Диплом состоит из введения, трех глав (7 параграфов), заключения и списка использованной литературы.
Во введении обоснована актуальность темы дипломной работы, ее теоретическая и практическая значимость, определена степень разработанности исследуемой проблемы в научной литературе, сформулированы цель и задачи исследования, выделяются объект и предмет исследования.
В первой главе рассматривается понятие и сущность конкурентоспособности банков на финансовых рынках, а также история появления и развития первых финансовых супермаркетов в мировой экономике.
Во второй главе рассматриваются основные модели развития финансовых посредников, механизмы для измерения эффективности предоставления услуг, которые используются в одном их крупнейших финансовом супермаркете Raiffeisen. А также приведены основные направления деятельности данного финансового супермаркета в мире.
В третьей главе исследуется влияние законодательства Российской Федерации на развитие финансовых супермаркетов и перспективы их распространения в России, анализируется деятельность иностранного супермаркета на территории России.
В заключение дипломной работы приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации, сделанные в рамках данного исследования.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКОВСКИХ ФИРМ
.1История развития финансовых супермаркетов
Прежде чем говорить об истории появления финансовых супермаркетов следует определить, что это за организации. Итак, финансовый супермаркет - структура, предлагающая клиентам в одном и том же месте под одним брендом максимально полный спектр финансовых услуг и продуктов. Обычно это помимо банковских услуг оказание страховых, инвестиционных и консультационных услуг.
Основное назначение финансового супермаркета заключается в том, чтобы максимально упростить процедуру получения финансовых продуктов и услуг, необходимых клиенту в данный момент, и сделать эту процедуру наиболее комфортной, требующей минимальных затрат времени клиента.
Достигается это за счет того, что весь спектр услуг - банковских, страховых, инвестиционных и консультационных - доступен клиенту в одном месте.
Идея финансового супермаркета возникла едва ли не раньше идеи супермаркета продуктового. Несмотря на то, что этот термин вошел в обиход лишь в 1980-х гг., еще в 1920-х гг. появились компании, которые стали оказывать широкий спектр финансовых услуг: банковских, брокерских, страховых, услуг доверительного управления капиталом и т.д. Примерно в то же время Майкл Каллэн открыл первый супермаркет в штате Иллинойс (США) в помещении бывшего гаража.
Правда, в первой половине ХХ века финансовые супермаркеты не прижились из-за вступившего в силу в 1933 году закона Гласа-Стигалла, согласно которому кредитные организации не имели права сочетать в себе функции коммерческого и инвестиционного банков. В 1999 году это ограничение было отменено законом Грэмма-Лича-Блайли, а игроки рынка сочли, что объединение разных сегментов финансового бизнеса в рамках одной корпорации дает синергетический эффект. Стоить отметить, что в Европе финансовые супермаркеты стали набирать популярность намного раньше - еще в 1980-х гг.
Самым ярким примером такой организации является CitiGroup, корпорация, которая совершила революцию в розничном банковском секторе, ориентировав свои услуги на обычных потребителей, стремящихся получить максимум финансовых услуг в одном месте. В 1998 году CitiGroup объединилась со страховой компанией Travelers Group, что на тот момент было незаконным по причине действия закона Гласса-Стигала. Собственно, этот закон был отменен именно благодаря усилиям Сэнди Вэйла, главы Citigroup. Корпорация провела вертикальную интеграцию своих сервисов, обеспечила безопасный доступ клиентов к веб-узлам для проведения финансовых транзакций и внедрила множество других инновационных решений.
В 2008 г. репутация финансовых супермаркетов попала под удар. Та же Citigroup с двухвековой историей оказалась на грани банкротства. А другой влиятельный американский банк - Goldman Sachs - пережил кризис достаточно удачно, хотя в последнее время регуляторы обвиняют его в мошенничестве с ипотечными бумагами. Данная организация известна своей достаточно узкой специализацией на инвестиционных банковских услугах.
Если принимать во внимание высказывание одного из профессоров экономики Нью-Йоркского университета и одного из самых уважаемых в мире финансовых экспертов, Нуриэля Рубини, можно прийти к выводу, что модель финансового супермаркета потерпела провал и абсолютно неприемлема для современной экономики. А ведь, действительно, организацией, которая оказывает все виды финансовых услуг, а именно: услуги коммерческого и инвестиционного банков, хедж-фонда, страховой компании и т.д., со временем становится слишком сложно управлять. Ни один исполнительный директор не в состоянии проводить эффективный мониторинг всех перечисленных направлений. А это значит, что каждым подразделением должен руководить отдельный человек и при этом своевременно информировать своего непосредственного руководителя обо всех трудностях и спорных вопросах. Но зачастую это не приносит желаемого результата. Таким образом, необходимо расставлять приоритеты. Когда разные организации оказывают разные виды финансовых услуг, ни одна из них не станет источником системных рисков.
Этому принципу последовал Стив Джобс в 1997 году, когда вернулся в Apple, первое, что он сделал - это упростил продуктовую линейку компании, избавившись от однообразных товаров и сосредоточившись на iMac, который и дал Apple второе дыхание.
Если говорить о России, то важно отметить, что в нашей стране после кризиса заговорили о финансовых супермаркетах вновь, хотя первый всплеск интереса к этой теме наблюдался еще в конце 1990-х - начале 2000-х гг. Именно тогда крупнейшие игроки российского финансового рынка в некоторой степени стали развиваться по этой модели организации бизнеса. Например, «Финам» выбрал ее для себя еще в 1997 году. В 2002 году о переходе к ней объявила корпорация «Уралсиб». Появилась информация о том, что ВТБ становится финансовым супермаркетом. Тем не менее, эта индустрия в России все еще находится на стадии зарождения. Кстати, большинство крупных диверсифицированных российских финансовых компаний не делает акцент на том, что они являются супермаркетами.
Важно отметить, что, понятие финансового супермаркета носит достаточно условный характер, и в зависимости от своих потребностей, и целей каждый участник рынка вкладывает в него разные значения. Наиболее часто оно охватывает либо холдинги, состоящие из финансовых компаний различного профиля (брокерскую, управляющую, банк, страховую, НПФ и т.д.), либо агентов сразу многих не аффилированных компаний. Иногда как финансовый супермаркет позиционируют себя банки, которые помимо банковских услуг предоставляют услуги по брокерскому обслуживанию, доверительному управлению, паи ПИФов по агентским схемам. В общем, как правило, финансовый супермаркет - это просто красивый образ, применяемый для рекламы своих услуг и предоставления их под одним общим брендом.
На российском рынке сегодня есть универсальные банки, которые предлагают различные финансовые продукты, однако банковские супермаркеты в классическом понимании на сегодняшний день практически отсутствуют. Например, брокерские услуги в большинстве случаев по-прежнему отделены от традиционных банковских депозитов или кредитов. Конечно, есть ипотечные и страховые брокеры, которые похожи на финансовый супермаркет, но все-таки это другой бизнес.
С одной стороны, клиенту удобно получать все финансовые услуги в одной организации - не надо лишний раз искать информацию в Интернете, обзванивать компании, опрашивать друзей и знакомых, проводить сравнение. С другой стороны, ни один здравомыслящий человек не станет приобретать все финансовые услуги в одном месте, поскольку в нашей стране достаточно высокий уровень недоверия к финансовым институтам. С точки зрения диверсификации рисков смотрит на дело не только рациональный клиент, но и рациональный банкир: чем больше направлений бизнеса, тем меньше риск, что весь бизнес в совокупности потерпит крах: не повезло в двух рыночных нишах - повезет в пяти других, а в шестой повезет особенно. Выходит, толковому клиенту лучше пользоваться услугами разных организаций, а банки все же имеют соблазн диверсифицировать свою деятельность и навязывать себя.
Помимо рисков, одно из первостепенных значений имеет поток клиентов. Чем больше операций предлагает банк, тем большее число людей он может заинтересовать. Но не все так просто. Например, банк привлекает новых заемщиков и вкладчиков через агентское сотрудничество со страховой или управляющей компанией. Но «сотрудники» тоже пытаются развиваться как супермаркет и тоже надеются получить от сотрудничества с банком новых клиентов, банковских. Конкуренция обостряется, начинается «война». О том, что человек обычно приходит в банк с конкретной целью и говорить излишне.
Помимо этого в больших городах финансовые супермаркеты еще смогут найти свою целевую аудиторию. Но если посмотреть на всю страну в целом, вряд ли такая модель может оказаться жизнеспособной. Например, финансовая грамотность россиян по-прежнему невысока, зачастую даже в крупных городах многие не могут оценить выгодность той или иной услуги, а их доходы редко позволяют приобретать дополнительные продукты в нагрузку к тем, которые им необходимы.
Также стоит заметить, что на данном этапе существует серьезная кадровая проблема. На этом акцентируется внимание многих экспертов, в том числе и руководителей крупных финансовых организаций. Индивидуальный подход к каждому конкретному клиенту требует наличия высококлассных сотрудников, которые стоят дорого. Учитывая тот факт, что многие позиционируют себя именно как финансовый супермаркет, то в этом формате область знаний клиентского менеджера должна расшириться в несколько раз. К сожалению, текучесть кадров достаточно сильная и вновь приходящие сотрудники плохо информированы и предоставляемых ими услугах и продуктах. Часто они произносят «готовый» текст и при возникновении у клиента какого-либо вопроса не могут ответить. Поэтому такая организация рискует стать институтом, где возможно приобретение лишь упрощенных и стандартизированных финансовых продуктов.
Если у финансовой организации много тысяч отделений, и они пытаются через них продавать более сложные финансовые продукты, то они сталкиваются с банальным дефицитом персонала, достаточно квалифицированного для того, чтобы эффективно продавать, например, брокерские услуги или услуги по доверительному управлению - все-таки для этого нужна более серьезная подготовка, чем для приема платежек или выдачи денег со счета клиента. Да и зарплата для таких сотрудников должна быть значительно выше. Потребность финансовых супермаркетов в специалистах-универсалах подтверждают почти все руководители финансовых институтов. С этим нельзя не согласиться, т.к. чем более обширные знания у сотрудника, который общается непосредственно с клиентом, тем больше доверия у потребителя данных услуг к финансовой организации в целом.
Банкиры, как правило, не знают рынков страхования и инвестиционных услуг, а страховщики и инвестиционщики не знают банковской отрасли. Кроме того, в России банки регулируются Центральным банком РФ, инвестиционные компании - Федеральной службой по финансовым рынкам, а страховые компании - Федеральной службой страхового надзора. В связи с этим эксперты нередко говорят о потребности в создании макрорегулятора - единого органа, который контролировал бы все финансовые компании. Но пока этот вопрос остается нерешенным.
Клиента в финансовом супермаркете может подкупить дешевизна. В Европе, например, ниша «финансовых супермаркетов» занята не только банками, но и финансовыми брокерами, которые имеют партнерские отношения со всеми игроками рынка, проводят мониторинг условий различных предложений и могут подобрать для клиента оптимальный комплекс услуг. По статистике, работа через брокера с использованием комбинации продуктов от разных финансовых организаций экономит клиенту до 30% средств по сравнению с суммой, которую он заплатил бы, приобретая полный пакет услуг в одном банке.
А банк может польститься на минимизацию издержек. Модель финансового супермаркета позволяет добиться большей эффективности работы, а также сократить расходы на содержание лишних офисов продаж и штата специализированных консультантов.
1.2Конкурентоспособность банков на финансовых рынках
Для современной России острейшая конкуренция в банковском бизнесе является уже объективной реальностью, которая с каждым годом по мере развития сети кредитных учреждений и других различных институтов постоянно возрастает.
Цель каждого банка - чтобы клиент выбрал и приобрел именно его конкретную услугу. Именно наличие конкуренции вызывает расширение круга предоставленных услуг, регулирование цены на них до приемлемого уровня. Кроме того, конкуренция стимулирует банки к переходу на более эффективные способы предоставления услуг, т.е. обеспечивает обстановку, благоприятную для их развития и совершенствования.
Сферой банковской конкуренции является банковский рынок - сложное образование, имеющее весьма широкие границы и состоящее из множества элементов. В настоящее время коммерческие банки функционируют в роли продавцов или покупателей практически во всех рыночных секторах. Рассмотрим рыночную систему с точки зрения объектов купли - продажи. В нее входят следующие сектора:
. Рынок средств производства и производственных услуг. На него коммерческие банки выходят в роли продавцов банковских услуг для предприятии (расчетное обслуживание, ведение счетов, управление финансами корпораций), финансовых посредников (кредитование производственных объектов), а также в роли покупателей производственных ресурсов (приобретение офисного оборудования).
. Рынок предметов потребления и потребительских услуг. Здесь банки выступают как финансовые посредники (выдача ссуд на потребительские цели), но в ряде случаев и как покупатели (организация приемов в рамках работы с общественностью).
. Рынок труда. Он имеет особое значение в рамках кадровой политики банков, которым приходится постоянно обновлять или пополнять свой персонал, выступая на этом рынке в качестве покупателей.
. Рынок недвижимости, на котором банки выступают как финансовые посредники (ипотечное кредитование) и как покупатели (приобретение земельных участков и помещений для офиса) или продавцы (реализация залога по не возвращенному ипотечному кредиту).
. Финансовые рынки. В данной сфере банки представляют главных действующих лиц. Особую роль играют:
рынок ссудных капиталов. Банки покупают временные права на денежные ресурсы у своих вкладчиков, и в то же время выступают в качестве продавцов при выдаче ссуд;
рынок ценных бумаг. По поручению клиентов и по собственной инициативе банки осуществляют куплю-продажу ценных бумаг, попеременно играя то роль продавцов, то роль покупателей;
рынок валют и драгоценных металлов. Действия банков на этом рынке аналогичны их работе на рынке ценных бумаг. Следовательно, сфера банковской конкуренции обширна, а конкурентная среда многообразна и разнообразна.
Наряду с соперничеством между коммерческими банками все более серьезную конкуренцию они испытывают со стороны небанковских кредитно-финансовых институтов (страховые компании, финансовые брокеры, пенсионные фонды, инвестиционные фонды, компании по выпуску кредитных карточек и др.), а также со стороны нефинансовых организаций (почта, торговые дома, предприятия автомобильной промышленности и др.)- Универсализация банковского дела и усиление конкуренции со стороны других организаций привело к быстрому развитию конгломератов. Финансовые супермаркеты выступают прототипом финансового института будущего.
Банковский рынок не является чем-то единым, а представляет множество частных рынков. С точки зрения отдельного кредитного института банковские отрасли выступают в качестве рынков сбыта. Среди них: рынок кредитов (кредитование); рынок вкладов (сберегательное дело, инвестиционное посредничество); рынок услуг (расчетно-кассовое обслуживание, трастовые операции, прочие услуги).
Кредитный институт должен определить будет ли он специализированным или универсальным, взвесить преимущества и недостатки альтернативных стратегических решений. Известно, что универсальные банки или иначе, финансовые супермаркеты, при прочих равных условиях обладают конкурентным преимуществом, заключающимся, в возможности рассеивания риска на широкий ассортимент реализуемых товаров. Поэтому при наличии серьезных финансовых ресурсов решение должно приниматься однозначно в пользу универсализации.
Необходимость государственного регулирования банковской конкуренции вызвана особым положением кредитных институтов в экономике, позволяющим существенно влиять на результаты ее функционирования, а также сильной зависимостью деятельности банков от психологических факторов, от доверия клиентов. Утрата последнего к отдельным кредитным учреждениям, оказавшимся не в состоянии выполнять свои обязательства перед клиентами, может распространиться на систему в целом. Потеря уверенности потребителей в стабильности работ кредитных институтов способна нанести экономике огромный ущерб, что мы наглядно наблюдаем сегодня. Кроме того, ограниченность ценовой конкуренции в банковском деле определяется тем, что существует предел процента, ниже которого банк уже не будет получать прибыль. Поэтому многие банки стремятся не конкурировать в области цен на банковские услуги. Конкуренция все более принимает неценовой характер.
Неценовая банковская конкуренция связана, прежде всего, с изменениями качества услуг. Поэтому очень важно определение критериев качества банковского продукта. Так специалисты одного из банков Кельна разработали критерии качества с двух позиций: с точки зрения клиента и с точки зрения банка. С точки зрения клиента критериями качества банковского обслуживания выступают скорость обслуживания, своевременность осуществления операций, часы работы банка, качество консультирования (глубина, активный или пассивный характер), личностная сторона отношений с банком и др. Уровень качества банковских услуг клиент сопоставляет с их ценами.
Для банка качественный уровень его функционирования определяют: скорость внутренних рабочих процессов, уровень издержек, связанных с исправлением ошибок, эффективность процессов жизнедеятельности, характер мотивации работников, производительность труда, степень кредитного риска и др., соотносимые с уровнем затрат на производство банковских услуг.
Помимо общей ориентации на улучшение качества обслуживания, банками все шире используется дифференциация качества однотипных услуг в зависимости от цены (обычные и эксклюзивные счета), целевой клиентуры (массовые и индивидуальные услуги), каналов сбыта (услуги, реализуемые посредством банковских автоматов, в отделении банка, в консультационном центре) и т.д.
Каждый банк сталкивается с проблемой перераспределения денежных потоков, когда средств на счете банка-корреспондента не хватает. Во многих финансовых супермаркетах ее эффективно решают, используя принцип клиринга. Это позволяет оперативно сконцентрировать необходимые средства в нужном регионе. Банки-корреспонденты информируются о текущих поступлениях на счет в течение одного операционного дня, который в случае необходимости продлевается.
Важное условие сохранения конкурентоспособности банка состоит в том, что на стабильность работы, прибыльность, последовательное развитие могут рассчитывать только те банки, которые не противопоставляют количество продуктов их качеству, не видят в качестве и цене две непримиримые категории. Отсюда прослеживается стратегическая линия поведения банка в рыночных условиях - хорошее качество услуги с приемлемой для клиента ценой.
Чтобы потребители банковских продуктов могли относиться к банкам с доверием, им нужен легко осуществимый и не требуемый больших издержек доступ к надежной информации, в особенности к данным о величине чистых активов и об изменчивости доходов.
В сфере банковских услуг жизнеспособными в конкурентной борьбе окажутся три категории банков. К первой относятся крупные бывшие спецбанки, мало восприимчивые к новаторству, но имеющие высокий уровень обслуживания и персонал, прошедший определенную "школу". Ко второй категории следует причислить банки, которые неустанно экспериментируют в сфере банковских услуг и имеют свои приоритеты. К третьей относятся банки, разрабатывающие услуги не по заказу элитных клиентов, чаще всего учредителей, а ориентируясь на индивидуального клиента, на потребности рынка.
В настоящее время в российской практике банковского бизнеса особое значение приобрела не только конкурентоспособность кредитных учреждений, но и банковских продуктов. Если банк безуспешно конкурирует на рынке, его продукция неконкурентоспособна. Возможность банка конкурировать на определенном рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности продукта и совокупности экономических методов деятельности банка, оказывающих воздействие на результаты конкурентной борьбы. Конкурентоспособность банковских продуктов определяется в сравнении с продуктами одного уровня качества и, соответственно, цены. Рыночные перспективы банковских продуктов связаны не только с их качеством и издержками. Причинами успеха или неудач появления на рынке конкретного продукта могут быть и другие факторы: рекламная деятельность банка, его имидж, предлагаемый уровень обслуживания и т.д. Однако, как ни важны указанные аспекты деятельности банка по обеспечению конкурентоспособности, основой являются качество и цена банковских продуктов.
Управление конкурентоспособностью банковских продуктов осуществляется на основе анализа и прогнозирования динамики жизненного цикла продукта, что позволяет дать правильную оценку перспектив его сбыта, выработать стратегию продаж, форму и методы деятельности банка.
Жизненный цикл продукта обычно прослеживается по колебаниям объема его продажи, а также полученной прибыли и состоит, как правило, из следующих стадий: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад. Такая схема лишь приблизительно отражает реальный жизненный цикл отдельного продукта. Временные рамки каждой стадии обычно отличаются. Поэтому при прогнозировании затрат на маркетинг по каждому виду продукта важно в полной мере предусмотреть изменение стадий, а в текущей деятельности учитывать любые отклонения от прогноза. Все эти работы основываются на анализе причин положительных отклонений, на основе которого служба маркетинга способна разработать конкретные рекомендации по увеличению объемов оказываемых услуг, сокращению запланированных средств на рекламу, повышению эффективности их использования и т.д. Отклонения означают, что при прогнозировании или не были учтены какие-либо факторы, или их действенность была определена неточно. На практике реализация прогноза по всей кривой жизненного цикла банковского продукта почти невозможна.
Серьезные несовпадения реального с намеченным в плане, свидетельствуют о недостаточной квалификации маркетинговых работников. Особый урон банк может понести при больших отрицательных отклонениях. Поэтому оперативно выявленные негативные отклонения тщательно анализируются для разработки конструктивных мер по их ликвидации.
Немало трудностей порой вызывает внедрение нового банковского продукта. Оно начинается с момента, когда услуги впервые попадают на рынок и становятся товаром. Увеличение объема продажи происходит, как правило, довольно медленно: продукт завоевывает рынок постепенно. Помимо рекламы большое значение имеет интерес потребителя к новинке. Опыт убеждает, что модификация знакомой услуги увеличивает объем продаж быстрее, чем крупное нововведение.
Банк-разработчик несет обычно большие затраты на подготовительном этапе, и тот, кто следует за первооткрывателем, оказывается в более выгодном положении, поскольку их инвестиции направляются на совершенствование услуг, а у первичного разработчика возможности нового инвестирования уже ограничены в связи с предыдущими затратами. Вновь внедряемый банковский продукт может быть совершенно оригинальным, аналогов не имеющим; принципиально новым по существу, но имеющим аналоги и представлять массовые услуги уже знакомые потребителю. Для этих последних продвижение на рынке связано с улучшением качества, расширением потребительских свойств.
Большое значение имеет разъяснение потенциальной клиентуре престижности, надежности банка. Уклониться от разработки новых банковских продуктов невозможно. Закон рынка гласит: как только ты остановился, тебя обгонят. И относится это не только к средним банкам, но и к лидерам. Российский опыт убеждает: завоевать лидерство сложно, потерять можно за один день. На этапе внедрения конкуренция обычно слабая. Потери бывают из-за существования высокого уровня затрат на предоставление услуг и неудачного маркетинга. Часто уровень прибыли не очень значителен. В зависимости от специфики услуги и рынка банк может установить высокую "престижную" цену на свой продукт, или так называемую "цену вхождения" для массового потребителя.
Наблюдение за жизненным циклом продукта открывает возможность своевременно обновлять продуктовый ассортимент и управлять им таким образом, чтобы один из разрабатываемых банковских продуктов находился в стадии роста, другой - в стадии зрелости, третий - насыщения. Подобная продуктовая политика предопределит устойчивое положение банка на рынке, а также обеспечит ему долгосрочный успех и преимущества в конкурентной борьбе.
Спрос на банковские услуги со стороны клиентов может быть нескольких видов, в том числе отрицательный, т.е. предлагаемая услуга по каким-либо причинам не устраивает рынок, и он ее отвергает. В этом случае банк придерживается конверсионного маркетинга. В этом случае задачей маркетологов банка выступает создание условий для повышения спроса на продукт (услугу) с помощью модификации последнего или нахождения новых рыночных сегментов, увеличения затрат на рекламу.
Уменьшающийся спрос формируется в момент насыщения рынка, морального старения предлагаемой услуги, высокой конкуренции, изменения экономико-политических, правовых и прочих условий внешней среды банковского учреждения. В этой ситуации реально задействовать новые возможности повышения спроса: придание услуге рыночной новизны и (или) переориентации на новые рынки. Целесообразно параллельно вести разработку новых видов услуг.
Непостоянный спрос, в частности, характерен изменениями объемов и условий кредитных запросов со стороны клиентов, функционирующих в сферах, где имеет место сезонность - сельском хозяйстве, индустрии отдыха и развлечений, транспорта и т.д. Банк старается сгладить различные тенденции в сезонных колебаниях производства и продаж посредством выбора портфеля разнообразных клиентов и контрагентов.
Латентный (скрытый) спрос, существует при невозможности удовлетворения банком запросов отдельного сегмента рынка и определенной части клиентуры. Здесь обычно практикуется развивающий маркетинг. Чаще всего акцент делается на улучшение качественных характеристик продукта с помощью инструментов сервисного обслуживания, системы льгот, рекламы, улучшения таких элементов маркетинговой концепции, как качество, кадры, воздействие на общественное мнение.
Обманчивый спрос наблюдается обычно при наличии неустойчивой конъюнктуры рынка, снижении платежеспособности клиентов. Целью маркетинга в этом случае являются: анализ дальнейшей стратегии банка, определение момента изменения его политики и основных направлений деятельности. Иногда имеет место и полный спрос, при котором целесообразен поддерживающий маркетинг. В такой ситуации существует определенный баланс между спросом и предложением, для поддержания которого может быть снижена цена предлагаемой банком услуги. Целью маркетинговой деятельности в данном конкретном случае является перспективный анализ маркетинговой стратегии, так как обычно период существования подобной ситуации непродолжителен. Предстоит разрабатывать другие продукты, стараться выйти/ на новые рыночные сегменты.
Сверхспрос обусловливает применение демаркетинга. Это положение, знакомое нам из повседневной жизни, характеризуется наличием несоответствия между желаниями потребителей и возможностями их удовлетворения со стороны банковских учреждений. В подобном случае чаще всего увеличивается цена на предоставляемые услуги.
Целью маркетинга в указанном случае является ориентация на удовлетворение спроса, снижение вероятности превращения банка в монополиста, которое могло бы повлечь за собой утрату позиций банка на рынке, падение авторитета и негативным образом сказаться на его финансовой устойчивости.
Наиболее очевидными способами роста конкурентоспособности банковских продуктов является снижение издержек потребителя (клиента), повышение качества услуг и уровня обслуживания клиентов. Однако существует и другой метод превзойти конкурента. Он состоит в том, чтобы постараться достичь высокой компетенции банка в какой-то области на рынке банковских продуктов. Выраженная компетенция имеет место тогда, когда банк в области разработки банковского продукта или его распространении делает что-то лучше, чем его конкуренты. Это позволяет ему привлекать новых и сохранять прежних клиентов. Иными словами вовсе не обязательно в целях повышения конкурентоспособности продукта пытаться уменьшить издержки, проводить все мероприятия в совокупности. Иногда эффективнее оказывается поиск какой-то рыночной ниши, которая придаст банковскому продукту; престиж или обеспечит компетенцию банку.
супермаркет посредник услуга финансовый
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВЫХ СУПЕРМАРКЕТОВ В МИРОВОЙ ЭКОНОМИКЕ
.1 Модели развития финансовых супермаркетов
В настоящее время, как на международном, так и на российском рынке финансовых посредников наблюдаются следующие тенденции:
во-первых, ужесточение конкуренции. Особенно сильна конкуренция в наиболее доходных сегментах финансовых рынков (межбанковская конкуренция, а также конкуренция между банками и небанковскими финансовыми посредниками). Во-вторых, усиление процессов M&A. В условиях глобализации международных финансовых рынков укрупнение финансовых институтов - решающее условие их выживания. Сначала на сектор финансовых посредников пришлось 25% мирового объема сделок M&A, а в дальнейшем их количество увеличилось до 38%. В-третьих, упразднение законодательной базы, запрещавшей ранее совмещать ведение коммерческой банковской деятельности с инвестиционной и страховой деятельностью. В США в 1999 г. вступил в силу закон Греема-Лич-Блайли, отменяющий положения закона Гласа-Стигала. Аналогичные процессы произошли в Японии, где отменен Закон о ценных бумагах и биржах 1948 г. В Европе после принятия Директивы об инвестиционных услугах банки получили доступ на фондовые рынки тех стран, на которые раньше они выйти не могли (Франция, Испания). После снятия этих ограничений банки начали создавать мощнейших интегрированных финансовых посредников, предоставляющих весь спектр финансовых операций. Финансовые посредники все чаще выбирают стратегию развития розничного бизнеса из-за снижения процентной маржи и усиления конкуренции за корпоративного клиента. Сегодня, по самым скромным подсчетам, «под матрацами» и «в чулках» у россиян может находиться до 100 млрд долл.1 В то же время потребительским кредитованием сейчас пользуется лишь 10% наших граждан, у 55% россиян нет даже банковского счета и примерно 70% населения не пользуется финансовыми услугами на постоянной основе.
В попытке завоевать расположение клиентов финансовые посредники начинают позиционировать себя как финансовые супермаркеты. Финансовые супермаркеты предоставляют комплексный подход к обслуживанию клиентов (максимальное увеличение объема перекрестных продаж банковских и небанковских финансовых услуг), развивают большие розничные сети, повышают качество обслуживания клиентов, расширяют спектр предоставляемых услуг, изучают мнение существующих и потенциальный потребителей услуг.
В большинстве западных финансовых супермаркетов больше нет стоек с бронированными стеклами, отделяющих сотрудников от клиентов. Отделения представляют собой просторный зал, с диванами и креслами, кафе, детскими комнатами, копировальными центрами и т. п. Сети финансовых супермаркетов в большинстве случаев работают по принципу «24*7» - 7 дней в неделю по 24 часа в сутки.
Сотрудникам финансовых супермаркетов необходимо обладать маркетинговыми знаниями и иметь задатки психолога. Они должны не просто продавать клиенту услуги, а решать его проблемы - именно в этом заключается новый качественный подход в получении конкурентного преимущества финансового посредника.
Проекты по созданию финансового супермаркета по плечу только крупным банкам в составе финансовых групп, которые не боятся менять сложившиеся бизнес-процессы и обладают достаточной «подушкой» ликвидности. Конечно же, речь преимущественно идет о Top-30. Ведь расходы на «строительство» будут велики: придется развивать новый формат сети, проводить изменения в области IT, менять позиционирование.
Сейчас кредитные организации подпадают под действие Стандарта Банка России по обеспечению информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации (СТО БР ИББС). Будут ли и финансовые супермаркеты контролироваться этим комплексом документов или же потребуется разработать новый стандарт? Ответ очевиден, в этом году запланирован выход очередной версии Стандарта Банка России СТО БР ИББС по информационной безопасности, доработанного в соответствии с последними изменениями ФЗ-152 «О персональных данных». Первоначально стандарт не является обязательным, но общий тренд указывает на переход все большего числа банков к его требованиям. Разработанный на базе международных стандартов, СТО БР ИББС заложил фундамент деятельности подразделений ИБ в банках и финансовых организациях, что планомерно повышает уровень безопасности финансовой системы в целом.
В настоящее время к банковским организациям предъявляется множество различных требований в области информационной безопасности: это и требования Закона о персональных данных, и нормы стандарта PCI DSS, положения Банка и другие. Кроме того, в ближайшее время будут сформированы новые требования в соответствии с законом «О национальной платежной системе».
Выполнение и поддержание соответствия каждой группы требований в отдельности, независимо друг от друга, оказывается слишком дорогим и неэффективным для большинства кредитно - финансовых организаций. Поэтому банковское сообщество заинтересовано в создании общей платформы для интеграции различных требований в единый комплекс. Такой платформой, по сути, является Комплекс стандартов СТО БР ИББС: построенная в соответствии с ним система обеспечения информационной безопасности (СОИБ) позволяет легко включать в свой состав другие группы требований и поддерживать соответствие.
Еще в 2003 г. появилось положение Банка России от 16 декабря 2003 г. №242-П «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах». В 2009 г. оно было доработано. Появились требования об обязательном наличии системы обеспечения непрерывности бизнеса в банковских организациях, в банковском стандарте СТО ИБ ИББС также появляются требования по непрерывности деятельности. А в конце 2010 года Ассоциация Российских Банков выпускает собственный стандарт по непрерывности бизнеса «Программа управления непрерывностью деятельности кредитных организаций банковской системы Российской Федерации». Данный стандарт рекомендован Ассоциацией Российских банков и согласован с департаментом банковского регулирования и надзора Центрального Банка РФ.
Сейчас в Евросоюзе подготавливаются новые изменения в законодательстве по защите персональных данных. Новые требования появляются для социальных сетей, облачных сервисов и других популярных систем. Основной упор в готовящихся изменениях сделан на уменьшение административных мер, препятствующих ведению бизнеса и повышение доверия к онлайновым сервисам, но вместе с тем и на повышение ответственности за инциденты в сфере защиты персональных данных. Понимание необходимости «права быть забытым», формализация передачи персональных данных в третьи страны в условиях глобализации, обеспечение защищенности личной информации в современном мире, повышение ответственности обработчиков - вот ряд аспектов нового законодательства. Пока сложно сказать, насколько изменения законодательства Евросоюза повлияют на тренды отечественных инициатив, тем более, что их принятие состоится только через два года после утверждения Европейским парламентом.
Логично предположить, что финансовые компании, стремящиеся стать супермаркетом, будут объединять разнородные информационные ресурсы и потоки в единую информационную систему. Скорее всего, особенно актуальными станут решения на базе ESB (Enterprise Service Bus) и архитектуры SOA (Service Oriented Infrastructure). Будет повышаться актуальность обеспечения безопасности сервисов и защиты всего объема обрабатываемых в информационной системе организации данных.
Любая финансовая организация, которая решила позиционировать себя как финансовый супермаркет должна понимать, что интегрировать все сервисы - кредитование, страхование, эквайринг, биржевые и валютные операции, доверительное управление и т.д. - очень непросто. Придется создавать единый Help-Desk для обслуживания клиентов. В целом, сложность состоит в следующем:
Во-первых, взаимодействие департаментов по разработке услуг внутри одной или нескольких организаций;
Во-вторых, создание прозрачной модели защищенного обмена данными большого объема и разной природы;
В-третьих, разработка аппаратной и программной архитектуры, устойчивой к сбоям, взломам и хищениям как со стороны инсайдеров, так и со стороны внешних злоумышленников, а также создание и доработка модулей интеграции уже существующих систем.
Учитывая, что с каждым днем клиенты финансовых организаций подвергаются риску мошенничества, из-за того, что финансовая организация сэкономила на программном обеспечении, деятельность финансовых супермаркетов следует максимально автоматизировать и «оцифровать». При этом каждый бизнес-процесс должен быть защищен.
При создании финансового супермаркета на первый план выходит перестройка внутренних бизнес-процессов, а не решение IT-проблем. Хотя реализация этой идеи предполагает значительные изменения в информационных технологиях, которые касаются практически всей цепочки IT, от внешнего интернет-интерфейса «супермаркета» до соответствующей настройки CRM, скоринговых и прочих внутренних систем банка. Банкам придется создать более гибкие и независимые фронт-офисные решения по сравнению с теми традиционными централизованными банковскими системами, которые доступны на рынке сегодня.
Что касается позиционирования финансовых супермаркетов, то рыночные тенденции превращают некогда консервативные в коммуникационных приемах финансовые бренды в равноправных игроков коммуникационного рынка. Финансовые продукты теперь продаются не менее настойчиво, чем остальная продукция, приобретаемая для ежедневного потребления. Те же приемы и подходы, те же цвета и образы. Важно отметить, что в визуальном стиле преобладают яркие цвета, а позиционирование становится все более потребительским. На сегодняшний день требование времени и конъюнктуры рынка - эмоциональность. Эмоционально насыщенное позиционирование становится «шапкой» для широкого набора продуктов и позволяет работать на различные потребительские аудитории. И здесь никаких противоречий нет: теперь бренд финансового супермаркета ничем не отличается от бренда в других отраслях. По сути, финансовые компании идут по пути телекома, где все продукты «заправлены» материнским брендом. И потребителю остается выбирать, хочет ли он «жить на яркой стороне» или «быть на шаг впереди».
Сегодня практика работы финансовых супермаркетов включает в себя такие основные направления бизнеса, как розничные банковские услуги, страхование, инвестиционные продукты.
На данный момент финансовые супермаркеты наиболее развиты в странах Бенилюкса, Южной Европе, США, Японии. Попытки создания таких альянсов в наиболее консервативной Северной Европе не привели к положительному результату. В Европе, США и Японии опыт создания финансовых супермаркетов оказался достаточно успешным. Ожидается, что к концу 2012г. через финансовые супермаркеты будет продаваться более 37% финансовых услуг.
Взаимодействие банков с небанковскими финансовыми посредниками в рамках создания финансовых супермаркетов способствует достижению стратегической цели любого успешного финансового посредника - обеспечить комплексное финансовое обслуживание своих клиентов на высоком уровне и получить синергетический эффект за счет объединения своих конкурентных преимуществ.
К основным мировым моделям единого финансового сервиса относятся:
. Дистрибьюторский договор или стратегический альянс. Банк выполняет агентские функции, выступает как канал продаж стандартизированных страховых и/или инвестиционных продуктов, например таких, как ОСАГО или паи ПИФов: La Poste и CNP (Франция), Commerzbank & Generali (Германия), Deutsche Bank и Zurich FS (Германия), Legal & General/ Barclays/Alliance & Leicester (Великобритания).
. Совместное предприятие = банк + страховая компания или инвестиционная компания. Возникновение аффилированных банку страховых или инвестиционных компаний (общие акционеры). Для банка разрабатываются специальные страховые или инвестиционные продукты, например Postbank & HDI Versicherung (Германия), Delta Lloyd & ABN AMRO (Нидерланды), Groupama & Societe Generale (Groupama Banque, Франция), Caisses d'Epargne & CNP (Ecureuil Vie, Франция).
. M&A-модель. Банк полностью или частично владеет страховой или инвестиционной компанией: ING поглотила BBL (Португалия), Lloyds приобрела Abbey Life & Scottish Life (Великобритания), произошло слияние Citibank с Travellers Group (Citigroup, США), AXA приобрела Banque Directe (Франция), Credit Suisse купила Winterthur (Швейцария).
. Формирование банком Greenfield новой страховой компании. Примерами выступают CS Life (Credit Suisse), Swiss Life (UBS), Barclays Life (Barclays), DB Vita (Deutsche Bank, Италия), Banque AGF (AGF, Франция).
. Создание финансового супермаркета, предлагающего одновременно различные финансовые услуги под единым брендом, например Citi (Citigroup, США), Harris (США), Chase (Bank One + JP Morgan Chase - 1900 отделений), Commerce Bank (США), Umpqua Bank (США), US Bank (США), Bank Atlantic (США), Washington Mutual (США).
Переходя на единый бренд, финансовые учреждения все чаще исключают слово "банк" из своего наименования, потому что обращаются к очень широкому кругу потенциальных потребителей. Все больше финансовых посредников увеличивают время работы своих филиалов и открывают новые отделения в продуктовых магазинах и торговых центрах. В новых помещениях создается более комфортная, приветливая атмосфера, в их оформлении уже не обращаются к традиционным мрамору и зеркалам. Персонал обучают искусству улыбаться - так, чтобы это выглядело как негласное «добро пожаловать», «задержитесь подольше», «заходите еще». Для повышения качества своей деятельности финансовые супермаркеты начинают использовать стратегии розничной торговли и сферы услуг, разработанные корпорациями McDonald's, Home Depot, Nordstrom и Starbucks, и нанимают специалистов из торговых компаний Target, Old Navy и Victoria's Secret, которые делают ставку на потребителя.
Создание финансовых супермаркетов мотивировано: стремлением получить синергетический эффект от объединения лучших составляющих бизнес сторон, входящих в супермаркет; обменом клиентскими базами и повышением качества обслуживания клиентов; финансовой экономией, обусловленной масштабами деятельности (за счет устранения дублирования функций различных работников, централизации ряда услуг, таких как бухгалтерский учет, финансовый контроль, делопроизводство, повышение квалификации персонала и общее стратегическое управление компанией, путем снижения транзакционных издержек); минимизацией издержек по маркетингу (за счет объединения усилий и расширения возможностей для сбыта, а также предложения дистрибьюторам более широкого ассортимента продуктов) и рекламе (использование общих рекламных материалов). Объединенная структура обладает большей степенью надежности и устойчивой репутацией, что очень важно для финансовых организаций. Финансовый супермаркет - это модель клиентоориентированного бизнеса, представляющего собой единый интегрированный канал доступа потребителей к финансовым услугам.
Преимуществами финансового супермаркета пользуются не только клиенты, но и сами участники этого альянса. К таким преимуществам относятся: рост объемов продаж финансовых услуг через развитые розничные сети, получение дополнительных комиссионных доходов, увеличение клиентской базы, расширение продуктовой линейки, что положительно сказывается на репутации финансового посредника и повышает его капитализацию.
Важно отметить, что при создании финансовых супермаркетов, как правило, объединяются лидеры рынка (например, слияние Citibank (лидер банковского рынка) с Travellers Group (лидер страхового и консалтингового рынков)), происходит синергия успешных брендов.
Другой важный момент заключается в том, что постепенно стирается понятие «финансовый посредник», поскольку такие финансовые «монстры», как Citigroup, JP Morgan, становятся глобальными игроками, маркетмейкерами - они определяют правила игры, устанавливают ценообразование на рынке, а также влияют на законодательную базу и макроэкономическую конъюнктуру или финансовый рынок в целом.
Чтобы понять, как действует финансовый супермаркет необходимо знать его основные отличия от традиционного банка. Отличия простираются от стиля менеджмента до внешнего вида помещения.
Зачастую финансовые супермаркеты открывают свои отделения внутри продуктовых магазинов и торговых центров и для улучшения своей деятельности используют стратегии мировых монстров розничной торговли и сферы услуг, ставя в фокус внимания потребителя.
Развитие финансовых супермаркетов сопровождается рядом сложностей. Во-первых, индустрия финансовых супермаркетов в России находится в начале пути своего развития. Первый финансовый супермаркет начал зарождаться в 2002 г., когда ИК «НИКойл» приобрела «Автобанк» и страховую компанию «ПСК», затем «Башкредитбанк», так появился первый в России финансовый супермаркет - Группа «Уралсиб».
В бизнесе банков и страховых компаний много различий. К тому же, банки предпочитают, чтобы у них было несколько страховщиков, инвестиционных или управляющих компаний, а не один стратегический партнер. Следует иметь в виду и разные «весовые» категории партнеров: банки обладают активами в десятки - сотни миллиардов рублей, а активы страховых компаний составляют сотни миллионов - миллиарды рублей. Требования к собственному капиталу банков составляют 5 млн евро, а собственный капитал инвестиционной компании - 40 млн рублей.
При создании финансовых супермаркетов преимущества получают все стороны. Для клиентов - это покупка всех финансовых услуг в одном месте, получение широкого спектра финансовых услуг, экономия средств (скидки) и времени, единые стандарты качества услуг.
Для банка - это рост комиссионных доходов, расширение продуктовой линейки для клиентов банка (ПИФы, кредитование под залог паев, полисы ОСАГО и др.), минимизация собственных рисков, увеличение клиентской базой.
Для партнера банка - это рост объемов финансовых услуг через развитые розничные сети, доступ к новой лояльной клиентской базе, экономия общих расходов и увеличение прибыльности, развитее новых финансовых продуктов.
2.2 Эффективность предоставляемых услуг Банком в современных условиях
Одной из стратегических задач группы компаний «Райффайзен» является повышение эффективности процессов. Добиться этого можно, в том числе, с использование технологий Lean/six sigma, ведь Lean - это, прежде всего, философия непрерывного улучшения процессов на местах. А значит, знать о ней, необходимо каждому. Только постоянно совершенствуясь, можно добиться эффективных, конкурентоспособных продуктов и процессов.
Отдел управления продуктивностью развития методологии 6 сигм ежемесячно проводит ряд тренингов по методологии Lean для сотрудников группы компаний «Райффайзен». В том данный тренинг является обязательным для сотрудников Проектного Отдела «Повышение эффективности Розничного Бизнеса» (Дирекция Оптимизации Розничного Бизнеса под руководством Д.Хинце). В рамках задачи «Branch Processes optimization» сотрудники этого отдела посетили региональные отделения, чтобы провести замеры длительности банковских процессов Фронт-Офиса, Кассы и Бэк-офиса Отделений. Понимание методологии позволило им не только провести хронометраж процессов в отделениях, но и взглянуть критически на эффективность выполняемых действий, удобство с точки зрения клиента, наличие инструментов визуального менеджмента для дальнейшей работы по увеличению эффективности.
Сотрудники обзванивают клиентов, чтобы проинформировать их о новых предложениях Банка и его дочерних компаниях, стараются привлечь клиентов информацией о специальных предложениях, узнают и фиксируют мнение клиента о продуктах и услугах. Каждый чувствует свою ответственность за общий успех Отделения. Но даже несмотря на такой клиентоориентированный подход, возможно увеличение эффективности работы. Знание инструментов Lean позволяет заметить некоторые дефекты в процессах, о который часто не задумываешься в ежедневной работе: исправление ошибок, недочетов, частые перемещения внутри отделения, которые можно было бы устранить и тем самым сократить время на обслуживание клиента; сложные и зачастую нерегламентированные процессы, которые не стандартизированы и предполагают выполнение большого количества операций; политики и процедуры на сотни страниц; большое количество ручных и повторяющихся операций. Из конкретных примеров можно привести:
üВ центральной зоне ФО, где располагаются операционисты и менеджеры, нет МФУ (принтеров, сканеров, копиров), что заставляет сотрудников постоянно при обслуживании клиентов ходить в другой зал. У клиента, в этом случае, создается негативное впечатление при долгом отсутствии сотрудников на своих рабочих местах, так как клиент, разумеется, не знает процесса.
üФО располагается далеко от не клиентской зоны, что заставляет сотрудников подолгу отсутствовать, когда они выходят за картами и ПИН конвертами для клиента.
üМного ручных отчетов для ЦО, многие из которых наверняка могут быть централизованы. Решение этих проблем есть, все зависит от структуры IT.
В своей ежедневной работе сотрудники зачастую видят такие примеры неэффективности, но не знают, как это можно исправить. Чтобы можно было узнать мнение каждого сотрудника, на Интернет-портале существует Raiffeisen IDEA, где можно написать свои идеи по оптимизации. В Отделе «Повышение эффективности Розничного Бизнеса» существует система сбора, анализа и приоритезации данных идей по повышению эффективности. Идеи, предлагаемые сотрудниками, должны соответствовать стратегии Банка и его дочерних компаний, по возможности необходимо расчитать доходность по предлагаемой инициативе, оценить трудоемкость реализации.
С введением в Группе компаний «Райффайзен» в 2010 году Индекса качества обслуживания клиентов появилась возможность увидеть уровень клиентского сервиса в каждом отделении, регионе, в Банке в целом и во всех его дочерних компаниях. Наблюдение за всеми процессами, с точки зрения руководителя, позволяет оценить эффективность работы каждого подразделения, выявить ошибки.
Для чего измерять качество обслуживания? Для того же, для чего проводятся любые измерения: чтобы определить соответствие заданным критериям, необходимому уровню требований, чтобы иметь возможность сравнивать, понимать и - управлять качеством.
Индекс качества обслуживания - это комплексный (интегральный) показатель, в котором совмещены все измеряемые показатели качества обслуживания (элементы Индекса), которые признаются наиболее важными на данный момент. Чаще всего больше внимания обращается на скорость обслуживания клиента и количество допущенных ошибок при оформлении документов.
После установления для всех единых правил, и определения для заданного периода, что конкретно является важным для оценки уровня качества обслуживания, получают индикатор, который отражает качество обслуживания в Банке, регионе и в каждом из отделений. Обновление методики расчёта проводится ежегодно. Со стороны Бэк Офиса проводится ежедневный контроль за деятельность отделений при исполнении поручений клиентов. Любое несоответствие с правилами оформления или ошибка в оформлении регистрируются в специальном отчете, и, в конце месяца, данный отчет рассылается в отделения, с целью проинформировать о недочетах, чтобы в дальнейшем их не допускали.
Качество по своей природе - это неосязаемое свойство предмета или процесса, а Индекс качества помогает переложить эту неосязаемую природу на сухой язык цифр. Цифры помогают видеть динамику, определять зоны роста или узкие места в процессах, а также оценить общее впечатление клиентов от предоставляемых им услуг и предлагаемых продуктов. Райффайзен - ведущий универсальный банк для всех, кто ценит качество. Если пойдём от обратного, и представим формулу «Райффайзен минус Качество» - это уже будет не тот Райффайзенбанк, который известен во всем мире.
Индекс может стать универсальным подходом к оценке качества работы самых разных подразделений в будущем. И конечно, никакие измерения и индикаторы не помогут улучшить качество, если в каждом подразделении не сформируется единое понимание критериев качества собственной работы и необходимости соответствия этим критериям.
Важен любой контакт между сотрудниками и клиентом: консультация, оказание услуги, информирование, работа с жалобой, просто встреча взглядом клиента, который вошёл в отделение.
Элемент Индекса «Взаимодействие с клиентом» для каждой волны проверок трансформируется в соответствии с текущими акцентами бизнеса. Так, изначально визиты «таинственных покупателей» осуществлялись по сценариям кредитных продуктов, со временем дополнились сценариями «Потенциальный клиент и кросс-продажа», «Реальный клиент и кросс-продажа», визиты в кассу, в отдел по обслуживанию юридических лиц.
Нужно подчеркнуть, что важна не только объективная оценка визита, но и комментарии, которые оставляют «тайные покупатели». Бывает, что консультация максимально соответствовала стандартам обслуживания, но «mystery shopper» отмечает отсутствие заинтересованности в нём как в клиенте. Тонкие моменты в обслуживании далеко не всегда просто оценить, наблюдая за сотрудником изнутри, и важен взгляд со стороны, взгляд клиента.
Руководство Группы компаний «Райффайзен» стремится, чтобы каждый сотрудник понимал, как формируется Индекс и, соответственно, что требуется для повышения качества обслуживания: соответствие стандартам внешнего вида, уменьшение количества ошибок, эффективное рассмотрение претензий, предложение продуктов Банка клиенту на профессиональном уровне.
Поскольку в решении вопросов, связанных с обслуживанием (например, решением жалоб) участвуют и внутренние подразделения Банка, правильно, чтобы Индекс собственного города и региона был известен руководителям не только в клиентских подразделениях. Менеджерам по качеству следует консолидировать информацию об изменениях, планируемых различными подразделениями в отношении обслуживания клиентов, и вовремя заботиться о единых решениях, учитывающих все последствия. Нельзя ведь одновременно идти в двух направлениях - сокращать количество принтеров и в то же время обеспечивать каждому сотруднику фронт-офиса «принтер под рукой», нужно искать компромиссное решение, которое не отразилось бы на качестве сервиса.
Можно ли говорить, что Индекс измеряет ту самую разницу в отношении, которая выделяет именно Райффайзен для клиентов, делает единственным выбором на рынке? И да, и нет. Действительное отображение разницы зависит от того, насколько активно и успешно работает отделение. Когда есть клиентская база и поток, когда продажи продуктов Банка и его дочерних компаний растут и соответствуют планам, тогда можно действительно говорить, что высокий показатель работы с жалобами - это отсутствие у клиентов причины для претензий к отделению или быстрое разрешение возникающих сложностей. Хорошее значение элемента ошибки при ежедневном большом числе операций характеризует сотрудников как отлично владеющих технологиями, внимательных и собранных.
Если же нет клиентов и не продаются продукты, то цифра Индекса показывает только отсутствие пыли на машине, стоящей в гараже. Нужно разобраться, почему она стоит - технические неисправности? Проблемы с документами? Или всё в порядке и бизнес вот-вот пойдёт?
Или наоборот: машина без устали «бороздит бескрайние просторы», выполняет планы на 150 процентов, поэтому покрылась дорожной грязью, яркий логотип поблёк и покрылся слоем пыли, да и мотор работает с перебоями, но водитель в азарте достижений не считает нужным заехать в гараж отмыться и проверить механизм... Конечно, при такой работе возникает риск поломок (ошибок), претензий со стороны потребителей, потеря клиентов, чьи ожидания не оправдались, потеря доверия и репутации на рынке.
Оправданы ли эти риски? Где находится золотая середина, тот самый баланс между количеством и качеством? Если под качеством здесь понимать удовлетворённость клиентов (в конечном итоге), то банковский сервис и работа отделений «переворачивают» закон диалектики: тут качество, как правило, переходит в количество. С помощью Индекса качества можно сделать первые шаги в направлении определения зависимости/связи объёмов бизнеса с хорошим сервисом. Индекс качества переводит в цифру такое субъективное ощущение, как уровень сервиса. А если есть цифра, то её можно уже сравнивать с другими цифрами, выводить зависимости, определять порядок действий для улучшения бизнеса.
Но если посмотреть на работу Банка изнутри, многие сотрудники выражают мнение, что в то время, когда нужно работать на план продаж, можно забыть про Индекс, не до того... Что получается в этом случае? Клиенты приходят в Банк, их много, они рассматривают предложения продуктов. Но сталкиваются с опытом, который заставляет их задуматься, а стоит ли верить Банку, который обещает отличное от других отношение, а на деле... в списке тарифов не находятся нужные, а те, что находятся, не соответствуют действительности. Сотрудники грустно и сосредоточенно смотрят в экран и ждут от клиента, когда он сам скажет, чего в точности хочет от Банка. Операция выполнена, а после этого выясняется, что допущена ошибка и клиенту нужно приходить ещё раз и всё переделывать.
К сожалению, повторный вызов клиента может возникнуть и с введением новых документов для привычных операций, например, первое время в связи с введением программы FCY Inputter, для оформления валютных переводов, повторный вызов клиентом имел место, т.к. сотрудники фронт-офиса допускали ошибки в оформлении. При вызове клиента, он спрашивает, почему такая большая очередь, ему кивают на жёлтый ящик, пишите жалобу. Через короткое время вполне можно ждать, что поток клиентов в такое отделение станет меньше, тогда как отделения банков-конкурентов получат неожиданную поддержку от неумелости.
Преданного клиента нелегко приобрести, зато просто потерять, если не реагировать на его пожелания, отзывы и предложения. В группе компаний «Райффайзен» для организации процесса работы с обращениями клиентов была разработана система SQM Remedy.
Из ста клиентов испытавших неудобства или столкнувшихся с неучтивым обращением, 96% никогда не жалуются, но при этом перестают покупать услуги. Но по статистике, от 54% до 70% изначально недовольных клиентов не уходят, если их обоснованные претензии будут удовлетворены, и эта цифра достигает 95% в тех организациях, где претензии решаются оперативно.
Сегодня ни у кого нет сомнений, что на обращения клиента нужно реагировать быстро и что именно на ожиданиях и предпочтениях клиентов строится развитие Банка.
Когда в месяц поступает 50 обращений клиентов, их легко можно обработать в ручном режиме. Если их сотни, а автоматизации нет, это не только трудоемко, но и несет риски. Автоматизация не только снимает риски, но и дает возможность сводить данные и прорабатывать стратегию по улучшению качества обслуживания.
Ранее в Группе компаний «Райффайзен» каждое обращение регистрировалось в Excel-таблицах, а отчеты готовились путем пересчета однотипных ситуаций. Но после интеграции с другими мелкими банками, например в России это Импэксбанк, нужны были перемены, в связи с увеличением клиентской базы. Рост числа обращений был неизбежен. Каждое требовало внимания. Привычная система обработки заявок клиентов не обеспечивала необходимый уровень обработки всех обращений. Руководство Банка хотело слышать «голос клиента», клиенты хотели быстрого решения проблем, сложные случаи требовали выявления ответственных за продукт или процесс. В поиске подходящего решения участвовало всего три подразделения: управление банковских карт, управление качества обслуживания, ИТ. Система Remedy идет по двум направлениям: претензии и несогласие с операциями. Обучение сотрудников, которые должны были работать с новой программой, началось незамедлительно. На сегодняшний день, сложно представить взаимодействие Группы компаний «Райффайзен» без данной программы. Многие подразделения Бэк-офисов, ежедневно в своей работе, используют Remedy, кто-то для рассмотрения жалоб, кто-то для их непосредственного исполнения, кто-то для оценки качества работы отделений и Банка в целом.
2.3 Анализ деятельности мировых финансовых супермаркетов на примере RAIFFEISEN
Райффайзен Банк Интернациональ - один из основных провайдеров корпоративных и инвестиционно-банковских услуг в Австрии и ведущий универсальный банк в Центральной и Восточной Европе. Банк возник в результате слияния отделившихся подразделений Райффайзен Центральбанк Австрия АГ (РЦБ) с Райффайзен Интернациональ Банк-Холдинг АГ. Сделка была юридически завершена в октябре 2010 года. Райффайзен Банк Интернациональ - полностью консолидированная дочерняя компания РЦБ, которому принадлежат 78,5% обыкновенных акций банка. Остальные акции находятся в свободном обращении и котируются на Венской фондовой бирже.
Райффайзен Банк Интернациональ предлагает корпоративные и инвестиционно-банковские услуги австрийским и международным компаниям, имеет широкую банковскую и лизинговую сеть в Центральной и Восточной Европе, обслуживающую как юридических, так и физических лиц, а также оказывает корпоративные и инвестиционно-банковские услуги в странах Азии и в основных финансовых центрах мира. Дочерние банки группы присутствуют в следующих странах Центральной и Восточной Европы.
Материнской компанией данных банков является Райффайзен Банк Интернациональ, который в большинстве случаев владеет 100% или почти 100% акций. В Группу Райффайзен Банк Интернациональ также входят многочисленные лизинговые компании (включая компании, расположенные в Казахстане и Молдове), а также целый ряд организаций, предоставляющих иные финансовые услуги.
В Западной Европе и США Райффайзен Банк Интернациональ имеет филиал в Лондоне, представительства в Брюсселе, Франкфурте, Мадриде, Милане, Париже, Стокгольме, а также финансовую компанию в Нью-Йорке (с представительствами в Чикаго и Хьюстоне) и дочерний банк на Мальте. В Азии - втором по величине регионе присутствия Группы - Райффайзен Банк Интернациональ представлен филиалами в Пекине (с представительствами в Харбине и Чжухае), Сямене и Сингапуре, финансовой компанией в Гонконге, а также представительствами в Хошимине, Гонконге, Мумбаи и Сеуле. Сильное присутствие четко отражает ориентированность Группы на развивающиеся рынки.
Неизменно высокое качество услуг, предоставляемых Группой Райффайзен Банк Интернациональ, регулярно находит отражение в различных национальных и международных наградах, в том числе от таких ведущих изданий в финансовой отрасли, как TheBanker, Euromoney и GlobalFinance.
Райффайзен Банк Интернациональ является дочерней структурой расположенного в Вене Райффайзен Центральбанк Австрия АГ. Основанный в 1927 году, РЦБ - ведущая холдинговая компания Группы РЦБ и центральный институт австрийской банковской Группы Райффайзен, крупнейшей банковской группы в стране.
На долю австрийской банковской Группы Райффайзен приходится приблизительно четверть всей банковской деятельности в Австрии; Группа имеет крупнейшую банковскую сеть в стране, в которую входят более 550 независимых банков и 1 700 филиалов. По состоянию на конец 2010 года, консолидированная валюта баланса австрийской банковской Группы Райффайзен составила 260 млрд евро. Трехуровневая структура Группы состоит из Райффайзенбанков на местах, региональных Райффайзенбанков на уровне регионов и РЦБ в качестве центрального института. Райффайзенбанки представляют собой частные кооперативные кредитные учреждения, функционирующие в качестве финансовых супермаркетов. Райффайзенбанки, расположенные на территории каждого региона, являются собственниками соответствующего регионального Райффайзенбанка, и все они в совокупности владеют приблизительно 88% обыкновенных акций РЦБ.
Компании по управлению активами, принадлежащие к Райффайзен Интернациональ Банк-Холдинг АГ и соответственно к группе Райффайзен Центральбанк Остеррайх АГ (РЦБ) по состоянию на конец 2009 года управляли активами в объеме около 3,3 млрд. евро в Центральной и Восточной Европе (ЦВЕ). В начале 2009 года они насчитывали 2,1 млрд. евро. Это означает значительный рост (на 59%) и служит подтверждением наших амбициозных планов по достижению успеха конкретно в этой сфере бизнеса.
Инвестиционные фонды находятся на начальной стадии долгосрочного стремительного роста в странах ЦВЕ. Быстрое экономическое развитие приводит к значительному увеличению имеющихся у многих людей доходов и, следовательно, к изменению их поведения в области сбережений. - Этот рынок еще находится на ранней стадии развития, но так же, как и в Австрии, люди начинают воспринимать инвестиционные фонды как привлекательную альтернативу сберегательным счетам.
В управлении Райффайзен в пяти центрально-европейских странах - членах ЕС, а именно в Республике Чехия, Венгрии, Польше, Словакии и Словении, находится активов на сумму 20 млрд. евро или около 7% ВНП. В то же самое время в Австрии в инвестиционные фонды инвестировано 155,6 млрд. евро. В еврозоне общая сумма управляемых активов составляет около 60% ВНП. В странах, таких как Болгария и Румыния, этот показатель составляет менее 1%, а в России - ненамного выше 1%. Это очень важный показатель огромного потенциала долгосрочного роста для инвестиционных фондов в ЦВЕ, ведь с каждым годом эти цифры увеличиваются.
Райффайзен Интернациональ уже давно начал создавать свои компании по управлению активами в ЦВЕ. Еще в 1998 году были созданы первые такие компании в Словакии и Хорватии. В настоящее время Райффайзен Интернациональ является лидером рынка в обеих странах, занимая треть рынка. Весной 2006 года в Болгарии была открыта новая компания по управлению активами, доля участия в рынке которой уже составила 17%. Райффайзен Интернациональ предлагает собственные инвестиционные фонды через свои дочерние компании в девяти странах региона. В Сербии и Украине планируется открытие новых компаний в ближайшем будущем. Райффайзен Интернациональ также рассчитывает на опыт компании Райффайзен Капитал Менеджмент (Raiffeisen Capital Management (RCM), лидера рынка в Австрии и ЦВЕ. Райффайзен Капитал Менеджмент предлагает консалтинговые услуги по управлению международными портфелями местных компаний, занимающихся управлением активами.Capital Management (RCM), основана в Вене в 1985 году и является крупнейшей австрийской управляющей компанией с долей рынка 21%. 13 из 19 пенсионных фондов Австрии являются клиентами RCM. Компания управляет более 200 инвестиционными фондами, часть которых имеет наивысшие рейтинги S&P AAA, AA/A (Приложение 1). Общий объем активов под управлением RCM составляет 26.7 млрд евро.
Сейчас времена для финансовой индустрии непростые, особенно это верно в отношении Европы. Экономические ожидания не самые радужные, регулирующие органы ищут способы для дальнейшего ограничения и контроля кредитной деятельности банков, а доверие потребителей к финансовым организациям снижается. Все это создает весьма непростые условия, однако они дают возможность стать сильнее и приспособить бизнес-модель группы компаний Райффайзен к новой реальности.
Райффайзен Банк Интернациональ в 2011 году получил прибыль до налогообложения в размере 1 373 млн евро, что приблизительно на 7% превышает прибыль 2010 года.
Способность стабильно получать прибыль основана на существующей бизнес-модели, которая предусматривает широкую диверсификацию, при этом основное внимание, несомненно, уделяется Центральной и Восточной Европе, которые и в будущем останутся регионами экономического роста в Европе, именно на эти регионы делается большая ставка, т.к. рынки США и Европы уже достаточно насыщенны, на них присутствует множество финансовых компаний. В виду традиционно низкой активности Райффайзенбанка в периферийных странах еврозоны, события, происходящие на этих рынках, не влияют напрямую на результаты. Благодаря очень хорошим результатам некоторых дочерних банков Райффайзен Банк Интернациональ, удалось смягчить неблагоприятные результаты работы банка в Венгрии. Чистые расходы на создание резервов на убытки от обесценения сократились более чем на 10%, что говорит о качестве нашей политики по управлению рисками.
На основании регулярно проводимых тестов на обесценение была разработана дополнительная статья для расчета прибылей и убытков. Во время презентации результатов за третий квартал 2011 года в конце ноября отмечалось менеджментом Райффайзен Банка Интернациональ, произошло снижение стоимости гудвила украинского дочернего банка на 183 млн евро. Дополнительная статья была включена в «Чистый доход от производных финансовых инструментов и принятых обязательств»: рыночная переоценка некоторых собственных выпусков РБИ, размещенных начиная с конца 2007 года. Речь идет о применении оценки по справедливой стоимости. Данный подход, в частности, повлиял на увеличение прибыли от переоценки в 4-м квартале 2011 года в результате более широких кредитных спредов - следствия событий на рынках капитала. Чистая стоимость макрохеджирующих деривативов также продемонстрировала позитивную динамику благодаря более пологой кривой процентных ставок в последнем квартале 2011 года.
Консолидированная прибыль (за вычетом доли миноритарных акционеров) составила 968 млн евро, снизившись примерно на 11% по сравнению с 2010 годом. Это связано с изменением динамики отложенных налогов, которые в 2010 году привели к непропорционально низкой налоговой нагрузке.
Объем кредитного портфеля увеличился примерно на 8% до 82 млрд евро вследствие возросшего спроса в первые месяцы 2011 года. Особенно заметно увеличились депозиты клиентов (на 15%), достигнув 67 млрд евро. Возросшие объемы кредитов и депозитов свидетельствуют о том, что Райффайзен Банк Интернациональ сыграл важную роль в кредитовании экономик Австрии и стран Центральной и Восточной Европы, и доказывают, что во время кризиса самое важное для вкладчиков - доверие. Райффайзен остается ведущим брендом в регионе.
Не смотря на не самую благоприятную экономическую ситуацию в 2011 году и на ожидание второй волны кризиса в марте 2012 года Райффайзен Банк Интернациональ смог не только сохранить своих клиентов по всему миру, но и приобрести новых. С каждым днем клиентов становится все больше, все больше людей начинают доверять Банку и видят в нем стабильно развивающуюся финансовую организацию. Многие клиенты, прежде чем обратиться в какой-либо Банк , опираются на мнение рейтинговых агентств.
Благодаря слаженной работе сотрудников и своевременному реагированию на нужды клиента Райффайзен Банк Интернациональ ежегодно получает достаточно высокие оценки. Доказывая, таким образом, что он является стабильным и готов предложить своим клиентам услуги в которых они нуждаются.
Совокупные активы увеличились примерно на 12% и составили около147 млрд евро. Коэффициент основного капитала первого уровня к концу 2011 года вырос до 9,3%. Данное значение рассчитано на основе прибыли за 2011 год за вычетом дивидендов на капитал участия, но до вычетов дивидендов по обыкновенным акциям.
Таблица 2.1
Отчет о прибылях и убытках, млн евро1-12/20111-12/2010Чистый процентный доход3 6673 578Чистые расходы на создание резервов на убытки от обесценения(1 064)(1 194)Чистый комиссионный доход1 4901 491Чистый доход по торговым операциям363328Чистый доход от деривативов и принятых обязательств413d>(84)Чистый доход от финансовых инвестиций(141)137Общие административные расходы(3 120)(2 980)Прочий чистый операционный доход(232)6Прибыль до налогообложения1 3731 287Прибыль после налогообложения9741 177Консолидированная прибыль (за вычетом доли миноритарных акционеров)9681087Отчет о финансовом положении, млрд евро31/12/201131/12/2010Ссуды и авансы клиентам<0}8276Депозиты клиентов6758Совокупные активы147131
Райффайзен Банк Интернациональ АГ является ведущим корпоративным и инвестиционным банком на финансовых рынках Австрии и в странах Центральной и Восточной Европы. В Центральной и Восточной Европе Райффайзен Банк Интернациональ управляет обширной сетью дочерних банков, лизинговых компаний и широким спектром провайдеров других специализированных финансовых услуг на 17 рынках.
Райффайзен Банк Интернациональ - единственный австрийский банк, работающий и в мировых финансовых центрах, и на азиатском рынке, который является его следующим по приоритетности регионом для Группы.
Почти 60 000 сотрудников Банка обслуживают около 13,7 миллионов клиентов в 2 900 его отделениях, большинство которых расположено в Центральной и Восточной Европе.
Райффайзен Банк Интернациональ - центральный институт австрийской банковской Группы Райффайзен, которая является крупнейшей банковской группой в стране, и выступает в качестве головного офиса всей Группы РЦБ, включая Райффайзен Банк Интернациональ.
ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ФИНАНСОВЫХ СУПЕРМАРКЕТОВ В РОССИИ
.1 Влияние законодательства РФ на развитие финансовых супермаркетов
Главными барьерами для развития финансовых супермаркетов в России являются бизнес-различия между банками, страховыми и инвестиционными компаниями, а также незнание банкирами страхового и инвестиционного рынков, а страховщиками и представителями инвестиционных и управляющих компаний банковского рынка, что серьезно усложняет работу организаций. Более того, сегодня в России банки регулируются Центральным Банком России, профессиональные участники рынка ценных бумаг - Федеральной Службой по финансовым рынкам, страховые компании - Федеральной Службой страхового надзора. Из-за разночтений в правом поле различных видов финансовых посредников и возникают проблемы функционирования интегрированных финансовых посредников, к которым относятся и финансовые супермаркеты. Международная практика показывает, что необходимо макрорегулирование - широко распространенная модель организации финансовых рынков, действующая более чем в 40 странах мира.
Российские регулирующие органы достаточно вяло рассматривают возможность создания макрорегулятора в России.
Первоначальный вариант предполагал, что мегарегулятор будет не госорганом в традиционном понимании, а будет иметь статус государственной корпорации (так сейчас работает Агентство по страхованию вкладов) или саморегулируемой организации с участием чиновников. Руководить им должен был, по замыслу разработчиков, совет директоров, в состав которого вошли бы как представители власти (в том числе профильных министерств), так и непосредственно участники рынка. За образец, очевидно, был взят британский мегарегулятор Financial Services Authority (FSA), состоящий из представителей госведомств, финансовых организаций и независимых экспертов. Принцип принятия решения в рамках британского мегарегулятора коллегиальный, а деятельность отличается высокой степенью прозрачности и в значительной мере финансируется за счет игроков рынка. Примерно таким видели сначала авторы проекта и отечественный аналог. Однако такая версия не устроила ни правительство, ни президентскую администрацию. Проект был отправлен на доработку. Теперь предлагается более мягкий вариант: мегарегулятор создается, но не обособляется от исполнительной власти, а регулировать банковский рынок будет по-прежнему Центральный банк. Принципиально такая модель уже не вызывает негативной реакции, и, видимо, теперь осталось только провести работу с правительством и Госдумой для официального оформления нормативной базы мегарегулирования. Тем не менее, вопрос о том, нужен ли России сейчас мегарегулятор и в каком виде, пока остается открытым.
Российское законодательство не препятствует, но и не способствует развитию финансовых супермаркетов. Наша правовая система просто не предусматривает такой формы оказания финансовых услуг.
Наличие дополнительного регулятора в данном случае может не принести значимых результатов. В системе контролирующих органов уже есть Федеральная антимонопольная служба, Роспотребнадзор, Федеральная служба по финансовым рынкам. Они обладают необходимыми полномочиями для возложения юридической ответственности на недобросовестные компании. Что же касается качества оказываемых супермаркетами услуг, то этот вопрос можно решить с помощью режима лицензирования в саморегулируемых организациях, как это принято в таких отраслях, как строительство, аудиторские услуги и других.
В настоящее время Комплекс стандартов ЦБ РФ дополнен рядом вспомогательных документов, уточняющих отдельные аспекты информационной безопасности организаций банковской сферы.
В мировой практике не существует универсальной модели для успешного создания финансовых супермаркетов. В разных странах были использованы различные подходы, среди них: M&A, создание или покупка страховыми и инвестиционными компаниями банков, продажа страховых и инвестиционных продуктов через банковские сети.
С точки зрения стандартизации, технологичности и качества продуктов и услуг в России пока нет ни оной структуры, которую с полным правом можно было бы отнести к финансовым супермаркетам вроде Citigroup или Chase Manhattan в США.
В условиях обострения конкуренции и ростом присутствия на рынке России дочерних банков иностранных финансовых конгломератов таких, как Citibank, Raiffaisenbank, Credit Suisse, Banque Societe Generale и др. интеграция российских банков и небанковских финансовых посредников станет одной из стратегий повышения капитализации и конкурентоспособности финансовой системы России. Особенно это важно в условиях вступления России в ВТО и дальнейшего ее интегрирования.
Учитывая тот факт, что в Европе, США, Японии опыт создания финансовых супермаркетов оказался достаточно успешным, России нет смысла проходить тот путь, который прошли финансовые институты западных стран за последние десятилетия, где коммерческие банки постепенно теряли долю рынка, уступая ее финансовым супермаркетам. Направление финансовых супермаркетов является одним из ключевых каналов продаж розничных услуг банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и других финансовых институтов.
В России, скорее всего, самой популярной моделью интеграции финансовых посредников станет модель объединения сильного банка и значимых на своих рынках небанковских финансовых посредников. При этом чем глубже будет интеграция между банком и небанковским финансовым посредником, тем проще окажется разрабатывать единые стандарты, обеспечивать взаимный доступ к информации о клиентах, сокращать затраты на персонал, маркетинг и PR.
Пока в российском финансовом бизнесе преобладают те, кто умеет расставлять приоритеты в своей продуктовой линейке. Потребитель не боится купить плохой сыр в супермаркете, потому что стоимость сыра невелика. Но он очень сильно боится взять плохой ипотечный кредит - который окажется неудобным и/или невыгодным. И тем более, клиент боится взять кредит в банке, который лопнет. Ведь подавляющее число населения «работает на квартиру» едва ли не всю свою сознательную жизнь. Ставки по кредитам в России достаточно высоки, в то время как проценты за размещения вклада, в большинстве случаев, не оправдывают себя и «съедаются» инфляцией. То есть фактически Банк использует средства клиентов для выдачи кредитов, операций на фондовом рынке. Банк при этом выигрывает от размещения средств, а клиент сделавший вклад просто «сохраняет» свои деньги при определенном уровне инфляции.
О перспективах финансовых супермаркетов есть диаметрально противоположные мнения. Одни эксперты считают, что эта форма организации бизнеса исчерпает себя, причем не только в России, где она еще не успела развиться, но и на Западе. Другие же уверены, что лет через десять мы будем ходить за услугами в финансовые супермаркеты, как за товарами массового потребления в обычные универсамы.
В любом случае, банки будут стремиться к диверсификации и универсализации своей продуктовой линейки, а также к сотрудничеству с другими финансовыми компаниями, потому что на данный момент такая стратегия себя оправдывает.
.2 Применение опыта западной компании - учредителя в деятельности группы компаний Райффайзен в России
ЗАО «Райффайзенбанк» является дочерним банком Райффайзен Банк Интернациональ АГ. Банк работает в России с 1996 года и оказывает полный спектр услуг частным и корпоративным клиентам, резидентам и нерезидентам, в рублях и иностранной валюте. В начале 2006 года Группа Райффайзен Интернациональ (до объединения Райффайзен Интернациональ и РЦБ) приобрела 100% акций ОАО «ИМПЭКСБАНК», в марте 2007 года было принято официальное решение о дате начала реорганизации ОАО «ИМПЭКСБАНК» в форме присоединения к ЗАО «Райффайзенбанк Австрия».
Райффайзенбанк является одним из самых надежных банков в России. ЗАО «Райффайзенбанк» занимает 10-е место по размеру активов по результатам 2011 года («Интерфакс-ЦЭА»). Согласно данным «Интерфакс-ЦЭА» ЗАО «Райффайзенбанк» находится на 5-м месте в России по объему частных депозитов и 8-м месте по объему кредитов для частных лиц по результатам 2011 года.
По данным международного рейтингового агентства Fitch Ratings, долгосрочный рейтинг дефолта эмитента (РДЭ) в иностранной и национальной валюте находится на уровне BBB+, прогноз «стабильный», краткосрочный РДЭ в иностранной валюте - А2, рейтинг поддержки - 2, рейтинг устойчивости - bb+ и долгосрочный рейтинг по национальной шкале находится на уровне AAA(rus), прогноз «стабильный».(Приложение 2). Все эти показатели характеризуют высокий уровень оказания услуг. Даже для человека, который не очень понимает, что означают эти показатели на подсознательном уровне повышается уровень доверия к ЗАО «Райффафзенбанк».
Компания Standard & Poors присвоила банку долгосрочный кредитный рейтинг по обязательствам в иностранной и национальной валюте BBB, прогноз «стабильный», краткосрочный кредитный рейтинг по обязательствам в иностранной и национальной валюте A-3, кредитный рейтинг по национальной шкале находится на уровне ruAAA.`s Interfax Rating Agency присвоило банку долгосрочный рейтинг банковских депозитов в национальной валюте по национальной шкале на уровне Aаa.ru (пересматривается с перспективой понижения). Moody`s Investors Service присвоил следующие рейтинги Райффайзенбанку: долгосрочный рейтинг банковских депозитов в иностранной и национальной валюте Baa3 (пересматривается с перспективой понижения) и Prime-3 краткосрочный рейтинг банковских депозитов в иностранной и национальной валюте, рейтинг финансовой устойчивости банка на уровне В+ (прогноз «стабильный»).
Ни для кого не секрет, что 2011 год выдался довольно сложным для фондового рынка и рынка коллективных инвестиций. Но, несмотря на это, для группы «Райффайзен» в России этот год стал еще одним шагом к успеху.
В 2011 году группа Райффайзен стала абсолютным лидером по привлечению средств на рынке коллективных инвестиций среди всех УК, в том числе управляющих закрытыми ПИФами, благодаря слаженной работе сотрудников сети отделений и специалистов компании. По итогам 2011 года приток средств в фонды Райффайзен составил 2926 млн рублей. Это почти на 500 млн рублей больше, чем по итогам более успешного с точки зрения динамики фондового рынка 2010 года.
Кроме того, Райффайзен третий год подряд остается лидером на рынке по привлечению средств в открытые фонды и почти вдвое обгоняет по этому показателю ближайших конкурентов. А к ним в прошлом году присоединился Сбербанк, который вывел на рынок свою собственную УК и начал продавать паи ее фондов в своих отделениях. Несмотря на то, что у Сбербанка количество отделений, предлагающих паевые фонды, в несколько раз больше чем у Райффайзена, он стал лишь вторым. А это значит, что сеть отделений Райффайзенбанка работает во много раз эффективнее, а квалификация сотрудников отделений пока остается недосягаемой для конкурентов. В том же Сбербанке очень большой поток клиентов, и сотрудники там не «задерживаются», зачастую в отделениях работают люди, не нацеленные на результат, а руководство, в свою очередь, их несильно стимулирует к работе с клиентами.
УК Райффайзен Капитал и Райффайзенбанк своими усилиями смогли не только обеспечить лидерские позиции, но и кардинально изменили ситуацию в индустрии в целом. Эти успехи в значительной степени определили положительный баланс по притоку/оттоку средств в ПИФы по итогам года и фактически поменяли ситуацию на рынке. За год пайщиками стали еще почти 3 тысячи человек, и теперь количество ненулевых счетов составляет около 52 тысяч.
Немаловажной составляющей успеха стало внедрение института Sales Development Manager (SDM). В силу специфики своей работы эти представители УК основную часть времени проводят в отделениях, на месте консультируют менеджеров как по вопросам техники продаж, особенностям продуктовой линейки, ситуации на фондовом рынке, так и проводят мастер классы по общению с клиентами. В планах Райффайзена расширить представительство SDM в регионах.
Несмотря на довольно мрачные прогнозы, сотрудники Райффайзен ожидают, что российский фондовый рынок имеет большой потенциал в ближайшие несколько лет, и продолжают считать, что только финансовые инструменты, связанные с инвестированием в фондовый рынок, могут в долгосрочной перспективе обыграть инфляцию.
При всем этом Райффайзен в 2011 году стал лидером не только по привлечению средств в фонды, но и по внедрению новых продуктов. В 2011 году клиентам были предложены ПИФы с перспективными инвестиционными стратегиями, причем некоторые пока остаются уникальными для российского рынка.
Управляющая Компания Райффайзен Капитал и ЗАО Райффайзенбанк Австрия разработали новый инвестиционный продукт для негосударственных пенсионных фондов и страховых компаний. Продукт представляет собой доверительное управление активами, при котором возврат основной суммы инвестиций обеспечивается банковской гарантией ЗАО «Райффайзенбанк Австрия». Руководство Группы Компаний Райффайзен в России и все сотрудники УК Райффайзен действительно рады и гордятся тем, что у них появилась возможность представить на российском рынке уникальный инвестиционный продукт, отвечающий потребностям негосударственных пенсионных фондов и страховых компаний. Продукт сочетает в себе возможность получения и капитализации инвестиционного дохода от российского рынка акций с гарантией сохранности вложенных средств от банка с наивысшим кредитным рейтингом (AAArus по национальной шкале Moodys Interfax RA) и является первым подобным опытом на российском рынке. Ожидается, что доходность данного инструмента на 200-300 базисных пунктов превысит доходность рублевых облигаций первого эшелона.
При разработке продукта был использован обширный опыт управления активами австрийских негосударственных пенсионных фондов, накопленный управляющей компанией Raiffeisen Capital Management (RCM) и Raiffeisen Zentralbank (RZB), Вена. Применяемые технологии управления портфелем и ежедневный контроль над составом и структурой активов со стороны ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» делают возможным выпуск банковской гарантии ЗАО Райффайзенбанк Австрия, обеспечивающей обязательства управляющей компании по возврату основной суммы инвестиций.
Негосударственный пенсионный фонд «Райффайзен» (ранее НПФ «Доброе Дело») зарегистрирован в 1994 году и входит в число крупнейших российских НПФ, реализующих программы добровольного негосударственного пенсионного обеспечения для широкого круга физических и юридических лиц.
НПФ «Райффайзен» зарегистрирован в качестве страховщика по обязательному пенсионному страхованию и имеет право формировать накопительную часть трудовой пенсии застрахованных лиц в рамках обязательного пенсионного страхования.
Фонд осуществляет следующие услуги для юридических и физических лиц:
. Корпоративные пенсионные программы
НПФ «Райффайзен» предлагает корпоративные пенсионные программы, направленные на формирование дополнительной негосударственной пенсии для сотрудников заинтересованной компании, и решение вопросов, связанных с управлением персоналом.
Основные принципы корпоративной пенсионной программы:
Работодатель (самостоятельно либо совместно с сотрудниками) перечисляет пенсионные взносы в НПФ «Райффайзен».
Фонд размещает пенсионные средства в установленные законодательством финансовые инструменты через специализированные управляющие компании и ежегодно начисляет на пенсионные счета инвестиционный доход, полученный от размещения пенсионных средств.
При наступлении пенсионных оснований Участнику выплачивается негосударственная пенсия, размер которой определяется, исходя из суммы накопленной на пенсионном счете и выбранной схемы пенсионных выплат.
. Индивидуальные пенсионные планы
НПФ «Райффайзен» предлагает открыть индивидуальный пенсионный план для себя и своих близких. Индивидуальный пенсионный план позволяет каждому самостоятельно формировать пенсионные накопления.
В любое время можно в одностороннем порядке изменить размер или периодичность уплаты пенсионных взносов без дополнительного уведомления Фонда. Уплата пенсионных взносов производится безналичным путем на расчетный счет Фонда.
Фонд размещает пенсионные средства в установленные законодательством финансовые инструменты через специализированные управляющие компании и ежегодно начисляет на пенсионные счета инвестиционный доход.
. Обязательное пенсионное страхование
В соответствии с действующим законодательством граждане РФ могут самостоятельно распоряжаться накопительной частью трудовой пенсии. С 1 января 2005 года накопительная часть трудовой пенсии формируется только для лиц 1967 года рождения и моложе. Лица 1966 года рождения и старше могут распорядиться средствами страховых взносов, уплаченных на финансирование накопительной части трудовой пенсии только за период 2002-2004 гг.
Программы страхования жизни для заемщиков защищают клиента от невозможности вернуть кредит либо погасить задолженность в случае наступления непредвиденных обстоятельств. Оформить данные программы можно во всех отделениях Райффайзенбанка.
Программы Накопления и Финансовой защиты - «Райффайзен Перспектива», «Райффайзен Киндер» и «Райффайзен Оптимум» позволяют создать целевые накопления для решения долгосрочных задач (обучение детей, достойная пенсия, крупные покупки и т. д.), а также обеспечивают финансовую защиту близких в случае непредвиденных обстоятельств. На данный момент накопительные программы доступны в отделениях ЗАО «Райффайзенбанк» в следующих городах: Москва, Санкт-Петербург, Анапа, Ангарск, Барнаул, Белгород, Бердск, Благовещенск, Брянск, Владивосток, Волгоград, Волжский, Воронеж, Екатеринбург, Златоуст, Ижевск, Иркутск, Казань, Калининград, Калуга, Киров, Краснодар, Красноярск, Курск, Магадан, Магнитогорск, Миасс, Нефтеюганск, Нижний Новгород, Новороссийск, Новосибирск, Омск, Орел, Пермь, Петрозаводск, Петропавловск-Камчатский, Пятигорск, Ростов-на-Дону, Самара, Саранск, Саратов, Советск, Сочи, Ставрополь, Старый Оскол, Сургут, Сыктывкар, Таганрог, Тольятти, Томск, Тула, Тюмень, Уфа, Хабаровск, Челябинск, Череповец, Ярославль.
% уставного капитала ООО «СК «Райффайзен Лайф» принадлежит австрийской страховой группе UNIQA, 25% - ЗАО «Райффайзенбанк». Уставный капитал компании - 60 млн рублей. На конец 2010 года компания осуществляла защиту финансовых интересов более 41 000 человек. Компания постоянно совершенствует и расширяет продуктовую линейку, для того чтобы максимально качественно удовлетворять потребности клиентов ЗАО «Райффайзенбанк» в сфере страхования жизни.
ООО «СК «Райффайзен Лайф» по официальным данным Федеральной службы страхового надзора за первое полугодие 2011 года заняла 10-е место в рейтинге компаний, занимающихся страхованием жизни. За небольшой срок работы компании удалось добиться значительных результатов и стать одним из лидеров рынка только благодаря успешной синергии двух брендов и опыта двух компаний. Модель сотрудничества подтвердила свою эффективность в Австрии и на 13 рынках Центральной и Восточной Европы, теперь этот опыт и лучшие решения в области продуктов и обслуживания клиентов перенесены в Россию.
Также Райффайзенбанк, дочерний банк австрийской Группы Райффайзен, предлагает своим клиентам - юридическим лицам - приобрести в лизинг промышленное оборудование. Лизинговую деятельность осуществляет компания ООО «Райффайзен-Лизинг» (на основании лицензии № 1226 Министерства экономики Российской Федерации).
ООО «Райффайзен-Лизинг» входит в группу лизинговых компаний Райффайзен, которая осуществляет операции по лизингу в странах Центральной и Восточной Европы уже 30 лет. Логотип Группы Райффайзен вот уже более 100 лет является для наших клиентов символом стабильности и профессионализма.
Чтобы соответствовать высоким стандартам обслуживания клиентов в Группе компаний Райффайзен, менеджеры по продажам должны обладать глубоким знанием продукта, уметь безошибочно выявить потребности клиентов и предложить индивидуальное решение. С этой целью была создана комплексная программа подготовки сотрудников.
Ежемесячно проводятся тренинги, в которых традиционно принимают участие операционисты и менеджеры клиентов сегмента Премиум. Тренинги проводятся специалистами УК Райффайзен Капитал, СК Райффайзен Лайф, Райффайзен Лизинг и НПФ Райффайзен, с целью объяснить нюансы новых продуктов и услуг, которые они могут предоставить клиенту на данный момент.
Помимо тренингов на информационном портале для сотрудников размещены различные информационные материалы для дополнительного ознакомления. Любой сотрудник, который непосредственно контактирует с клиентом, может получить дополнительную консультацию у специалистов дочерних компаний.
Кроме того, во многих отделениях консультанты из дочерних компаний находятся ежедневно и помогают менеджерам наиболее понятно для клиента объяснить преимущества той или иной услуги.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Супермаркеты пришли в Россию не так уже и давно. Всего каких-то 20-30 лет назад супермаркетов в современном понимании этого слова в России не существовало. Сейчас трудно представить современный мегаполис без супермаркета. Они все больше и больше поглощают узкоспециализированные магазины и захватывают все сегменты рынка. В этом же направлении развиваются и финансовые услуги. Финансовые супермаркеты повторяют основные черты обычных супермаркетов: здесь клиент может получить полный спектр банковских и сопутствующих услуг.
Придя в финансовый супермаркет с определенной целью, например, оформить кредит, клиент получает сразу же в одном месте все услуги, которые ему могут понадобиться при этой сделке: страхование, консультативные, юридические, нотариальные услуги. Кроме того, в таких центрах может также присутствовать такой сервис как денежные переводы, продажа и бронирование билетов, туристические услуги. Клиент может оформить заказ на разработку личного финансового плана, купить паи ПИФов, проконсультироваться у аудиторов по вопросам налогообложения, оформить пластиковую карту, сделать депозитный вклад со страховой защитой. Ему не нужно обходить 10 разных мест с целью получить требуемые услуги: все это он может сделать в финансовом супермаркете.
Принцип финансового супермаркета становится все более популярным у организаций, оказывающих финансовые услуги населению. Чаще всего по такой системе работают банки, которые активно развивают розничное направление.
Основные причины, побуждающие банки работать по принципу финансового супермаркета, - обострение конкуренции на рынке и снижение доходности по традиционным банковским операциям. В основе идеи финансового супермаркета лежит стремление снизить операционные расходы и повысить конкурентоспособность за счет более полного удовлетворения потребностей клиента. Такой формат предоставления финансовых услуг популярен во всем мире - клиенту компании намного проще получить все интересующие его услуги в одном месте, чем подбирать несколько компаний. Больше шансов у компаний, которые уже хорошо зарекомендовали себя на рынке в качестве поставщика сначала только банковских услуг, а затем и инвестиционных. Россия, в общем, повторяет западные тренды, так что можно ожидать роста числа финансовых супермаркетов. Хотя в нашей стране по-прежнему существует определенная степень недоверия к финансовым институтам. Большинство накоплений наших граждан находится у них дома, они боятся инвестировать и не доверяют компаниям, осуществляющим страхование вкладов. Кроме того, как и прежде, ходят слухи об отмене накопительной части пенсии, поэтому финансовые супермаркеты, в которых есть НПФ испытывают дополнительные трудности по привлечению клиентов.
Основой принцип работы финансового супермаркета - «Все, что нужно, в одном месте». Основной оператор предлагает в своей точке консультации, ведение счетов и так далее, а также услуги по другим направлениям - страховых, инвестиционных, лизинговых компаний. «Цель одна - покупатель должен уйти довольным».
Помимо интересов клиента банк должен позаботиться и о своей выгоде. В этом случае она состоит, прежде всего, в расширении клиентской базы. Большое число различных финансовых услуг увеличивает потенциальное количество людей, которые могут захотеть ими воспользоваться. По сути, здесь повторяется логика потребительского рынка - поток покупателей в супермаркете больше, чем в узкоспециализированном магазине.
Набор финансовых услуг во многом зависит от покупательской группы. Если речь идет об ипотеке - один набор услуг. Если речь идет о размещении свободных средств - другой, например, вклады, пластиковые карты, услуги доверительного управления, брокера. Многие финансовые супермаркеты предлагают некоторым категориям клиентов более льготные условия, например, для клиентов сегмента Private Banking, более простые оформления тех или иных услуг, чаще всего они могут оформиться по одному звонку клиента.
Несмотря на очевидные преимущества для всех участников финансового супермаркета, развивается эта схема предоставления услуг медленно. Часто сами потребители финансовых услуг не готовы совершать покупки в одном и том же банке или каком-либо другом финансово-кредитном учреждении. В выигрыше оказываются крупные мировые конгломераты. Банки пытаются решить проблему лояльности клиентов, которая сейчас все чаще возникает у банков и которую они далеко не всегда в состоянии решить. Особенно в тех случаях, если позиционируют себя как финансовые супермаркеты и не справляются с этой ролью.
По статистике, из 100% клиентов лояльными оказываются не более 20%, однако именно от работы с этими 20% банк получает главные свои прибыли (если речь идет о прибылях, полученных от работы с физическими лицами). Важно понимать, что лояльными клиентами считают тех, кто совершает в банке, по крайней мере, вторичную покупку. Те же, кто приходит сюда, привлеченный яркой рекламой или обещанием низких ставок по кредитам, очень часто с такой же легкостью покидают банк. И следующие свои финансовые покупки осуществляют у его конкурента. Число таких мигрирующих клиентов достигает сейчас 80%. Рассчитывать потенциальные прибыли банков с учетом этого показателя очень сложно.
В такой ситуации создание финансового супермаркета - если не панацея от всех бед, то, по крайней мере, неплохой шанс удержать колеблющихся клиентов. Однако пока российским банкам сложно соответствовать заявленному принципу «одного окна».
Причин можно назвать несколько. Самой основной причиной неразвитости финансовых супермаркетов в нашей стране является слабая связь между подразделениями Банка. Российским Банкам, которые хотят стать финансовыми супермаркетами целесообразно использовать опыт мировых финансовых супермаркетов, которые на данный момент действуют в нашей стране. Коммуникация между сотрудниками всех подразделений должна быть налажена, например, во многих подразделениях сотрудники обязаны сразу отвечать на все телефонные звонки и письма, любое промедление с ответом повышает недовольство клиента, особенно это важно при введении нового программного обеспечения. Несмотря на все проводимые тренинги, в процессе работы возникают вопросы и их надо решать сразу. Из-за отсутствия связей между подразделениями человек, уже имеющий вклад в данном банке, вынужден «с чистого листа» строить отношения с кредитным или инвестиционным подразделением. Хотя на тот момент информации о клиенте у банка уже достаточно. В крупных финансовых супермаркетах вся информация о клиенте содержится в базе, доступ к которой есть у всех заинтересованных сотрудников. В нашей стране большинство банков, которые хотят себя позиционировать, как финансовые супермаркеты не имеют такого программного обеспечения, именно это создает для них серьезные проблемы.
Второй проблемой неразвитости финансовых супермаркетов можно считать некомпетентность специалистов в тех или иных вопросах. Ярким примером, в решении этой проблемы, является Райффайзен, в котором все специалисты проходят обучение, по всем направлениям. Некоторые сотрудники проходят обучение поверхностно, это, в основном сотрудники БЭК-офисов, которые не сталкиваются в повседневной работе с ПИФам и, страхованием, а остальные, для привлечения клиентом и более четкого понимания услуг, которые они предоставляют клиентам, проходят обучение ежемесячно, изучая все нюансы. Финансовым супермаркетам стоит делать упор на обучение персонала, ведь высококвалифицированный персонал способен принести, при должном уровне мотивации, достаточно высокую прибыль. Непрофессионализм сотрудников - это во многом издержки роста: крупным банкам, претендующим на роль финансовых супермаркетов, приходится нанимать огромный штат операционистов, первичных продавцов и т.д. Отбор при этом проводится далеко не всегда эффективно, зарплаты у сотрудников низшего звена невысокие, и поэтому ждать от них инициативы или вдумчивого подхода к делу можно, но рассчитывать на это не стоит. Вот и получается, что на клиента, который давно обслуживается в банке, в других подразделениях той же финансово - кредитной структуры смотрят, как на человека, обратившегося в банк за услугой в первый раз. Для повышения заинтересованности сотрудников в Райффайзен существует система бонусов, чем меньше ошибок и чем больше довольных клиентов, тем выше количество бонусов, которые получит операционист.
Еще одной причиной, сдерживающей развитие финансовых супермаркетов, является предубеждение, что финансовые услуги, оказываемые в финансовом супермаркете, уступают по качеству специализированным организациям. Тесное взаимодействие участников супермаркета способно более полно удовлетворить потребности клиента и повысить качество обслуживания. Крупные компании, действующие по принципу супермаркета, имеют достаточно ресурсов для создания инвестиционных продуктов самого высокого качества, реализуют принцип индивидуального подхода к клиентам. В этом плане они ничуть не уступают специализированным игрокам, выигрывая у них за счет более широкого ассортимента.
Какие же схемы финансовых супермаркетов уже активно работают в России? Самая востребованная схема - это оформление ипотеки и сопутствующее страхование недвижимости при этом. Также очень распространена и страховка автомобиля при оформлении кредита. Через сеть банка также могут быть реализованы такие продукты как страхование гражданской ответственности, страхование от несчастного случая, страхование имущества, личное страхование, страхование ответственности перед третьими лицам. В связи с активным развитием розничного потребительского кредитования, позволяющего банкам работать с достаточно высокой нормой прибыли, весьма актуальным стало оказание комплексных финансовых услуг в торговых точках при оформлении потребительских кредитов.
Оформлен финансовый супермаркет демократично: здесь нет стоек со стеклами, отделяющих сотрудников от клиентов, отделение принимает формы свободного пространства с удобной мебелью и копировальными аппаратами. Большинство из таких супермаркетов работают по схеме 24х7. Есть и определенные требования к персоналу: сотрудники должны быть хорошими психологами, маркетологами, обладать специальными знаниями в области предоставляемых услуг, уметь не продавать продукты клиенту, а решать его вопрос.
Проблемами интеграции различных финансовых структур в России для создания финансового супермаркета могут быть незнание банкирами страхового и инвестиционного рынка, а страховщиками и представителями инвестиционных компаний банковских нюансов. Кроме того, в России для различных финансовых структур требования правового поля разные, каждая финансовая организация регулируются своей инстанцией, что также создает затруднения для интеграции.
В целом же финансовые супермаркеты очень перспективное и выгодное направление, как для клиентов, так и для участников объединенной структуры. Клиентам такая организация позволяет не тратить лишнее время и получить сразу все услуги в одном пакете, организациям - минимизировать затраты на розницу, увеличить клиентскую базу, получить комиссионный доход и, в конечном итоге, рост прибыльности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Федеральный Закон «О персональных данных» № 152-ФЗ - КонсультантПлюс
2. «Стандарт Банка России «Обеспечение информационной безопасности организаций банковской системы Российской Федерации. Общие положения» СТО БР ИББС-1.0-2010» (принят и введен в действие Распоряжением Банка России от 21.06.2010 N Р-705) <#"justify">6.Деньги, Кредит, Банки: учебник / под ред. Г.Н. Белоглазовой. - М:Юрайт, 2009
.Быть мастером не трудно, это стиль жизни//Raiffeisen Times.-2011 - № 27 - С. 8-11.
.Защита персональных данных: развенчиваем мифы//Softline Direct.-2011 - № 29 - С. 66-67.
.Индекс качества обслуживания клиентов //Raiffeisen Times.-2011 - № 27 - С. 10-13.
.Информационная безопасность в финансовой сфере//Softline Direct.-2012 - № 4 - С. 58-62.
.Новая модель розничного бизнеса и проверенные временем основы: время вызова//Raiffeisen Times.-2011 - № 33 - С. 17-19.
.Обучение и развитие сотрудников - про-активность, креатив, ответственность//Raiffeisen Times.-2011 - № 29 - С. 42-49.
.Продать нельзя обслуживать //Raiffeisen Times.-2011 - № 27 - С. 10-12.
.Райффайзенбанк - наш общий дом//Raiffeisen Times.-2011 - № 28 - С. 18-21.
.Райффайзенбанк как продюссерский центр//Raiffeisen Times.-2011 - № 27 - С.16-18..
.Роль «Ремеди» в истории Группы компаний Райффайзен//Raiffeisen Times.-2012 - № 32 - С. 18-20.
.Секретное оружие. Обучение - залог успешных продаж//Raiffeisen Times.-2011 - № 29 - С. 23-25.
.Стандарт Банка России в свете поправок к ФЗ №152 «О персональных данных»//Softline Direct.-2012 - № 3 - С. 56-57.
.Стратегия успеха//Raiffeisen Times.-2011 - № 33 - С. 21-24.
21.IT- аутсорсинг в банках и финансовых организациях//Softline Direct.-2012 - № 4 - С. 52-54.
22.Citrix NetScaler в Банке //Softline Direct.-2011 - № 11 - С. 26-27.
.CRM: ваш всезнающий помощник //Softline Direct.-2012 - № 3 - С. 28-30
24.www.beprime.ru <#"center">Приложения
Долгосрочные кредитные рейтинги
Долгосрочные рейтинги оценивают способность эмитента своевременно исполнять свои долговые обязательства. Выставляемые компанией рейтинговые оценки имеют буквенное обозначение: от оценки AAA, присваиваемой исключительно надёжным эмитентам, до оценки D, присваиваемой эмитенту, объявившему дефолт <#"center">AAA - эмитент обладает исключительно высокими возможностями по выплате процентов по долговым обязательствам и самих долгов.AA - эмитент обладает очень высокими возможностями по выплате процентов по долговым обязательствам и самих долгов.A - возможности эмитента по выплате процентов и долгов оцениваются высоко, но зависят от экономической ситуации.BBB - платёжеспособность эмитента считается удовлетворительной.BB - эмитент платёжеспособен, но неблагоприятные экономические условия могут отрицательно повлиять на возможности выплат.B - эмитент платёжеспособен, но неблагоприятные экономические условия вероятнее всего отрицательно повлияют на его возможности и готовность проводить выплаты по долгам.CCC - эмитент испытывает трудности с выплатами по долговым обязательствам и его возможности зависят от благоприятных экономических условий.CC - эмитент испытывает серьёзные трудности с выплатами по долговым обязательствам.C - эмитент испытывает серьёзные трудности с выплатами по долговым обязательствам, возможно была инициирована процедура банкротства <#"center">SD - эмитент отказался от выплат по некоторым обязательствам.D - был объявлен дефолт <#"center">NR - рейтинг не присвоен.Краткосрочные кредитные рейтинги
Краткосрочные рейтинги оценивают вероятность своевременного погашения краткосрочных долговых обязательств. Выставляемые Standard & Poors кредитные рейтинги по краткосрочным долговым обязательствам имеют буквенно-цифровое обозначение: от наивысшей оценки A-1 до самой низкой оценки D. Более надежные обязательства из категории A-1 могут быть помечены знаком плюс. Оценки из категории B также могут быть уточнены цифрой (B-1, B-2, B-3).
A-1 - эмитент обладает исключительно высокими возможностями по погашению данного долгового обязательства.A-2 - эмитент обладает высокими возможностями по погашению данного долгового обязательства, но эти возможности более чувствительны к неблагоприятным экономическим условиям.A-3 - неблагоприятные экономические условия вполне вероятно ослабят возможности эмитента по погашению данного долгового обязательства.B - долговое обязательство обладает спекулятивным характером. Эмитент обладает возможностями по его погашению, но эти возможности очень чувствительны к неблагоприятным экономическим условиям.C - возможности эмитента по погашению данного долгового обязательства ограничены и зависят от наличия благоприятных экономических условий.D - по данному краткосрочному долговому обязательству был объявлен дефолт.