Адреса:

Віа Монтова 166, 43100 Парма, Італія

Teл.:

+39 521 2621

Факс:

+39 521 270621

e-mail:

<#"601866.files/image001.gif">

Рис.1. Розповсюдженість компанії у світі

Товарний асортимент компанії.

Як вже зазначалося вище, Barilla зосереджує свою діяльність на виробництві та продажу пасти (близько 1/3 всієї продукції), соусів, пекарської продукції, снеків та морозива.

Брендами компанії на сьогодні є:

Основні види продукції:

.        довга та коротка паста

.        сухі суміші для супів

3.     
тости, снеки, сухі сніданки

.        хлібо-булочні вироби.

Таблиця 3. Кількість працівників, тис.чол.

.        Оцінка міжнародної конкурентоспроможності продукції підприємства

Як вже зазначалося вище, основною продукцією компанії є паста (близько 1/3 всієї продукції), соуси, пекарська продукція, снеки та морозиво. На рис. 2 представлені всі види продукції компанії, а штрих пунктиром обведена потенційна зона зростання продажів снеків у 2008-2013 роках.

Market size 2008, $US mln.

Рис. 2. Продукція компанії Barilla Holding SpA.

Найостаннішими новинками компанії були:

.        24 квітня 2008 року п'ять найменувань «коротких» макаронних виробів: Mini Farfalle, Mini Penne, Mini Wheels, Mini Fusilli і Mini Ziti для дітей;

.        1 червня 2008 року - перша хвиля продуктів «premium» класу: оливкове масло (Italian Extra Virgin Olive Oil), бальзамний оцет (Balsamic Vinegar of Modena), суміш тосканських приправ (Tuscan Herb Mix) і ароматизовані солі.

.        12 вересня 2008 року - друга хвиля продуктів «premium» класу: фільтроване і нефільтроване оливкове масло, соуси - томатний і песто, м'які сири, оливки і трав'яні суміші.

Що стосується відповідності всієї вищезазначеної продукції компанії, то варто зазначити, що у 2008 році журнал Forbes визнав компанію Barilla Holding SpA переможницею у номінації найбільш поважних та якісних виробників пасти. Компанія набрала 87,79% зі 100% можливих по всім оцінюваним показникам і зайняла першу позицію у списку. Головний конкурент Barilla компанія Kraft Foods у цьому рейтингу посіла друге місце (81,82%).

Оскільки компанія функціонує в сфері виробництва продуктів харчування, то надзвичайно важливим для неї є зворотній зв’язок зі своїми споживачами. Тому в Barilla Holding SpA були створені спеціальні відділи роботи з покупцями та відкриті гарячі телефонні лінії. Більше того 27 травня 2009 року компанією був відкритий соціальний сайт nelmulinochevorrei.it для пропозицій споживачів. Вони можуть висловлювати свої ідеї та побажання по декільком категоріям: продукти, соціальні ініціативи, промо-акції тощо.

Таблиця 3. Частка продукції у загальному асортименті підприємства, 2008 рік.

3.      Характеристика конкурентного середовища підприємства

Відповідно до проведених досліджень Національною асоціацією пасти (США) на сьогодні ринок пасти є таким, що динамічно розвивається. Це пояснюється двома основними чинниками:

.        зростанням попиту на пасту з боку американських та європейських споживачів у порівнянні з минулими роками;

.        поява добре відомої продукції, але вже з покращеними характеристиками (вітаміни, мінерали та ін. поживні речовини).

Даний ринок нині тяжіє до монополістичної конкуренції, оскільки на ринку присутнє відносно велике число невеликих фірм місцевого значення та лише декілька глобальних компаній (Barilla (Італія), Nestle (Швейцарія), Cargill (Канада), Grupo Ebro Puleva (Іспанія) та Plastificio Selmi (Бразилія)), продукція достатньо диференційована, існує деякий, проте обмежений контроль над ціною, існує нецінова конкуренція і відносно вільний вступ в галузь і вихід з неї. Компанії не сильно взаємопов’язані та не мають прямого впливу одна на одну.

Основними чинниками конкурентоспроможності виробників пасти є наступні:

Ø  техніко-економічні: споживча якість, смак, упакування, вартість виробництва, продажна ціна, продажна ціна виробу;

Ø  комерційні: умови реалізації на ринку різних країн (співвідношення попиту та пропозиції, асортимент товару, наявність конкурентів, інтенсивність конкурентної боротьби, наявність посередників, роздрібних торгівців, доступність складів, ін.);

Ø  нормативно-правові: вимоги санітарної безпеки, оптимізація терміну споживання; патентно-правові вимоги (патентна чистота та патентний захист).

Логістична система компанії Barilla. Пан Maggiali після свого призначення в 1988 році в якості директора з логістики намагався домогтися впровадити новаторську ідею, яка називається Just-In-time distribution (JITD), що була змодельована після розроблення Just-In-Time концепції виробництва. По суті, було запропоновано не слідувати традиційній практиці доставки продуктів дистриб'юторам Barilla на основі будь-яких замовлень, які б ці дистриб'ютори замовляли у компанії; водночас замість цього власна логістична організація компанії вказувала відповідну кількість відправки - ту, яка буде більш ефективно задовольняти потреби кінцевого споживача, щоб більш рівномірно розподілити навантаження на виробництві Barilla і логістичні системи. Протягом двох років логістичний відділ намагався реалізувати ідею, однак значного прогресу досягнуто не було.

Варто виділити основні проблеми, які перешкоджали впровадженню JITD:

Ø  витрати виробництва: Ці витрати різко зросли, тому що зміни попиту збільшились. Barilla намагалася справитися з коливаннями попиту, однак витрати на виробництво дорого коштували.

Ø  планування труднощів: Barilla було важко планувати свої ресурси та кошти, наприклад, трудові, машини і вантажівки через зміну попиту. Це призвело до збільшення витрат на оплату праці та технічне обслуговування.

Ø  транспортні витрати: в результаті нерівномірного попиту Barilla повинна була перевозити більше продуктів для своїх дистриб'юторів в періоди підвищеного попиту за менший час, ніж в порівнянні з періодами низького попиту. Чим більша кількість вантажних автомобілів, і т.д., тим більші в періоди підвищеного попиту транспортні витрати.

На даний момент Barilla має дуже складну розподільну мережу, що складається з Гранд Дистриб'юторів (що належать великим мережам супермаркетів), організовані Дистриб'ютори (незалежні дистриб'ютори - третя сторона) на додаток до своєї власної бази. Завдяки такій складній і багатонаціональній мережі Barilla відчуває мінливість попиту, що в результаті збільшує оперативну ефективність, виробництво, облік і розподіл витрат.

На сьогоднішній день компанія використовує такі основні види транспорту у своїй логістичній системі:

.        автомобільний грузовий транспорт по Євразійському континенту;

.        авіаперевезення в інших частинах світу.

Характеристика споживачів. Чому паста так популярна? Відповідно до висновків Національної асоціації пасти (США), у 2008 році серед основних причин, за якими паста була такою широковживаною та популярною серед споживачів були наступні:

ü  споживча цінність (корисність);

ü  смак;

ü  економічна цінність (ціна).

% респондентів визнали, що паста є здоровим продуктом та невід’ємною частиною збалансованого дієтичного харчування. 77% американців споживають пасту близько 1 разу на тиждень, решта - 3 і більше разів. На додачу варто зазначити, що 44% опитуваних сказали, що нині споживають більше пасти, аніж 5 років тому.

Також цікаво відмітити, що, скажімо середньостатистичний італієць з’їдає близько 25 кг пасти за рік, тоді як інші жителі Європи всього близько 6 кг, а американці близько 4 кг на рік. Найбільш популярними є спагеті, ріжки та лазанья.

Які країни є найбільшими виробниками пасти? Ні для кого не секрет, що лідером у цій сфері є Італія, другу позицію займають США, третю - Бразилія, четверту поділили між собою Росія та Туреччина.

Характеристика конкурентів. Лідером у виробництві пасти є Західна Європа, хоча позицію Латинської Америки з року в рік посилюють компанії Cargill Inc. та Pastificio Selmi SA (див.рис.3).

Рис.3. Top 5 глобальних виробників пасти у 2003-2007 рр.

Рис.4 Ринкові частки та обсяги реалізації компаній

Рис.5. Приріст та темпи приросту ринкових часток компаній

1.     
Індекс Херфиндала - Хершмана (In):

In = ∑Ді²,

де Ді - частка і-го підприємства в загальному обсязі продаж на ринку.

Іn = 10,24²+3,8²+5,2+2,15²+2,38² = 156,62 - конкурентне середовище, оскільки In<1000.

2.      Чотирьохчастковий коефіцієнт концентрації (CRn):

CRn = (OP1+OP2+…+OPn)/OP,

де ОРі - обсяг реалізації продукції і-го підприємства, ОР - загальний обсяг продажу на ринку.

CRn = (6496,4+993,7+1064,3+744)/9640,7 = 0,964 = 96,4 % (>75%)

Отже, даний показник на нашому ринку досягає критичного значення. Це пояснюється тим, що існує всього 5-ть глобальний компаній, що виробляють та реалізують пасту на світовому ринку. Якщо список компаній доповнити невеликими компаніями місцевого значення, то цей показник буде знаходитися у допустимих межах (>63%, але <75%).

.        Показник інтенсивності конкуренції розрахований на основі оцінки ступеня схожості часток конкурентів:

Uд = 1- ((Ö(1/n)*∑(Ді - Дсер.)²)/Дсер.,

де Дсер = 4,75% (сума часток 5-ти компаній за 2008 рік поділена на їх кількість)

Uд = 1-Ö(1/5*((0,1024-0,0475)²+(0,038-0,0475)²+(0,052-0,0475)²+(0,0215-0,0475)²+ (0,0238-0,0475)²)/0,0475) = 0,378 (нижче середнього).

Отже, згідно отриманих даних можна сказати, що на ринку присутня помірна конкуренція між головними гравцями.

.        Показник інтенсивності конкуренції з врахуванням рентабельності ринку:

Up = 1- (П/ОР),

де П - прибуток підприємства на даному ринку (5197,12 млн. дол. США)р= 1- (5197,12/9640,7) = 0,46 - не дуже інтенсивна конкуренція (<1).

.        Темп зростання місткості ринку:

Uтр = (140 -Tr)/70,

де Tr = (9640,7 - 9040,5)/9040,5 = 6,64%

Uтр = (140 - 6,64)/70= 1,91 - темпи приросту ринку досить значні.

.        Узагальнений показник інтенсивності конкуренції:

Uк=³ÖUд*Uтp*Up

к=³Ö1,91*0,46*0,378 = 0,216

Отриманий показник дає можливість зробити висновок про нижчий за середній ступінь інтенсивності конкуренції на даному ринку, оскільки загальний показник Uк дорівнює 0,216.

При цьому, конкуренція за ринковими частками є не дуже високою (0,378), за динамікою ринку - темп росту значний, конкуренція помірна, є простір для розширення збутової діяльності та можливість збільшити свою ринкову частку для компанії; а інтенсивність конкуренції за рентабельністю ринку є помірною, оскільки складає менше половини - 0,46.

Тепер на основі проведених розрахунків складемо карту стратегічних груп конкурентів.

Рис.6 Карта стратегічних груп конкурентів.

Таблиця 4. Оцінка впливу конкурентного середовища на діяльність компанії за методикою М. Портера.

Коефіцієнт загального впливу конкурентного середовища на діяльність підприємства:

Квпливу = (2 * І нк + 2 * І тз + 3 * І пок + 1 * І пост + 2 * Ік)/5

Квпливу = (2* 2+ 2*1,75 + 3*2,6 + 1*1,4 + 2*2,17)/5 = 3,49 (>2,5)

Отже, маємо рівень впливу конкурентного середовища вище за середній, що є несприятливим для компанії.

Таблиця 5. Факторний аналіз динаміки ринкових часток фірм

∆Sb = 0,5* [∆S +Vb' ⁄(Vb' + Vc) - Vb/(Vb+Vc')

∆Sc = 0,5* [∆S +Vb ⁄(Vb + Vc') - Vb'/(Vb'+Vc)

1.Barilla:

∆Sb = 0,5* [0,84+6496,4 ⁄(6496,4 + 2659,9) - 6380,6/(6380,6+3144,3)] = 0,439

∆Sc = 0,5* [0,84 +6380,6 ⁄(6380,6 + 3144,3) - 6496,4/(6496,4+2659,9)] = 0,4

. Grupo Ebro Puleva

∆Sb = 0,5* [0,7+993,7 ⁄(993,7+8265,3) - 775,2/(775,2+8647) = 0,363

∆Sc = 0,5* [0,7+775,2 ⁄(775,2 + 8647) - 993,7/(993,7+8265,3) = 0,337

. Nestle

∆Sb = 0,5* [-0,4 +1064,3 ⁄(1064,3 + 8108,4) - 932,1/(932,1+8576,4) = - 0,191

∆Sc = 0,5* [-0,4+932,1 ⁄(932,1 + 8576,4) - 1064,3/(1064,3+8108,4) = - 0,209

. Plastificio Selmi

∆Sb = 0,5* [0,15 +342,3 ⁄(342,3 + 8715,9) - 324,6/(324,6+9298,4) = 0,077

∆Sc = 0,5* [0,15+324,6 ⁄(324,6 +9298,4) - 342,3/(342,3+8715,9) = 0,073

. Cargill

∆Sb = 0,5* [0,38 +744⁄(744 + 8412,5) - 628/(628+8896,7) = 0,198

∆Sc = 0,5* [0,38 +628⁄(628 + 8896,7) - 744/(744+8412,5) = 0,182

Отже, можемо зробити висновок, що за рахунок власного обсягу реалізації компанії збільшили свою ринкову частку (наприклад, Barilla - 0,439), а вплив сукупного обсягу реалізації справив негативний вплив, знизивши всі показники фірм (наприклад Barilla - 0,4 (на 0,39 менше, ніж за рахунок власного обсягу реалізації)).

Лідером за результатами є Barilla, оскільки у абсолютному виразі її частка зросла на 4,3% (за рахунок переважання ефекту власних продажів над сукупними продажами). Найгірша позиція у Nestle, чия частка зменшилася на 1,9% через зниження майже на 2% за рахунок сукупних продажів.

Для побудови конкурентної карти ринку розрахуємо показники оцінки конкурентного середовища:

Sm1 (слабка позиція, частка менше за середню 3,5% ) = (2,15 + 2,38)/2 = 2,23% (сильна позиція, частка більша за середню 3,5%) = (10,24 + 5,2+3,8)/3 = 6,41%

Дисперсія:

d1=Ö(((2,15-2,23)²+(2,38-2,23)²)/2) = 0,12 %

d2=Ö((10,24-6,41)²+(5,2-6,41)² +(3,8-6,41)²)/3) = 2,0%

Темп приросту ринку:

Tt = (9640,7-9040,5)/9040,5 = 6,6%

dt = Ö((9-6,6)²+(23-6,6)²+(-7,1-6,6)²+(7,5-6,6)²+(19-6,6)²)/5) = 11,0

Отже, середня ринкова частка фірм із слабкою позицією складає 2,78%, а з сильною 7,72%; конкуренція між фірмами із сильною позицією є інтенсивнішою. Темпи зростання ринку є помірними, ринок ненасичений і розвивається динамічно.

Таблиця 5.

*Дані в таблиці наведені у %

Конкурентна карта ринку.

4.      Оцінка рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємства

Конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати конкурентів та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства.

Основними конкурентними перевагами компанії Barilla на сьогодні є:

.        широкий асортимент представленої продукції;

.        співвідношення якості до ціни продукції;

3.      справжність італійського походження продукції, яке є важливим для багатьох споживачів на деяких ринках;

4.      винайдення «корисної продукції», яка містить вітаміни, мікроелементи, тощо та також є низькокалорійною та нешкідливою для людей, які слідкують за своєю вагою.

Непередбачливі умови функціонування господарюючих суб'єктів характеризуються високим ступенем невизначеності та динамічності та зумовлюють необхідність пошуку нових, відповідних сучасним реаліям методологічних підходів до забезпечення успішного довгострокового розвитку підприємства. Науковці, менеджери-практики, консультанти досить вільно застосовують у контексті стратегічного управління поняття "компетенції", "організаційні здатності", "стратегічні активи", "нематеріальні ресурси".

Найпоширенішим тлумаченням категорії компетенцією є їх ототожнення з ключовою компетенцією - взаємопов'язаний набір навичок, здібностей та технологій, який утворює унікальність компанії у певній галузі або сфері, та може застосовуватися у багатьох видах бізнесу та галузях.

Компетенції підприємства (організації) - це невід'ємна складова його стратегічних активів, яка віддзеркалює комплекс колективного знання, досвіду та здібностей підприємства, що в поєднанні з унікальною технологією дозволяє створювати (підтримувати) конкурентні переваги та забезпечувати неповторну відмітність підприємства у певному ринковому оточенні.

Серед ключових компетенції нашої компанії слід відмітити наступні (рис.7):

.        новітні розробки та значні витрати на інновації;

.        високоосвічений персонал та корпоративна культура компанії;

.        патенти, ліцензії, ноу-хау.

Рис.7. Концептуальне уявлення про місце компетенції в системі стратегічних активів Barilla.

Таблиця 5. Інтегральна оцінка конкурентного потенціалу компанії, 2008

На основі отриманих бальних оцінок, побудуємо багатокутники конкурентоспроможності для кожної компанії.

Багатокутник міжнародної конкурентоспроможності підприємств.

міжнародний конкурентоспроможність стратегія

.        Характеристика конкурентних стратегій підприємства

Таблиця 6. SWOT-аналіз компанії Barilla

Таблиця 7. Оцінка ефективності корпоративної та стратегічної стратегій Barilla, а також цілі та завдання компанії

Окрім головної стратегії компанія має і брендові стратегію, яка є складовою конкурентної стратегії. Так, така лінія продукції, як Mulino Biancoмає свою окрему брендові стратегію:

ü  Mulino Bianco є другим за величиною брендом компанії і єдиним брендом, який представлений у всьому світі. Асортиментом даної лінії продукції є широкий вибір такої продукції як хліб, бісквіти та випічка;

ü  99% продажів продукції цієї лінії зосереджені в Італії, однак продажі на інших ринках є також дуже високими, що спричинило, що даний бренд став третім на світовому ринку хлібопекарської продукції;

ü  Навряд чи компанія буде застосовувати також глобальну стратегію як і для бренду Barilla, через питання свіжості продукції. Однак продукція даної лінії експортується до багатьох спеціалізованих магазинів та має переваги від свого італійського походження.

Пропозиції щодо удосконалення системи стратегічного менеджменту

·        Впровадження нових різних видів «корисної пасти», яка б містила б вітаміни, а також створення нових цінових позицій для функціональної продукції компанії; Такі впровадження дозволять компанії створити більший простір між собою і масовим ринком. Компанія вже випустила таку продукцію, як Pasta Plus, яка першочергово була створена для США, а потім вже почала продаватися в Європі, а також мультизернова паста з додаванням омега 3.

·        Додавання вітамінів і змінення характеристик пасти дасть можливість перетворити категорію пасти з некорисного і тяжкого продукту в продукт, який сприймається як нешкідливий і нормальний;

·        Близький Схід та Африка як стратегічні регіони у майбутньому розвитку компанії. Ці два регіони прогнозуються бути динамічними регіонами у споживанні пасти з 2008-2013 роки.

.       
Характеристика системи управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства

Поточна організаційна структура компанії Barilla базується на 4-х основних холдінгах:

·        Barilla G. e R. Fratelli S.p.A.

·        GranMilano S.p.A.

·        Kamps AG

·        Harry’s S.C.A. (разом з їхніми філіями).

Головний офіс компанії розташований в Італії. Там приймаються всі стратегічно важливі рішення, розробляється стратегія, тактика, політика діяльності Barilla. Однак, враховуючи той факт, що в компанії наявна глобальна дивізіональна організаційна структура, її підрозділи в різних частинах світу мають певний ступінь самостійності.

Тобто, отримуючи вказівки з головного офісу, те чи інше відділення компанії на місцевому ринку приймає їх як загальні орієнтири своєї діяльності і має право коригувати, пристосовуючи до місцевих умов, залежно від особливостей національного ринку свого розташування.

Компанія Barilla - це один з найвідоміших брендів, що займається виробництвом пасти та продає її у 120 країнах світу. Керівники компанії, прагнучи забезпечити високу конкурентоспроможність своєї продукції (не лише пасти, але й снеків, хлібо-булочних виробів та морозива) та попит на неї у різних споживачів по всьому, спираються на два фактори:

1. наявність місцевої компанії з гарними стандартами якості та традиціями (зазвичай, вже відомі бренди на території тієї чи іншої країни);

2.      можливості розвитку ринку (населення, насиченість ринку схожим товаром тощо).

Ще однією значною перевагою компанії, що ставить її продукцію на щабель вище, аніж у місцевих конкурентів, є той факт, що мультинаціональні корпорації, що надають страхові послуги, послуги з дослідження ринків та аудиту вже давно працюють з Barilla у світових масштабах, а не лише, скажімо, в Італії.

Кожного року на світовому ринку з’являються нові конкуренти, не говорячи вже про постійне нарощування потужностей вже існуючих. Така ситуація не дозволяє компанії Barilla «пасти задніх». Починаючи з другої половини 90-х років XX ст., компанія почала впроваджувати більш агресивну стратегію. Значні кошти були витрачені на інноваційні розробки та рекламну кампанію. Витрати на рекламу зросли і нині становлять 3,2% бюджету замість 0,5% в кінці 90-х рр.

Власне, починаючи з другої половин 90-х рр. змінився й сам характер конкурентної боротьби: тепер значний акцент робиться саме на нецінових засобах та горизонтальному типі конкуренції.

Місія, яку компанія доносить до своїх підлеглих, полягає в:

1. забезпечені дострокових конкурентних переваг продукції;

2.      побудові вигідних взаємовідносин з надійними, перевіреними постачальниками, а також співробітниками самої компанії, які вмотивовані збільшувати «цінність» продукції Barilla за рахунок високих стандартів якості, сервісного обслуговування, інновацій та цінового суперництва.

«Покупець» продукції компанії Barilla - професіонал, який при купівлі готового продукту бере до уваги не лише якість покупки, але й зважає на саму компанію (її репутацію, гудвіл). Саме тому Barilla Holding SpA особливо ретельно відбирає постачальників сировини, матеріалів та обладнання; партнерів та співробітників, адже в більшості випадків саме від них залежить на скільки продукція компанія буде якісною та конкурентоспроможною на ринку в порівнянні з іншими аналогами компаній-конкурентів.

7.     
Розробка загальних рекомендацій щодо підвищення міжнародної конкурентоспроможності продукції, підприємства та галузі

      Barilla це єдиний глобальний бренд компанії, тому для компанії найкращим буде розширення її діяльності за межами зх. - європейського ринку. Компанія повинна сконцентрувати всю свою енергію на створенні та розвитку компанії Barilla у всьому світі.

      Існують інші категорії, в яких Barilla може розширити свій бренд. Все, що співзвучно з італійським поєднанням, може отримати справедливу вигоду, включаючи олію та готові харчі. Пропозиція харчових послуг компанією також може призвести до процвітання.

      На даний момент компанія має дуже гарну ситуацію у розвитку на ринках пн. Америки завдяки продажу пасти. Однак, успіх компанії був підкріплений будівництвом двох заводів в США. Якщо компанія бажає розвивати продаж її соусів на основі успіху бренду пасти, то компанія повинна вивчити можливість будівництва і відкриття американського заводу.

      Бажання компанії увійти на зростаючі ринки обмежується відсутністю виробничих майданчиків компанії. Латинська Америка, к прикладу, буде краще обслуговуватися місцевим виробником. Компанія вже має виробничий майданчик в Мексиці, однак бразильське підприємство повинно виконувати її операції краще, особливо якщо компанія бажає розвити ринок соусів в цьому регіоні.

Список використаних джерел

1.      #"601866.files/image032.gif">

Доходи з різних сегментів бізнесу та географічних сегментів

Додаток 3

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике