Совершенствование системы стратегического управления на ООО 'Диск'

ДИПЛОМ

На тему «Совершенствование системы стратегического управления на ООО «Диск»»

Содержание

Введение

Глава 1. Общие сведения о предприятии ООО «ДИСК»

.1 Краткая характеристика организации

.2 Описание и анализ продукции

.3 Описание и анализ объекта управления

.3.1 Описание и анализ исследований рынка, управление рыночными исследованиями

.3.2 Описание и анализ продвижения продукции, управление продвижением продукции

.3.3 Описание и анализ конструкторской и технической подготовки производства

.3.4 Описание и анализ закупок сырья

.3.5 Описание и анализ производства продукции, управление производством

.3 6 Описание и анализ контроля качества продукции

.3.7 Описание и анализ сбыта продукции, управление сбытом

.3.8 Описание и анализ доставки продукции потребителям

.3.9 Описание и анализ утилизации и вторичного использования продукции

.4 Описание и анализ системы управления

.4.1 Описание и анализ функций управления различными видами ресурсов

.4.2 Описание и анализ общих функций управления

.4.3 Описание и анализ вспомогательных функций управления

.5 Описание проблем организации

.6 Основные направления совершенствования системы управления

Глава 2. Стратегическое управление организацией

.1 Система стратегического управления

.1.1 Сущность стратегического управления

.1.2 Особенности стратегического управления

.1.3 Содержание и структура стратегического управления

.2 Процессы стратегического управления

.2.1 Анализ среды

.2.2 Формирование миссии и стратегии организации

.2.3 Цели организации

.2.4 Сущность стратегии организации

.2.5 Задачи стадии выполнения стратегии

.2.6 Стратегический контроль

.3 Особенности стратегического управления на малых предприятиях

Глава 3. Разработка и внедрение системы стратегического управления

.1 Цели и задачи проектирования

.2 Разработка бизнес-процессов системы стратегического управления

.3 Разработка документооборота системы стратегического управления

.4. Разработка организационной структуры и распределения ответственности в ССУ

.5 Разработка стратегии развития компании

.5.1 Миссия компании

.5.2 Стратегический анализ

.5.3 Стратегические цели

.3.4 Стратегии по функциональным областям

.3.5 План стратегических мероприятий

.6 Разработка проектов и мероприятий развития

.6.1 Краткая характеристика проекта организации производства кассетных щеток

.6.2 Мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления финансами предприятия

.6.3 Мероприятия по развитию системы сбыта и продвижения продукции

.7 Расчет и оценка экономической эффективности системы стратегического управления

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

На сегодняшний день в экономике нашей страны, сложилась ситуация, когда быстроизменяющееся окружение отечественных предприятий становится все более и более труднопредсказуемым. Успешное функционирование в такой среде невозможно без использования методов стратегического управления, хотя компании часто и не в полной мере понимают это. Правильная постановка стратегических задач, рациональное использование ресурсов, необходимых для их решения, и последовательность в реализации планируемых мероприятий являются условиями, которые способствуют достижению организацией более высокого уровня качества продукции и управления и во многом определяют развитие предприятия, как на ближайшее время, так и на отдаленную перспективу. Основным предназначением дипломного проекта является применение методов стратегического управления на предприятии и разработка структуры системы стратегического управления.

Объектом исследования в работе является общество с ограниченной ответственностью ООО «ДИСК». Общество работает в химической отросли, в подотрасли полимеров. Основным видом деятельности предприятия является производство дисковых полипропиленовых и стальных щеток для уборочной техники импортного и отечественного производства.

Предметом работы является механизм совершенствования системы стратегического планирования на предприятии.

Организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Однако использовать метод стратегического управления в управлении предприятием сложно, если отсутствует формализованная система с регламентами управления. Поэтому, прежде всего, необходимо создать систему стратегического управления и описать механизм ее функционирования

Целью проекта является разработка системы стратегического управления предприятием и методических рекомендаций относительно ее формирования, направленных на повышение эффективности его деятельности.

Для достижения поставленной цели определены такие задачи:

1.       Проанализировать состояние различных систем предприятия

2.       Обосновать теоретические и методологические подходы к формированию стратегического управления предпринимательской деятельностью;

.        Разработать структуру бизнес-процессов системы стратегического управления

.        Разработать стратегический план

.        Разработать проект развития на основании мероприятий стратегического плана

.        Оценить эффективность проектов развития и системы стратегического управления

Актуальность темы заключается в том, что реформирование экономики России определило новые условия и принципы функционирования промышленного производства. Сегодня результаты деятельности субъектов промышленности зависят в значительной мере от использования эффективных рыночных механизмов управления и развития предпринимательской деятельности. В основе стратегического управления лежит стратегия развития промышленного производства, разработанная на длительную перспективу, которая позволяет ему за более короткий промежуток времени адаптироваться к реалиям рынка, своевременно реагировать на смены как внутренней, так и внешней, среды. Именно поэтому внедрение стратегического управления предпринимательской деятельностью является одной из основных задач и условий обеспечения эффективности промышленного производства.

Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, данный факт делает проблему совершенствования систем стратегического планирования актуальной . Исследования в области стратегического управления проводили такие ученые как Грошев И.В., Виханский О.С., Задыхайло Д.В., Кабардинская И.С., Кибенюк О.Р., Наумов А.И., Спивак В.О., Феофанов О., Даулинг Г., Мескон М.Х., Оучи В., Хает Г.Л., Шейн Е.Х.

Сам термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов XX века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Виханский О.С. (Стратегическое управление 2003), Ансофф И. (Стратегическое управление 1989), Акофф Р. (Планирование будущего корпорации 1985). А также таких именитых западных ученых, как Шендел и Хаттен (Schendel и Hatten), Хиггенс (Higgens), Пирс и Робинсон (Pears и Robinson), и многих других специалистов в сфере управления.

Важно отметить, что ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому (80-е годы), стала идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Так Олег Самуилович Виханский в своем учебнике “Стратегическое управление” от 2003 дает комплексное изложение теории стратегического менеджмента и освещает реализацию управления, выработку и осуществление стратегии в трех ключевых сферах: сфере развития и поведения в внешней среде, сфере создаваемого продукта, сфере персонала организации.

Вторым источником послужила книга Ансоффа И. “Стратегическое управление”. В ней именитый американский ученый сформулировал саму суть стратегического менеджмента: “Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.” Также И. Ансофф выделяет два основных конечных продукта стратегического управления: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменению во внешней среде.

Акофф Р. в книге “Планирование будущего корпорации” систематизирует свои взгляды на управление в форме концепций интерактивного (основанного на взаимодействии) и партисипативного (участие всех заинтересованных лиц, групп, сил) планирования корпорации.

Шендел и Хаттен (Schendel и Hatten) рассматривали стратегическое управление как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. По Хиггенсу (Higgens), стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением Пирс и Робинсон (Pears и Robinson) определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных, чтобы достичь цели организации.

Существует еще много определений, авторы которых делают упор на разные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от так называемого «обычного менеджмента»

Структура дипломного проекта содержит три главы.

В первой главе приведена краткая характеристика организации, описание и анализ этапов цикла «исследование - производство - сбыт», описания и анализ системы управления предприятием и перечень выявленных в результате анализа проблем в управления и описаны направления совершенствования.

Во второй главе рассматриваются теоретические основы стратегического управления, подробно описываются этапы разработки стратегии организации. Так же рассматриваются особенности стратегического управления на предприятиях малого бизнеса.

В третей главе представлена разработка системы стратегического управления, которая включает в себя разработку модели бизнес-процессов системы стратегического управления, разработку документооборота и организационной структуры управления. Далее приводятся разработанные на основании предложенной методики стратегический план и описание стратегических мероприятий. Завершает главу оценка экономической эффективности от совершенствования системы стратегического планирования.

Настоящий проект изложен на 134 страницах компьютерного текста без учета приложений, содержит 11 рисунков и 36 таблиц, список использованных источников содержит 15 наименований. К основному тексту присоединены приложений 9 общим объемом 40 страниц.

Глава 1. Общие сведения о предприятии ООО «ДИСК»

 

.1 Краткая характеристика организации

 

Наименование предприятия (полное и сокращенное).

Полное фирменное наименование Общества:

Общество с ограниченной ответственностью «ДИСК».

Сокращенное фирменное наименование Общества: ООО «ДИСК».

Организационно-правовая форма, форма собственности.

Общество с ограниченной ответственностью. Участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков в пределах стоимости своих вкладов.

Местонахождение предприятия

Российская Федерация, 195030, Санкт-Петербург, ул. Электропультовцев, д.7, лит.Н, пом. 2Н.

Величина уставного капитала 500 000 (пятьсот тысяч) рублей.

Краткая история предприятия.

Предприятию образовалось в 1998 году как ЧП «Зубцов», в 2008 сменило статус на Общество с ограниченной ответственностью.

Основные виды деятельности и основные виды выпускаемой продукции.

Производство изделий из проволоки и полипропилена. Компания ООО «Диск» выполняет все виды работ, связанные с оснащением уборочной техники дисковыми щетками и их адаптацией на валы любой конструкции. Наряду с этим предприятием производятся лотковые щетки, а также ленточные щётки различных модификаций, с использованием в их конструкции специальной пружинной полосы (подката) и полипропиленового ворса.

Краткая характеристика отрасли, краткая характеристика положения предприятия в отрасли.

Химическая промышленность - отрасль промышленности <#"513599.files/image001.gif">

Рисунок 1 Структура производства

Предприятие изготавливает:

метлы из полипропилена;

шетки из полипропилена и стальной проволоки.

В цехе изготовления метел выполняется производство ворса из полипропилена путем экструзии гранулированного сырья и изготовление метел с использованием плавилок и пресса.

В цехе изготовления щеток выполняется:

Для полипропиленовых щеток - производство ворса из полипропилена путем экструзии гранулированного сырья и изготовление щеток с использованием автоплавилки и пресса.

Для стальных щеток - производство ворса из стальной проволоки на разрезном станке; точечная сварка кромок колец из стальной полосы на аппаратах контактной сварки; обжим колец и пучков ворса на прессе.

Слесарный цех занимается обслуживанием цеха изготовления метел и цеха щеток. Подготовка оснастки и соответствующего инструментария.

Цикл производства щетки из полипропилена:

1.       Подготовка полипропиленовых гранул

2.       Засыпание в бункер сырья

.        Расплавка гранул автоплавилкой

.        Литье волокна с помощью экструдера

.        Набивка щеток волокном

.        Зажатие обжимной машинкой

Представленный цикл является непрерывным. Щетки производятся круглосуточно, пока не заканчивается сырье в бункере. В зависимости от размера заказа цикл планируется на пятидневную неделю или в случае большого заказа без выходных до полного выполнения. Причиной такого графика является специфика производства изделий из пластмасс. Расплавленное сырье нельзя оставлять в оборудовании, оно может застыть и предприятие понесет потери оборудования.

На предприятии можно выделить три основных этапа составления плана производства:

1.       Оценка трудоемкости производственной программы и сопоставление с имеющимися ресурсами.

2.       Расчет маржинальной прибыли по видам продукции.

.        Анализ маржинальной прибыли и трудоемкости.

План производства составляется на основании данных отдела продаж о прогнозе продаж на предстоящий месяц с учетом доступных складских остатков готовой продукции. После того как спланировано количество изделий, которое предстоит произвести, выполняется пересчет производственного плана в нормо-часы. Другими словами, количество производимой продукции умножается на время, необходимое для производства одного готового изделия (трудоемкость изделия).

Информация о трудоемкости изделия (количество нормо-часов, затрачиваемых на изготовление продукции) представляется планово-экономическим отделом. Время, необходимое для выпуска изделия, рассчитывается на основании конструкторско-технологической документации с использованием справочников.

 

1.3.6 Описание и анализ контроля качества продукции

С целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и снижения затрат на их производство постоянно проводится работа по улучшению их качества, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий. Благодаря использованию современного оборудования и передовых технологий удается добиться высокого качества щеток, которое заключается в увеличении срока их эксплуатации

Функции системы контроля качества выполняемые на предприятии:

1.       Организация и проведение всех видов производственного контроля (входного, операционного, приемочного) качества выпускаемой продукции

2.       Осуществление контроля за соблюдением технологических процессов

.        Метрологическое обеспечение отдела (средствами измерений, приборами контроля, оборудованием, нормативно-технической документацией и пр.)

.        Контроль за своевременным вводом в действие новых, дополненных или измененных требований ГОСТов, ТУ, СНиП, касающихся качества продукции

.        Контроль и участие в достоверном и правильном ведении производственной и исполнительной документации

.        Аттестация специалистов

.        Составление отчетов по качеству и выпускаемой продукции

 

1.3.7 Описание и анализ сбыта продукции, управление сбытом

В таблице 1 представлен объем продаж предприятия за 3 года по видам продукции в рублях.

Таблица 1 Объем продаж по видам продукции, руб.

Вид продукции	2008	2009	2010
Дорожные дисковые щётки	2 319 100р.	3 092 250р.	4 638 200р.
Металлические проставочные кольца	331 300р.	441 750р.	662 600р.
Беспроставочные дисковые щётки	1 325 200р.	1 767 000р.	2 650 400р.
Полипропиленовый ворс	662 600р.	883 500р.	1 325 200р.
Изогнутые щётки	463 820р.	618 450р.	927 640р.
Изогнутые щётки c металлическим ворсом	331 300р.	441 750р.	662 600р.
Метлы	331 300р.	441 750р.	662 600р.
Лотковые щетки	198 780р.	265 050р.	397 560р.
Тупса	662 600р.	883 500р.	1 325 200р.
Итого	6 626 000р.	8 835 000р.	13 252 000р.

Как видно из таблицы 1 объем продаж за период с 2008 по 2010 год имел устойчивую тенденцию к увеличению. Наиболее продаваемой продукцией являются дорожные дисковые щетки и беспроставочные дисковые щётки, вместе они занимают половину всего объема реализации.

Сбыт в структуре представлен, отчасти отделом продаж, а также складом готовой продукции. В отделе сбыта работают 2 человека. В их обязанности входит: заключение договоров поставки, отслеживание их исполнения, ведение деловой документации, относящейся к договорной деятельности предприятия, а также заключение договоров на транспортировку товара с перевозчиками и потребителями.

При сбыте продукции используется канал распределения нулевого уровня, то есть предприятие работает с клиентами без посредников, ООО «Диск» имеет возможность управлять всем процессом товародвижения и получать точную обратную связь о работе канала.

При построении существующей структуры сбыта руководство ООО «Диск» преследовало следующие цели: максимально охватить рынок потенциальных потребителей, обеспечить максимально эффективную загрузку имеющихся производственных мощностей, добиться максимально возможной рентабельности продаж, иметь по возможности полную и достоверную информацию о рынке.

Для реализации этих целей была выбрана следующая стратегия:

Реализовывать продукцию на всем рынке России. Это должно обеспечить максимальный охват потребителей.

Сегментировать рынок по территориально-производственному признаку.

Таким образом, управление сбытом в ООО «Диск» это в первую очередь заключение договоров поставки , то есть к непосредственно реализации товара и иногда включает его транспортировку.

Склад на ООО «Диск» имеет размер в 55 м2, со стеллажами высотой 6 метров. На складе хранится как сырье для производства щеток, так и готовая к отгрузке продукция.

Логистический процесс на складе включает

снабжение запасами,

контроль за поставками,

разгрузку и приемку грузов,

внутри складскую транспортировку и перевалку грузов,

складирование и хранение грузов,

комплектацию заказов клиентов и отгрузку,

транспортировку и экспедицию заказов,

контроль за выполнением заказов,

информационное обслуживание склада,

 

1.3.8 Описание и анализ доставки продукции потребителям

Доставка продукции осуществляется следующими способами:

. Заказ железнодорожного контейнера за счет заказчика.

. Транспорт заказчика

. Собственный грузовой транспорт предприятия (Ford Transit)

. Заказ грузовой перевозки у транспортной компании.

Способ доставки зависит от места положения заказчика и объемов заказа.

ООО «Диск» осуществляет доставку продукции в любой регион РФ. Отгрузка до Москвы осуществляется 2 раза в неделю за счет нашей компании.

В целом оценку по доставке продукции можно дать хорошую, так как присутствует разнообразие способов доставки, и клиент может выбрать любой, ориентируясь на свои интересы.

 

1.3.9 Описание и анализ утилизации и вторичного использования продукции

В результате процесса производства полипропиленовых щеток ,имеет место брак в виде нарушения формы или целостности изделия. Однако данный вид брака, можно пустить во вторичную переработку, путем дробления в шредере, в результате чего образуется полипропиленовый гранулят который можно загружать повторно в термопластавтомат.

ПЭТ (ПЭТФ) обладает достаточно стабильными механическими свойствами. Поэтому вторичный материал на его основе достаточно легко поддается переработке.

Управление процессом вторичной переработки осуществляется оператором автоплавилки, предварительно вторсырье подготавливает к переработке производственный персонал.

 

1.4 Описание и анализ системы управления

 

.4.1 Описание и анализ функций управления различными видами ресурсов

Характеристика персонала организации. Описание и анализ системы управления персоналом.

Общая численность персонала предприятия составляет 100 человек. В таблице 2 представлены показатели характеризующие структуру персонала.

Таблица 2 Показатели, характеризующие структуру персонала

	в 2009 году		в 2010 году
	чел.	%	чел.	%
Руководители высшего звена	1		1
Руководители среднего звена	10		11
Специалисты	15		15
Служащие	3		3
Рабочие	70		70
Всего:	99	100	100	100
 мужчины	93		94
 женщины	6		6
- ·работающие пенсионеры	1		1
- ·от 45 лет до пенсионного возраста	14		14
- от 35 до 45 лет	66		66
- от 25 до 35 лет	15		16
- до 25 лет	3		3
· два высших, аспирантура, докторантура	0		0
· высшее образование	20		21
· среднее специальное	87		76
· общее среднее	2		2
· неполное среднее	0		0

Из таблицы видно, что аппарат управления предприятия в своем составе имеет 11 человек. Половозрастная структура показывает преимущественно мужчин, подавляющее их большинство работают на производстве, женщины работают в бухгалтерии. По образованию персонал длится на тех, кто имеет высшее и среднее специальное.

Классификация управленческих кадров в ООО «Диск» проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления ООО «Диск» подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.

Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ приведен в целом по предприятию.

Таблица 3 Использование трудовых ресурсов

Показатели	2009	2010
Среднегодовая численность (количество рабочих )	99	100
Отработанно за год одним рабочим: дней часов	245 1960	240 1915
Средняя продолжительность рабочего дня , ч.	8	7,98
Фонд рабочего времени, ч.	49000	44050

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.

Финансовый анализ.

Системе финансового менеджмента на предприятии внимания не уделяется. Финансовое планирование не проводится, основное внимание уделяется текущим показателям.

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Диск», представленный в таблице 1 приложения 1 , позволяет сделать вывод, что на рассматриваемом предприятии за 2008-2010 года валюта баланса выросла. За 2008 год эта статья баланса снизилась на 70,10%, а в 2009 и 2010 годах она возросла на 8,51% и на 128,91% соответственно. На конец 2010 года валюта баланса составила 10 458 184 руб.

Внеоборотные активы за 2008, 2009 и 2010 года увеличились на 1,38%, 22,94% и 20,63% соответственно. Оборотные активы за 2008 и 2009 года снизились на 86,18% и 15,32%, но в 2010 году возросли на 388,42%.

Отрицательным моментом является снижение в 2009 году нематериальные активов на 100%. В дальнейшем нематериальные средства не приобретались. Объёмы незавершенного строительства в 2008-2010 годах возрастали, а именно, за 2008 год - на 3,25%, за 2009 год - на 163,53% и за 2010 год - на 19,37%. По статье «Основные средства» с 2010 года наблюдалась положительная динамика. Несмотря на незначительное сокращение этой статьи в 2008году на 0,32%, в 2009 и 2010 годах она выросла на 2,68% и на 22,74% соответственно.

В 2008году собственный капитал предприятия снизился на 202,88%, но в 2009 и 2010 годах данная статья выросла на 291,94% и 22,70% соответственно. Как отрицательный момент можно отметить рост, начиная с 2009 года краткосрочной дебиторской задолженности. За 2008 год данная статья сократилась на 95,14%, но за тем начала расти: на 43,21% - за 2009 год и на 628,07% - за 2010 год.

Отрицательным моментом так же является рост краткосрочных обязательств в 2010 году и снижение денежных средств. В 2008 году предприятие оплатило 40% кредита, а размер кредиторской задолженности сократился на 22,18%. В 2009 году кредит был полностью погашен полностью. Кредиторская задолженность так же снизилась, но незначительно - на 0,87%. Кредиторская задолженность, несмотря на рост дебиторской, снизилась на 31,19%. Денежные средства за 2008 год выросли на 6,02%, но за 2009 и 2010 года снизились на 80,78% и 35,61% соответственно.

Анализируя, исходя из таблицы 1 приложения 1, структуру актива баланса, можно отметить, как отрицательный момент, отсутствие краткосрочных финансовых вложений. Так же отрицательным моментом является снижение доли основных средств, денежных средств, увеличение дебиторской задолженности. Так, за 2008 год доля основных средств выросла на 34,44%, но за 2009 и 2010 года - снизилась на 2,64% и 21,59% соответственно. Доля денежных средств в 2003 году возросла на 1,61%, а в 2009 и 2010 - снизилась на 1,85% и 0,29% соответственно. В 2008году доля краткосрочной дебиторской задолженности резко снизилась на 53,84%, но с 2009 года наблюдался её непрерывный рост: за 2004 год - на 3,34%, за 2005 год - на 30,08%.

Анализируя структуру пассива баланса, можно отметить, как отрицательный момент, рост на протяжении всего периода доли краткосрочных займов и кредитов, высокая доля кредиторской задолженности, а так же снижение и без того небольшой доли собственных средств предприятия в 2010 году. Так, в 2009 году доля собственных средств предприятия выросла на 15,64%, но в 2010 году она сократилась на 4,63%. Доля кредиторской задолженности, хоть и имеет большой удельный вес в пассиве баланса, с 2009 года снижается. В 2008 году она выросла на 60,67%, а за 2009 и 2010 года - снизилась на 8,51% и 62,95% соответственно.

На основе расчета относительных показателей финансовой устойчивости, приведённых в таблице 2 приложения 1, можно сделать следующие выводы:

с 2009 года доля собственных средств в стоимости имущества, которую показывает коэффициент автономии, снижалась и в течение всего рассматриваемого периода находилась ниже нормального значения;

коэффициент маневренности, в 2008 превышал верхний предел нормального значения, что говорит о нерациональном использовании средств предприятия, но о высокой манёвренности. Но в 2009 и 2010 годах он опустился ниже нормы, что показывает капитализацию имущества предприятия, низкую манёвренность.

коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2009 году снизился, а за 2010 год опять начал расти, но его значение в течение всего рассматриваемо периода значительно ниже нормального, что свидетельствует о том, что предприятие не в состоянии обеспечить себя собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости, необходимо привлечение заёмных средств;

коэффициент реальной стоимости имущества до 2010 года превышает минимально допустимое значение. В 2010 году показатель снижается, что свидетельствует о снижении реальной стоимости имущества и производственного потенциала предприятия;

коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами в 2008и 2009 годах находился на уровне, значительно ниже нормального, снижаясь в динамике. В 2010 году наметилась тенденция роста, но нормальное значение так и не достигнуто. доля основных и внеоборотных активов в источниках собственных средств резко снизилась в 2008 году, но в 2009 году произошёл её значительный рост. В 2010 году опять наметилась тенденция снижения.

Коэффициент текущей ликвидности находился в норме лишь в начале 2008 года, после чего значительно снизился. Он свидетельствует о том, что предприятие не может вовремя рассчитаться по своим срочным обязательствам.

Динамика данных коэффициентов представлена в таблице .

Анализ результатов деятельности предприятия, представленный в таблице 3, показал, что за 2009 год общий доход вырос, но незначительно - на 450 046 руб. (7,39%), а за 2010 год общие доходы предприятия по сравнению с 2009 выросли почти в 3 раза на 11 124 614 руб. (170,05%). Выручка от продаж за 2008 год выросла на 185 226 руб. (3,19%), а за 2004 год снизилась на 1880029 руб. (31,41%), но в 2010 году произошёл её рост на 802 968 руб. (19,56%),. Прибыль от продаж за 2008 год выросла на 25 464 руб. (9,93%), за 2004 год - на 173 383 руб. (61,52%), а за 2010 год сократилась на 146 294 руб. В 2008году прочие доходы и расходы остались неизменными и составили 106 435 руб. и 116 883 руб. В 2004 и 2005 годах прочие доходы существенно возросли на 2330075 руб. (2189,20%) и на 10 321 646 руб. (423,62%) соответственно. Прибыль до налогообложения в 2008 году выросла на 25 464 руб. (462,9%), в 2009 году - на 793 298 руб. (2561,92%), а в 2010 году этот показатель сократился на 515 052 руб. (62,49%). В результате чистая прибыль предприятия в 2008 году выросла на 17 267 руб. (313,89%), в 2009 году - на 677 669 руб. (2976,41%), но в 2010 году сократилась на 424 264 руб. (60,57%). Размер чистой прибыли, приходящийся на 1 руб. прибыли с продаж в 2010 году так же снизился. В 2008 году этот показатель вырос на 0,06 руб. (276,49%), в 2009 году - на 1,46 руб. (1804,67%), а в 2010 году он снизился на 0,64 руб. (41,90%).

 

1.4.2 Описание и анализ общих функций управления

Характеристика принятой стратегии развития организации. Описание и анализ системы стратегического управления

Необходимо отметить, что система стратегического управления на предприятии не имеет формальной структуры. Отдельное структурное подразделение отсутствует по причине небольших размеров предприятия Главным органом, осуществляющим планирование деятельности предприятия, является генеральный директор..

Предприятие по мнению генерального директора имеет следующие цели по функциональным областям :

Рыночные цели: обеспечить рост продаж продукции в 2010 г. на 20%

Производственные цели: обеспечить заданный объем производства

Организационные цели: создать систему стратегического планирования

Финансовые цели: увеличить рентабельность продаж на 11%.

Большинство функций стратегического планирования распределены между генеральным директором и начальниками отделов. Функции и ответственные за их выполнение представлены в таблице 4

Таблица 4 Выполнение функций стратегического планирования

№	Функции стратегического планирования	Кем и как выполняется
1	анализ ресурсов предприятия ,анализ технико-экономических и социально-экономических, показателей работы предприятия.	Не выполняется
2	Анализ внешней среды и среды непосредственного воздействия.	Ген. директор
3	конкурентный анализ, составляет «портрет» конкурентов, определяет перспективы развития конкурентов; проводит сопоставительный анализ конкурентоспособности предприятия.	Начальник отдела продаж
4	Постановка cстратегических целей на плановый период (от 1 года до 5 лет)	Не выполняется
5	Выбор стратегии и определение приоритетов развития предприятия.	Ген. директор
6	Определение основных принципов политики развития предприятия.	Ген. директор
7	проектирование основных мероприятий и программ, которые необходимо провести для реализации плана	Не выполняется
9	Составление прогноза развития предприятия в соответствии с перспективным планом.	Не выполняется
10	Осуществление координации выполнения отдельных этапов стратегического плана;	Ген. Директор и начальники подразделений
11	Не выполняется

По результатам таблицы 4 видно на предприятии выполняется далеко не весь перечень функций стратегического управления

В таблице 5 представлен анализ наличия элементов стратегии на предприятии.

Таблица 5 Наличие элементов стратегии на предприятии

Элементы стратегии	Характеристика элемента на предприятии
Миссия	Миссия отсутствует.
Стратегический анализ	Частично анализ внешней среды выполняется за счет результатов маркетинговых исследований, анализ внутренний среды проводится на основании различных форм отчетности подразделений предприятия.
Цели	Формально не закреплены, задаются «на словах» генеральным директором
Стратегия	Документ отсутствует. Неформально стратегии не создаются
План мероприятий	Документ отсутствует

Из таблицы 5 видно, что элементы стратегии на предприятии имеют устную форму и формально не выполняются.

Горизонт планирования на предприятии - 1 год. Таким образом, как такового стратегического планирования нет, имеет место оперативное планирование. Стратегический план на предприятии не составляется.

Основой всего планирования является годовой план производства. План производства представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график производства продукции по месяцам. Описание планирования производства представлено выше в параграфе 1.3.1.5. На основе этого плана составляются все текущие планы выпуска готовой продукции, потребности в материалах и т.д. Также составляется и план реализации продукции для отдела сбыта.

Решения касающуюся стратегического развития предприятия принимаются совместно ген. Директором и начальниками отделов. Основной целью предприятия на данный момент является увеличение объема чистой прибыли за счет снижения издержек. В долгосрочной перспективе планируется расширение ассортимента, однако никаких мероприятий по достижению этой долгосрочной цели не проводится.

В таблице 6 представлено сравнение идеального состояния, в котором присутствует положение о ССУ и состоянием предприятия на данный момент

Таблица 6 Анализ ССУ предприятия по отношению к идеальному состоянию

Положение о стратегическом планирование отсутствует	Положение о стратегическом планирование есть
1.Стратегический анализ не проводится, руководство полагается на интуицию и результаты прошлых периодов	1.Стратегический анализ проводится регулярно, применяются различные методы и модели с использованием программных систем
2. Миссия не объявлена	2.Миссия четко сформирована и взаимообусловлена целями и корпоративной стратегией, определяет оперативную деятельность компании и регулярно корректируется
3. Планированием занимается ген. директором с глав бухгалтером, однако единственным формальным документом является план производства. 4.Потенциальныие клиенты не могут построить о предприятии первое полное мнение, так как не знакомы с миссией и философией организации.	3.Сотрудники предприятия имеют формализованные цели и пытаются их выполнять. 4.Выработанная и формально закрепленная стратегия дает преимущество предприятию перед конкурентами 5.Формально закрепляются показатели эффективности , руководство основываясь на уровне показателя может вносить коррективы. 6.Имея официально провозглашенные миссию, цели и философию предприятие повышает свой имидж перед клиентами

В таблице 7 представлен перечень и анализ потерь от отсутствия системы стратегического управления, и затраты на возможную ее организацию

Таблица 7 Потери от отсутствия стратегии и затраты на стратегическое управление

Стратегии нет	Стратегия есть
Потери: 1. Вследствие отсутствия планирования показателей, руководство не может оценить эффективность работы предприятия 2. Из-за отсутствия планов и программ мероприятий, тратиться много времени на спонтанную организацию их. 3. Прогнозируя расширение бизнеса, предприятие могло бы расширить номенклатуру изделий и получать дополнительные прибыли	Затраты: (значительные затраты финансовых ресурсов) 1. Содержание в штате предприятия менеджера по стратегическому развитию Обеспечение спец. методической литературой. 2. Необходимость затрат рабочего времени других сотрудников (гл. Бухгалтера, менеджеров по сбыту и закупкам) 3. Покупка программных продуктов для стратегического планирования

Из таблицы видно что предполагаемые затраты на стратегию в перспективе меньше потерь от ее отсутствия.

Подведя итоги анализа, можно дать следующую характеристику системы планирования на предприятии:

Результатом системы планирования на предприятии являются план производства и сбыта и направления развития в устной форме. На предприятии составляются только оперативные планы, таким образом, система стратегического планирования как таковая отсутствует. Долгосрочные планы строятся в устной форме и не подкреплены разработкой мероприятий по их реализации.

Описание и анализ организационной структуры.

Структура управления ООО «Диск» является линейной. На это указывает тот факт, что директору подчиняются главный бухгалтер, главный инженер, а им в свою очередь исполнители на местах, что полностью соответствует описанию линейной структуры управления. Так, главному бухгалтеру подчиняется отдел бухгалтерии, а именно бухгалтер по заработной плате и бухгалтер ТМЦ, в подчинении главного инженера находится МТО. Организационная структура представлена на рисунке . Данная схема построена на основании описания управления предприятием, со слов генерального директора. Формально закрепленной организационной структуры на предприятии нет.

Рисунок 2 Организационная структура ООО «Диск»

Связи между службами установлены должностными инструкциями, а также иными документами нормативного характера. Координация деятельности на предприятии происходит на прямую между отделами, что сокращает время для принятия решения. Из вышеизложенного можно сделать вывод о том, что отношения между отделами носят в основном неофициальный характер.

Уровень управленческой подготовки руководителя и менеджеров организации находится на среднем уровне. Директор ООО «Диск» Зубцов А.В. имеет высшее техническое образование.

Описание мотивации персонала организации и применяемых стимулов. Описание и анализ организационной культуры.

Для управления персоналом ООО «Диск» применяют методы.

Административно - организационные методы управления:

·   Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Экономические методы управления:

·   Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

·   Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой.

·        Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий, организации праздников для сотрудников .

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы.

Индивидуальные заработки работников фирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

·   должностного оклада;

·   доплат;

·   премий;

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

·        повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы;

·        сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников фирмы установлены следующие доплаты:

·        доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

·        доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом администрацией;

·        доплата за сверхурочную работу;

·        доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю, количеству совершенных продаж.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

 

1.4.3 Описание и анализ вспомогательных функций управления

Организация обеспечения безопасности.

Обеспечение безопасности жизнедеятельности на предприятии

Одним из важнейших факторов охраны труда на предприятии является обеспечение работников инструкциями по охране труда. Данная работа должна осуществляться в соответствии с "Методическими указаниями по разработке правил и инструкций по охране труда", утверждёнными постановлением Минтруда РФ N 129 от 1 июля 1993 года. Утверждённые инструкции для работников учитываются в журнале учёта. Надзор и контроль за соблюдением правил и инструкций по охране труда осуществляется федеральными органами надзора.

Инструкции для работников по профессиям и на отдельные виды работ разрабатываются в соответствии с утверждённым работодателем перечнем, который составляется при участии руководителей подразделений, служб главных специалистов и др. Разработка инструкций для работников осуществляется на основе приказа ген. директора Директор несет основную ответственность за охрану труда и природы.

Организационными работами, связанными с обеспечением охраны труда и природы занимается гл. инженер.

Обучение безопасным приёмам труда для работников проводится на основании государственного стандарта - "ГОСТ 12.0.004-90 ССБТ. Организация обучения по безопасности труда. Общие положения". Необходимость обучения и инструктирования работников законодательно закреплена в КЗоТе

Обеспечение информационной безопасности

Для обеспечения информационной безопасности:

Руководители подразделений обязаны: Постоянно держать в поле зрения вопросы безопасности. Проводить анализ рисков, выявляя активы, требующие защиты, и уязвимые места систем, оценивая размер возможного ущерба от нарушения режима безопасности и выбирая эффективные средства защиты. Организовать обучение персонала мерам безопасности. Обеспечить, чтобы каждый компьютер в их подразделениях имел хозяина или системного администратора, отвечающего за его безопасность и имеющего достаточную квалификацию для выполнения этой роли.

Пользователи обязаны: Знать и соблюдать законы, правила, принятые в нормативных документах, политику безопасности, процедуры безопасности. Использовать доступные защитные механизмы для обеспечения конфиденциальности и целостности своей информации. Использовать механизм защиты файлов и должным образом задавать права доступа. Выбирать хорошие пароли; регулярно менять их. Информировать администраторов или руководство о нарушениях безопасности и иных подозрительных ситуациях.

Документационное обеспечение управления.

Управленческая документация.

В соответствии с законодательством РФ, федеральными законами и «Об обществах с ограниченной ответственностью», документы общества хранятся по месту нахождения исполнительного органа, то есть директора, либо в другом месте, которое известно его участникам.

В общем случае документы хранятся постоянно, в некоторых - пять лет, есть и такие, которые хранятся до минования надобности в них

Таблица 8 Характеристика существующих на предприятии документов

Документ	Основание	Срок хранения
Документы о создании (решение, договор, документы реорганизации и т.д.), уставные документы и изменения к ним	Перечень типовых управленческих документов	Постоянно
Свидетельства о регистрации, постановки на налоговый учет (ИНН), документы по открытию филиалов, представительств, положения о структурных подразделениях и прочее
Реестры акционеров, протоколы собраний, списки аффилированных лиц, прочие документы по работе с акционерами
Лицензии, сертификаты, разрешения
Приказы по основной деятельности
Приказы по административно-хозяйственной деятельности	Перечень типовых управленческих документов	5 лет
Переписка по основной и специфической (отраслевой) деятельности организации
Документы проверок организации (акты, справки, отчеты)
Договорная документация
Грузовые таможенные декларации, спецификации
Гарантийные письма
Исполнительные листы		До минования надобности
Паспорта транспортных средств		До списания транспортных средств

Бухгалтерская и налоговая документация.

В соответствии с ФЗ «О бухгалтерском учете», документы, на основании которых производятся записи по счетам и формирование бухгалтерской отчетности, хранятся в течение пяти лет.

Таблица 9 Характеристика существующих на предприятии документов

Документ	Основание	Срок хранения
Бухгалтерские документы, отчетность (в том числе в фонды и статистику)	129-ФЗ	5 лет
Документы, связанные с расчетом налогов (декларации, документы налогового учета, счета-фактуры, справки-расчеты и так далее)	НК РФ	4 года

 

Документы по учету кадров и заработной плате.

Организации и индивидуальные предприниматели, независимо от форм собственности, обязаны обеспечивать сохранность кадровых документов и документов по личному составу, в течение сроков, установленных законодательством РФ.

Таблица 10 Характеристика существующих на предприятии документов

Документ	Основание	Срок хранения
Списки работников, штатные расстановки	Перечень типовых управленческих документов	75 лет
Трудовые договора
Личные дела, личные карточки работников, приказы справки и другие документы по личному составу
Лицевые счета работников
Положения, должностные инструкции (в составе личных дел)
Трудовые книжки (и дубликаты), не полученные работниками при увольнении (родственниками, в случае смерти), а также другие подлинные личные документы (аттестаты, дипломы, удостоверения)		2 года в кадровой службе, 50 лет в архиве организации;
Документы (доклады, справки, расчеты) о подготовке и переподготовке, повышении квалификации работников		5 лет
Штатное расписание		Постоянно
Табели учета рабочего времени		1 год
Графики отпусков		1 год
Документы о премировании работников		5 лет
Журнал инструктажа по ТБ		10 лет

Описание и анализ локальных и интегрированных информационных систем организации и их технического обеспечения..

Документооборот организован как создание файлов-документов средствами офисных пакетов для Windows (Word, Excel и т.п.) и хранение их на общедоступном файловом сервере. Это достаточно просто, не совсем удобно, и совсем ненадежно. При таком ведении документооборота, документы, как правило обладают неприятной способностью теряться. Неизвестно также, кто внес очередные изменения в содержание документа. Могут появиться несколько копий одного документа.

Бухгалтерский учет и отчетность.

Бухгалтерский учет автоматизирован в системе 1С. В таблице представлены основные характеристики используемого программного обеспечения.

Управленческий учет и анализ деятельности. Как правило это внутрифирменная отчетность оригинальной формы по данным о затратах из бухгалтерской программы в конце отчетного периода (после сдачи баланса) или агрегированные данные из разных отделов, которые рассчитываются по формулам в электронной таблице типа Excel.

 

1.5 Описание проблем организации

На основании комплексного анализа деятельности предприятии, можно выделить следующие проблемы в деятельности ООО «Диск».

1.     Слабый анализ рыночного окружения. Анализ внешней среды основывается на готовых маркетинговых исследованиях, поэтому положение предприятия по отношению к внешней среде сложно определить.

2.       Отсутствие программы мероприятий по рекламе. Решение о подаче рекламы происходит спонтанно. Расчет бюджет рекламной компании не производятся. Рекламные мероприятия не планируются

.        Неразвитая система сбыта. Осуществляется сбыт на прямую, тогда как наличие в цепи сбыта посредников позволит увеличить объем продаж.

.        Отсутствие финансового планирования. Финансовые показатели не планируются

.        Отсутствие формально закрепленной организационной структуры. В результате этой проблемы возникает увеличение временного лага реализации управленческого решения

.        Узкая ассортиментная линия по сравнению с конкурентами. Конкуренты предприятия представляют более широкий ассортимент щеток для уборочной техники и щеток бытового назначения

.        Отсутствие системы стратегического управления, отсутствие документов регламентирующих систему планирования

Оценив перечень выявленных проблем, можно сделать вывод, что все они вытекают из отсутствия на предприятии формально организованной системы стратегического планирования. Все перечисленные проблемы можно решить путем разработки стратегического плана, в который будут включены мероприятия по устранению их устранению. Стратегический план позволит: проанализировать возможности решения задач корректировки проблемных областей, поставить цели и назначить сроки их достижения.

Главным органом, на данный момент осуществляющим планирование деятельности предприятия, является генеральный директор. Отдельное структурное подразделение отсутствует по причине небольших размеров предприятия.

Стратегическое управление на предприятии не имеет формальной структуры. Большинство функций стратегического планирования распределены между генеральным директором и начальниками отделов. Стратегический план на предприятии формально не составляется.

Недостаточная ассортиментная линия по сравнению с предприятиями- конкурентами может привести предприятие уменьшению объема выручки. Аналогичные предприятия не специализируются в узкую область щеток для уборочной техники, а производят весь ассортимент щеток промышленного и бытового назначения. Неразвитая система стратегического планирования мешает решить задачу расширения номенклатуры производимой продукции. Для решения такого рода задач необходимо создать формально систему стратегического планирования.

 

1.6 Основные направления совершенствования системы управления

Для решения большинства проблем организации необходимо создать формально систему стратегического планирования, так как большинство этих проблемы можно решить с помощью применения методов планирования.

Процесс стратегического планирования на предприятии осуществляется посредством системы стратегического планирования. Ее задачи заключаются в формировании общей и локальных стратегий, информировании руководства о разработанных стратегиях, измерении, оценке и корректировке в случае существенного изменения внешней и внутренней среды предприятия.

Наличие эффективной системы стратегического планирования в организации является условием формирования качественной стратегии предприятия и позволяет по всем уровням:

. Быстро реагировать на происходящие изменения и корректировать стратегии.

. Четко увязывать стратегии с оперативной деятельностью.

. Оценивать результаты на основе сбалансированных по уровням и сферам деятельности показателям.

. Ставить взаимосвязанные цели и задачи по всем уровням управления.

. Определять наиболее важные приоритеты и эффективно распределять ресурсы предприятия.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу , на внутренние проблемы , связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, в текущей действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса

Обосновав необходимость создания системы стратегического управления (ССУ), необходимо определиться с перечнем задач которые нужно решить для этого:

1.         Разработать перечень бизнес-процессов ССУ

2.       Разработать систему документооборота сопровождающего ССУ

3.       Сформировать организационную структуру ССУ

4.       Проверить эффективность ССУ через эффективность разработанного стратегического плана и реализованного проекта развития

Глава 2. Стратегическое управление организацией

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

 

2.1 Система стратегического управления

 

.1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» , Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

 

2.1.2 Особенности стратегического управления

Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. В целом на практике стратегическое управление - это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. [4,с 35]

 

2.1.3 Содержание и структура стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

 

2.2 Процессы стратегического управления

 

2.2.1 Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт (преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду (выход).

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения;

• непосредственного окружения;

• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура. .[4,с 45]

 

2.2.2 Формирование миссии и стратегии организации

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.

Понятие миссии

При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия.

Существует широкое и узкое понимание миссии.

В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.

Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется.

В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. [4,с 68]

 

2.2.3 Цели организации

Понятие и виды целей

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. .[4,с 78]

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие.

. В сфере доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности, дохода на акцию и т.п.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, в отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;

• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;

• мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера используемых мощностей, количества единиц техники и т.п.;

• разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки выведения нового продукта на рынок, качество продукта и т.п.

. В сфере работы с клиентами:

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.

. В сфере работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;

•человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

. В сфере социальной ответственности:

• оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. [4,с 85]

 

2.2.4 Сущность стратегии организации

Два понимания стратегии

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. [4,с 95]

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая.

Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов. [10,c 43].

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.[6,c 405]

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. .[4,с 156]

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста :

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт, продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

стратегический управление производство

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Определение стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля бизнесов;

• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.

Уяснение текущей стратегии

Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяснения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стрикландом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы: [12,с 94]

• размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы;

• общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;

• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;

• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;

• отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: [12,с 96]

• цели фирмы;

• критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;

• отношение к финансовому риску, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;

• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

Анализ портфеля бизнесов (продукции)

Анализ портфеля бизнесов представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Анализ портфеля бизнесов является основой стратегического планирования. В то же время необходимо помнить, что анализ портфеля бизнесов - это только один из инструментов стратегического управления, и он никак не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни, конечно же, стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто существенно преувеличивается роль процесса анализа портфеля бизнесов.

Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов

.        Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

.        Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕВ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов.

.        Определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Для измерения силы бизнеса могут быть использованы такие переменные, как доля рынка, рост доли рынка, относительная доля рынка по отношению к ведущей марке, лидерство в качестве или других характеристиках, таких, как, например, издержки, прибыльность по отношению к лидеру.

.        Сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления:

• привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;

• конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;

• возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;

• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

.        Построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы.

.        Определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. .[4,с 170]

Выбор стратегии фирмы

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

Томпсон и Стрикланд (Thompson and Strickland,) предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы Быстрый рост рынка представленную на рисунке 3

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма..

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы.

Рисунок 3 Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции фирмы

 

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии.

Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому медленный рост рынка фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.

Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени. [12,с 104]

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии. .[4,с 187]

 

2.2.5 Задачи стадии выполнения стратегии

Функции высшего руководства

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. При этом возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких изменений.

При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;

• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;

• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;

• закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно большие возможности получения выгод, чем существующий план. .[4,с 206]

Стратегические изменения

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во- первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется с т стратегическим изменением. Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью.

Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез - это организационная структура, второй - организационная культура.

Изменение организационной структуры

Одним из достаточно распространенных стратегических изменений является изменение организационной структуры. Уже подчеркивалось, что организационная структура, как она рассматривается в стратегическом управлении, не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от стратегии и целей организации. Для стратегического управления организационная структура является одним из важных средств обеспечения реализации стратегии.

В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения стратегии обусловлены в первую очередь тем, способствует ли организационная структура достижению целей организации.

Поэтому процесс ее выбора или изменения строится по следующей схеме:

• уясняется, какие из задач и функций, выполняемых в организации, имеют критическое значение для осуществления стратегии и насколько эти задачи и функции для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается связь между выделенными стратегическими задачами и функциями и рутинными функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между подразделениями, а в том, чтобы установить связи между отдельными частями стратегии;

• формируются структурные единицы организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи и функции;

• определяется степень самостоятельности каждой структурной единицы в принятии решений и уровни в иерархии, на которых происходит принятие решения относительно деятельности структурных единиц бизнеса;

• устанавливаются организационные связи между единицами бизнеса, что предполагает фиксацию их мест в организационной иерархии, определение форм и способов коммуникации руководителей и представителей единиц бизнеса, а также степени и формы участия в выработке общеорганизационной стратегии. .[4,с 250]

Формирование и мобилизация ресурсов

Наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата важной задачей, которую приходится решать руководству на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации, в особенности ее человеческого потенциала для осуществления стратегии.

Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации делу организации, в частности делу осуществления реализуемой стратегии. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться делать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личною дела. Успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Процесс формирования и мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией. Для этого высшее руководство должно привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии.

До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведении для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и, соответственно, эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична и возможности, на которые ориентирована стратегия, не вечны, то отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент может привести к тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала на стадии выполнения стратегии, руководство должно организовать такое распределение финансовых ресурсов, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций. Определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство должно не только знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на их использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.

Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.

Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Эти две задачи требуют от руководства организации не только ясного видения того, куда идет организация, но и умения повести ее в нужном направлении. Стратег должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы организации и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект.

 

2.2.6 Стратегический контроль

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. .[4,с 256]

Установление показателей

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии.

Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния.

Система измерения и отслеживания параметров

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания.

Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормотношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации. .[4,с 278]

Сравнение и оценка результата

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления. .[4,с 289]

Процессный подход к стратегическому управлению

Традиционно система стратегических целей и показателей разрабатывалась для функциональных подразделений организации. Процессный подход рассматривает организацию как сеть процессов. С этой точки зрения разработка системы целей и показателей должна вестись одновременно с регламентацией и разработкой показателей для процессов, что приведет к большей слаженности организации в целом (рисунок 4). Для этого необходимо:

) принять решение о внедрении системы управления бизнес-процессами и системы стратегического управления;

) разработать стратегию организации;

) описать бизнес-процессы;

) документировать решения по системе стратегического управления;

) регламентировать бизнес-процессы;

) ввести показатели для контроля бизнес-процессов;

) связать стратегические цели и нормировать показатели по процессам.

Рисунок 4 Разработка системы стратегического управления и процессный подход

При описании бизнес-процессов организации управление рассматривается как отдельный процесс, выходами которого являются управленческие решения. Выходы из процесса управления - это входы для всех остальных процессов. Стратегическое управление наряду с оперативным является подпроцессом. Главная задача стратегического управления - постановка стратегических целей и разработка системы показателей для контроля соответствия им всех процессов организации. Другими словами, основными результатами подпроцесса стратегического управления является система целей и показателей как для организации вообще, так и для каждого процесса верхнего уровня, а также приказы и распоряжения, направленные на достижение поставленных целей.

Период стратегического планирования зависит от рыночных и нерыночных факторов, а также от специфики деятельности организации, обычно составляет от трех до пяти лет. Ответственными лицами за выполнение подпроцесса стратегического управления обычно выступают: генеральный директор, заместители генерального директора, т. е. владельцы процессов первого уровня (рисунок).

Первый шаг построения системы стратегического управления в рамках процессного подхода - постановка стратегических целей.

Выбираются пути их достижения, разрабатывается система показателей (для каждого показателя устанавливаются количественные значения с привязкой к времени их достижения). Стоит отметить, что при их принятии следует учитывать статистический материал, на основании которого они были приняты.

Удобным приемом является использование стратегических и счетных карт. Так, цели заносятся в стратегическую карту, количественные величины в счетную карту. Ориентация на процесс подразумевает после разработки общих стратегических целей и показателей адаптацию их для каждого бизнес-процесса. Что позволяет связать оперативное управление со стратегическими целями и обеспечить управление всей организацией на постоянной регламентированной основе.

Рисунок 5 Место стратегической системы управления в бизнес-процессах

Разработка системы показателей для процессов осуществляется руководителями верхнего уровня с участием непосредственного владельца процесса

Основой для постановки стратегических целей служит обследование внешней и внутренней среды предприятия. Для анализа внешней среды часто используется методика PEST и SWOT, а для внутреннего исследования организации может применяться разработанная методика внутреннего аудита по стандарту МС ИСО

Целесообразно начинать с постановки финансовых целей организации, где важное место занимают такие показатели, как структура активов и пассивов, оборачиваемость активов, рентабельность. Затем сформировать рыночные цели организации и внутренние цели, т. е. цели по улучшению бизнес-процессов организации

 

2.3 Особенности стратегического управления на малых предприятиях

Малое предпринимательство сегодня относится к числу важнейших направлений экономического развития. Однако наряду с богатым полем возможностей, малый бизнес имеет и огромное количество трудностей и «ловушек», которые, как правило, встречаются на самых ранних стадиях его развития.

Анализ особенностей малого бизнеса показывает, что малый бизнес имеет ряд преимуществ над крупными организациями.

Для анализа всех «плюсов» и «минусов» этой формы экономической деятельности, а также для определения перспектив развития малого бизнеса, можно воспользоваться методикой SWOT-анализа. В таблице 11 представлена информация о предприятии и рынке (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы). Анализ этой информации позволяет по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Таблица 11 SWOT-анализ малого бизнеса

Сильные стороны	Слабые стороны
Гибкая реакция на быстро меняющийся спрос Небольшой стартовый капитал Короче сроки капитального строительства Быстрая оборачиваемость средств Оперативный режим управления Быстрая адаптация к внешним воздействиям и местным условиям Меньшая стоимость создания рабочих мест Снижение уровня безработицы Трудоустройство представителей социально уязвимых групп населения Надежный источник бюджетных поступлений Осуществление инновационных проектов Создание конкурентной среды	Недостаток финансовых ресурсов Ограниченный (локально) рынок Ограниченные перспективы роста Высокая зависимость от превратностей конъюнктуры Отсутствие влиятельной поддержки Нестабильность малого предприятия по сравнению со средними и крупными предприятиями
Возможности	Угрозы
Рост до уровня крупного бизнеса Прочная ниша на «своем» рынке Творческая самореализация	Быстрота полного разорения Легкость проникновения конкурента в эту нишу Уязвимость перед попытками силового давления Авторитарный менеджмент

Рисунок 6 Анализ особенностей малых предприятий

Для стратегической перспективы организации особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны, которые делают компанию уязвимой.

Таким образом, основные правила при определении стратегии организации можно сформулировать так:

·        преодолевать слабые стороны для отражения угроз;

·        преодолевать слабые стороны для реализации возможностей;

·        компенсировать угрозы путем использования сильных сторон;

·        реализовать возможности путем использования сильных сторон.

Поскольку управленческие решения на малых предприятиях имеют ограниченный временной горизонт и в связи с необходимостью быстрой адаптации в случае постоянно меняющейся внешней среды малым предприятиям необходим оперативный режим управления, т.е. им необходимо уделить особое внимание тактике. В первую очередь необходимо сконцентрироваться на определении своей ниши, что является важнейшим элементом для малого предприятия. Как правило, этого можно достичь территориально. Местные предприниматели подстраивают свой бизнес под местные вкусы. Поэтому, чтобы добиться успеха малое предприятие должно руководствоваться тем же мышлением и в других ситуациях. Но сегменты могут быть не столь явными.

Так практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно выпускать в пределах определенной местности, с национальными особенностями, в максимально дорогом или максимально дешевом варианте.

Другой предлагаемой тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее.

Также возможна концентрация на какой-то одной отрасли. Основа успеха в малом бизнесе заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте.

Другими словами, малому предприятию необходимо сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, который оно могло бы защитить от лидера отрасли. Превосходство, пусть даже на самом маленьком рынке, может дать необходимое предприятию доверие.

Следующим важным моментом является определение количества персонала в компании. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам, а настоящее дело с реальными конкурентами имеет лишь малая часть корпоративной команды. Малые предприятия могут использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться в центре событий. По возможности у них должны быть только «линейные работники», что позволяет резко повысить скорость реакции предприятия на рыночные изменения.

Как уже было сказано выше, благодаря своим небольшим размерам предприятие может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, и здесь очень большая ответственность ложится на руководство малого предприятия, особенно, если идет конкуренция с большими компаниями национального масштаба.

Малое предприятие должно уметь пользоваться своей гибкостью и не только перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность, но и быть готовым, не раздумывая, бросить продукт, поскольку у него нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план.

Другим вариантом деятельности для малого предприятия является создание союзников из ряда бывших конкурентов. Это можно применять во многих отраслях, и особенно там, где основную массу конкурентов составляют местные предприятия. Предприятие должно сначала определить своих конкурентов, а затем может, вместо того чтобы бороться друг с другом, объединить свои силы и пропагандировать привлекательность общей деятельности, перенеся акцент на конкуренцию в другую область, например, предприятия соседних регионов.

 

Глава 3. Разработка и внедрение системы стратегического управления

 

.1 Цели и задачи проектирования

Целью проектирования является разработка системы стратегического управления для предприятия ООО «Диск»

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Разработать процессы и организационную структуру системы стратегического управления (ССУ)

. Разработать стратегию развития компании

. Разработать проекты развития

. Оценить экономическую эффективность от совершенствования системы стратегического управления.

Рассмотрим подробнее поставленные задачи и пути их решения:

1. Разработать процессы и организационную структуру системы стратегического управления (ССУ)

Для разработки структуры системы стратегического планирования необходимо:

1. Разработать бизнес-процессы ССУ. Построение модели бизнес-процессов предполагается провести с использованием нотаций IDEF0 и DFD, потому что модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием.

. Разработать документооборот ССУ

. Разработать формы документов ССУ

4. Разработать организационную структуру и распределить ответственность в ССУ. Результатом формирования организационной структуры являются документы : Положение о системе стратегического управления, фиксирующее место системы в организационной структуре и регламентирующее систему стратегического управления, его права и обязанности, взаимодействие с другими подразделениями и показатели для оценки эффективности его деятельности

На основе разработанной системы стратегического управления, следующим этапом необходимо разработать стратегию развития компании

2. Разработать стратегию развития компании

Целью разработки стратегии развития компании является выявление главных направлений дальнейшего ее функционирования на основе максимального использования, производственного, кадрового потенциала с наиболее полным учетом влияния микро- и макросреды.

При разработке стратегии бизнеса необходимо решить следующие задачи:

. Разработать миссию компании

. Провести стратегический анализ

Подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

·        Внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников, клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика).

·        Макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы

·        Внутренней микросреды, полностью контролируемой менеджментом <#"513599.files/image007.gif">

Рисунок 7 Структура системы стратегического управления на предприятии ООО ДИСК

3.5 Разработка стратегии развития компании

3.5.1 Миссия компании

Миссия предприятия - удовлетворение потребности предприятий сферы ЖКХ и клининговых компаний Северо-Западного региона и ближнего зарубежья в различных видах полипропиленовых щеток для импортной уборочной техники

 

3.5.2 Стратегический анализ

Стратегический анализ внешней и внутренней среды проводится по методике SWOT- анализа. Матрица анализа внешней среды с оценкой вероятности наступления событий и выходящими из них угрозами или возможностями приведены в приложении 7. Таблица анализа внутренней среды со сравнением с идеальным состоянием и входящими из этого сравнения слабыми и сильными сторонами рассмотрены в приложении 7.

Основным результатом анализа стало выведение ключевых угроз и возможностей для предприятия, описание перечня наиболее слабых и сильных сторон.

Основные угрозы

1.       Высокие цены на сырье по причине роста цен на нефть (полипропилен - продукт синтеза из нефти)

2.       Столкновение с иностранной конкуренцией, Европейские предприятия известны высочайшим качеством, которого достичь предприятию пока не возможно

.        Увеличение постоянных и переменных затрат, как следствие увеличение цены продукции = снижение привлекательности для клиентов.

.        Угроза потери положения на рынке по причине роста конкуренции на рынке щеток

.        Отток денежных средств в бюджет вследствие увеличения налоговых ставок

Ключевые возможности

1.       Возможность развития., расширения бизнеса, открытие новых бизнес- направлений за счет подъема в отечественной экономике.

2.       Возможности закупки высокотехнологичного европейского оборудования, за счет снижения таможенных пошлин на современное оборудование

.        Привлечение квалифицированных кадров к управлению. В последние годы увеличилось число выпускников вузов экономических и технологических факультетов с дипломом на «отлично»

.        Увеличение оборота и получение дополнительной прибыли, за счет увеличения доли торговых посредников

Сильные стороны предприятия

1.       Высокое качество продукции . Вся продукция соответствует отечественным стандартам качества

2.       Гибкая система скидок для клиентов, в зависимости от объема партии

Слабые стороны предприятия

1.       Узкая номенклатура изделий. Предприятие производит дисковые щетки из полипропилена и металлической проволоки, метлы. Однако это не весь перечень изделий из полипропиленового волокна, в сравнении с аналогичными предприятиями ООО «Диск» обладает более узким ассортиментом продукции

2.       Отсутствие программы рекламных мероприятий. Рекламные компании не планируются, решение о подаче рекламы принимается спонтанно

.        Слабая сбытовая система. Используется система нулевого уровня, без использования посредников. Отсутствуют мероприятия стимулирования продаж

.        Структура управления предприятия не имеет формально закрепленной организационной структуры. Отсутствие формальной системы стратегического управления, документов описывающих планы на ближайшие 3-5 лет.

.        Отсутствие планирования финансовых показателей деятельности. Предприятие в отношении финансов выполняет функцию контроля над допустимыми значениями, другие показатели в долгосрочной перспективе не планируются

.        Затраты на хранение средние из-за создания излишнего страхового запаса

В результате анализа слабых и сильных сторон сделан вывод, что руководство предприятие в управлении им не использует планирование. Отсутствует видение состояния предприятия в долгосрочной перспективе. Все мероприятия на предприятии имеют текущий характер. Для того что бы использовать представившиеся возможности и избежать угроз, ООО Диск должно построить систему стратегического планирования и разработать собственную стратегию развития

 

3.5.3 Стратегические цели

Стратегическая цель - сохранить и расширить рынок сбыта, предлагая качественные щетки по доступным ценам; увеличить объемы производства, расширить номенклатуру, повысить качество.

Рисунок 8 Дерево целей стратегии развития

На рисунке представлено дерево целей стратегии развития ООО «Диск».

Продуктово-рыночные стратегические цели

·              Расширение номенклатуры, выход на старые и новые рынки с новым продуктом.

·              Увеличение доли рынка

·              Увеличение продаж

·              Увеличение удовлетворенности клиентов

Операционные стратегические цели

·              Уменьшение времени основного процесса

·              Повышение качества основного процесса

·              Обеспечение своевременности доставки

·              Снижение стоимости доставки

·              Уменьшение потерь товара

·              Снижение стоимости учета товара

·              Увеличение ассортимента

·              Усиление взаимодействия с клиентами

Ресурсные стратегические цели

·              Повышение удовлетворенности сотрудников

·              Развитие компетенций управленческого персонала

·              Повышение эффективности управленческой команды

Финансовые стратегические цели

·              Повышение эффективности бизнеса (рентабельности активов)

·              Увеличение прибыли

·              Минимизация издержек

 

3.3.4 Стратегии по функциональным областям

Корпоративная стратегия

·              Выход на новые рынки с традиционными продуктами

·              Выход на новые рынки с новыми продуктами

·              Интенсификация работы на старых рынках

·              Вывод новых продуктов на традиционные рынки

Финансовая стратегия

Цель данной стратегии предприятия - максимизация рыночной стоимости его собственного капитала, т.е. повышение "цены" предприятия на основе обеспечения высокого уровня прибыли. Достижение этой цели предполагает:

а) определение оптимальной величины и структуры активов предприятия;

б) проведение рациональной политики управления как внеоборотными, так и оборотными активами;

в) выбор отвечающей тактическим и стратегическим задачам предприятия инвестиционной, амортизационной и учетной политики;

г) формирование источников финансирования деятельности предприятия, обеспечивающих минимальные затраты на привлечение капитала при приемлемом уровне риска для обеспечения высокой рыночной устойчивости.

Маркетинговая стратегия

Конкретизация избранной стратегии осуществляется в программах действий. Как и любой план, план маркетинга включает комплексный бюджет, определяющий затраты на осуществление всех мероприятий в рамках этого плана.

Основными стратегиями в области маркетинга являются:

·        Сохранение традиционной номенклатуры

·              Расширение номенклатуры товаров и услуг

·              Увеличение полезности рекламы, привлечение новых клиентов

Операционная стратегия

В области сбыта планируется:

·              Сохранение связей со старыми клиентами

·              Индивидуальная работа с крупными клиентами

·              Развитие каналов сбыта (работа с посредниками)

По отношению к снабжению выбраны стратегии:

·              Сохранение связей со старым поставщиком

·              Поиск и работа с отечественными поставщиками

В управлении финансами предприятие должно придерживаться стратегии совершенствования финансовой системы, для этого будет использоваться:

·              Автоматизация финансового планирования

·              Финансовая структуризация компании

·              Бюджетное управление

·              Движение денежных средств

·              Финансовое прогнозирование на основе бизнес - моделей

·              Интегрированный учет

В маркетинге придерживаться следующих стратегий:

·              Стратегия средних цен

·              Стратегии продвижения

·              Увеличение объемов и степени воздействия рекламы

·              Ориентация на собственные исследования и распределенный маркетинг

Ресурсная стратегия

Финансовые ресурсы

·              Внедрение не денежных форм расчетов: бартер, зачеты

Материальные ресурсы

·        Минимизация затрат сырья на производства, использование вторсырья

Человеческие ресурсы

·              Повышение квалификации персонала . Включает в себя

·              планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

·              выбор формы обучения работников при повышении квалификации;

·              работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

·              определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

·              Делегирование полномочий . Подразумевает собой обязанность:

·        решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя;

·        осуществлять подготовительную работу, носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

·        присутствовать на различных мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

·              Ориентация на прямое финансовое вознаграждение

· планирование затрат на персонал;

·              разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

·              определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

Информационные ресурсы

·              Развитие информационной системы

3.3.5 План стратегических мероприятий

Советом по развитию утвержден разработанный менеджером по развитию план стратегических мероприятий, который представлен в таблице 15.

Таблица 15 План стратегических мероприятий

Мероприятие	Характеристика	Срок реализации	Ответственный исполнитель	Требуемые ресурсы
Создание и освоение новой продукции	Создание новых видов продукции и освоение их в производстве;	Март 2013	Начальник производства	Денежные средства на разработку и освоение продукции, закупку оборудования
Совершенствование систем финансового планирования	Внедрение автоматизированной системы управления финансами	Март 2012	Бухгалтерия	Доп. Оплата труда за новые должностные обязанности
Развитие сбытовой системы	Разработка схем сбыта, заключение договоров с посредниками	Март 2012	Менеджер по сбыту	Доп. Оплата труда за новые должностные обязанности
Развитие системы управления продвижением продукции	Разработка программ рекламных мероприятий	Март 2013	Менеджер по сбыту	Затраты на рекламу

3.6 Разработка проектов и мероприятий развития

Перечень приоритетных проектов развития, выбранных Советом по развитию:

1.         Проект организации производства новой продукции - кассетных щеток

2.       Проект внедрения новых технологий, автоматизация производства

.        Проект совершенствования организационной структуры управления

.        Проект развития вспомогательных и обслуживающих цехов

Из перечня приоритетных проектов выбран проект организации производства кассетных щеток.

В приложении 7 представлена полная характеристика проекта по организации производства кассетных щеток. Для наглядности представляется краткая характеристика.

 

3.6.1 Краткая характеристика проекта организации производства кассетных щеток

Название проекта Организация производства кассетных щеток из полипропилена.

Цели проекта: расширение ассортимента предлагаемой продукции, увеличение прибыли

Задачи проекта: организация производства кассетных щеток

Целевая аудитория проекта: обслуживающие аэропорты и аэродромы организации, клиниговые компании

Сроки реализации проекта: 3 года

Для организации процесса производства кассетных щеток необходимо закупить новое оборудование, в частности одношнековый экструдер стоимостью в 610 000 руб. У предприятия ООО «Полипром Кузнецк» и пресс-форму, изготовление которой на заказ обойдется предприятию не менее чем в 120 000 тыс.руб.

Для организации процесса производства требуется дополнительный штат персонала.

Сырье для производства кассетных щеток планируется закупать у российских поставщиков, с которыми налажены долговременные хозяйственные связи по поставке полипропилена.

Срок проекта устанавливается 2 года.

Шаг проекта-1 год.

В (0) год планируется приобрести, установить и осуществить наладку оборудования и нанять необходимый штат персонала. Начиная с 1-го года проекта планируется осуществить производство кассетных щеток.

В проекте предусматривается поэтапное увеличение объема продаж Расчет выручки представлен в таблице приложения:

год- 12,5 тыс. шт.

год- 15 тыс. шт.

год-17 тыс. шт.

Цена продажи продукта устанавливается с учетом спроса рынка - 400 руб./шт.

Месячный фонд оплаты труда персоналу задействованному в производстве кассетных щеток составит 155160 руб.(вместе с ЕСН) Расчет затрат на оплату труда представлен в приложении в таблице

Суммы затрат на сырье за первый год составят 900900 руб., за второй год 1 351300 и за третий год 2027000 руб.

Годовые постоянные затраты непосредственно отнесение на производство нового продукта за первый год реализации проекта составят 2 415 000 руб. , за второй год -2 467 000 руб., за третий 2 527 000 руб. На протяжении срока реализации проекта уровень постоянных затрат будет манятся за счет повышения тарифов на коммунальные услуги.

Приобретается российское оборудование, с производительностью 648 тыс.кг продукта в год при загрузке 90% производственной мощности. Качество продукта- высокое. Инвестиционные затраты составят 670 000 руб., расчеты приведены в приложении в таблице

Кроме того, для начала работы цеха необходимы оборотные средства:

на приобретение месячного запаса сырья- 67 200

-на выплату месячной заработной платы персоналу - 155 160

Источники финансирования - собственный капитал

Расчет чистой прибыли по годам проекта приведен в приложении в таблице

Прогнозный размер чистой прибыли на конец первого года проекта составит 573 200руб. ,на второй 1 209 800руб., на третий 2 279 900 руб. Значительный рост размера чистой прибыли на втором году реализации проекта должен произойти за счет выхода производства кассетных щеток на полную мощность.

 

3.6.2 Мероприятия по внедрению автоматизированной системы управления финансами предприятия

Внедрение автоматизированной системы управления финансами предприятия «1С:Предприятие», Конфигурация «Финансовое управление» позволит всем службам предприятия управлять своей деятельностью: закупкой, транспортировкой, прямыми расходами. Это даст возможность компании работать как единому целому, устанавливая единые для всей компании ценности, цели и, а также облегчит взаимодействие между всеми службами и повысит эффективность работы самой компании.

В программе автоматизации реализовывается методика бюджетирования, которая направлена на поддержку деятельности руководителей на всех этапах управления. Настройка программы бюджетирования происходит таким образом, что цели бюджетирования соответствуют целям развития компании.

Результатом этого внедрения будет экономия и средств, и рабочего времени, а так как осуществляется с привлечением специалиста, то будет иметь и некоторые затраты, которые впоследствии оправдаются.

На предприятии установлена многопользовательская программа «1С:Предприятие 7.7». Комплексная поставка данного продукта включает: платформу, типовую конфигурацию «Торговля+Склад», «Бухгалтерия», «Зарплата+Кадры» (производство, услуги, бухгалтерия, торговля+склад, зарплата+кадры), и дополнительную конфигурацию бухучет УСН и финансовое планирование. Это упрощенный вариант, который входит в комплект поставки комплексной конфигурации.

Затраты, связанные с приобретением и внедрением программного продукта «1С: Предприятие, Конфигурация «Финансовое управление» будут следующие:

.Стоимость программного продукта- 60 000 рублей.

.Определение структуры бюджетов, описание источников, статей затрат и составление технического задания экономистом для приглашенного программиста потребуется 15 чел./часов.

Оплата труда приглашаемого экономиста составляет 25 000 /мес.

.Установка и настройка программного продукта, исполнение технического задания приглашенным программистом потребует 10 чел./часов. Средняя стоимость аналогичных работ стоит 1000 рублей в час.

В стоимостном выражении: 10 * 1000 = 10000 рублей.

Таблица 16 Затраты на внедрение автоматизированной системы финансового планирования

Покупка программного продукта для фин. планирования	60 000р.
Составление технического задания экономистом	25 000р.
Установка и настройка программного продукта	10 000р.
Итого	95 000р.

В качестве подтверждения необходимости данного нововведения нужно рассчитать экономию времени и средств от внедрения данного мероприятия на этапе планирования.

Существенным недостатком в работе являются значительные затраты рабочего времени на планирование рабочего дня, согласование графиков завозов, доставок, платежей.

В среднем на эту процедуру тратится 3 часа в день.

Среднемесячная заработная плата 1 руководителя составляет 34 795 рублей в месяц (среднечасовая заработная плата 1 чел./часа составляет 217 рублей).

После внедрения программного продукта данная процедура будет занимать 1 час в день. Следовательно, экономия времени составляет 2 часа, отсюда условная экономия средств - 434 рубля в день, 158 410 рублей в год.

Условная экономия средств, включая всех руководителей, составит:

410 * 4 = 792050 рублей в масштабах 1 года.

На основании итогов затрат и экономии рассчитаем результат и эффективность от внедрения: 70000 : 792050 = 0,2 лет.

 

3.6.3 Мероприятия по развитию системы сбыта и продвижения продукции

Развитие сбытовой системы предполагается провести через расширение сбытовой сети путем продаж через посредников. Посредниками будут выступать производители уборочной техники, для которой ООО ДИСК производит сопутствующую продукцию - щетки для коммунальной техники.

.        ООО "Виктория"

.        ООО "АСМ-авто"

.        ООО "Комтехника"

.        АМО ЗИЛ Машины для содержания дорог

.        ООО «Вития.

На рисунке 9 представлена разработанная перспективная схема работы с посредническими организациями.

Рисунок 9 Схема взаимодействия с посредниками

Планируемый объем реализации через посредников 10% от общего объема за первый год работы, в дальнейшем планируются, увеличение объема реализации через посредников до 17%.

Работа с посредниками практически не требует затрат. Вознаграждение посредника определяется как процент от объема продаж. Посредник будет получать 4% от сделки.

В агентском договоре указывается сумма вознаграждения и условия, при котором оно выплачивается. В таблице 17 приведен расчет объемов реализации через каждую организацию и суммы вознаграждений в перспективе на 3 года.

Таблица 17 Объем реализации продукции через посреднические организации и суммы вознаграждения

Посредник	Доля продаж в общем объеме, %	2012		2013		2014
		Объем продаж, руб.	Вознаграждение посредника	Объем продаж, руб.	Вознаграждение посредника	Объем продаж, руб.	Вознаграждение посредника
1. ООО "Виктория"	16%	233235	6997	326529	13061	396500	15860
2. ООО "АСМ-авто"	10%	145772	5831	204081	8163	247812	9912
3. ООО "Комтехника"	18%	262390	5248	367345	14694	446062	17842
4. АМО ЗИЛ	21%	306121	6122	428570	17143	520406	20816
5 ООО «Вития»	35%	510202	10204	714283	28571	867343	34694
ИТОГО	100%	1457720	34402	2040808	81632	2478124	99125

Планируется разместить рекламные блоки в следующих печатных изданиях:

1) Журнал «Горизонт чистоты»

2) Журнал «Cleaning»

3) Справочник «Биржа - Регион»

4) Газета «Аргументы и Факты» в 7-ми выпусках (федеральных)

Бесплатно сведения о предприятии будут размещены в следующих справочниках:

1) ценовой справочник, издаваемый исследовательским конъюнктурным институтом (ВНИКИ) Министерства экономического развития торговли РФ;

2) электронная биржа - Журнал «Бартер Плюс»;

3) база данных сайта «Желтые страницы России»;

4) справочник «Регистр - РАУ - ПРЕСС»;

5) промышленно - торговый справочник «Русские страницы»;

6) справочник предприятий Санкт-Петербурга и Ленинградской области .

Предполагается изготовить 2 рекламных стенда. Стенды будут использованы в качестве рекламы продукции предприятия на выставке «Индустрия чистоты», в справочниках выставок будет размещена реклама ООО «ДИСК».

Менеджерами по продажам в целях поиска новых покупателей, а также выявления на рынках спроса на новые изделия, планируется распространить прайс-листы и коммерческие предложения

В соответствии с данными представленными в таблице 18 следует распределить бюджет продаж по наиболее эффективным видам рекламы для данной отросли.

Таблица 18 Распределения бюджета рекламной кампании по основным видам СМИ в зависимости от этих параметров

Реклама в специализированных изданиях	12%
Поисковая реклама в Интернете	4%
Участие в выставках	2%
Директ-маркетинг	82%

В таблице 19 представлен бюджет рекламных мероприятий, которые предполагается осуществить в 2011 году.

Таблица 19 Бюджет рекламных мероприятий

	Способ рекламы	Стоимость	Объем рекламного мероприятия
1	Журнал "Горизонт чистоты"	3 600р.	Тираж: более 100 000 экземпляров Номера журнала: №4, №5, №6 Размер рекламного модуля: 1/16 страницы (30 см2)
2	Журнал «Cleaning»	4 500р.	в 3-х выпусках в следующих городах: Общий тираж: 110 000 экземпляров Размер рекламного модуля: 30 см2
3	Справочник «Биржа - Регион»	2 200р.	Тираж: около 50 000 экземпляров
4	Газета «Аргументы и Факты»	7 600р.	Общий тираж: более 50 000 экземпляров
5	Изготовление рекламных стендов для выставки «Индустрия чистоты»	4 000р.
6	Директ-маркетинг	280 000р.
6.1	по почте		120 шт.
6.2	по факсу		1000 шт.
6.3	по электронной почте		1600 шт.
6.4	на руки потенциальным клиентам		560 шт.
6.5	на ярмаках и выставках		400 шт.
7	Реклама в сети Интернет	40 500р.
8	Бесплатно сведения о предприятии будут размещены
8.1	ценовой справочник, издаваемый исследовательским конъюнктурным институтом Министерства экономического развития торговли РФ	0р.
8.2	электронная биржа - Журнал «Бартер Плюс»	0р.
8.3	база данных сайта «Желтые страницы России»	0р.
8.4	справочник «Регистр - РАУ - ПРЕСС»	0р.
8.5	промышленно - торговый справочник «Русские страницы»;	0р.
	Итого на рекламу	342 400р.

На основании представленного в таблице расчета на мероприятия продвижения необходимо затратить 342400 руб. От совокупности перечаленных мероприятий предполагается получить эффект в виде увеличения объема продаж на 8% . Данная величина эффекта получена путем экспертных оценок пропорций вложения средств в рекламу по отношению к общей выручки предприятия.

В стоимостном выражении объем продаж увеличится на 1 060 160 за первый год реализации мероприятий продвижения.

Таблица 20 Прогнозное увеличение объема продаж за счет применения мероприятий продвижения

	2011	2012	2013
Суммарный объем продаж	14 312 160р.	15 457 133р.	16 693 703р.
Доход от мероприятий	1 060 160р.	1 144 973р.	1 236 571р.

3.7 Расчет и оценка экономической эффективности системы стратегического управления

Эффективность работы ССУ будет определяться эффектами от реализации отдельных стратегических планов и мероприятий.

Эффективность системы стратегического планирования предполагается получить вследствие сопоставления инвестиций на создание системы и результатов реализации проектов и мероприятий стратегии развития предприятия. Однако следует отметить, что результатами осуществления проектов и мероприятий развития необходимо считать ту часть прибыли, которая появилась в результате применения разработанной системы.

Для оценки эффективности системы стратегического управления, первым этапом необходимо оценить результаты частных проектов и мероприятия плана развития.

Оценка результатов проекта «Организация производства нового продукта - кассетных щеток»

Организация производства нового продукта производится в форме проектного управления, которое регламентируется положением о проектном управлении, являющимся частью системы стратегического управления. Необходимо отметить, что производство новой продукции, в неформальные планы предприятия входило в долгосрочной перспективе. Проектное управление позволяет оптимизировать использование имеющихся ресурсов, повысить эффективность процесса принятия решений, оптимально организовать мероприятия по выполнению планов. Реализуя задачу организации производства новой продукции в форме проекта, ООО Диск достигнет поставленной цели за более короткие сроки.

Рисунок 10 Сроки организации производства нового продукта до и после внедрения ССУ

В таблице 21 представлены доходы проекта за срок его реализации. Выручка за реализацию нового продукта имеет тенденцию к быстрому росту за данный период, это обусловлено выходом производства на полную мощность и обеспеченностью заказами от потребителей.

Таблица 21 Доходы проекта

	2012	2013	2014
Выручка	3 200 000	4 300 000	5 950 000

В таблице 22 представлен перечень капитальных затрат проекта. Сумма инвестиций составит 970 000 рублей.

Таблица 22 Инвестиции в проект

	2012	2013	2014
Покупка экструдера одношнекового	610 000	0	0
Заказ Пресс-формы	160 000	0	0
Установка и наладка оборудования	200 000	0	0
Итого Капитальных затрат	970 000	0	0

В таблице 23 приведены затраты переменные и постоянные .Постоянные затраты за период реализации проекта значительно не растут. Значительный рост переменных затрат связан с увеличением объемов производства.

Таблица 23 Затраты проекта

	2012	2013	2014
Переменные расходы (без НДС)	537 500	789 750	1 042 125
Постоянные расходы	1 946 000	1 998 000	2 058 000

Таблица 24 Расчет результатов проекта

Доходы	3 200 000	4 300 000	5 950 000
Текущие затраты	2 483 500	2 787 750	3 100 125
Инвестиции	970 000
Прибыль	716 500	1 512 250	2 849 875
Прибыль после налогообложения	573 200	1 209 800	2 279 900
Чистая прибыль	-396 800	1 209 800	2 279 900

В таблице 24 приведен расчет результатов реализации проекта. Из таблицы видно, что размер чистой прибыли меньше размера инвестиций в первый год реализации проекта, таким образом, проект начнет окупаться со второго года реализации.

Ниже приведен расчет чистой текущей стоимости.

Размер инвестиции - 970 000.руб.

Доходы от инвестиций

·        в первом году: 573 200 руб.;

·        во втором году: 1 209 800 руб.;

·        в третьем году: 2 279 900 руб.;

Размер ставки дисконтирования- 19,7% n = 3.

Расчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

= 573 200 / (1 + 0,197) = 478 864 руб.= 1 209 800 / (1 + 0,197)2 = 844 355 руб.= 2 279 900/ (1 + 0,197)3 = 1 329 332 руб.

NPV = (478 864 + 844 355 + 1 329 332) - 970 000 = 1 682 551 руб.

Чистая текущая стоимость равна 1 682 551руб.

Срок окупаемости. Проект окупится на второй год реализации.

Оценка результатов от мероприятий по совершенствованию системы финансового планирования

В таблице 25 представлены доходы от реализации мероприятия, в данном случае они складываются из условной экономии средств за счет разгрузки специалиста.

Таблица 25 Доходы от реализации мероприятий по совершенствованию системы финансового планирования

	2012	2013	2014
Условная экономия средств	792 750	792 750	792 750	2 378 250

В таблице 26 изложен перечень затрат на автоматизацию системы финансового планирования

Таблица 26 Затраты мероприятия

	2012	2013	2014	Итого
Покупка программного продукта для фин. планирования	60 000	0	0
Составление технического задания экономистом	25 000	0	0
Установка и настройка программного продукта	10 000	0	0
	95000	0	0	95000

Таблица 27 Результат от реализации мероприятия

	2012	2013	2014
Доходы	792 750	792 750	792 750	2378250
Текущие затраты				0
Инвестиции	95000	0	0	95000
Результат	697 750	792 750	792 750	2283250

Расчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

= 792 750 / (1 + 0,197) = 662 280 руб.= 792 750/ (1 + 0,197)2 = 546 304 руб.= 792 750/ (1 + 0,197)3 = 462 255 руб.

NPV = (662 280 + 546 304+ 462 255) - 95 000 = 1 575 839 руб.

 

Оценка результатов от мероприятий по развитию системы сбыта

Главным критерием оценки эффективности развития системы сбыта является изменение продаж. Эффект выражен в увеличении объема продаж, что проиллюстрировано на рисунке. В таблице 27 представлены суммы, на которые прогнозно будет увеличиваться объем продаж в долгосрочной перспективе за счет реализации мероприятия по совершенствованию системы сбыта. Мероприятия включают в себя развитие каналов сбыта и увеличение объемов рекламы.

Рисунок 11 Эффект от реализации мероприятия

Таблица 28 Изменение объема продаж связанное с реализацией мероприятия по совершенствованию сбыта.

	2012	2013	2014
Увеличение объема продаж за счет мероприятий рекламы	1 860 160	2 444 973	3 029 786	3 614 599
Увеличение объема продаж за счет развития каналов сбыта	1 457 720	2 040 808	2 478 124	3 012 621
Итого	3 319 892	4 487 794	5 509 924	6 629 235

В таблице 29 изложены затраты на реализацию каждого отдельного мероприятия по развитию сбыта и представлена производственная себестоимость той доли продукции на которую увеличился объем продаж

Таблица 29 Затраты

	2012	2013	2014	2015
Производственная себестоимость	1 222 102	1 682 432	2 000 114	2 412 895
На рекламу	342 400	342 400	342 400	342 400
Выплата вознаграждения посреднику	34 402	81 632	99 125	136 443

Таблица 30 Расчет результатов от реализации мероприятий по продвижению продукции

	2012	2013	2014	2015
Увеличение объема продаж	1 860 160	2 444 973	3 029 786	3 614 599
Инвестиции	-	-	-	-
Текущие затраты	1 564 502	2 024 832	2 342 514	2 755 295
Результат	295 658	420 141	687 272	859 304

Таблица 31 Расчет результатов от реализации мероприятий по развитию каналов сбыта

	2012	2013	2014	2015
Увеличение объема продаж	1 457 720	2 040 808	2 478 124	3 012 621
Текущие затраты	1 256 504	1 764 064	2 099 239	2 549 337
Инвестиции	-	-	-	-
Результат	201 216	276 744	378 885	463 284

В таблицах 30 и 31 производится расчет результата (прибыли) от каждого из мероприятий развития системы сбыта.

Таблица 32 Совокупный результат от реализации мероприятий по совершенствованию системы сбыта

	2012	2013	2014	2015
Результат от реализации мероприятий рекламы	295 658	420 141	687 272	859 304
Результат от мероприятий развития каналов сбыта	201 216	276 744	378 885	463 284
Суммарный результат от мероприятий развития системы сбыта	496 874	696 885	1 066 157	1 322 588
Результат после налогообложения	397 499	557 508	852 926	1 058 070

В таблице 32 приведен расчет суммарного результата от реализации мероприятий по совершенствованию системы сбыта после налогообложения. Ниже приведен расчет чистой текущей стоимости.

Расчет денежных потоков в вид текущих стоимостей:

= 397 499/ (1 + 0,197) = 265 664 руб.= 557 508/ (1 + 0,197)2 = 389 101 руб.= 852 926/ (1 + 0,197)3 = 497 312 руб.= 1 058 070/ (1 + 0,197)4 = 515 392 руб.

NPV = (265 664 + 389 101 + 497 312 +515 392) - 0= 1667469 руб.

Для оценки экономической эффективности от совершенствования ССУ необходимо будет выполнение оценки экономической эффективности, как соотношение затрат и результатов

В таблице 21 представлен расчет затрат на функционирование системы стратегического управления, в частности размер содержания аппарата системы.

Таблица 33 Текущие затраты на функционирование системы стратегического управления

Наименование затрат	В месяц	ЕСН	Итого в год
Заработная плата менеджера по развитию	40 000 руб.	13600	643200
Премиальные участникам совета по развитию ( состоит из 6 человек)	12000	4080	192960
Итого			836160

Таблица 34 Инвестиции на организацию системы стратегического управления

Наименование инвестиции
Оплата работы бизнес-консультанта	400 000

Текущие затраты на организацию системы стратегического управления составят 836 160 руб. за год реализации проекта совершенствования системы стратегического управления.

Расчет суммарных доходов в форме чистой текущей стоимости приведен в таблице 35.

Таблица 35 Расчет суммарной чистой текущей стоимости по мероприятиям стратегического плана

	Мероприятие стратегического плана
1	Проект организации производства новой продукции	1 682 551
2	Совершенствованию системы финансового планирования	1 575 839
3	Развитие системы сбыта	1 152 077
	∑NPV	4 410 467

В таблице 35 приведен расчет результата от реализации как разница суммарного эффекта от реализации мероприятия стратегического плана и затрат на организацию и функционирование системы стратегического управления

Таблица 36 Расчет результатов проекта совершенствования системы стратегического управления

Чистый доход проекта	4 410 467
Текущие затраты проекта	2 508 480
Инвестиции	400 000
Результат	1 501 987

При сопоставлении суммы чистых денежных потоков и затрат на совершенствование системы стратегического управления, видно что проект окупит себя на второй год реализации. Прибыль от реализации проекта составит 1 501 987 руб. накопительным итогом на конец 3 года. Таким образом можно сделать вывод о эффективности проекта.

 

Заключение

В результате описания и анализа системы управления предприятием и этапов цикла «исследование - производство-сбыт» была выявлена необходимость совершенствования системы стратегического управления. Стратегическое планирование как таковое на предприятии отсутствовало, функции стратегического планирования распределялись между генеральным директором и начальниками подразделений. Единственным документом системы планирования являлся годовой план производства. Все усилия руководства направляются на текущее управления, тогда как для развития предприятия и получения прибыли выше среднеотрослевой, необходимо развивать систему стратегического планирования.

Каждое предприятие должно в своей деятельности стремится к развитию и увеличению его темпов. Добиться такой цели , при этом выжить в конкурентной среде, гибко приспосабливаться к изменениям во внешней среде можно благодаря использованию системы стратегического управления, которая собой представляет совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого:

.Анализ среды. Обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

.Определение миссии и целей организации,

.Выбор стратегии. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

.Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей.

.Оценка и контроль реализации стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Для того что бы внедрить систему стратегического управления на объект исследования предприятие малого бизнеса ООО Диск были необходимо было решить следующие задачи:

1.       Разработать перечень бизнес-процессов ССУ. Разработка перечня бизнес-процессов происходила на принципах максимальной полноты описания процессов системы и возможности их выполнения. Структура процессов и их взаимосвязи описаны в результате разработанной модели бизнес-процессов . Такой вид изложения необходимых к выполнению процессов системы стратегического управления является наиболее наглядным и широко демонстрирует последовательность и ответственных исполнителей процессов. Бизнес-моделирование позволяет оценить затраты на управление и оптимизировать материальные и информационные потоки.

На основании разработанной в результате дипломного проектирования модели бизнес-процессов разработан перечень и описание бизнес-процессов ССУ

2.       Разработать систему документооборота сопровождающего ССУ. Разработка документооборота подразумевает создание четких формализованных правил выполнения и контроля работ по стратегическому управлению. Основными результатами от разработки регламентирующей документации являются : существенное уменьшение времени и финансовых затрат, необходимых для выполнения бизнес-функций без ущерба их качеству; повышение исполнительской дисциплины.

При решении выше указанной задачи были разработаны следующие документы регламентирующие ССУ:

·        Положение о системе стратегического управление

·        Положение о бизнес-процессах компании

·        Положение о проектном управлении

·        Положение о совете развития

·        Должностная инструкция менеджер по развитию

3.       Сформировать организационную структуру ССУ. Следующим этапом после разработки модели бизнес-процессов и документооборота системы стратегического планирования является разработка организационной структуры ССУ. Создание ее проводилось на основе выявленных в результате бизнес- моделирования функциональных взаимосвязей. Таким образом структура управления ССУ представляет из себя следующее: во главе системы генеральный директор, который по своей сущности является главным лицом принимающим решения, На временной основе осуществляет работу Совет по развитию ,который создается для решения важных стратегических вопросов и выбора и утверждения проектов развития. Подчиняется совет непосредственно генеральному директору, участниками совета являются начальники структурных подразделений. В штанное расписание организации введена должность менеджера по развитию, который выполняет основные функции стратегического планирования. Решение о создании такой должности принято на основе расчета трудоемкости стратегического планирования на предприятии. Положением о проектном управлении для реализации проектов развития создается проектная группа которую возглавляет менеджер проекта

4.       Проверить эффективность ССУ через эффективность разработанного стратегического плана и реализованных проектов развития. На основании расчетов экономической эффективности проведенных в дипломном проекте была произведена оценка разработанных проектов развития и самой системы стратегического управления в целом. Таким образом, было установлено, что проект по организации производства нового продукта является выгодным с точки зрения быстрой окупаемости инвестиций, такое возможно потому производство полипропиленовых щеток имеет высокую рентабельность. Также мероприятия по совершенствованию системы сбыта и продвижения приносят суммарный эффект в виде увеличения объема продаж на 15 %,и с другой стороны не требуют для своей реализации капитальных затрат. Предложенные мероприятия по улучшению системы финансового планирования, также оказались эффективными, так как за счет высвобождения времени специалиста от рутинных работ, у него появляется возможность большее время уделять задачам планирования финансовых показателей.

Оценив эффективность внедрения системы стратегического управления на основании реализации мероприятий стратегического плана и сопоставления затрат на создание системы, можно сделать вывод что совершенствование системы имеет необходимость и оправдывается экономическим эффектом.

Разработанная в результате дипломного проектирования методика совершенствования системы стратегического планирования, может быть практически использована на предприятиях малого и среднего бизнеса.

 

Список использованной литературы

1.       Ансоф И. Стратегическое управление. - М., 1990

2.       Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: Учебное пособие/ В.А. Баринов.- М.: КНОРУС, 2005.- 240с

.        Бахтеев Ю.Д. Захаров В.Ф. Наумов И.Н. Документационное обеспечение управления предприятий и организаций и архивное хранение документов - Учебное Пособие Пензенский государственный университет - Пенза- 2003

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое_управление : Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарика, 2001

.        Зенкина И.В. Основы формирования системы показателей экономического субъекта в русле современных концепций стратегического управления // Экономический анализ: теория и практика. - 2009. - № 27.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга/Перевод с английского В. Б. Боброва М:Издательство «Прогресс»,1991

.        Кунашев Ю.М. Основы бизнес-планирования - УКС -

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 3-е изд./: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2006. - 672 с.: ил. - Парал. тит. англ. - С. 236.

9.       Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. - 2-е изд.,/ перераб. И доп. -М:.ИНФРА-М, 2000. - 480с.

.         Портер М. Конкуренция М.: Вильямс, 2005. - 608 с

11.     Селиванов А.И. Процедура целеполагания в стратегическом управлении: мировоззренческое, научное и экспертно-аналитическое обеспечение /.Информационно-аналитическое обеспечение стратегического управления: теория и практика. Труды II Всероссийской научно- практической конференции. - М.: ИНИОН РАН, 2006.

.        Томпсон А, Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа Пер.с.англ М: Издательский дом «Вильямс» 2006 ,928с.

13.     Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии  <http://www.twirpx.com/about/faq/downloading/> М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

.        Халтаева С.Р., Яковлева И.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие. -Улан-Удэ,2005. - 170 с

.        Введенский И.А. Стратегическое управление и процессный подход. Известия / Введенский И.А.//Российского государственного педагогического университета имени А.И. Герцена . - СПб., 2009. - N 117. - С.105-110.

Приложения

 

Приложение 1. Анализ финансового состояния предприятия

Таблица 1 Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ООО «Диск»

Статья	Код строки	2008 год		Изменение		2009 год	Изменение		2010 год	Изменение
		начало года	конец года	Абсо-лютное	Относи-тельное	конец года	Абсо-лютное	Относи-тельное	конец года	Абсо-лютное	Относи-тельное
Актив
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110	0	12264	12264	100,00	0	-12264	-100,00	0	0	0,00
Основные средства	120	2078004	2071275	-6729	99,68	2126854	55579	102,68	2610466	483612	122,74
Незавершенное строительство	130	344493	355676	11183	103,25	937313	581637	263,53	1118891	181578	119,37
Долгосрочные финансовые вложения	140	164000	183011	19011	111,59	159607	-23404	87,21	159607	0	100,00
Итого по разделу I	190	2586497	2622226	35729	101,38	3223774	601548	122,94	3888964	665190	120,63
II. Оборотные активы
Запасы	210	1864459	556598	-1307861	29,85	255600	-300998	45,92	1630916	1375316	638,07
НДС	220	488980	496915	7935	101,62	440977	-55938	88,74	338402	-102575	76,74
Дебиторская задолженность (краткосрочная)	240	9054499	440045	-8614454	4,86	630184	190139	143,21	4588161	3957977	728,07
Денежные средства	260	89472	94859	5387	106,02	18235	-76624	19,22	11741	-6494	64,39
Итого по разделу II	290	11497410	1588417	-9908993	1344996	-243421	84,68	6569220	5224224	488,42
Всего активов	300	14083907	4210643	9873264	29,90	4568770	358127	108,51	10458184	5889414	228,91
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	410	500 000	500000	0	100,00	500000	0	100,00	500000	0	100,00
Нераспределенная прибыль прошлых лет	460	7752878	0	-7752878	-100,00	0	0	0,00	60110	60110	0,00
Непокрытый убыток прошлых лет	465	0	747122	747122	100,00	317526	-429596	42,50	0	-317526	0,00
Нераспределенная прибыль отчетного года	470	0	9299	9299	100,00	274007	264708	2946,63	0	-274007	0,00
Нераспределенный убыток отчетного года	475
Итого по разделу III	490	8252878	-237823	-8490701	-202,88	456481	694304	391,94	560110	103629	122,70
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510
Итого по разделу IV	590
V. Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	610	500000	300000	-200000	60,00	0	-300000	-100,00	7068488	7068488	100,00
Кредиторская задолженность	620	5331029	4148466	-1182563	77,82	4112289	-36177	99,13	2829586	-1282703	68,81
Итого по разделу V	690	5831029	4448466	-1382563	76,29	4112289	-336177	92,44	9898074	5785785	240,69
Всего пассивов	700	14083907	4210643	-9873264	29,90	4568770	358127	108,51	10458184	5889414	228,91
Итого по разделу III	490	8252878	-237823	-8490701	-202,88	456481	694304	391,94	560110	103629	122,70

Таблица 2 Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Диск»

Показатели	2008 год		Изменение за период	2009 год	Изменение за период	2010 год	Изменение за период	Норма
	начало года	конец года		конец года		конец года
Коэффициент автономии (независимости)	0,59	-0,06	-0,64	0,10	0,16	0,05	-0,05	≥0,5
Коэффициент финансовой зависимости	0,41	1,06	0,64	0,90	-0,16	0,95	0,05	≤1
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,71	-18,70	-19,41	9,01	27,71	17,67	8,66	<1
Коэффициент маневренности	0,69	12,03	11,34	-6,06	-18,09	-5,94	0,12	0,2-0,5
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,49	-1,80	-2,29	-2,06	-0,26	-0,51	1,55	≥1
Коэффициент реальной стоимости имущества	0,23	0,67	0,43	0,72	0,06	0,44	-0,28	>0,5
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами	3,04	-5,14	-8,18	-10,83	-5,69	-2,04	8,79	0,6-0,8
Индекс постоянного актива	0,31	-11,03	-11,34	7,06	18,09	6,94	-0,12	-

Таблица 3 Анализ результатов деятельности предприятия ООО «Диск»

Показатели	2003 год		Абсолютное изменение	Относительное изменение	2004 год	Абсолютное изменение	Относительное изменение	2005 год	Абсолютное изменение	Относительное изменение
	конец года	начало года			конец года			конец года
Всего доходов и поступлений	6091768	5906542	185226	3,14%	6541814	450046	7,39%	17666428	11124614	170,05%
Общие расходы	6060803	5901041	159762	2,71%	5717551	-343252	-5,66%	17357217	11639666	203,58%
Выручка от продаж	5985333	5800107	185226	3,19%	4105304	-1880029	-31,41%	4908272	802968	19,56%
Затраты на производство и сбыт продукции, всего	5703497	5543735	159762	2,88%	3650085	-2053412	-36,00%	4599347	949262	26,01%
в том числе:			0			0			0
себестоимость продукции	5358697	5198935	159762	3,07%	3498712	-1859985	-34,71%	4193238	694526	19,85%
коммерческие расходы	344800	344800	0	0,00%	151373	-193427	-56,10%	406109	254736	168,28%
управленческие расходы	0	0	0		0	0		0	0
Прибыль от продаж	281836	256372	25464	9,93%	455219	173383	61,52%	308925	-146294	-32,14%
Доходы по операциям финансового характера	0	0	0		0	0		0	0
Расходы по операциям финансового характера	0	0	0		0		0	0
Прочие доходы	106435	106435	0	0,00%	2436510	2330075	2189,20%	12758156	10321646	423,62%
Прочие расходы	116883	116883	0	0,00%	1914577	1797694	1538,03%	2213598	299021	15,62%
Прибыль до налогообложения	30965	5501	25464	462,90%	824263	793298	2561,92%	309211	-515052	-62,49%
Налог на прибыль и иные обязательные платежи	8197	0	8197		123826	115629	1410,63%	33038	-90788	-73,32%
Чистая прибыль	22768	5501	17267	313,89%	700437	677669	2976,41%	276173	-424264	-60,57%
Чистая прибыль на 1рубль прибыли от продаж	0,08	0,02	0,06	276,49%	1,54	1,46	1804,67%	0,8940	-0,64	-41,90%

Приложение 2. Положение о системе стратегического управления

Положение о системе стратегического управления

1.      Общие положения

Настоящее Положение разработано с целью регламентации процессов системы стратегического управления компании «ООО «ДИСК»» (далее компания).

Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всего персонала компании.

Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.

Пользователями Положения являются:

-   Менеджер по развитию;

-       Генеральный директор ;

-       Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;

-       Руководители подразделений .

-       Совет по развитию

2.      Цели системы стратегического управления

Определение приоритетных направлений развития компании на перспективу, разработка и реализация стратегического плана.

Развитие потенциала компании в соответствии со стратегическим планом.

3.      Основные принципы стратегического управления

·        Перспективность

Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу. Последствия принимаемых стратегических решений играют определяющую роль в судьбе компании.

·        Устойчивость

Выбирая ту или иную стратегию, руководство компании готово последовательно придерживаться её линии, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Однако, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в условиях высокой неопределенности, поэтому допускается проведение корректирующих изменений.

·        Реализуемость

При постановке долгосрочных стратегических целей и определении стратегии их достижения, учитываются реальные возможности компании. Поставленные цели должны быть реализуемы, а стратегические задачи выполнимы.

·        Поэтапность

Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей, таким образом, конечная стратегическая цель достигается путем детальной последовательной работы.

·        Комплексность

Всесторонний анализ и учет информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

·        Приоритетность

Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь её реализации служит основой для построения всех оперативных планов деятельности компании.

4.      Процессы системы стратегического управления

1.       Стратегический анализ

2.       Разработка стратегического плана

.        Реализация стратегии

.        Стратегический контроль

5.      Описание сущности процессов системы стратегического управления

Стратегический анализ

·   Процесс стратегического анализа заключается в систематизированном сборе и обработке информации, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций развития внешней среды и компании с целью выработки стратегического плана и формирования стратегических задач.

·        Стратегический анализ позволяет оценить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании.

Разработка стратегического плана

·   Процесс разработки стратегического плана заключается в формировании стратегических целей компании и путей их достижения (стратегий).

·        Стратегический план является одним из основных элементов системы управления компании. В стратегическом плане компания определяет для себя наиболее существенные цели на определенный период (горизонт планирования) и описывает стратегии - средства достижения поставленных целей.

·        Горизонт стратегического планирования определяется исходя из специфики компании и динамики внешней среды. Горизонт стратегического планирования может варьироваться от 1 года до 5 лет.

·        Стратегический план компании может корректироваться в течение горизонта планирования по решению Совета по развитию не чаще чем раз в квартал.

Реализация стратегии

Формирование перечня стратегических задач

·          Процесс формирования перечня стратегических задач заключается в определении основных (приоритетных) проектов и программ развития компании.

·        Решение стратегических задач напрямую связано с изменением потенциала (финансового, рыночного, производственного, управленческого, человеческого и т.д.) компании.

·        Перечень стратегических задач компании формируется по результатам стратегического анализа и разработки стратегического плана компании.

·        Стратегические задачи могут быть напрямую не связаны с получением прибыли в ближайшее время, но они должны развивать потенциал компании, которые в будущем должен принести прибыль.

·        Часть стратегических задач направлена на улучшение нефинансовых ключевых показателей результативности компании - KPI, которые в долгосрочной перспективе приведут к достижению финансовых целей и показателей.

Формирование команд для выполнения стратегических задач

·          Процесс формирования команд для выполнения стратегических задач заключается в определении руководителя стратегического проекта или программы, который должен сформировать команду проекта из различных функциональных подразделений компании для обеспечения комплексного подхода к решению поставленной стратегической задачи.

·        Сотрудники, входящие в команды проектов, в большинстве случаев продолжают выполнять свои функциональные обязанности.

Формирование планов работ и бюджетов по стратегическим задачам

·          Процесс формирования планов работ и бюджетов по стратегическим задачам заключается в разработке плана мероприятий и бюджета по реализации стратегического проекта на весь период его реализации.

·        План мероприятий и бюджет на ближайший месяц должен быть представлен с максимально возможной детализацией. Планы и бюджеты утверждает Совет по развитию компании.

Мотивация команд по стратегическим проектам

·          Процесс мотивации команд по стратегическим задачам заключается в разработке системы материального стимулирования исполнителей стратегических проектов

·        В регламенте мотивации определяется схема формирования фонда оплаты труда сотрудников, выполняющих стратегические проекты и порядок распределениях данного фонда.

Стратегический контроль

·   Процесс стратегического контроля заключается в регулярном проведении отчетных мероприятий, которые проводятся в рамках заседаний начальников подразделений.

·        Руководители проектов докладывают об основных проблемах, возникших в ходе выполнения стратегических проектов.

·        В ходе отчетных мероприятий генеральный директор может принять решение о корректировке плана мероприятий и бюджета стратегических проектов.

6.      Описание организационного механизма реализации процессов системы стратегического планирования

Стратегический анализ

·   Исходная информация для проведения стратегического анализа подготавливается начальниками подразделений и менеджером по развитию.

·        До 25 числа каждого месяца руководители структурных подразделений компании должны сдать менеджеру по развитию информацию для проведения стратегического анализа в установленной форме.

·        Менеджер по развитию формирует сводную информация для заседания, на котором будут приниматься решения об окончательном варианте результатов стратегического анализа.

Разработка стратегического плана

·   На основании результатов стратегического анализа и отчетов о выполнении стратегических задач Менеджер по развитию формирует корпоративные стратегические цели и стратегии компании на плановый период (от 1 года до 5 лет). Принятие решений о корпоративных стратегических целях и стратегиях компании осуществляется на годовом заседании Совета по развитию (ноябрь).

·        На ежемесячном заседании по результатам стратегического анализа могут быть внесены корректировки в корпоративные стратегические цели и стратегии компании.

·        На основании утвержденных генеральным директором корпоративных стратегических целей и стратегий Дирекция по развитию организует работу по формированию функциональных стратегических целей и стратегий компании. Дирекция по развитию организует сбор информации по функциональным целям и стратегиям.

·        Менеджер по развитию формирует проект функциональных стратегических целей и стратегий компании.

·        Окончательное решение о стратегическом плане компании принимается на заседании.

·        Менеджер по развитию доводит информацию об утвержденном стратегическом плане до структурных подразделений компании в течение 2-3 дней.

Реализация

Формирование перечня стратегических задач

·          После того как утвержденный стратегический план доведен до всех структурных подразделений, Менеджер по развитию организует сбор предложений о стратегических задачах компании, направленных на реализацию стратегического плана.

·        В течение 1 недели с момента утверждения стратегического плана сотрудники компании сдают свои предложения о стратегических задачах. Менеджер по развитию формирует итоговый список потенциальных стратегических задач.

·        На заседании принимается окончательное решение о перечне стратегических задач компании. Данная информация доводится до Дирекции по развитию.

·        Менеджер по развитию доводит информацию об утвержденном перечне стратегических задач до сотрудников компании в течение 3 дней.

Формирование команд для выполнения стратегических задач

·          Руководители стратегических проектов выбираются на конкурсной основе. В конкурсе могут принимать участие все сотрудники компании.

·        В течение 1-2 недель с момента утверждения перечня стратегических задач сотрудники компании передают менеджеру по развитию концепцию (свое видение) выполнения одного или нескольких стратегических проектов. В недельный срок рассматриваются предложения кандидатов

·        Руководители проектов в течение 2-х недель формируют команду проекта. Поскольку стратегические проекты чаще всего носят комплексный характер в состав команды стратегического проекта входят представители различных функциональных подразделений компании. Свои предложения по составу команд руководители проектов передают в Дирекцию по развитию.

·        Назначенные руководители стратегических проектов формируют состав своей группы на добровольной основе из сотрудников компании (в частности, в состав членов рабочей группы могут входить руководители других стратегических проектов). Численность состава рабочей группы определяется масштабностью стратегической задачи и приоритетностью ее выполнения. По рекомендации руководителя проекта и при обосновании своего предложения, в состав рабочей группы могут входить вновь принимаемые сотрудники.

·        Генеральный директор принимает окончательное решение о составе исполнителей по стратегическим проектам.

Формирование планов работ и бюджетов по стратегическим задачам

·          После утверждения команд по стратегическим проектам подготавливаются проекты планов мероприятий и бюджетов по каждому проекту.

·        Время подготовки планов и бюджетов может варьироваться от 2 недель до 2 месяцев. Сроки подготовки планов и бюджетов по каждому проекту определяет генеральный директор.

·        План мероприятий и бюджет по каждому стратегическому проекту утверждает генеральный директор.

Мотивация команд по стратегическим проектам

·          Для мотивации работ по проектам необходимо сформировать фонд поощрения сравнимый с суммарным фондом остальных видов материального стимулирования.

·        Фонд финансирования исполнителей стратегических проектов формируется в размере 35% фонда заработной платы ежемесячно.

·        Конкретный график финансирования исполнителей стратегических проектов определяется в бюджетах проекта.

Стратегический контроль

·   На основе результатов стратегического анализа и фактических данных о выполнении стратегических задач могут вносится корректировки в перечень стратегических задач и в планы работ по выполнению стратегических проектов.

Менеджер по развитию.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

Приложение 3. Положение о бизнес-процессах компании

Положение о бизнес-процессах компании

1. Общие положения.

.1 Назначение.

Положение о бизнес-процессах в ________________ (далее Положение) регламентирует бизнес-процессы компании, их границы, участников и «владельцев».

1.2 Область применения.

Данное Положение должны знать и использовать в своей работе следующие структурные подразделения компании:

1.       Отдел продаж;

2.       Отдел материально-технического обеспечения;

.        Производственные подразделения;

.        Бухгалтерия

2. Перечень бизнес-процессов компании.

1.     Закупка;

2.       Управление товарным запасом на складах ТМЦ;

.        Управление товарным запасом на складах готовой продукции;

.        Стратегическое планирование

.        Производство продукции 1;

.        Продажа;

.        Управление персоналом;

.        Управление маркетингом;

.        Управление качеством;

.        Управление финансами;

11. Управление инвестициями;

12.     Управление социальной сферой;

2. Границы, участники бизнес-процессов.

1.Бизнес-процесс «Закупка»

Границы процесса				«Участники» процесса
Вход процесса	Поставщик процесса	Выход процесса	Клиенты процесса
· Потребность в закупаемых номенклатурных позициях, в том числе производственная программа, инвестиционный план. · Данные по запасам. · Информация о составе изделий и нормах расхода. · Информация по источникам снабжения. · Бюджет закупок. · Информация о расчетах с поставщиками (дебиторская и кредиторская задолженность).	· Заказывающие подразделения. · Склады ТМЦ. · Технические службы.	· ТМЦ на складах ТМЦ. · Отчеты.	· Склады ТМЦ. · Подразделения предприятия.	· Отдел материально-технического обеспечения. · Заказывающие подразделения. · Финансовое управление. · Технические службы. · Склады отдела материально-технического обеспечения, оборудования. · Транспортный цех.

. Бизнес-процесс « Стратегическое планирование»

Границы процесса				«Участники» процесса
Вход процесса	Поставщик процесса	Выход процесса	Клиенты процесса
· Отчет о внешней и внутренней среде · План производства и продаж	·	· Стратегический план · План стратегических мероприятий · Перечень проектов развития	· Руководство компании	· Совет по развитию · Генеральный директор · Менеджер по развитию

Положение 4. Положение о совете по развитию

Положение о Совете по развитию

Общие положения.

1.1.    Совет по развитию действует на основании приказа «О создании совета по развитию компании «ООО «ДИСК»» от __________ № ______ с целью обеспечения согласованного руководства разработкой и реализацией стратегии развития компании.

1.2.    Совет по развитию является коллегиальным руководящим органом компании «_____________________», действующим на временной основе.

.3.      В своей деятельности совет по развитию руководствуется действующим законодательством РФ, уставом «____________________», приказами и распоряжениями генерального директора, настоящим Положением.

2.      Состав совета по развитию.

2.1.    Совет по развитию сформирован из руководителей подразделений компании (генеральный директор, начальники по направлениям) для обеспечения комплексного подхода к стратегическому развитию.

2.2.    Совет по развитию состоит из председателя, заместителя председателя, членов совета, секретаря. Члены совета по развитию могут иметь право решающего и совещательного голоса.

.3.      Состав совета по развитию утверждается генеральным директором компании.

.4.      Решение об изменении состава совета по развитию принимается генеральным директором.

3.      Задачи совета по развитию.

3.1.    Разработка, координация и контроль выполнения стратегического плана развития компании.

3.2.    Повышение эффективности действующей системы управления компании.

4.      Основные задачи и функции совета по развитию.

4.1.    Мониторинг и анализ внешней и внутренней среды.

4.2.    Разработка корпоративной и функциональных стратегий компании.

.3.      Утверждение стратегического плана компании.

.4.      Утверждение перечня проектов и программ развития.

.5.      Рассмотрение инициатив на открытие проектов и программ развития.

.6.      Рейтингование проектов и программ развития.

.7.      Подготовка решений о запуске, остановке и закрытии проектов и программ развития.

.8.      Согласование и утверждение состава проектных команд.

.9.      Согласование и утверждение планов работ и бюджетов по проектам и программам развития.

.10.    Координация работ по развитию и совершенствованию деятельности компании.

.11.    Контроль выполнения проектов и программ развития.

.12.    Анализ проблем по выполнению текущих проектов и программ развития.

.13.    Осуществление стратегического контроля.

.14.    Определение мотивационных механизмов для обеспечения эффективной разработки и реализации стратегии развития компании.

.15.    Согласование и утверждение прочих нормативных документов (Приказов, Положений, Инструкций) по реализации стратегии развития компании.

5.      Регламент работы совета по развитию.

5.1.    Заседания совета по развитию проводятся по мере необходимости, но не реже одного раза в две недели.

5.2.    Решения принимаются по результатам обсуждения и голосования членов совета по развитию с правом решающего голоса.

.3.      Председатель совета по развитию созывает заседания совета, а также принимает решение в случае равенства голосов при голосовании членов совета по развитию.

.4.      Заместитель председателя совета по развитию готовит предложения в повестку дня заседания совета, а также организует подготовку проектов документов для рассмотрения на совете.

.5.      Предложения от подразделений компании по проектам и программам развития передаются секретарю совета по развитию в установленной форме.

.6.      На заседания совета по развитию ведется протокол.

.7.      Протоколы заседаний хранятся у секретаря совета по развитию.

.8.      Решения совета по развитию доводятся до всех подразделений компании в течение 3-х дней секретарем совета.

.9.      Ежегодно в декабре-январе проводится заседание совета по развитию с целью подготовки проектов корпоративной и функциональных стратегий, разработки и утверждения стратегического плана компании на следующий год.

6.      Регламент взаимодействия совета по развитию с подразделениями компании.

6.1.    Взаимодействие с подразделениями компании осуществляется через руководителей проектов, отвечающих за выполнение проектов развития и руководителей подразделений, отвечающих за реализацию программ.

6.2.    Руководители проектов развития и руководители подразделений представляют отчет о выполнении проектов и программ развития секретарю совета в установленной форме в течение ____-ой недели каждого месяца.

.3.      Секретарь совета по развитию готовит сводный отчет о выполнении проектов и программ развития для заседания совета по развитию в установленной форме.

.4.      Секретарь совета по развитию ежеквартально в течение ___-ой недели последнего месяца квартала готовит отчет о работе совета и доводит его до сотрудников компании.

7.      Права и полномочия совета по развитию.

7.1.    Требовать от подразделений компании любую информацию, необходимую для разработки и координации работ по реализации стратегии развития компании в согласованных форматах.

7.2.    Требовать от руководителей проектов и руководителей подразделений информацию о ходе выполнения проектов и программ развития.

.3.      Контролировать работу по выполнению проектов и программ развития.

8.      Ответственность совета по развитию.

8.1.    Совет по развитию несет ответственность за эффективное выполнение стратегического плана, проектов и программ развития.

8.2.    Всю полноту ответственности за работу совета по развитию несет председатель совета.

Члены совета по развитию:

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

Приложение 5. Должностная инструкция менеджера по развитию

Должностная инструкция Менеджера по развитию

I. Общие положения

1.       Менеджер по развитию относится к категории руководителей.

2.       На должность Менеджера по развитию назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое, юридическое) образование, опыт работы на руководящих должностях не менее 2 лет (в том числе в должности директора по развитию или менеджера по стратегическому планированию не менее 1 года).

.        Менеджер по развитию должен знать:

o     3.1. Рыночную экономику.

o     3.2. Правила осуществления предпринимательской деятельности.

o     3.3. Теорию и практику менеджмента, макро- и микроэкономики, маркетинга, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.

o     3.4. Принципы планирования развития предприятия.

o     3.5. Основные инструменты финансового оздоровления предприятия.

o     3.6. Методы экономического моделирования.

o     3.7. Современные системы управления предприятием.

o     3.8. Основы технологии производства.

o     3.9. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.

o     3.10. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.

o     3.11. Основы администрирования.

o     3.12. Информационные технологии.

o     3.13. Основы социологии, психологии.

o     3.14. Законодательство о труде и охране труда РФ.

4.       Назначение на должность Менеджера по развитию и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия.

5.       Менеджер по развитию подчиняется руководителю предприятия.

II. Должностные обязанности

Менеджер по развитию:

1.       Определяет общую концепцию политики развития предприятия.

2.       Обосновывает цели развития предприятия.

.        Разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития предприятия.

.        Проводит “диагностику” всех производственных, коммерческих процессов на предприятии.

.        Подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность финансового обеспечения программ.

.        Устанавливает приоритеты бюджетирования и проводит мониторинг расходов для обеспечения гарантий финансовой стабильности реализуемых программ.

.        Организует расчеты эффективности от реализации проектов развития предприятия.

.        Готовит предложения по освоению новых направлений бизнеса, освоению новых рынков; разрабатывает проекты технической и административной модернизации предприятия.

.        Организует презентацию проектов и графиков их реализации высшему руководству, защищает и обосновывает их, отвечает на вопросы руководства по проектам.

.        После утверждения проектов организует подготовку соответствующей документации, получение соответствующих лицензий и разрешений.

.        Доводит утвержденные графики проведения работ по реализации проектов до руководящего персонала предприятия.

.        Назначает работников, ответственных за реализацию проектов, дает общие указания, осуществляет непосредственное руководство ими и координацию их деятельности.

.        Организует взаимодействие всех структур предприятия по реализации проектов развития предприятия.

.        Координирует работы по реализации проектов на всех этапах, контролирует соответствие принимаемых решений и совершаемых действий основной концепции развития предприятия.

.        Анализирует экономические, финансовые показатели на каждом этапе реализации проектов развития.

.        Разрабатывает методики по оперативному реагированию на кризисные и нестандартные ситуации, которые могут привести к срыву плана развития предприятия, иным неблагоприятным для предприятия последствиям.

III. Права

Менеджер по развитию имеет право:

1.       На информацию о всех показателях работы предприятия, на доступ к коммерческой информации.

2.       Запрашивать и получать от руководителей подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.

.        В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по вопросам реализации планов развития предприятия.

.        Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

.        Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

.        Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

IV. Ответственность

Менеджер по развитию несет ответственность:

1.       За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством РФ.

2.       За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

.        За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

_____________

____________________

(составитель должностной инструкции)

(подпись)

(расшифровка подписи)

00.00.201_г.

(лицо, визирующее должностную инструкцию)

______________

____________________

(расшифровка подписи)

00.00.201_г.

Приложение 6. Положение о системе управления проектами

Положение о системе управления проектами

1.      Общие положения.

1.1.    Настоящее Положение разработано с целью регламентации системы управления проектами в «ООО «Диск»» (далее компания).

.2.      Система управления проектами - совокупность профессиональных методов и процедур управления проектами, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления проектами развития и совершенствования компании.

1.3.    Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всех участников проектов развития компании.

.4.      Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.

.5.      Пользователями Положения являются:

·   Менеджер развитию;

·   Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;

·   Менеджер РГП;

·   Руководители подразделений компании.

2.      Цели системы управления проектами.

2.1.    Обеспечение эффективного использования временных, человеческих и финансовых ресурсов, выделяемых на проведение совершенствования и развития деятельности компании путем грамотного планирования, организации и контроля исполнения проектов.

2.2.    Применение формализованных методов системы управления проектами позволяет:

·   Более обоснованно определять цели проектов и выделять ресурсы на их достижение;

·   Оптимально планировать выполнение проектов;

·   Более полно учитывать возможные проектные риски;

·   Оптимизировать использование имеющихся ресурсов;

·   Избегать конфликтных ситуаций в ходе выполнения проекта;

·   Контролировать изменение составленного плана работ;

·   Анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ;

·   Накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов;

3.      Процессы системы управления проектами.

3.1.    Инициирование проектов.

3.2.    Планирование проектов.

.3.      Организация исполнения проектов.

.4.      Контроль исполнения проектов.

.5.      Завершение проектов.

.6.      Учет проектной информации и организация документооборота.

.7.      Совершенствование и развитие системы управления проектами.

4.      Описание процессов системы управления проектами.

4.1.   Инициирование проектов.

4.1.1. Мониторинг стратегического плана компании.

4.1.2. Выявление проблем в деятельности компании.

.1.3.   Подготовка инициативных предложений по организации проектов.

.1.4.   Рассмотрение инициатив на открытие проекта.

.1.5.   Принятие решения о запуске проекта.

.1.6.   Определение и назначение менеджеров и кураторов проектов.

4.2.   Планирование проектов.

4.2.1. Определения целей проектов.

4.2.2. Рейтингование целей проектов, оценка ресурсоемкости их достижения.

.2.3.   Определение вида организационной структуры проекта и состава участников проекта.

.2.4.   Распределение ресурсов по проектам.

.2.5.   Определение бюджетов и источников финансирования проектов.

4.3.   Организация исполнения проектов.

4.3.1. Финансирование проектов.

4.3.2. Поддержка реализации проектов.

.3.3.   Организация обучения сотрудников.

4.4.   Контроль исполнения проектов.

4.4.1. Контроль исполнения проектов.

4.4.2. Своевременное выявление проблем в ходе выполнения проектов и информирование руководства.

.4.3.   Корректировка целей проектов.

.4.4.   Принятие решений о поощрении / наказании участников системы управления проектами.

4.5.   Завершение проектов.

4.5.1. Принятие решения о закрытие проекта.

4.5.2. Подготовка отчетов по проектам.

.5.3.   Распределение мотивационного фонда среди участников проектов.

4.6.   Учет проектной информации и организация документооборота.

4.6.1. Сбор и актуализация информации о состоянии проектных ресурсов.

4.6.2. Контроль состояния проектных ресурсов.

.6.3.   Подготовка и представление аналитических и других материалов к совещанию совета по развитию.

.6.4.   Ведение архива проектных материалов, формирование базы знаний по проектам компании.

.6.5.   Архивация и хранение проектных материалов.

.6.6.   Информирование о состоянии системы управления проектами.

4.7.   Совершенствование и развитие системы управления проектами.

4.7.1. Формализация и регламентация процедур управления проектами.

4.7.2. Подготовка методических материалов по управлению проектами.

.7.3.   Организация обучения сотрудников фирмы в области управления проектами.

.7.4.   Освоение передового опыта в области управления проектами.

5.      Организационная структура и роли системы управления проектами.

5.1.    Совет по развитию.

5.2.    Менеджер по развитию

.3.      Проектная группа.

.4.      Менеджер проекта.

.5.      Участники проекта.

.6.      Консультант проекта.

.7.      Инициатор проекта.

6.      Распределение ответственности в системе управления проектами.

6.1.   Совет по развитию.

·   Контроль реализации проектов по вехам.

·        Принятие решений о запуске / остановке и изменении планов проектов.

·        Рассмотрение и согласование решений, подготовленных куратором системы управления проектами.

6.2.   Менеджер по развитию.

·   Обеспечение соответствия целей проектов стратегическим целям организации.

·        Контроль эффективности и развитие системы управления проектами.

·        Подготовка отчетов по результатам проекта

6.3.   Проектная группа.

·   Планирование, исполнение, контроль исполнения и завершение проекта.

6.4.   Менеджер проекта.

·   Управление проектом.

·        Организационной планирование проекта.

·        Координация участников проектной группы.

·        Мотивация и развитие команды проекта.

6.5.   Участники проекта.

·   Исполнение работ по проекту.

·        Подготовка отчетности об исполнении мероприятий проекта для администратора проекта.

6.6.   Консультант проекта.

·   Консультирует менеджера проекта по вопросам, связанных с реализацией проекта.

·        Предоставляет рекомендации по реализации проекта.

Менеджер по развитию.

____________________/И.О.Ф./«__»__________201__ г.

Приложение 7. Проведение SWOT-анализа

Область оценки				Прогноз	Наличие возможностей или угроз	Вероятность	Сила влияния на бизнес
Макросреда	По отраслям экономики	Сфера материального производства	Первичная сфера		Угроза высоких цен на материалы, необходимость импорта из-за границы. Однако большая часть сырья для компании импортная.	Средняя	Средняя
			Промышленная сфера. Химическая промышленность		Угроза повышения цен на материалы	Высокая	Средняя
			Конечного продукта Производство изделий из пластмасс	Высокий уровень конкуренции	Угроза потери клиентов	Высокая	Высокая
		Непроизводственная сфера	Образование	Повышение образовательного уровня населения	Возможность привлечения квалифицированных кадров.	Средняя	Средняя
		Экономическая среда		Рост безработицы	Высвобождение квалифицированных кадров	высокая	средняя
				Увеличение темпов инфляции	Угроза Обесценивания сбережений компании.	высокая	высокая
				Колебание курса валют	Угроза столкновения с иностранной конкуренцией.	высокая	высокая
				Рост экономики	Возможность развития., расширения бизнеса, открытие новых бизнес- направлений
				Рост цен на сырье и тарифов коммунальных услуг	Угроза Увеличение постоянных и переменных затрат, как следствие увеличение цены продукции = снижение привлекательности для клиентов.	высокая	высокая
				Ожидаемый рост рынка в связи с предполагаемым оживлением российской экономики	Возможность расширения бизнеса
		Научно-техническая среда		Ускорение темпов НТП	Возможность внедрения достижений НТП в области химической промышленности в производство.	низкая	средняя
				Возросшие требования к качеству продукции	Угроза Потеря хороших клиентов
		Политическая среда		Установление высоких налоговых ставок	Угроза .Отток денежных средств в бюджет.	высокая	высокая
				снижение ввозных таможенных пошлин на высокоэффективное технологическое оборудование	Возможность экономии на пошлинах и уменьшения издержек.	низкая	высокая
Микросреда		Поставщики		Рост влияния европейских поставщиков сырья	Угроза увеличения стоимости сырья.	высокая	высокая
		Посредники		Увеличение доли торговых посредников	Возможность увеличения оборота и получение дополнительной прибыли.	высокая	средняя
		Клиенты		Снижение покупательной способности клиентов в связи с финансовым кризисом.	Угроза потери постоянных клиентов	высокая	высокая
		Конкуренты		Рост конкуренции на рынке щеток для уборочной техники.	Угроза потери положения на рынке.	высокая	высокая
		Контактные аудитории		Рост негативного влияния СМИ	Угроза потеря имиджа.	средняя	низкая

Область оценки	Идеальное конкурентное состояние элемента внутренней среды в теч. периода	Наличие силы или слабости
Производственная деятельность:
качество;	Сертификация СМК по ИСО 9001-2000	Сила: Высокое качество продукции .
		Слабость Проблемы с внедрением менеджмента качества
объем;	Более 6000 единиц
издержки;	приобретение средств производства по минимальным ценам и тарифам	Слабость: Высокие затраты на сырье материалы и коммунальные услуги
применяемые технологии и средства производства;	фурнитуры
Маркетинг:
продукт	Высокие потребительские свойства.	Слабость Узкая номенклатура изделий. Все виды продукции находятся на одном этапе жцт
ценообразование (методы, стратегии);		Сила: Стратегия конкурентных цен
Исследования рынка	Периодические исследования рыночного окружения, отслеживание изменений и приспособление к ним	Слабость Анализ рыночной ситуации основывается на готовых маркетинговых исследованиях
продвижение;	Активная реклама: Интернет, рассылки	Слабость: Отсутствие программы рекламных мероприятий
	Гибкая система скидок	Сила В зависимости от объема действует система скидок. При разовом заказе от 100 до 250 тысяч рублей скидка составляет 3% от стоимости, при заказе свыше 250 тысяч рублей - 5%.
сбыт	Работа через дилерские сети. Клиенты во всех городах России и за рубежом.	Слабость: Слабая сбытовая система Экспорт в Европу в небольших объемах. Сила: Увеличение объемов за счет госзаказов.
сегментирование и диверсификация рынков сбыта;	Дифференцированный маркетинг	Слабость: Концентрированный маркетинг. Ориентация на предприятия сферы ЖКХ и клиниговые компании.
позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);	Стратегия развития через товар	Слабость: Стратегия стабильности.
Управление предприятием:
организационно-управленческая структура	Смешанная	Слабость Структура управления предприятия не имеет формально закрепленной организационной структуры
Система стратегического планирования	Все элементы стратегии. Наличие документа -,положения о ССУ, стратегического плана и проектов развития.	Слабость: Отсутствие формальной системы СУ, документов описывающих планы на ближайшие 3-5 лет
информационное обеспечение процесса управления;	Сертификация менеджмента по стандартам ИСО 9000 и ГОСТ	Сила: Вся продукция обладает сертификатами соответствия
Финансы:
наличие финансовой политики и ее содержание	Целью финансовой политики предприятия является построение эффективной системы управления финансами, направленной на достижение стратегических и тактических целей его деятельности.	Слабость Отсутствие планирования финансовых показателей деятельности
рентабельность;	Не менее 50 % при серийном производстве	Сила : 75%
финансовая устойчивость;	Высокие показатели	Сила: Средние показатели
Персонал:
образование, трудовые навыки и умения;		Сила: Специальное образование не обязательно. Предприятие проводит повышение квалификации..
условия труда;	Хорошая вентиляция, минимизация контакта с химией. Обеспечение СИЗами.	Слабость: Плохая система вентиляции, не обеспечивающая достаточный от вод воздуха с химическими загрязнениями
заработная плата;	В 4 раза выше МРОТа	Слабость: Средняя для ОПР.
социальная защита персонала;	оформление в соответствии с гражданским и трудовым законодательством , стабильная заработная плата оплачиваемый отпуск оплата больничных листов	Сила: Предприятие предоставляет своим работникам: · оформление в соответствии с гражданским и трудовым законодательством · стабильную заработную плату · оплачиваемый отпуск · оплату больничных листов · Полис ДМС
текучесть кадров;	Минимальная	Сила: Минимальная
Снабжение
управление запасами;	Метод планирования потребностей в материалах	Сила: Материалы заказываются по мере поступления заказов на продукцию
организация работы с поставщиками;	Создание страхового запаса. Своевременность заказа и оплаты.	Сила: Договоры о закупках с целью создания страхового запаса
затраты на хранение	Затраты на хранение минимизированы	Слабость: Затраты на хранение средние из-за создания излишнего страхового запаса.
Характер взаимодействия с клиентами:
гарантийное и послегарантийное обслуживание;	Гарантия на товар.	Сила: Гарантия на товар
формы расчета (кредит, рассрочка платежа);	Рассрочка для оптовых клиентов.	Слабость: Отсутствие кредитов и рассрочек
скидки;	Скидки, Бонусы, спец предложения.	Сила В зависимости от объема действует система скидок. При разовом заказе от 100 до 250 тысяч рублей скидка составляет 3% от стоимости, при заказе свыше 250 тысяч рублей - 5%.
Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:
наличие собственной сырьевой базы,	Наличие сырьевой базы, желательно в районе местоположения.	Слабость: Отсутствие собственной сырьевой базы..
наличие складов;	Собственный склад сырья и готовой продукции.	Слабость: Небольшие размера собственного склада
местоположение предприятия;	Непосредственная близость к поставщикам материалов.	Слабость: Отдаленность от поставщиков сырья. Сила: Предприятие располагается в промзоне на территории завода Электропульт
Инновационная деятельность:
приобретение машин и оборудования; технологическая подготовка производства;	Использование принципиально нового оборудования. Усовершенствование изделий, расширение товарной линии и новая производственная специализация	Слабость Предприятие производит узкую номенклатуру изделий, новое оборудование почти не закупается.

 

Приложение 8. Проект организации производства кассетных щеток

 

Название проекта Организация производства кассетных щеток из полипропилена.

Цели проекта: расширение ассортимента предлагаемой продукции, увеличение прибыли

Задачи проекта: организация производства кассетных щеток

Целевая аудитория проекта: обслуживающие аэропорты и аэродромы организации, клиниговые компании

Сроки реализации проекта: 3 года

Проектом предусматривается организация нового участка цеха предприятия по производству нового вида продукции.

Для организации участка в цеху необходимы площадь 10 м2 для организации процесса производства и установки производственного оборудования и часть склада площадью 3 м2 для готовой продукции.

Предприятие располагает значительной территорий, арендуемой у ООО Техполимет на территории зоны Электопульт и производственными постройками в собственности, часть производственных площадей может быть выделена под организацию участка и склада без оплаты. Затраты на организацию производства также не предусматриваются, ввиду того, что предприятие функционирует давно, зарегистрировано, имеет необходимые лицензии и сертификаты на производство продукции из пластмасс.

Для организации процесса производства кассетных щеток необходимо закупить новое оборудование, в частности одношнековые экструдеры, в таблице представлен основные технические характеристики одношнекового экструдера, выбор которого основывался на финансовых возможностях предприятия и желаемой производительности оборудования.

 

Таблица 1 Основные технические характеристики одношнекового экструдера

Марка	Диаметр шнека, мм	Мощность привода, кВт	Производительность, кг/ч, макс.	Габариты, LxBxH, мм		Масса, кг
ЭПК 45x30	45	30	75	1850x900x1400		900
	Наименование продукции				Цена, руб.
1	Экструдер одношнековый <http://poly-prom.ru/ekstruder> Для переработки ПВД, ПНД и ПП
	ЭПК 45х30				610 000

Такие линии в России поставляются предприятием ООО Полипром Кузнецк

Обслуживание экструдеров

Обслуживать стандартный одношнековый экструдер несложно. Для подготовки оператора экструдера обычно требуется от одного до нескольких месяцев. Ремонт и обслуживание одношнекового экструдера сводится к замене и прочистке фильтрующих сеток, замене трансмиссионного масла в приводе, замены электрических предохранителей, ремонт или замена нагревателей цилиндра. После наработки прописанного производителем экструдера количества машино-часов необходимо разобрать экструдер и заменить при необходимости шнек и цилиндр.

К необходимой технической документации на экструдер относится:

·              Паспорт на экструдер, выпускаемый заводом-изготовителей;

·              Электрическая схема экструдера;

·              Описание работы экструдера (часто входит в состав паспорта);

·              Сборочный чертеж экструдера;

Доставка, установка и наладка оборудования обойдется не менее чем в 200 000 руб.

Для придания изделию определенной формы необходимо использовать пресс-формы

Пресс-форма устройство для литья объёмных изделий различной конфигурации из пластмасс и других материалов под давлением, создаваемого на литьевых машинах(термопластавтоматах). Пресс-формы применяют при литье под давлением алюминия и полимерных материалов.

Изготовление пресс-формы на заказ обойдется предприятию не менее чем в 160 000 тыс.руб.

Сырье для производства кассетных щеток планируется закупать у российских поставщиков, с которыми налажены долговременные хозяйственные связи по поставке полипропилена.

Срок проекта устанавливается 2 года. Шаг проекта-1 год. В (0) год планируется приобрести, установить и осуществить наладку оборудования и нанять необходимый штат персонала. Начиная с 1-го года проекта планируется осуществить производство кассетных щеток.

Маркетинговыми исследованиями рынка потребителей Санкт-Петербурга и области по пессимистичному варианту возможно реальное потребление продукта в 2009-2010 годах - до 50000 тыс.шт к год. В проектах предусматривается поэтапное увеличение объема продаж:

год- 5 500 шт.

год- 8 250 шт.

год-12 375 шт.

Цена продажи продукта устанавливается с учетом спроса рынка - 400 руб /шт

Цена установлена с ориентиром на оптовую стоимость полипропилена 35 руб кг. и затрат на оплату труда и коммунальных платежей

кг/час - потребление полипропилена

.Расчет выручки от реализации продукции представлен в таблице.

.Расчет сырья по технологическим нормам и действующим ценам на производство представлен в таблицах

.Расчет затрат на сырье и энергоресурсы для работы оборудования (переменных затрат) представлен в таблице.

.Расчет штата персонала и затраты на оплату труда представлены в таблице. Предусматривается установить фиксированные оклады

.Расчет постоянных затрат представлен в таблице

Таблица 2 Расчет выручки от продажи кассетных щеток

Наименование	1 год	2 год	3 год
Щетки кассетные Объем продаж(шт.)	5 500	8 250	12 375
Цена (руб/шт.)	400	400	400
Выручка (т.руб)	2200000	3300000	4950000

Таблица 3 Расчет затрат на сырье для производства в день

NN	Статьи затрат	Един. измер.	Норма расхода	Цена руб.	Сумма руб.
1	Сырье- полипропилен в гранулах	кг	70	35	2450
2	Эл.энергия на работу оборудования	квт.час	6,25	1,97	295

Таблица 4 Расчет переменных затрат для производства на годовой объем продаж

Наименование	1 год	2 год	3 год
Полипропилен в гранулах	500000	750000	1000000
затраты на сырье
Сырье на 1000 кг (т.р.)	35000	36 000	36500
Объем производства (продаж) тыс.шт	2500	3750	5625
итого	537500	789750	1042125

Таблица 5 Расчет штата персонала и затрат на оплату труда персонала

Должности	Численность чел.	Среднемесячная зарплата на 1 чел. тыс.руб	Всего затрат по зарплате в год тыс.руб	Начисления в соц. фонды тыс.руб	ИТОГО тыс.руб
Мастер смены	1	25 000	30 000	7800	1
Менеджер продаж	1	24 000	24 000	6240	1
Производственные рабочие	2	20 000	44 000	11440	2
Вспомогательные рабочие	1	17 000	17 000	4420	1
Прочий персонал	1	10 000	10 000	2600	1
Итого	6	96 000	125 000	32 500	6

Таблица 6 Расчет постоянных затрат на год тыс.руб

Наименование	1 год	2 год	3 год
Коммунальные услуги в т.ч. На :	152	153	153
освещение цеха	40	41	41
Отопление цеха	45	45	45
Водоснабжение цеха	67	67	67
Зарплата персонала с ЕСН	1392	1392	1392
Затраты на рекламу и продвижение	250	300	360
Итого	1946	1998	2058

Для коммерческой оценки проекта по двум вариантам необходимо определить инвестиционные затраты.

Приобретается российское оборудование, с производительностью 648 тыс. кг продукта в год при загрузке 90% производственной мощности. Качество продукта- высокое. Инвестиционные затраты приведены в таблице

Таблица 7 Инвестиционные затраты на приобретение оборудования

№	Наименование	Количество	Стоимость	Срок службы
1.	Экструдер одношнековый	1	610 000	8
2.	Пресс-форма	1	160 000	5
3	Установка и наладка оборудования		200 000
	итого		970 000

Кроме того, для начала работы цеха необходимы оборотные средства:

на приобретение месячного запаса сырья- 67 200 руб.

-на выплату месячной заработной платы персоналу - 155160 руб.

Следующим этапом является определение источников финансирования. смешанное финансирование -с привлечением заемного капитала и использования собственного капитала:

Расчет чистой прибыли по годам проекта приведен в таблице

Таблица 8 Расчет чистой прибыли при привлечении собственных средств для приобретения российского оборудования(тыс.руб.)

Наименование	1 год	2 год	3 год
Выручка	3 200 000	4 300 000	5 950 000
Затраты на оборудование	970 000	0	0
Переменные расходы (без НДС)	537 500	789 750	1 042 125
Постоянные расходы	1 946 000	1 998 000	2 058 000
Прибыль до налогообложения	716 500	1 512 250	2 849 875
Налог на прибыль(20%)	143 300	302 450	569 975
Чистая прибыль	573 200	1 209 800	2 279 900