Анализ стратегического управления на предприятии ООО 'Санг'

Введение

В условиях развития рыночных отношений, интеграции России в систему мирохозяйственных связей и ужесточения конкуренции, особое значение для хозяйствующих субъектов приобретает отлаженность механизмов стратегического управления и постоянного совершенствования бизнес-процессов. Нарастающее отставание производительности труда и качества продукции делает очевидным необходимость применения новых подходов, инструментов и технологий, особенно в процессах планирования деятельности, управления материальными и финансовыми ресурсами.

В этом контексте руководители отечественных предприятий всё чаще инициируют создание систем внутрифирменного бюджетирования, непосредственно связанных со стратегическими целями деятельности, поскольку бюджетирование в российских компаниях всё ёщё, как правило, носит сугубо фрагментарный характер. В основном применяется для того, чтобы контролировать отдельные показатели финансово-хозяйственной деятельности или устанавливать для структурных подразделений ограничения по объёму затрат. При этом традиционные для западных предприятий цели использования бюджетирования, такие как повышение капитализации бизнеса, его инвестиционной привлекательности, рассматриваются гораздо реже. В результате происходит существенное неоправданное сужение назначения бюджетирования, внедрение которого не способствует достижению стратегических целей деятельности предприятия.

Между тем, для принятия эффективных, точных и взвешенных в финансовом отношении управленческих решений необходимо создание в организации системы бюджетирования, жёстко связанной со стратегическими целями деятельности, направленной на оптимизацию бизнес-процессов и стратегических ресурсов.

Цель работы - исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации.

Предмет исследования - методология стратегически-ориентированного бюджетирования.

Объектом исследования является состояние стратегического управления на реально действующем предприятии ООО «Санг».

В рамках данной работы поставлены следующие задачи:

1.   Рассмотреть сущность и содержание бюджетирования;

2.      Ближе познакомиться с методикой стратегического управления на основе концепции бюджетирования;

3.  Составить баланс доходов и расходов (финансовый план) ООО «Санг» на 2012 год.

4.      Выявить основные проблемы ООО «Санг» в области финансового планирования и предложить совершенствование его на основе концепции бюджетирования.

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Глава I. Содержание бюджетирования как метода распределения стратегических ресурсов в планировании

.1 Система бюджетирования в отношении со стратегическими целями деятельности предприятия

Финансовое планирование на предприятии - это процесс разработки системы финансовых планов, в рамках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении финансовых показателей, характеризующих стратегические цели деятельности предприятия, пути их достижения, необходимые для этого финансовые ресурсы, а также финансовое состояние предприятия на предстоящий период. Финансовые показатели являются объектом финансового планирования.

Связь финансового планирования со стратегическими целями деятельности предприятия осуществляется посредством системы сбалансированных показателей. Финансовые показатели являются важной составной частью обеих систем. В рамках финансового планирования производится описание и анализ целей деятельности с помощью детализированных финансовых показателей, а также оптимизация путей их достижения с учётом используемых ресурсов.

Поиск путей повышения эффективности финансового планирования и управления на предприятии привёл к появлению системы бюджетирования, одним из главных элементов которой является бюджет, определяемый как план, выраженный в количественных показателях. Анализ используемого в экономической литературе и практике финансового менеджмента термина «бюджетирование» показывает существование его различных интерпретаций. Расхождения в определении позволили выявить три основных подхода к толкованию сущности бюджетирования: одни учёные определяют его как процесс разработки бюджетов, другие - как инструмент финансового планирования, с помощью которого оно осуществляется, третьи рассматривают варианты определений в зависимости от того, что является объектом бюджетирования.

Бюджетирование - это процесс разработки системы бюджетов по центрам финансовой ответственности, бизнес-процессам и проектам, в рамках которого производится расчёт и обобщение в денежном выражении всех основных финансовых показателей.

Центры финансовой ответственности, бизнес-процессы и проекты являются объектами бюджетирования, которые конкретизируют объект финансового планирования (рис. 1.1), что улучшает качество финансового планирования, делает его более детальным и эффективным в управлении предприятием. Использование этого инструмента позволяет персонифицировать ответственность за достижение запланированных финансовых показателей.

Рис. 1.1. Связь системы бюджетирования со стратегическими целями деятельности предприятия и конкретизация

В широком смысле бюджетирование представляет собой систему всеобщего планирования и контроля в рамках корпорации, что дает ее руководству возможность определить, каким образом были достигнуты те или иные фактические результаты. По своей сути бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов. С помощью этого инструмента можно описывать фактически произошедшие и планируемые события во взаимосвязи с процессами, происходящими в корпорации и ее подразделениях (рис. 1.2).

Рис.1.2 Понятие бюджетирования в системе управления

Главное назначение бюджетирования заключается в повышении финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости организации путем координации усилий всех подразделений, нацеленных на достижение количественно определенного конечного результата.

В современных условиях бюджетирование осуществляется с учетом следующих факторов:

• стратегические цели развития компании;

• функциональные и финансовые цели компании;

• существующие ограничения;

• структура финансовой системы компании.

Бюджетирование будет эффективным только тогда, когда выполняются следующие условия:

) бюджетирование имеет четкую связь со стратегией компании;

) процесс управления избавлен от лишних (дублирующих) действий;

) в работе компании присутствует гибкость, которая заключается в исправлении управленческих решений сразу после изменения ситуации;

) работа компании строится с обязательным применением современных web-технологий, ускоряющих и стандартизирующих сбор данных;

) в процесс бюджетирования вовлекаются все работники компании.

Таким образом, составление бюджета следует рассматривать как бизнес-процесс. В рамках этого процесса должна быть четко зафиксирована причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Но в настоящее время у большинства предприятий система бюджетирования не является четко организованной и дееспособной.

Эффективность системы бюджетирования зависит от таких факторов, как организация системы, контроль, координация и степень синхронизации со стратегией. В то же время бюджетирование как технология управления имеет и объективные недостатки, снижающие ее эффективность. К основным недостаткам традиционного бюджетирования следует отнести ограниченную степень использования нефинансовых показателей и ориентацию на решение краткосрочных задач в ущерб долгосрочным.

Объектом классического бюджетирования являются центры финансовой ответственности. Значит, руководители всех уровней управления несут ответственность за выполнение финансовых показателей соответствующих структурных подразделений. Обоснование и согласование целей деятельности и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах: бюджет доходов и расходов; инвестиционный бюджет; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния.

Остающиеся при этом проблемы обусловлены тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. В результате чего потребности в финансировании могут превышать объём доступных финансовых ресурсов, возникает ситуация кассового разрыва и сбоев в производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Нечётко определяется степень влияния различных подразделений предприятия на достижение финансовых результатов, так как стратегические цели реализуются посредством бизнес-процессов, которые здесь не применяются. В этом случае исполнение бюджетов не всегда связано с достижением стратегических целей деятельности предприятия.

Объектом процессно-ориентированного бюджетирования являются бизнес-процессы и проекты. Их бюджеты имеют прямую и однозначную связь со стратегическими целями деятельности предприятия. Обоснование и согласование целей и путей их достижения производится при помощи показателей, содержащихся в итоговых бюджетах, состав которых аналогичен с классическим бюджетированием. Показателей, определяемых на основе итоговых бюджетов, достаточно для анализа финансового состояния.

Но и в этом случае остаются проблемы связанные с тем, что финансовые ресурсы и направления их использования системно, в полном объёме не рассматриваются. Нет строгого закрепления ответственности за должностными лицами за исполнение финансовых показателей бизнес-процессов, так как некоторые бизнес-процессы выполняются в рамках нескольких подразделений и организационную структуру не всегда можно привести к полному соответствию с ними.

.2 Стратегически-ориентированная методика бюджетирования на предприятии с использованием возможностей традиционного финансового планирования

При внедрении системы бюджетирования на предприятии с использованием комбинированной стратегически-ориентированной методики необходимо:

1.   обеспечить прямую взаимосвязь показателей бюджетов со стратегическими целями деятельности, применяя возможности системы сбалансированных показателей. То есть нужно начинать с определения целей деятельности, бизнес-процессов и разработки системы сбалансированных показателей.

2.      максимально использовать возможности действующей на предприятии классической методики, скорректировав организационную, финансовую и бюджетную структуры в соответствии с бизнес-процессами и проектами.

.        бюджетная структура должна состоять из бюджетов центров финансовой ответственности, бизнес-процессов, проектов и итоговых, посредством которых объект финансового планирования конкретизируется с помощью объекта бюджетирования.

.        с точки зрения непосредственно организации бюджетного процесса, каких - либо принципиальных отличий от классического бюджетирования не предусматривается.

Для того, чтобы система бюджетирования была жёстко связана со стратегическими целями деятельности предприятия и позволяла определять роль каждого бизнес-процесса в их достижении, необходимо при доработке классической методики бюджетирования использовать элементы процессно-ориентированной - бюджеты бизнес-процессов. Оптимизация формирования и использования финансовых ресурсов в рамках объектов бюджетирования будет не полной, если не использовать элементы методики традиционного финансового планирования, а именно - баланс доходов и расходов, который выполняет роль инструмента, позволяющего производить анализ влияния стратегии развития предприятия на его финансовые ресурсы.

Необходимо, во-первых, выделить все объекты бюджетирования одновременно структурировав деятельность предприятия как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессам и проектам. Это позволит с одной стороны, определять влияние бизнес-процессов на достижение стратегических целей деятельности предприятия, а с другой - будет закреплена ответственность конкретных должностных лиц за выполнение финансовых показателей подразделений. Бюджеты, отражающие тот или иной объект бюджетирования должны иметь соответствующие наименования. Таким образом бюджетная структура состоит из бюджетов центров финансовой ответственности (ЦФО), бизнес-процессов и проектов, а также итоговых бюджетов.

Эти бюджеты имеют двухстороннюю связь. Так, если бизнес-процесс охватывает несколько центров финансовой ответственности, то он бюджетируется по каждому, а затем объединяется в один бизнес-процесс. С другой стороны, если центр финансовой ответственности охватывает несколько бизнес-процессов, то происходит то же самое, только с точки зрения центра финансовой ответственности (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Матричная структура бюджетов

Во-вторых, в систему бюджетирования наряду с бюджетом доходов и расходов, бюджетом движения денежных средств, инвестиционным бюджетом и прогнозным бухгалтерским балансом требуется включить баланс доходов и расходов как итоговый бюджет, отражающий формирование и использование финансовых ресурсов предприятия. Итоговые бюджеты рассчитываются на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов, а если необходима дополнительная детализация по каким-либо направлениям деятельности, то используются бюджеты центров финансовой ответственности.

В-третьих, в разрезе выделенных на предприятии объектов необходимо осуществлять планирование всех показателей, в том числе и финансовых ресурсов, отражённых в балансе доходов и расходов. Это позволит повысить эффективность бизнес-процессов предприятия с точки зрения использования имеющихся финансовых ресурсов.

Данную объединённую методику можно назвать комбинированной стратегически-ориентированной методикой бюджетирования. Бюджетная структура верхнего уровня представлена на рисунке 3.

Рис.1.4 Бюджетная структура верхнего уровня в комбинированной стратегически-ориентированной методике бюджетирования

Глава II. Организация стратегического управления на основе бюджетирования в ООО «Санг»

.1 Разработка финансовой структуры компании ООО «САНГ»

Компания «Санг» основана в 1991 году в г. Санкт-Петербурге. C 1994г. является официальным представителем Компании «Хенкель-Россия» в восточном регионе Российской Федерации, специализируясь на поставках полного ассортимента продукции компании «Хенкель».

Товар ООО «Санг» получает на комиссию. Реализация товара происходит только через свои филиалы. Товар напрямую поставляется на склады хранения в филиалах. В связи с тем, что компания «Санг» занимается продвижением продукции компании «Хенкель-Россия», свою стратегию компания согласовывает со стратегией компании «Хенкель».

Компания «Санг» имеет холдинговую структуру: головная компания находится в Санкт-Петербурге, тринадцать филиалов находятся в Сибири и на Дальнем Востоке.

Ассортимент продукции составляют три основных направления:

Синтетические моющие и чистящие средства (СМС, ЧС). Это группа товаров занимает в компании около 75% всего оборота и является основным направлением.

Бытовые клея (клей), занимают около 15% всего оборота.

Сухие строительные смеси (CCC), занимают 10% всего оборота.

Так как продукция поставляется по договорам комиссии со складов заводов «Хенкель» сразу же на склады дочерних предприятий (ДП) «САНГа», откуда в дальнейшем и происходит реализация продукции потребителям, а все договорные отношения и денежные потоки проходят через центральный офис (ЦО), организационные структуры ЦО и ДП отличаются. Организационные структуры ЦО, ДП и их взаимодействие представлены на рис. 2.1-2.3.

Рис. 2.1 Организационная структура ЦО ООО «САНГ»

Рис. 2.2 Организационная структура ДП ООО «САНГ»

Разработку финансовой структуры нужно начинать с выделения центров финансовой ответственности (ЦФО) внутри компании, после чего они должны быть классифицированы.

При построении финансовой структуры рекомендуется придерживаться нескольких общих принципов выделения ЦФО:

·        Чем меньше (для начала) уровней иерархии ЦФО, тем лучше.

Но в связи с тем, что «САНГ» является холдингом, просто линейным списком ЦФО все-таки не обойтись.

В соответствии с организационной структурой и функциональных обязанностей, в компании можно выделить следующие виды ЦФО в каждом из филиалов:

·    Центры дохода

·        Центры затрат

·        Центры прибыли

·        Центры финансового учета

В центры дохода можно выделить такие подразделения, которые занимаются реализацией продукции:

·    Отдел розничных продаж СМС и ЧС - ЦД 1

·        Отдел оптовых продаж СМС и ЧС - ЦД 2

·        Подразделение «клей» - ЦД 3

·        Подразделение «ССС» - ЦД 4

В центры затрат выделим следующие подразделения:

·    Складская и логистические службы - ЦЗ 1

·        IT-отдел - ЦЗ 2

·        Охрана - ЦЗ 3

·        В центры финансового учета:

·        Бухгалтерия - ЦФУ 1

·        Менеджеры внутренней службы - ЦФУ 2

В центральном офисе происходит общее руководство всеми дочерними предприятиями. Формально все доходы и расходы и все другие важные показатели в учетной системе привязаны к конкретному филиалу, но все основные решения, влияющие на данные показатели могут приниматься в центральном офисе. Руководители всех направлений ЦО отвечают за договорные отношения с производителем - «Хенкель», от них зависит себестоимость продукции, и одновременно с этим они отвечают за реализацию продукции в ДП, следовательно можно выделить их в ЦП по каждому из направлений. Отдел сбыта ЦО руководит (на основании данных, полученных от логистических служб ДП) поставками продукции в филиалы.

Экономический отдел ЦО едет учет дебиторской (оплату поставок дочерними филиалами) и кредиторской (оплату счетов производителю) задолженности - ЦФУ1, бухгалтерия ведет учет всех остальных затрат ЦО - ЦФУ 2

На основании вышеизложенного финансовую структуру компании «САНГ», можно представить в виде следующей схемы (рис. 2.4):

Следующим этапом нужно разработать набор финансово-экономических показателей для каждого выделенного ЦФО, определить набор статей доходов и расходов, затрат в бюджете доходов и расходов, определить виды основных, операционных и дополнительных бюджетов для ЦФО и сводных (консолидированных) бюджетов, которые компания предполагает использовать.

При разработке набора финансово-экономических показателей для каждого выделенного ЦФО нужно помнить, сто на основе этого в дальнейшем должна будет строиться и схема мотивации этих ЦФО.

Так, например, ключевым показателем для центров прибыли является прибыль и основная задача максимизация прибыли, их также нужно ограничить по оборотным средствам: дебиторская задолженность, товарный запас и т.д., чтобы прибыль росла не формально, а за счет эффективной работы.

Для центров доходов ключевым показателем является выручка, но для них также нужно ввести ограничения, например, по коммерческим расходам и также выполнения нормативов по оборотным средствам, как и в центрах прибыли.

Затем нужно разработать регламент планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов, а также разработать техническое задание IT-отделу для адаптации программного обеспечения, уже существующего в компании, к требованиям бюджетного процесса.

На сегодняшний день основная проблема в компании, это все большая «неуправляемость» дочерних предприятий, рост дебиторской задолженности филиалов центральному офису и рост расходов, в основном за счет увеличения фонда заработной платы складских рабочих. Примем в качестве дальнейшей основной линии исследования - если ввести в компании бюджетирование: разработать финансовую структуру, разработать систему мотивации, ответственности и контроля в компании, то это помогло бы решить основные проблемы.

.2 Финансовый план ООО «Санг» на 2012 год.

Планирование в компании начинается с планирования отделом сбыта на основе маркетинговых исследований объема продаж на следующий год. Этот план согласовывается с Компанией «Хенкель». В 2012 году объем продаж должен быть увеличен на 15%, по сравнению с прошлым годом.

На основании это плана, сотрудниками отдела сбыта разрабатывается план для филиалов. В частности, предоставлен следующий прогноз:

Таблица 1. Прогноз сбыта

) На основании прогноза продаж и учета отсрочки платежа был составлен график поступления денежных средств.

Таблица 2. График ожидаемых поступлений денежных средств:

Основой организации финансов предприятия является финансовый план. Формой финансового плана является баланс доходов и расходов, в котором находят отражение результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его взаимоотношения с бюджетом, внебюджетными фондами, банками.

В состав доходов включаются, прежде всего, суммы, получаемые за счет устойчивых источников собственных средств, а при необходимости - за счет заемных средств. В ООО «Санг» доходы - это доходы от продаж товара своим филиалам.

Себестоимость - стоимость товара полученного от Компании «Хенкель»

Кроме того, филиалам начисляется комиссионное вознаграждение в размере 0,05% от объема продаж, которое уменьшает их задолженность. На основе анализа расходов в прошлом периоде составляется план доходов и расходов:

Таблица 3. План доходов и расходов

бюджетирование планирование стратегический финансовый

Далее составляется прогноз движения денежных средств для оценки использования предприятием денежных средств и в определении их источников.

Таблица 4. Баланс денежных поступлений и выплат

Оперативный контроль над сроками поступления денежных средств и сроками оплаты поставщику ведет экономический отдел. Сроки прочих оплат контролирует бухгалтер. Вся информация ежедневно поступает к начальнику финансового отдела. И, если происходит просрочка поступления денежных средств, он принимает решение о взятии краткосрочного кредита в банке.

Глава III. Проблемы, возникающие при планировании в ООО «Санг», и пути их решения

.1 Характеристика выявленных проблем

Финансовое планирование необходимо для любого предприятия. Компания ООО «Санг» небольшая по численности и финансовое планирование здесь началось вестись относительно недавно. На сегодняшний день самой компании ООО «Санг» достаточно того планирования, которое она ведет, но проблема состоит в том, что в филиалах не ведется планирования в достаточном объеме. Так как план продаж филиалам «спускается сверху» от головной компании, а также и контроль реализации данного плана продаж происходит головной компанией, то специального экономического или финансового отдела в филиалах нет. Следовательно, и контролировать и обеспечивать своевременность поступлений денежных средств за проданную продукцию, по сути, некому. Эта обязанность в филиалах возложена на главного бухгалтера, у которого много других обязанностей. В этом и состоит сложность реализации и контроля того плана, который составляется в головной компании.

Если организовать в филиалах финансовый или экономический отдел, и ООО «САНГ» и его филиалам было бы легче реализовывать те планы, которые составляются. Ответственный человек (или люди) в филиалах, точно также как и в головной компании, составлял бы финансовый план, а главное контролировал его исполнение и анализировал полученные результаты и своевременно вносил изменения. Благодаря этому в головной компании меньше бы уходило усилий на сбор информации и поиска решений, как и что надо сделать для решения возникающих проблем в филиалах.

В ООО «САНГ» был в целях решения названных проблем выделен централизованный финансовый департамент, который должен работать следующим образом.

В головном офисе бухгалтерия собирает финансовую информацию со всех подразделений и составляет сводную финансовую отчетность холдинга в формате МСФО, которая предназначена как для налоговой инспекции, так и для акционеров. Казначейство осуществляет текущее управление денежными средствами холдинга. Планово-экономический отдел является аналитическим и методическим центром финансового блока: разрабатывает методику управленческого учета, готовит бюджеты подразделений, производит инвестиционные расчеты и делает экономические оценки по запросам менеджеров. Кроме того, в структуре финансового департамента можно выделить отдел налогового планирования, хотя его функции может выполнять юридическая служба холдинга при условии, что ее сотрудники будут достаточно квалифицированы для этого. При переводе холдинга на единую акцию необходимость финансовой работы на местах резко снижается, поэтому в регионах в каждом дочернем предприятии имеет смысл оставить одного-двух бухгалтеров (для осуществления и учета расходов согласно утвержденному центром бюджету и составления ежемесячной отчетности для передачи в центральный офис) или же отдать учетную функцию на аутсорсинг.

Все процессы, происходящие в компании, взаимосвязаны. В данной ситуации основное влияние на них оказали два негативных момента: проблемы между собственниками и недостаточный профессионализм финансового директора управляющей компании. Финансовая служба должна быть своеобразным "ядром" холдинга - от верной постановки ее работы зависят финансовое планирование внутри группы, обеспечение средствами предприятий. Кроме того, правильное распределение ответственности за финансовый результат является одним из главных инструментов управления предприятием. В данном случае этого не произошло. В результате холдинг превратился в плохо управляемую компанию, обремененную сотрудниками, дублирующими функции друг друга.

В такой ситуации есть только один способ изменить организационную структуру холдинга: передать функции управления собственникам и вернуть корпоративному центру ключевые финансовые функции -обеспечение финансирования деятельности и контроль над денежными потоками. При этом не нужно бояться увольнять менеджеров, которые не способны отказаться от части полномочий и сопротивляются изменениям.

Изначально структура холдинга, бесспорно, была более оправданной с экономической точки зрения, чем та, которая сложилась в итоге. Поэтому собственники должны вернуться к запланированной централизованной организации. Что касается описанных проблем, то я считаю, что они в основном технические и решаются путем перевода всех дочерних компаний на единый план счетов и четкой регламентации правил составления и представления отчетности. Тогда финансисты головной компании смогут легко трансформировать ее как в документы управленческого учета, так и в отчетность по МСФО и любым другим стандартам. Составлять и представлять такую отчетность можно даже в файлах Excel, если, конечно, собственникам не требуется ежечасно отслеживать ситуацию в холдинге.

Тем не менее отметим, что приступать к реформам оргструктуры, не разобравшись в специфике бизнеса, ни в коем случае нельзя. Желание сразу же перестроить бизнес согласно собственным представлениям об эффективности часто наносит вред интересам самих собственников. Ведь бизнес-процессы предприятия складываются обычно под влиянием среды, поэтому оргструктура конкретной организации должна рассматриваться не как единственный элемент управления, а как один из многих. Часто повысить эффективность работы финансовой службы можно путем смены исполнителей или же реформирования взаимоотношений в рамках сложившейся структуры.

На этапе развития холдинга сложившаяся структура имеет право на существование. Когда направления деятельности становятся центрами финансовой ответственности, это позволяет эффективнее управлять составляющими затрат - на производство, на торговлю и т. п. Как только бизнес, а следовательно, и состав активов, входящих в него, стабилизируются и компания получит ожидаемую акционерами долю рынка, можно говорить о жесткой вертикальной структуре власти. Но и в такой структуре, по моему мнению, следует оставить существующее разделение на производственный и торговый блоки. В обоих блоках должны осуществляться финансовые функции, управление которыми корпоративному центру необходимо жестко координировать. Условно говоря, если представить холдинг в виде колбы, то при его росте управленческие функции в основном сосредоточены внизу.

3.2 Развитие стратегического управления на основе бюджетирования

Для повышения эффективности стратегического управления данного холдинга необходимо выработать единую стратегию его развития, в соответствии с которой и должна создаваться организационная структура. Оптимальную структуру финансовой службы нельзя рассматривать отдельно от структуры холдинга в целом, если речь идет не об оптимизации внутренних процессов этой службы. В общем случае при разработке организационной структуры необходимо рассмотреть два вопроса:

какие функции необходимо закрепить за финансовой службой;

какие полномочия по каждой из этих функций делегировать на более низкий уровень.

Согласно первоначальной схеме в финансовом блоке закреплены следующие функции: бухгалтерский учет (который включает и управленческий), казначейские функции (обеспечение финансирования), налоговое и экономическое планирование. Я не совсем согласен с этой схемой. Бухгалтерский учет целесообразно отделить от управленческого и, возможно, вообще вывести в отдельный блок. Функции экономического планирования можно распределить по всем подразделениям и следить за их исполнением. Следует выделить функцию контроля (возможно, не только финансового). Причем контролировать нужно и финансовую службу, поэтому функцию лучше передать непосредственно генеральному директору. В результате финансовый директор должен отвечать за казначейские функции, сведение планов подразделений в единую систему и, возможно, за отношения с акционерами и управление инвестициями в развитие бизнеса.

Оптимальным решением для компаний холдингового типа является создание в центральном офисе "финансового холдинга", через который будут проходить все финансовые потоки. Финансовая служба дочерних предприятий должна состоять, по возможности, только из бухгалтерии и заниматься исключительно сбором, хранением и оперативной передачей информации в центральный офис.

Оказание услуг финансовой службой центрального офиса следует оформлять договором на выполнение услуг, в котором указываются выполняемые функции и стоимость услуг. Это позволит резко сократить расходы на содержание аппарата управленцев и улучшить управляемость холдингом.

Одна из главных проблем, стоящих перед любым новым предприятием - правильное планирование денежных потоков. Рентабельные предприятия терпят банкротство из-за того, что в определенный момент у них не хватило денежной наличности. Денежная наличность - это разность между реальными денежными поступлениями и выплатами. Изменяется объем денежной наличности только тогда, когда предприятие фактически получает платеж или само производит выплату финансовых средств. Таким образом, нельзя только по уровню прибыли судить о мере финансовой устойчивости предприятия. Главная задача плана денежных поступлений и выплат - спланировать синхронность поступления и расходования денежных средств и таким образом поддержать текущую платежеспособность предприятия.

Второе направление - это совершенствование финансового планирования на основе концепции бюджетирования. Для ООО «Санг» это направление может быть описано примерно следующим образом.

Назначение и роль оперативных финансовых планов состоит в определении конкретной текущей финансово-экономической ситуации, а именно: последовательности и сроков совершения финансовых операций при наиболее рациональном маневрировании собственными, привлеченными и заемными денежными ресурсами в целях получения наибольшего экономического эффекта.

Разработка плана денежных поступлений и выплат:

·    оказывает влияние на прогнозируемые потоки платежей по отношению к кредитным институтам, инвесторам;

·        позволяет контролировать ликвидность - избежать неликвидности или чрезмерной ликвидности;

·        инициирует разработку и реализацию соответствующих организационных и финансово-экономических мероприятий по балансированию платежных средств.

Оперативное финансовое планирование включает следующие элементы:

·    расчет денежных потоков на основе запаса платежных средств на начало периода;

·        поддержание текущего баланса денежных поступлений и выплат путем планирования выплат по месяцам;

·        расчет объемов внешнего финансирования и дефинансирования;

·        расчет резервов ликвидности для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.

Если в плане доходов и расходов были намечены конкретные финансовые цели, то, планируя движение денежных средств, определяется, когда конкретно и сколько денег поступит или будет уплачено по счетам, чтобы обеспечить нормальную деятельность предприятия.

Планирование поступлений и расходов поможет наиболее оптимально привлекать кредиты или, наоборот, выгодно вкладывать временно свободные денежные средства.

В такой план необходимо включать только реальные поступления и расходы, планируемые на каждый конкретный период. Это должны быть фактически выплачиваемые деньги, а не обязательства, которые приняты на себя предприятиями сейчас, для того чтобы заплатить по ним в будущем. При этом надо иметь в виду, что платежи по погашению долга не отражаются в качестве издержек, хотя уменьшают сумму наличности, а амортизация основного капитала - это издержки, которые снижают прибыль, но на сумму денежной наличности не влияют. Нынешний финансовый механизм позволяет предприятиям иметь крупную просроченную задолженность перед их контрагентами и не оказываться при этом банкротом. Формирование реального рыночного механизма заставит предпринимателей относиться к планированию денежных потоков серьезнее, для того чтобы не попасть под процедуру банкротства.

Затем сводятся по сроку оплаты суммы расходов, рассчитанные в других разделах бизнес-плана. При этом надо иметь в виду, что ряд платежей носит обязательный временной характер (например, оплата налогов), соответственно предприятие не в состоянии маневрировать сроками оплаты данных платежей. Как правило, сроки оплаты налогов представлены в налоговом календаре. Другие платежи менее обязательны по времени исполнения. Их оплата может быть спланирована в зависимости от финансовой ситуации на предприятии, т.е. в зависимости от поступления денежных средств.

Расчет компонентов финансового плана начинается с определения объема денежных средств на начало периода, который включает в себя остатки денег в кассе и счетах в банках. Затем производится расчет поступлений и выплат, связанных с текущей деятельностью предприятия (по производству и реализации продукции, по лицензиям, по аренде, по процентам, по налогам и дивидендам). Инвестиционные/дезинвестиционные расчеты включают поступления и выплаты по земельным участкам, зданиям, оборудованию, оснащению, материалам, продаже/покупке участия (паев), продаже/покупке ценных бумаг, предоставлению/возврату ссуд. При расчете внешнего финансирования/дефинансирования учитываются поступления и выплаты по привлечению/возврату собственного и заемного капитала.

Таким образом, можно определить итоговый баланс денежных средств на конец периода (месяца, квартала, года) как сумму остатка (баланса) на начало периода и прихода денежных средств, уменьшенную на величину понесенных расходов.

План денежных поступлений и выплат строится на основе плана доходов и расходов с разбивкой по месяцам. Если для какого-то месяца окажется, что выплаты превышают поступления, причем эта разница не может быть покрыта из наличных денег, предприниматель должен заранее позаботиться о том, чтобы на этот период взять деньги в долг. Если в каком-то другом месяце денежные поступления, наоборот, будут превышать выплаты, «лишние» деньги можно отдать в краткосрочную ссуду или положить на банковский счет до того времени, когда выплаты вновь будут превышать поступления. Обычно в первые несколько месяцев после создания предприятия предпринимателю приходится часто пользоваться заемными средствами для покрытия своих платежей, но по мере накопления собственных средств займы требуются все реже. В ряде случаев полезно предусмотреть несколько возможных сценариев развития и соответственно дать несколько вариантов плана доходов и расходов и плана денежных поступлений и выплат. Работа по составлению подобных сценариев и проведению расчетов важна не только как средство получения формальных планов, но и потому, что она дает предпринимателю возможность заранее обдумать возможные пути развития предприятия.

Планирование отдельных платежей, относящихся ко всему предприятию, взаимосвязано. Предпосылкой для планирования платежей, наряду со знаниями принципиальных возможностей формирования и взаимосвязей этих расчетов, является анализ факторов, определяющих направления и объемы потоков платежей (как объекта расчетов) по виду, величине и времени. В случае если на неотложные платежи денежных средств хватает, то порядок перечисления будет зависеть от следующих критериев:

·    важность оплаты для предприятия и размер дохода, ожидаемого к получению от данного вложения денежных средств;

·        размер пени или штрафов и других убытков в связи с просрочкой платежа.

При выборе этих критериев необходимо выделить их преимущества и недостатки в зависимости от сложившейся ситуации, рассчитать размеры ожидаемых доходов от вложения денежных средств и возможных потерь от задержки платежа.

Заключение

Основные выводы по работе:

.В современных условиях бюджетирование осуществляется с учетом стратегических целей развития компании. Однако результаты исследований показывают, что в большинстве компаний связь между бюджетированием и стратегией развития является недостаточной, в том числе по причине отсутствия соответствующих управленческих технологий.

Эффективная система бюджетирования должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, влияющими на их получение, но и с целями компании. На основе анализа результатов бюджетного процесса руководство компании должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегических целей.

.Бизнес-процессы и проекты характеризуют одноимённые бюджеты, формируются в конечном итоге по компании в целом, суммируя относящиеся к ним показатели головного предприятия и каждого филиала. Для эффективного управления деятельностью каналов продаж, финансовые показатели бизнес-процессов группируются в бюджеты центров финансовой ответственности. На основании бюджетов бизнес-процессов и проектов формируются итоговые, которые состоят из бюджета доходов и расходов, инвестиционного бюджета, бюджета движения денежных средств, прогнозного бухгалтерского баланса, баланса доходов и расходов. Последовательность формирования итоговых бюджетов на основе бюджетов бизнес-процессов и проектов в целом сходна с классическим бюджетированием, только добавляется баланс доходов и расходов, и показатели детализируются как по центрам финансовой ответственности, так и по бизнес-процессами и проектам.

.Бюджетный процесс, как правило, представляет собой составление, согласование, утверждение, исполнение, учёт и анализ исполнения бюджетов. Осуществляется под руководством бюджетного комитета, членами которого являются руководители центров финансовой, процессной и проектной ответственности. Разработанные ранее финансовая и бюджетные структуры, методики бюджетирования и учёта, структура бюджетного процесса, используются для составления бюджетов предприятия.

Процесс стратегического бюджетирования включает в себя процедуру финансового контроля, предполагающую обязательное наличие обратной связи. Другими словами, финансовый контроль будет эффективным только в том случае, если своим результатом он будет иметь последующую корректировку деятельности компании. В процессе осуществления финансового контроля необходимо определить все возможные объекты учета: направление деятельности, ЦФО, структурные подразделения, бизнес-процессы, ресурсы и т.д., сгруппировав их по однородным признакам с определением связи между ними. Следовательно, эффективная система финансового контроля предполагает обязательное наличие идентификации, классификации и систематизации объектов учета.

Заключительный этап - принятие управленческих решений по результатам анализа исполнения бюджетов является логическим завершением всего процесса бюджетирования на предприятии. Производится постоянно, по его результатам может либо корректироваться работа по исполнению бюджетов, либо инициироваться процесс пересмотра бюджетов, либо, в крайних случаях, могут корректироваться стратегические цели деятельности предприятия.

Список использованной литературы

1.     Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. - СПб.: Питер, 2007. - 144 с.

2.      Аньшин В. М. Современные технологии постановки и развития бюджетировния в компании - М.: Дело, 2011 - 225 с.

.        Виталкова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации - М.: Альфа-Пресс”, 2006 - 104 с.

.        Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2011 - 272 с.

.        Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. -М.: Результат и качество, 2007. - 528 с.

.        Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика:. - М.: РАГС, 2006. - 332 с.

.        Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. - 432 с.

.        Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнёва -М.: 2007. - 639 с.

.        Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. -М.: Ось-89, 2006. 586 с.

.        Харитонова Е. Н. Бюджетирование как инструмент оперативного управления СПб.: 2007 - 512с.

.        Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с анг. Р.В. Кащеева. - М.: Вершина, 2007. - 272 с.

.        Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2011. - 256 с.

.        Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / пер с англ., Н.И. Кобзаревой. - М.: Вершина, 2007. - 304 с.

.        Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование - М.: Финансы и статистика, 2006. - 464 с.

.        Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.- М.: Дело и Сервис, 2011. - 592 с.