способів ефективної мотивації співробітників - #"602886.files/image012.gif">

. Корпоративне спілкування і поведінку

.1. ЗАГАЛЬНІ ПРАВИЛА

. ПриватБанк, Москомприватбанк, ТаоПриватБанк, AS "Privatbank", А-Банк - це банки-партнери. У банків єдина продуктова лінійка, тарифна політика, порядок обслуговування клієнтів і тісне взаємне співробітництво. Всі клієнти ПриватБанку, ТаоПриватБанк, AS "Privatbank", А-Банку можуть обслуговуватися у відділеннях ПриватБанку і навпаки. Ми надаємо клієнтам коректну інформацію про статус банків-партнерів.

. У спілкуванні співробітники доброзичливі, коректні, ввічливі і поважні до колег, адже всі ми - одна команда.

. Ми виступаємо проти будь-яких проявів дискримінації в колективі і робимо все для того, щоб усім співробітникам були надані рівні права і свободи незалежно від віросповідання, національності, етнічного походження, статі, віку, сімейного стану, стану здоров'я, а також умов роботи та оплати праці.

. Ми строго дотримуємося правил конфіденційності, про що укладаємо з банком спеціальну угоду, а також дотримуємося юридичні норми, закони і все внутрішньобанківські накази / положення.

. Поза робочого часу і стін банку ми підтримуємо його позитивний образ.

. Щоб уникнути конфлікту інтересів, ми ставимо до відома в письмовому вигляді керівників банку про нашу участь в бізнесі та участі в бізнесі наших близьких родичів (батько / мати / син / дочка / брат / сестра / чоловік / дружина).

. Ми розуміємо, що будь-яке спілкування із зовнішнім світом можна перетворити на просування продуктів нашого банку. Ми намагаємося кожного потенційного клієнта зробити нашим активним агентом.

. Ми знаємо, що банк вкладає серйозні кошти в навчання своїх співробітників, а також у просування нових технологій. Ми використовуємо всі отримані на тренінгах (семінарах) знання і навички для підвищення ефективності нашої роботи.

. При спілкуванні з Державтоінспекцією, міліцією, державними службовцями і т.д. ми не перевищуємо своїх повноважень, підкреслюючи причетність до діяльності банку.

. Ми стежимо за своїм здоров'ям, прагнемо до ведення здорового способу життя.

. Ми не дозволяємо собі з'являтися на роботі або представляти інтереси банку в зовнішніх організаціях у стані алкогольного сп'яніння, навіть легкого, організовувати вживання спиртних напоїв в робочий і обідній час в офісах банку. Ми розуміємо, що за порушення даних норм банк застосує до нас найжорсткіші заходи покарання (догану з 100% позбавленням премії / бонуса, звільнення).

. Ми можемо за погодженням з керівником відзначати в офісах серед колег особисті свята і урочисті дати (день народження, весілля, народження дитини тощо) у вигляді фуршету, або під час обідньої перерви (без вживання спиртних напоїв), або після закінчення робочого дня ( допускається незначне вживання неміцних спиртних напоїв - шампанське, сухе вино і т.п.).

.2. КОМУНІКАЦІЇ КЕРІВНИКІВ БАНКУ З ПІДЛЕГЛИМИ

Керівники банку:

. дають підлеглим завдання в поважної формі.

. надають підлеглим «зворотний» зв'язок, визначають позитивні аспекти виконання роботи, коректують наявні помилки і спільними діями намічають шляхи вирішення проблем; відносяться до несприятливих варіантів розвитку подій, помилок або неправильних висновків як до можливості навчання;

. роблять акцент на розкритті потенційних здібностей підлеглих; при постановці завдання фокусуються на заохоченні ініціативи з боку співробітника, задаючи питання «як Ви плануєте виконати цю роботу?»

. доступні спілкуванню з підлеглими у випадках необхідності.

. вітають будь-які пропозиції та побажання щодо поліпшення діяльності окремих підрозділів і банку в цілому.

. демонструють пунктуальність і чекають того ж від своїх підлеглих.

.3. СТАНДАРТИ ВЗАЄМОВІДНОСИН СПІВРОБІТНИКІВ БАНКУ

. Ми уважні до всіх прохань колег, викликаних виробничою необхідністю. У випадку, якщо не можемо відразу приділити достатньої уваги вирішенню питання, домовляємося про зручний для кожної із сторін терміні.

. Ми цінуємо свій робочий час і час наших колег. Ми розуміємо, що порушення домовленості про час може дезорганізувати їх роботу. Якщо з об'єктивних причин ми не можемо вчасно бути на зустрічі, обов'язково телефонуємо і попереджаємо їх про це заздалегідь.

. Ми не втручаємося в справи колег, задаючи некоректні запитання: «Що ви робите?", "Хто дзвонив?", "Про що ви говорили з ...?» Та інші, пам'ятаючи, що у кожного своя ділянка роботи, своє коло обов'язків і керівник, який координує роботу підрозділу.

. На роботі ми спілкуємося стиха, не допускаємо гучних обговорень і дискусій в офісі, які можуть перешкодити нашим колегам.

. Ми дотримуємося принципу: обговорення проблеми - колегіально, прийняття рішення - персоніфіковане. При цьому ми беремо на себе відповідальність в межах нашої службової компетенції.

. Ми завжди інформуємо свого безпосереднього керівника про зміну свого сімейного стану, адреси і телефону.

. Для забезпечення ефективних внутрішніх комунікацій, відлучаючись з офісу (кабінету), обов'язково повідомляємо керівнику (секретарю / колегам), куди йдемо і коли (приблизно) повернемося. Якщо є можливість, залишаємо номер телефону, за яким з нами можна буде зв'язатися у разі потреби.

. Ми обов'язково інформуємо свого безпосереднього керівника в разі контакту зі слідчими органами.

. Ми виявляємо повагу і коректне ставлення до своїх колег і поза робочих ситуацій (в повсякденному житті).

.4. ДОЗВІЛ КОНФЛІКТНИХ І ПРОБЛЕМНИХ СИТУАЦІЙ

. Ми вважаємо неприпустимим обговорювати, замовчувати або приховувати проблеми, обговорювати їх «нишком». Ми розглядаємо рішення проблеми - як джерело зростання, нових ідей.

. У разі виникнення конфлікту ми робимо все, щоб неупереджено поставитися до ініціатора конфлікту - відразу ж «з порога» не засуджувати, не відмахуватися, а уважно і по можливості максимально доброзичливо його вислухати

. Виявивши предмет (що конкретно не влаштовує ініціатор конфлікту), ми не «розширюємо» його. Інакше існує загроза «загрузнути» в дрібницях і навіть образи, за якими причина напруги може відійти на другий план.

. Для вирішення гострої ситуації ми прагнемо до позитивного виходу з конфлікту.

. Обов'язкова умова - ми використовуємо максимально спокійний і рівний тон висловлювань, точність і продуманість слів. Всіляко намагаємося стримувати емоції, тим більше не допускаємо особисті образи.

. Краще, якщо «розмова начистоту» відбувається в певний, обумовлений час, а не «на ходу» і в присутності зацікавлених людей.

. Ми з'ясовуємо гострі питання безпосередньо з тією людиною, якого це стосується, а не обговорюємо деталі даної проблеми з іншими.

. Для зменшення напруги в проблемній ситуації ми уникаємо загроз і маніпуляцій; аргументуємо свою точку зору тільки фактами; шукаємо нові спільні інтереси для налагодження зв'язку.

. У ситуації, коли ми не праві, визнаємо свою помилку і намагаємося запропонувати вихід із ситуації.

.5. СПІЛКУВАННЯ З КЛІЄНТАМИ

. Ми усвідомлюємо важливість для банку кожного клієнта.

. Ми створюємо таку привітну і довірчу атмосферу, в якій кожному нашому клієнту буде комфортно.

. Ми не обговорюємо з колегами по роботі або по телефону особисті проблеми в присутності клієнта.

. Ми не приймаємо від клієнтів НІЯКИХ подарунків, гонорарів чи винагород (навіть дрібних).

. Ми не допускаємо некоректну поведінку, що приводить до конфлікту інтересів з клієнтами в частині: обідів і вечерь в ресторанах, відпочинку, ремонтів, надання будь-яких послуг без або з неповною оплатою співробітниками банку (тобто за рахунок клієнтів банку).

. Якщо у зв'язку з виробничою необхідністю (підтримання хороших відносин з клієнтами) ми приймаємо пропозицію клієнта і йдемо з ним в ресторан або виїжджаємо спільно на бази відпочинку, на риболовлю, полювання тощо, то ми не допускаємо, щоб клієнт оплачував за свій рахунок зазначені заходи. Ми повинні самостійно сплатити свою частину замовлення. Якщо у нас або у нашого клієнта є знижка постійного відвідувача ресторанів, кафе тощо, то ми можемо скористатися нею самі і запропонувати клієнту і навпаки, клієнт може запропонувати нам скористатися його знижкою. Це не буде вважатися порушенням Кодексу корпоративної етики співробітника ПриватБанку.

. Ми чітко розуміємо, що при порушенні пп.5 і 6 цього розділу Кодексу корпоративної етики співробітника ПриватБанку дані дії розцінюються як "зловживання службовим становищем" і до нас з боку банку будуть застосовуватися жорсткі заходи дисциплінарного впливу - аж до звільнення з банку. А в разі суспільного розголосу це може привести до зниження іміджу банку.

.6. ТЕЛЕФОННИЙ ЕТИКЕТ

. Ми ввічливо і змістовно відповідаємо на вхідні дзвінки (як від зовнішніх, так і від внутрішніх клієнтів), створюючи атмосферу професіоналізму і дружелюбності (стандарти телефонних комунікацій.

. Розмовляючи по телефону, ми завжди пам'ятаємо, що в приміщенні присутні наші колеги і / або клієнти. Сигнал дзвінка службового телефону повинен бути відрегульований так, щоб не заважати роботі колег і клієнтів.

. Ми намагаємося відповідати на всі вхідні дзвінки.

. По можливості, ми зменшуємо звук мобільних телефонів (у тому числі на нарадах, важливих зустрічах).

. Мобільний телефон PeopleNet, як частина корпоративної культури, повинен бути доступний з 8:30 до 21:00.

.7. ПРАВИЛА РОБОТИ В ЧАТІ «ПРОМІНЬ»

. Працюючи в чаті «Промінь», ми ввічливо, коротко і чітко формулюємо своє питання / проблему / тему. Теми «Доброго ранку», «Здрастуйте», «Питання», «АУ» не несуть смислового навантаження і тільки збільшують час бесіди.

. Ми намагаємося оперативно ставити і відповідати на запитання. Якщо питання вимагає тривалого рішення, ми повідомляємо про це викликає і просимо почекати або звернутися пізніше (конкретизуємо час).

. Ми не відволікаємо керівників проханнями про розгляд документів в ПриватДок, якщо нормативні терміни не порушені.

. Для прискорення часу прийому виклику, ми адресуємо їх в підрозділи банку. Якщо ж точно впевнені, що нам потрібен певний співробітник, робимо особистий виклик.

. Ми об'єктивно ставимо оцінки, враховуючи повноту і швидкість вирішення питання.

.8. КУЛЬТУРА ДІЛОВОГО ЛИСТУВАННЯ

1. У внутрішньобанківському спілкуванні ми дотримуємося електронного документообігу.

2. При написанні повідомлення, ми завжди починаємо з привітання «Добрий день!», «Здрастуйте», з простого звернення по імені (та по батькові).

. Ми прагнемо, щоб наші повідомлення були лаконічними і конкретними, а також грамотно складеними (з точки зору граматики, пунктуації та орфографії).

. Якщо надійшов питання не стосується сфери нашої діяльності, ми обов'язково повідомляємо про це відправника і по можливості консультуємо, до кого йому потрібно звернутися.

. В діловому листуванні ми обов'язково дотримуємося загальноприйняті правила ввічливості.

БУДЬ-ЯКІ ДЗВІНКИ І ПОВІДОМЛЕННЯ В ЧАТІ СКАЙПА І «Промінь» МИ «ЗАКРИВАЄМО» НЕ ПІЗНІШЕ 12:00 НАСТУПНОГО ДНЯ.

.9. ДРЕСС-КОД СПІВРОБІТНИКА БАНКУ

. У зовнішньому вигляді ми дотримуємося ділового класичного стилю.

. НОСІННЯ БЕЙДЖА ОБОВ'ЯЗКОВО ДЛЯ ТИХ СПІВРОБІТНИКІВ БАНКУ, ЯКІ БЕЗПОСЕРЕДНЬО СПІЛКУВАТИСЯ З КЛІЄНТАМИ. Бейдж має бути розташований на рівні третьої зверху ґудзики класичної сорочки.

. Зелена косинка на шию (для жінок) і фірмовий краватку (для чоловіків) є невід'ємним елементом одягу ДЛЯ ФАХІВЦІВ ФРОНТ-ОФІСУ.

. Ми виконуємо наступні правила дресс-коду:

Жінки:

Ø Блузи, блейзер - строгого фасону. Довжина - достатня, щоб не «відкривати» тіло (живіт, стегна).

Ø  Піджак, сукня, спідниця, брюки - ділового крою, «спокійних» кольорів. Спідниця не повинна бути занадто облягає.

Ø  Колготки або панчохи - по сезону.

Ø  Доглянуті руки, чисті недовгі нігті; використання для манікюру лаку тілесних і світлих тонів. Зачіска - акуратна стрижка, укладання; макіяж - стриманий.

Ø  Прикраси не повинні бути зухвалими.

Ø  Взуття - туфлі повинні бути однотонними, класичного офісного фасону, без декоративних елементів. Влітку допускаються босоніжки із закритим «мисом».

Чоловіки:

Ø Костюм: строгий, класичний діловий.

Ø  Сорочка світлих відтінків, заправлена ​​за пояс. Рукава довгі. Короткий рукав допускається, але тільки в поєднанні з надітим піджаком.

Ø  Зачіска: строга, акуратна чоловіча стрижка. Якщо є борода, вуса - доглянуті, підстрижені.

Ø  Краватка (ОБОВ'ЯЗКОВО) - строгий, з класичним «стриманим» малюнком; для фахівців фронт-офісу - фірмовий (п.3.8.3).

Ø  Ремінь - без яскравих декоративних елементів і емблем.

Ø  Взуття: класичні туфлі, із закритим «мисом» і «задниками».

Ø  Руки: доглянуті руки, чисті нігті.

5. Забороняються:

Ø Майки, топи;

Ø  На одязі - написи, малюнки, стрази;

Ø  Прозора, блискуча, яскрава тканина;

Ø  Декольтовані блузи;

Ø  Носіння чобіт, черевик на робочому місці;

Ø  Масивні, великі прикраси (сережки, браслети, пряжки на ременях і т.д.), сережки в носі, губах, бровах і т.д.;

Ø  Розтягнуті светри, футболки, шльопанці, спортивна, шкіряна, джинсовий одяг.

. Наші одяг і взуття повинні бути чистими і охайними.

. Протидія шахрайству

. Основним документом, що регламентує реалізацію ефективних заходів щодо запобігання шахрайства є "Політика протидій шахрайству".

. Нетерпиме ставлення до шахрайства.

.1. Ми нетерпимі до будь-яких проявів шахрайства та зловживань з боку своїх співробітників незалежно від рангу співробітника і суми заподіяного збитку.

.2 Співробітник банку, викритий в шахрайстві, підлягає звільненню незалежно від суми збитку, факту погашення заподіяного збитку, рівня в ієрархії.

.3 За будь-якого факту шахрайства з боку співробітника ми приймаємо всі можливі заходи щодо ініціювання кримінального або цивільного переслідування.

.4 Кримінальна та цивільне переслідування ініціюється при наявності формальних можливостей незалежно від витрат на даний процес, а також незалежно від того, чи працює співробітник в банку на даний момент. Питання витрат по переслідуванню і покаранню нечистоплотних співробітників і клієнтів ми розцінюємо як політичного питання формування в Банку атмосфери відповідальності і караності за шахрайство і зловживання, «культури нетерпимості до шахрайства».

.5 Після винесення судового вироку співробітникові, викритому у шахрайстві, даний факт в обов'язковому порядку доводиться Наказом до всіх співробітників Банку.

.6 Ставлення до шахрайства з боку клієнтів Банку аналогічне.

. «Тон зверху». Топ - менеджмент ясно і недвозначно підкреслює, що всі співробітники зобов'язані діяти в рамках Кодексу корпоративної етики і Політики по запобіганню шахрайства.

. Навчання. Тести з курсів «Гаряча лінія: шахрайство» і «Запобігання шахрайства» в СДО "Прометей" є ключовими для всіх співробітників Банку.

. Канали зв'язку.

.1. Кожен співробітник Банку може направити конфіденційне повідомлення про підозри в шахрайстві або зловживаннях по "Гарячої лінії: шахрайство". За результативним сигналам передбачена виплата винагороди в розмірі еквівалента до $ 1000. Кожен сигнал є важливим і підлягає обов'язковому аналізу, ретельній перевірці можливих зловживань та прийняття необхідних і адекватних заходів, спрямованих на протидію шахрайству і переслідуванню винних з дотриманням заходів по необхідній конфіденційності.

.2. Ми розуміємо, що надання інформації по каналу «Гаряча лінія: шахрайство», ні в якому разі не є звинуваченням. Надана нами інформація лише дасть можливість банку проявити додаткову пильність і в разі, якщо факт шахрайства підтвердиться, завчасно прийняти застережливі заходи.

.3. Інформацію про виявлені «вузьких місцях» програмних комплексів, про помилки в технологіях і процесах, про відомі способи обходу нормативів і процедур, які можуть привести до збитків Банку, ми направляємо з Головною сторінки Корпоративного сайту, використовуючи канал "Білі плями".

. Правила ділового етикету при візитах в зовнішні організації

. При ділових візитах в сторонні організації ми пам'ятаємо, що своєю поведінкою, зовнішнім виглядом ми формуємо думку про імідж нашого банку.

. Ми пунктуальні і ввічливі з усіма - будь-то секретар або керуючий.

. Якщо в офісі, який ми відвідуємо, необхідна попередня реєстрація, просимо секретаря або інша відповідальна особа зафіксувати інформацію про Вашу зустріч.

. Обов'язково приносимо з собою ручку і блокнот, знаючи, що коли ми просимо дати що-небудь для записів, це може бути розцінено як наш непрофесіоналізм.

. Після закінчення зустрічі ми «фіксуємо» домовленості, досягнуті в ході переговорів.

. Поведінка під час відряджень

. Перед відрядженням в структурні підрозділи ПриватБанку і банків-партнерів ми формулюємо і погоджуємо з керівником чітку мету та очікувані результати відрядження.

. Ми сприймаємо відрядження як обмін досвідом, використовуємо її для поповнення знань, вдосконалення навичок та підвищення ефективності роботи банку в цілому.

. Ми беремо до уваги, що імідж команди (групи) формується на основі думки про всі її учасників.

. Ми готові здолати внутрішні бар'єри, які можуть перешкоджати встановленню ефективних взаємин і досягнення найкращого результату.

. Ми пам'ятаємо про те, що у "господарів" є свої термінові обов'язки, а тому заздалегідь обумовлюємо час для зустрічей, зручне для кожної і сторін.

. Ми не пред'являємо зайвих вимог до умов перебування у відрядженні, свої побажання та зауваження висловлюємо в доброзичливому тоні.

. Ми виявляємо щирий інтерес до думки своїх співрозмовників про положення, , що створилося, і виникли проблеми, уважно вислуховуємо їх, висловлюємо солідарність. Ми завжди пам'ятаємо, що "господарі" краще інформовані про ситуацію і можуть запропонувати найбільш конструктивні ідеї по її вирішенню.

. Для підвищення конструктивності спілкування ми уточнюємо терміни надання інформації та виконання завдань.

. Ми задаємо питання і відповідаємо на них відповідно до норм тієї культури, яка прийнята в приймаючій організації, шануємо традиції і ділові звичаї партнерів.

. Відношення до банківської власності

. Ми дбайливо ставимося до банківської власності і обладнання, не використовуємо їх в особистих цілях.

. Без дозволу колег ми не користуємося їх комп'ютерами, робочими матеріалами і документацією, а при отриманні такого дозволу своєчасно повертаємо.

. Під час роботи дотримуємо порядок на робочому столі, розташовуючи на ньому тільки матеріали, необхідні для роботи в даний момент, а також додаткові аксесуари в офісному стилі.

. Ми не розміщуємо на робочому столі і в робочих приміщеннях матеріали з рекламою конкуруючих організацій.

. Завершуючи робочий день, ми наводимо порядок на робочому столі, залишаючи на його поверхні тільки необхідні канцтовари.

. Поведінка при переході на роботу в іншу організацію

. Ми не використовуємо робочий час і засоби комунікації банку для пошуку потенційних роботодавців і переговорів з ними.

. Ми зберігаємо коректне, дружнє ставлення до банку при зміні роботи; по можливості продовжуємо співпрацю з банком вже як агентів.

. При переході на інше місце роботи ми строго дотримуємося вимог законодавства про дотримання конфіденційності інформації.

. Правила участі в соціальних мережах

. Ми розвиваємо свій соціальний капітал і тому використовуємо соціальні мережі для створення та зміцнення зв'язків не тільки з друзями, але і з клієнтами. При цьому ми розміщуємо матеріали у блогах, форумах і соціальних мережах в Інтернет (пишемо нотатки, відповідаємо на питання, ділимося посиланнями на контент і т.п.) виключно у позаробочий час (після закінчення робочого дня та у вихідні дні).

. Для зручного збору необхідної інформації (новин) ми користуємося RSS-рідерами і активно ділимося цікавим контентом з колегами. При цьому протягом робочого дня ми переглядаємо підписки та RSS-стрічки, новини винятково усередині корпоративної мережі. У робочий час ми робимо пересилання (перепост) або відкриваємо спільний доступ тільки до матеріалів всередині корпоративної мережі. Новинні стрічки і підписки на зовнішні (Інтернет) джерела ми переглядаємо у позаробочий час і ділимося цікавим контентом з цих джерел з колегами, клієнтами та друзями теж у позаробочий час.

. Спілкуючись в соціальних мережах, форумах, розміщуючи власні матеріали (пости, замітки, медіа-контент) і коментуючи матеріали інших користувачів, ми пам'ятаємо, що за нашими публічними профілями в Інтернет інші користувачі Мережі бачать в нас співробітників ПриватБанку. І тому ми не здійснюємо дій і не допускаємо стилю спілкування, що йдуть врозріз з Кодексом корпоративної етики співробітника ПриватБанку.

Додаток Б

Анкета задоволеності співробітників

. Чи задоволені Ви своєю роботою?

. Та

. Не зовсім

. Немає

. Важко відповісти

. Якщо не задоволені, то що Вас не влаштовує у Вашій роботі?

. Робота не цікава

. Робота не престижна

. Низько оплачується

. Робота не відповідає отриманій спеціальності

. Інше (напишіть)

. Чи відповідає виконувана Вами робота Вашої кваліфікації?

. Моя кваліфікація вище, ніж цього вимагає робота

. Моя кваліфікація цілком відповідає вимогам роботи

. Моя кваліфікація нижче, ніж цього вимагає робота

. Важко відповісти

. Як Ви оцінюєте психологічний клімат у Вашому колективі?

. Дуже хороший

. Нормальний

. Задовільний

. Незадовільний

. Важко відповісти

5. Які сторони службової діяльності найбільш привабливі для Вас?

. Можливість приносити користь суспільству

. Можливість творчо працювати

. Можливість керувати колективом

. Можливість реалізувати себе в цій галузі

. Можливість широкого спілкування з колегами та клієнтами

. Можливість працювати без шкоди для здоров'я

. Можливість службового зростання

. Прагнення виконувати високооплачувану роботу

. Інше (напишіть)

. Чи влаштовує Вас той розмір заробітку, який Ви отримуєте?

. Та

. Немає

. Коли як

. Важко відповісти

. Чи завжди Ви точно знаєте, за які додаткові результати отримуєте премії?

. Так, завжди знаю

. Знаю іноді

. Не знаю ніколи

. Чи повною мірою Ви реалізуєте свої здібності (знання, вміння, навички) на роботі?

. Так, в повній мірі

. Частково, більше 50% наявного потенціалу

. Частково, менш 50% наявного потенціалу

. Важко відповісти

9. Якщо Ви не в повній мірі реалізуєте свої здібності на роботі, то чому?

. Низький оклад

. Немає зв'язку між розміром оплати праці і результатами роботи, моєї кваліфікацією і професіоналізмом

. Немає моральної зацікавленості (просування за посадою, самореалізації і т.д.)

. Немає необхідності використовувати в повній мірі мої інтелектуальні та фізичні здібності на роботі

. Інше (напишіть)

. Якою мірою Ви задоволені системою морального стимулювання (грамоти, усна похвала, позитивна запис у трудову книжку, і т.п.)?

. Цілком

. В основному

. Не задоволений

. Оцініть, будь ласка, умови для подальшого просування:

. Хороші

. Задовільні

. Погані

. Важко відповісти

. Чи мають місце у Вашій роботі такі фактори, як:

. Монотонність, одноманітність

. Нерівномірна завантаженість протягом дня (місяця, року)

. Високий ступінь відповідальності за прийняті рішення

. Боязнь зробити помилку

. Часті конфліктні ситуації

. Тривала робота на комп'ютері

. Часта робота в режимі понаднормового часу

. Як Ви оцінюєте умови Вашої праці (комфорт, технічна оснащеність)?

. Добре

. Нормально

. Задовільно

. Незадовільно

. Важко відповісти

. Чи часто Ви відчуваєте негативні психічні стани, пов'язані з Вашою роботою?

. Досить часто

. Іноді

. Рідко

. Практично ніколи

. Важко відповісти

. Вкажіть Ваш вік:

. 18 - 25 років

. 26 - 40 років

. 41 - 60 років