Сущность, принципы и компоненты стратегического планирования. Конкуренция

Вид работы:

Книга / Учебник
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

527,09 Кб
Опубликовано:

2012-11-09

Все книги / учебники по менеджменту

Скачать книгу / учебник Читать текст online Посмотреть все книги / учебники

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Сущность, принципы и компоненты стратегического планирования. Конкуренция

Тема 1. СУЩНОСТЬ И ПРИНЦИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время

.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение

.3. Стратегия и стратегическое планирование

.4 Модель и принципы стратегического планирования

1.1 Изменение условий деятельности фирм в настоящее время

стратегический планирование прибыльность синергизм

Условия деятельности фирм в последние годы существенно изменились. Основными изменившимися элементами условий деятельности являются нестабильность деятельности, условия конкуренции, замедление темпов экономического роста и ограничения социально-политического характера.

Для того, чтобы фирма могла не просто вложить в условиях рынка, но и эффективно работать, она вынуждена приспосабливаться к окружающим обстоятельствам и событиям. Следовательно, признание важности изменений является первым шагом на пути решения основной задачи фирмы - эффективной работы в условиях рынка.

Представьте себе гипотетическую фирму, членом высшего руководства которой Вы являетесь. Дайте ей название.

Открытое Акционерное Общество "Магнитогорский металлургический комбинат" ("ММК")

Ответьте на следующие вопросы:

Какие конечные виды продукции или услуг производятся в Вашей фирме?

Сортовой и листовой прокат, холоднокатаная лента, белая жесть, г/к лист для труб большого диаметра и для машиностроения, х/к автолист, в том числе оцинкованный, лист оцинкованный, гнутые профили для транспорта и строительства, оцинкованные трубы малого диаметра.

Кто является конечным потребителем продукции или услуг, производимых Вашей фирмой?

Строительные и промышленные предприятия РФ: ОАО «Северский трубный завод», ОАО «Производственное объединение Волжский трубный завод», ООО «ВИЗ-Сталь», ОАО «УралТрубпром», ОАО «Челябинский трубопрокатный завод», ОАО «Автоваз» и др.; страны Европы, США, Тайланд, Египет, Малайзия, Китай, а именно «ММК Метал Лимитед», «Чайна Стил Глобал Трейдинг Корпорейшн», «Лебгок АГ», «Техносил ГМБХ» и др.

Кто является Вашими поставщиками?

ОАО «ССГП», ОАО «Михайловский ГОК», ОАО «Кузбассуголь», ОАО «Карагандауголь», ОАО «Газпром», ОАО «Качканарский ГОК» и др.

Каковы основные виды сырья, получаемого от поставщиков?

Железная руда (агломерат, концентрат, окатыши), уголь, природный газ.

В дальнейшем это будет Ваша собственная учебная ситуация, на примере которой мы будем рассматривать все вопросы, касающиеся проблем стратегического планирования фирмы.

Приведите Ваши собственные примеры влияния происходящих изменений на деятельность гипотетической фирмы.

Изменение рыночных цен на черные и цветные металлы, сортовой и листовой прокат;

Обменный курс рубля к доллару США и темпы инфляции;

Изменение ставок налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ) и экспортных пошлин;

Изменение цен на основные виды сырья и энергоносители;

Изменение покупательского спроса на продукцию;

Политическая нестабильность в стране;

Изменение транспортных тарифов.

1.2 Реакция внутрифирменных условий управления и планирования на изменение

Внутрифирменное управление и планирование в свой состав с 50-х годов включило такие инструменты, как стратегическое планирование по периодам, выбор позиции в конкуренции, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Дайте краткую характеристику каждого из названных инструментов.

стратегическое планирование по периодам: интегральный процесс подготовки и принятия решений, формулирования целей, определения путей их достижения и исследования последствий принятых решений.

выбор позиции в конкуренции: анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон.

управление на основе ранжирования стратегических задач: управление на основе выбора самой приоритетной задачи; управление быстро меняющимися задачами, используя принцип своевременных решений.

управление по слабым сигналам: проблема известна по ранним, не точным признакам (можно принимать срочные действия или дождаться более сильных сигналов).

управление в условиях неожиданных событий: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям, она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; контрмеры должны быть приняты срочно.

1.3 Стратегия и стратегическое планирование

В широком смысле стратегия - это выработка подхода к достижению поставленных целей. Существуют разные модели выработки стратегии.

Б. Карлоф в книге «Деловая стратегия» (М.: Экономика, 1991) называет три модели выработки стратегии.

Дайте сравнительную характеристику каждой модели.

Плановая модель	Модель предпринимательского типа	Модель обучения на опыте
Стратегия - это обдуманный, полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс; Эта модель рассматривает стратегию как процесс планирования, результат относительно стандартен и обычно выражен в виде позиций; В соответствии с моделью познается штаб исполнителей и главный исполнитель, который отвечает за разработку стратегии; Модель предполагает, что за разработку стратегии обязательно последует её реализация; Модель предполагает достижение определенного стратегического положения в конкуренции.	Стратегия - это полусознательный процесс, который происходит в уме лидера предприятия; Длительное изучение логики функционирования отрасли, в которой предприятие работает, и глубокое осмысление имеющихся тенденций дают сценарий, в соответствии с которым бизнес должен развиваться в будущем; Это видение служит «зонтиком», под которым могут приниматься конкретные решения, разрабатываться дополнительные планы и предприниматься соответствующие действия; Чтобы сохранить свою гибкость и плодотворность этот сценарий должен иметь неформальный или личный характер.	Стратегия - это развивающийся и одновременно повторяющийся процесс, требующий взаимоотдачи и восприимчивости. Модель формулируется под воздействием внешних импульсов, получаемых в процессе её реализации. Стратегия постоянно «вылечивается» и корректируется. Характер разработки стратегии приводит к тому, что деятельность фирмы и поведение сотрудников дополняются повышенным содержанием. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым.

Наиболее часто употребляемое определение стратегического планирования звучит так: «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, принятых руководством фирмы, которые ведет к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь фирме (организации) достичь своих целей».

Проанализируйте определение стратегического планирования с позиций моделей выработки стратегий и выводы запишите.

Стратегический план - это обдуманный процесс, который должен включать реализующиеся последовательно детализированные планы; это совокупность главных целей фирмы, способов их достижения. Стратегический план включает совокупность глобальных идей развития бизнеса. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Ознокомтесь с примерами возможных специфических стратегий, приведенных ниже.

Название	Суть стратегии	Ожидаемые последствия
1.Стратегия низкой цены	Цена на продукцию устанавливается существенно ниже, чем конкурентная цена. Щедрое финансирование рекламы. Стремление захватить большую долю рынка	Высокая выручка от продаж. Низкая норма прибыли. Высокая чувствительность к незначительным ошибкам руководства. Финансовая неустойчивость
2.Стратегия высокой цены	Цена на продукцию устанавливается существенно выше конкурентной. Высокие вложения в рекламу с целью убедить в превосходных качествах продукции	Умеренный объем продаж. Высокая норма прибыли. Привлечение внимания конкурентов
З.Стратегия медленного роста	Цена на продукцию устанавливается на уровне конкурентной. Значительная доля прибыли реинвестируется в производство и вкладывается в рекламу	Медленное развитие. Довольно высокая устойчивость фирмы
4.Стратегия экономии на производстве	Установление цены несколько выше конкурентной. Щедрое финансирование рекламы. Минимальные вложения в производство	Высокая норма прибыли. Большой риск потерять рынок
5. Производственная стратегия	Установление цены на уровне конкурентной. Умеренное финансирование рекламы. Усилия на снижение себестоимости, снижение потерь от брака, поиск более дешевых поставщиков	Возможна высокая норма прибыли, Финансовая устойчивость
6. Стратегия инновационного лидера	Высокие вложения в научные исследования и разработки	Повышение индекса уникальности. Появление продукции нового поколения. Завоевание рынка

Исходя из собственного жизненного опыта и изученной экономической теории, предложите какую-либо специфическую стратегию.

Название	Суть стратегии	Ожидаемые последствия
Стратегия инновационного развития	Направлена на рост фирмы за счет внедрения новых технологий, способов производства. Фирма развивается интенсивным путем.	Реализация инновационной стратегии может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что улучшится процесс производства. Более того, инновационное развитие будет служит толчком к комплексному развитию всей фирмы.

Назовите специфические особенности стратегического планирования и устно их проанализируйте.

Нацеленность на среднесрочную и долгосрочную перспективу;

Ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей;

Адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней среды и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования;

Органическая увязка этих целей с объектом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения.

Стратегические планы фирмы пронизывают все формы её управления и планирования.

Определите, поиск ответов на какие вопросы идет:

На стратегическом уровне (уровне высшего руководства). Какой фирма хочет себя видеть? Где она сейчас и каковы условия её деятельности?	Разрабатывается стратегический план развития, формулируется миссия фирмы. Определяются ожидаемая норма прибыли, необходимый прирост в деятельности фирмы, вид деятельности, вид рынка; лицо предприятия, желаемый прирост, рентабельность фирмы
На исполнительном уровне. Каким образом и как: добиться, достичь, догнать, удержать?	Разрабатываются и принимаются стратегические планы по конкретным стратегическим единицам: управление персоналом, сбыт, НИОКР, маркетинг и т.д. Эти планы корректируются на основе анализа конкурентной позиции фирмы на рынке. Изучается доля участия на рынке, обновление продукции, анализ собственной позиции на рынке, конкурентные отношения, альтернативные стратегии
На оперативном уровне. За счёт чего/кого? .	Составляются планы: объёмов реализации, развития производства на очередной год, оптимального использования ресурсов, закупки сырья, разрабатываются локальные стратегии по каждому наименованию выпускаемой продукции. Осуществляется оперативное планирование

1.4 Модель и принципы стратегического планирования

Рис. 1.1 - Модель процесса стратегического планирования

Вопросы:

Дайте краткую характеристику каждого блока модели.

Объясните причины характера и последовательности взаимосвязей в модели.

Принципы, на основе которых строится процесс стратегического планирования.

Тема 2. КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

.1 Миссия и цели фирмы

.2 Оценка и анализ внешней среды

.3 Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы

.4 Изучение стратегических альтернатив

2.1 Миссия и цели фирмы

Миссия - это основная цель фирмы (организации) или четко выраженная причина ее существования. Практически все преуспевающие фирмы имеют формально выраженную формулировку своей миссии. Вот какова формулировка миссии американской компании "Сан Бенкс":

Миссия компании "Сан Бенкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, который соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам обеспечения справедливого отношения к сотрудникам компании.

Правильно выбранная миссия фирмы является основой для ее эффективной работы.

Теодор Левитт считает, что железные дороги США не смогли сохранить высокую конкурентоспособность и прибыльность потому, что их руководство (в частности, компания "Пен Сентрал Реплроуз") определило свою миссию как железнодорожное, а не транспортное предприятие. Они не увидели изменения в технологии и конкуренции (например, развитие грузового автотранспорта и контейнерных морских перевозок).

Сформулируйте миссию гипотетической фирмы, выбранной Вами в первом разделе, и запишите её.

Миссия ОАО «ММК»:

«Производство и сбыт высококачественной металлопродукции, удовлетворяющей потребностям наших клиентов, также развитие предприятия до уровня лидирующей мировой компании и проведение разумной социальной политики».

Цели фирмы формулируются на основе миссии. В таблице дается перечень наиболее часто встречаемых официальных целей крупнейших корпораций США.

Цели

Процент корпораций

Прибыльность Рост Рыночная доля Социальная собственность Благосостояние работника Качество продукции и услуг Исследование и развитие Диверсификация Эффективность Финансовая стабильность Экономия ресурсов Совершенствование управления Мультинациональная деятельность Консолидация Другие

89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35 29 17 18

Проанализировав основные характеристики задаваемых фирмой целей, сформулируйте три основные цели Вашей гипотетической фирмы.

. Производственная программа ММК на 2008 год предусматривает производство 14,1 млн. тонн стали и выпуск товарной продукции на 13 млн. тонн, что в денежном выражении составит 123,4 млрд. руб., а также получение прибыли в размере 6,7 млрд. руб.

. Программой капитального строительства и технического перевооружения в 2008 году запланирован общий объем капитальных затрат в сумме 21 млрд. рублей.

. В рамках мероприятий по реконструкции и модернизации предполагается завершение строительства нового агрегата непрерывного горячего цинкования и реконструкция стана «2500» горячего проката, что позволит увеличить производительность агрегата до 5 млн. тонн в год с возможностью производства рулонного и листового проката для котло- судо- и мостостроения до 2010 года; продолжить строительство и закончить его в 2010 году комплекса толстолистового проката «5000», производительность которого составит около 1,5 млн. тонн в год; приступить к строительству комплексного стана «2000» холодной прокатки.

2.2 Оценка и анализ внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к фирме факторы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, обычно делят на шесть областей.

Проведите анализ внешней среды, в которой работает Ваша гипотетическая фирма, и впишите характеристики угроз и возможностей для фирмы по каждой области.

	Угрозы	Возможности
Рынок	Понижение спроса на металлопродукцию: сталепрокат, листовой прокат, оцинкованные листы; появление товаров-заменителей.	Отсутствие барьеров для расширения доли рынка, для расширения сбыта на мировых рынках, увеличение емкости рынка
Конкуренция	усиление интенсивности конкуренции, появление более сильного конкурента, перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	усиление конкурентоспособности компании на мировом рынке
Социальная среда	потеря доверия со стороны покупателей, снижение доли финансирования социальных программ	дальнейшее развитие социальной политики, разработка социальных программ для сотрудников и жителей города
Технология	Устаревание технологии по изготовлению металлопродукции, неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка	Возможность реализации крупных инвестиционных и инновационных проектов, полное техническое перевооружение, строительство новых комплексов.
Экономика	неустойчивый валютный курс, влияющий на операции по реализации и закупкам, выраженных в валюте; процентный риск, связанный с привлечением займов и кредитов; рост цен на сырье	Стабильное развитие экономики
Политика	ужесточение норм, требований к производству металлопродукции, принятие Киотского соглашения в 2004 году, нормы по добыче железной руды с целью уменьшения загрязнения окружающей среды вредными для здоровья веществами, вступление в ВТО	Поддержка со стороны государства: программы поддержки развития металлургической отрасли; организация добычи железной руды на месторождениях; обеспечение охраны месторождений руды политика протекционизма со стороны государства.

Иллюстрации воздействия внешних факторов

Фирма BPS была организацией, которая в конце 80-х годов оказалась под воздействием комбинации внешних факторов. BPS British Gypsum владел 92% рынка гипсового сырья для производства гипсовых панелей. Поскольку правительство Великобритании стремилось повысить конкуренцию, представитель фирмы был приглашен в комиссию по делам монополий и конгломератов (ММС). Но ни это, ни даже появление двух других конкурентов не сказалось заметным образом на ситуации.

Однако фирма подверглась и более серьезному воздействию внешних факторов.

Ужесточение требований экологической безопасности привело к тому, что при производстве энергии на теплоэлектростанциях стало необходимым удаление серы из продуктов сгорания. При удалении же серы получается в больших объемах побочный продукт - гипс, способный конкурировать с гипсом, добываемым подземным способом.

Кроме того, фирма столкнулась с проблемой спада в строительной промышленности.

PEST-анализ

Факторы макросреды	Состояние фактора	Тенденции развития фактора	Характер влияния	Степень влияния (-5/+5)	Возможные действия организации	Степень влияния после принятия мер
1. Политические
1.1.Смена правительства	Отн. стабил.	усиливается	отриц.	-2	Подстроиться под новые требования	-1
1.2.Политика протекционизма	Отн. стабил.	снижается	положит.	2	Использовать возможности при небольшом количестве конкурентов	4
1.3.Возможное вступление России в ВТО	Отн-но стабильное	усиливается	отриц.	-5	Увеличивать конкурентоспособность продукции путем совершенствования качества	2
1.4.Появление законов об охране окружающей среды	Стабильно	усиливается	отриц.	-3	Использование экологичного вида производства	-2
1.5. Повышение требований по трудовым договорам	Отн. стабил.	усиливается	отриц.	-3	Выполнение условий договоров для защиты своих работников	-3
1.6.Увеличение налоговых ставок	Изменчив	усиливается	отриц.	-3	Совершенствование управленческого контроля	2
1.7.Разработка национальных проектов, курс Правительства на поддержку преприятий - гигантов	Отн. стабил.	усиливается	положит.	2	Использование возможностей данных проектов	3
1.8.Ужесточение законов, регулирующих предпринимательскую деятельность	Отн. стабил.	снижается	отриц.	-4	Соответствие деятельности предприятия законодательству, улучшение управленческого контроля	-3
2. Экономические
2.1. Рост доходов населения, повышение покупательской способности	Отн. стабил.	усиливается	положит.	3	Увеличение ассортимента, обеспечение доступности продукции	4
2.2.Увеличение инвестиций в металлургическую отрасль	Изменчив	усиливается	положит.	3	Использование благоприятных возможностей	4
2.4. Повышение темпов инфляции	Стабильно	усиливается	отриц.	-3	Увеличить объемы производства и продаж	-2
2.5 .Рост цен на сырье	Стабильно	усиливается	отриц.	-5	Поиск более дешевых видов сырья, поставщиков, создание запасов, внедрение ресурсосберегающих технологий	-1
2.6. Увеличение конвертируемости рубля	Изменчив	усиливается	положит.	2	Выход на новые рынки	3
2.7. Увеличение трансфертных платежей населению	Отн. стабил.	усиливается	положит.	1	Повышение качества, объемов продаж	3
2.8. Появление законов об инвестиционной деятельности	Отн. стабил.	усиливается	положит.	3	Следовать предписанию законов	3
3. Социальные
3.1. Рост рождаемости	Отн. стабил.	усиливается	положит.	1	Увеличить объемы производства	3
3.2. Изменение требований потребителей	Изменчив	усиливается	отриц.	-3	Подстроиться под новые требования, проводить маркетинговые исследования	-1
3.3.Усиление защиты прав потребителей	Отн. стабил.	усиливается	отриц.	-2	Поддерживание имиджа компании	1
3.4. Приобретение доверия со стороны покупателей	Отн. стабил.	усиливается	положит.	3	Увеличить объем производства, повысить цены, качество	5
3.5. Увеличение МРОТ	Отн. стабил.	усиливается	положит.	1	Повысить дифференциацию продукции	3
3.6. Доведение МРОТ до минимального размера прожиточного уровня	Изменчив	усиливается	положит.	2	Повысить дифференциацию продукции	3
3.7. Неудовлетворенность потребителей ассортиментом продукции	Изменчив	снижается	отриц.	-2	Расширение ассортимента продукции, повысить качество, увеличить рекламу	-1
4. Технологические
4.1. Появление высокотехнологичных видов оборудования	Стабильно	усиливается	положит.	3	Закупить высокотехнологичное оборудование для выпуска продукции более высокого качества	5
4.4. Увеличение вкладов в НИОКР	Отн. стабил.	усиливается	положит.	Производить инновационные продукты	4
4.5. Создание технопарков	Отн. стабил.	усиливается	положит.	1	Сотрудничать с технопарками	3
4.6. Увеличение количества научных центров	Отн. стабил.	усиливается	положит.	2	Использовать разработки в своей деятельности	3
4.7. Усиление внимания на подготовке научных работников	Отн. стабил.	усиливается	положит.	3	Брать на работу высококвалифицированных работников	4
4.8. Усиление поддержки государством инновационной деятельности	Изменчив	усиливается	положит.	3	Развивать свою инновационную деятельность	4
4.9. Повышение доступности патентов и лицензий	Изменчив	усиливается	положит.	0	Приобретать патенты и лицензии	3
Суммарное влияние всех факторов				2		53

2.3 Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы

Обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы имеет цель определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие деятельность фирмы.

Проанализируйте внутренние сильные и слабые стороны Вашей гипотетической фирмы. Подводя итог анализа, запишите выявленные Вами сильные и слабые стороны фирмы.

Сильные стороны

Слабые стороны

Размер: известный лидер на отечественном рынке, входит в 20-ку мировых лидеров Полный цикл производства черных металлов Низкая с/с производимой продукции (собственные известняковые карьеры, производство электроэнергии - бесперебойное снабжение) Стабильный и растущий внутренний рынок, увеличение отгрузки металлопродукции на внутреннем рынке Широкий ассортимент и высокое качество продукции, специализация на производстве различных видов металлопродукции Сильное руководство, высокий уровень корпоративного управления, высокий уровень прозрачности деятельности в области управления Высокий уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии компании Традиционно высокий уровень корпоративной социальной ответственности в отношении сотрудников и членов их семей, местных сообществ, контрагентов и окружающей среды Переход к наилучшим существующим технологиям Использование стандартов МСФО при ведении отчетности

Собственные ресурсы комбината выработаны (гора Магнитная) работает на привозном сырье Существующие противоречия с некоторыми поставщиками основного сырья Сильная зависимость от поставщиков Износ части основных производственных фондов

- анализ

SWOT-анализ		Внешняя среда										Всего
		Возможности (О)					Угрозы (T)
		1. Полное техническое перевооружение, строительство новых комплексов	2. Расширение доли рынка, увеличение емкости рынка	3. Усиление конкурентоспособности компании на мировом рынке	4. Поддержка со стороны государства, политика протекционизма	5. Реализация крупных инвестиционных и инновационных проектов	1.Усиление интенсивности конкуренции	2. Ужесточение норм по добыче железной руды с целью уменьшения загрязнения окружающей среды вредными для здоровья веществами	3. Потеря доверия со стороны покупателей, снижение доли финансирования социальных программ	4. Появление более сильного конкурента, перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	5. Неустойчивый валютный курс, влияющий на операции по реализации и закупкам, выраженных в валюте
Внутренняя среда	Сильные стороны (S)
	1. Низкая с/с производимой продукции (наличие собственных известняковых карьеров)	4	2	3	1	4	2	-2	-4	3	-3	10
	2. Традиционно высокий уровень корпоративной социальной ответственности	4	4	4	1	3	-3	-3	2	2	-1	13
	3. Высокий уровень корпоративного управления, высокий заинтересованность сотрудников в развитии компании	5	5	5	3	3	3	1	2	-1	-2	24
	4. Использование стандартов МСФО при ведении отчетности	5	3	5	4	2	1	-3	-3	-4	-2	8
	5. Переход к наилучшим существующим технологиям	5	4	5	3	5	2	-1	-1	1	-3	20
	Слабые стороны (W)
	1. Износ части основных производственных фондов	4	3	-1	1	3	-2	-1	-4	-4	-4	-5
	2. Собственные ресурсы комбината выработаны (гора Магнитная) работает на привозном сырье	1	2	1	2	2	-3	-2	-4	-3	-5	-9
	3. Существующие противоречия с некоторыми поставщиками основного сырья	1	2	3	1	2	-3	-2	-3	-1	-4	-4
	4. Сильная зависимость от поставщиков	2	3	2	1	2	-1	-3	-2	-3	-4	-1
	Итого:	31	28	27	17	26	-4	-16	-17	-10	-28	56

- анализ

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	1. Строительство новых комплексов	1.Усиление интенсивности конкуренции
	2. Отсутствие барьеров для расширения доли рынка, увеличение емкости рынка	2. Ужесточение норм по добыче железной руды с целью уменьшения загрязнения окружающей среды вредными для здоровья веществами
	3. Усиление конкурентоспособности компании на мировом рынке	3. Потеря доверия со стороны покупателей, снижение доли финансирования социальных программ
	4. Поддержка со стороны государства, политика протекционизма	4. Появление более сильного конкурента, перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов
	5. Возможность реализация крупных инвестиционных и инновационных проектов	5. Неустойчивый валютный курс, влияющий на операции по реализации и закупкам, выраженных в валюте
Сильные стороны (S)	«СИВ» - развитие производства жести позволяет выйти компании на рынок автомобильной, пищевой и др. промышленности - преимущества в области издержек и высокие технологии помогут компании усилить свои позиции на мировом рынке - ведение бухгалтерской отчетности по стандартам МСФО повысит значимость компании для государства по ВЭД - внедрение инноваций, техническое перевооружение способствует снижению издержек производства - заинтересованность сотрудников в развитии компании, высокий уровень корпоративного управления позволяет легко адаптироваться компании на новых рынках	«СИУ» - активно модернизируемые объекты вносят вклад в конкурентоспособное положение компании по себестоимости - замена устаревшего мартеновского оборудования электросталеплавительными агрегатами позволить осуществить выпуск высококачественной сортовой заготовки, что снизит негативное влияние на окружающую среду - переход на самофинансирование объектов социальной политики ОАО «ММК» позволит сконцентрироваться на ключевых видах бизнеса - сильный руководящий состав адекватно реагирует на усиление интенсивности конкуренции и принимает соответствующие меры
1. Низкая с/с производимой продукции (наличие собственных известняковых карьеров)
2. Традиционно высокий уровень корпоративной социальной ответственности в отношении сотрудников и членов их семей, местных сообществ, контрагентов и окружающей среды
3. Сильное руководство, высокий уровень корпоративного управления, высокий заинтересованность сотрудников в развитии компании
4. Использование стандартов МСФО при ведении отчетности
5. Переход к наилучшим существующим технологиям
Слабые стороны (W)	«СЛВ» - вывод из строя морально устаревшего оборудования с низкими показателями производительности, замена его на современные производственные мощности позволит укрепить существующие позиции - программы поддержки со стороны государства по организации добычи сырья позволяют устранить существенные противоречия с поставщиками - реализация крупных инвестиционных проектов позволит уменьшить долю устаревшего оборудования	«СЛУ» - выработанность собственных ресурсов может привести к утрате доли на внутреннем рынке - неустойчивый валютный курс влияет на взаимоотношения с поставщиками - при появлении на рынке новых конкурентов, компания может специализироваться на узких сегментах рынка, что позволит мобилизовать средства для нейтрализации негативного эффекта - снижение темпов роста рынка при больших, но устаревших производственных мощностях позволит предприятию сохранить имеющуюся долю на рынке
1. Износ части основных производственных фондов
2. Собственные ресурсы комбината выработаны (гора Магнитная) работает на привозном сырье
3. Существующие противоречия с некоторыми поставщиками основного сырья
4. Сильная зависимость от поставщиков

Матрица возможностей

Вероятность использования возможности	Влияние
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Отсутствие барьеров для расширения доли рынка	Появление различного вида новейших технологий в металлургической отрасли	Усиление конкурентоспособности на мировом рынке
Средняя	Стабильное развитие экономики	Политика протекционизма	Отсутствие барьеров для расширения сегментов рынка
Низкая		Программа поддержки металлургической отрасли	Обеспечение со стороны государства охраны месторождений руды

Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Рост цен на сырье	Вступление России в ВТО	Неустойчивый валютный курс
Средняя	Появление нового более сильного конкурента	Потеря доверия со стороны покупателей, вызванная ложной информацией о компании	Процентный риск	Ужесточение норм по добыче руды с целью защиты окружающей среды
Низкая	Отставание во внедрение новшеств, модернизации	Понижение спроса на металлопродукцию	Появление товаров-заменителей	Принятие Киотского соглашения

2.4 Изучение стратегических альтернатив

После того, как Вы сопоставили внешние угрозы и возможности для фирмы с ее внутренними слабыми и сильными сторонами, охарактеризуйте глобальные стратегии (ограниченный рост, рост, сокращение и стратегия сочетания), которым может следовать фирма.

Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.

Стратегической альтернативой, которую часто применяют компании, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением, это наиболее легкий и наименее рискованный способ ведения предпринимательской деятельности:

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, также является второй наиболее часто применяемой стратегией;

Стратегия сокращения, которую реже всего выбирают руководители, часто называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (путем продажи всех материальных запасов и активов), отсечение лишнего или оздоровление (путем отделения от себя некоторых подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация (для увеличения прибыли).

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени.

Обоснуйте выбор глобальной стратегии для Вашей гипотетической фирмы.

Для компании ОАО «ММК» предпочтительна альтернатива ограниченного роста, т.к. наблюдается тенденция роста объема производимой продукции (производственная программа ОАО «Магнитогорской металлургический комбинат» на 2008 год предусматривает производство 14,1 млн. тонн стали против 12,2 млн. тонн стали в прошлом году). Компания является одним из лидеров по реализации своей продукции за рубеж (около 40 %). Благодаря модернизации оборудования, увеличению производственных мощностей, планируется выход на новые рынки за пределами РФ. А общий объем капитальных затрат в 2008 году превысит 2 млрд. долларов, что в два раза выше показателей прошлого года. Также программой капитального строительства и технического перевооружения в 2008 году запланирован общий объем капитальных затрат в сумме 51 млрд. рублей (более 2 млрд. долларов), что превышает уровень 2007 года более чем в два раза.

Тема 3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ

.1 Понятие стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)

.2 Параметры СЗХ и порядок их выделения

.3 Жизненные циклы спроса и технологий

3.1 Понятие стратегической зоны хозяйствования

Многие фирмы годами работали над проблемой создания соответствующих структур для стратегического планирования. Хорошее описание проблемы, а также изложение понятия стратегических зон хозяйствования дано Спрингером..

В1968 году компания "Дженерал электрик" состояла из децентрализованных производств и обычной штаб-квартиры. Ответственность за соотношение прибылей и убытков сосредоточивалась на уровне отделений, которых насчитывалось около 170. Отделения были сведены в 50 филиалов, составлявших, в свою очередь, 10 групп в соответствии с обычной иерархической схемой.

Последующая реорганизация концентрировалась вокруг внедренного в компании стратегического планирования. Для целей оперативного управления и контроля была сохранена существовавшая структура отделений.

Для решения задач планирования будущего фирмы было создано 43 стратегических зоны хозяйствования (СЗХ). Они определялись как"... такие направления или группа смежных направлений хозяйственной деятельности с выраженной специализацией, конкурентами, рынком и так далее, что ответственность за это направление как в кратко-, так и в долгосрочном аспектах может быть реально возложена на одного управляющего. Этот управляющий отвечает за стратегию своей СЗХ, но при распределении ресурсов его план уточняется с целью балансирования интересов компании в целом".

СЗХ может представлять собой отделение, филиал или группу, то есть находиться на любом уровне иерархии.

Например, в компании "Дженерал электрик" СЗХ формируются вокруг таких продуктов, как предметы домашнего обихода: телевизоры, звуковоспроизводящая аппаратура, транспортные средства: локомотивы, транзитные вагоны, дизельные двигатели; вспомогательные транспортные средства; аэрокосмическая продукция.

Таким образом, СЗХ организуется для стратегического планирования, вследствие чего происходит наложение еще одной организационной структуры на уже существующую.

Хотя существующая иерархическая структура и сохраняется в целях управленческого контроля, создаются новые рамки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего все факторы стратегического порядка.

Очевидный успех СЗХ в компании "Дженерал электрик" был превзойден компанией "Вестингауз электрик". На основе концепции СЗХ, разработанной в "Дженерал электрик", 110 отделений корпораций были объединены в 37 базовых СЗХ, каждую из которых возглавил генеральный управляющий. Еще 120 отделений остались на правах центров прибыли, но стратегические плановые решения, которые касаются роста рынка и капиталовложений, сосредоточились на уровне СЗХ. Группировка отделений "Вестингхауз электрик" по рыночным сферам в неявном виде существовала в течение нескольких лет. Заключительным шагом в этом направлении явилось создание СЗХ.

Проанализируйте деятельность своей гипотетической фирмы и определите, по каким критериям одна СЗХ отличается от другой. Впишите выбранные критерии.

СЗХ компании ОАО «ММК» можно поделить по следующим критериям:

по технологиям производства

по типу клиентов

по географическим регионам сбыта металлопродукции

Приведите три-пять примеров предполагаемых СЗХ своей гипотетической фирмы, соответствующих этим критериям.

СЗХ 1. Производство и реализация заготовок на территории РФ и странах Ближнего зарубежья

СЗХ 2. Производство и реализация сортового проката на внутреннем рынке

СЗХ 3. Производство и реализация сортового проката на экспорт

СЗХ 4. Производство и реализация листового проката на рынках РФ

СЗХ 5. Производство и реализация листового проката на экспорт

СЗХ 6. Производство и реализация изделий дальнейшего передела на внутреннем рынке

СЗХ 7. Производство и реализация изделий дальнейшего передела на экспорт

3.2 Параметры СЗХ и порядок их выделения

Анализ, выделение и сопоставление разных СЗХ ведется по параметрам перспектив роста, перспектив рентабельности и уровню ожидаемой нестабильности.

Условимся, что временной период, который мы стремимся охватить, составляет 5 лет.

Условимся также, что перспективы роста и рентабельности выбранных Вами СЗХ составляют:

	СЗХ
	СЗХ-1	СЗХ-2	СЗХ-3	СЗХ-4	СЗХ - 5	СЗХ - 6	СЗХ - 7
	%
Рост	0,03	12,92	1,41	12,74	4,98	19,88	8,26
Рентабельность	8,0	15,35	6,02	60,02	3,1	92,85	47,98

Показатель роста рассчитывается следующим образом, берутся данные производства за 5 лет, считается темп роста и затем находится среднее значение за период. Результаты расчетов представлены в таблице:

	2002	2003	2004	2005	2006	Темп роста 2003/2002	Темп роста 2004/2003	Темп роста 2005/2004	Темп роста 2006/2005	Рост	Темп роста	635	486	450	510	600	0,77	0,93	1,13	1,18	100,03	0,03
СЗХ 2	1100	1200	1100	1000	1600	1,09	0,92	0,91	1,60	112,92	12,92
СЗХ 3	300	260	250	270	310	0,87	0,96	1,08	1,15	101,41	1,41
СЗХ 4	1700	2100	2150	2200	2700	1,24	1,02	1,02	1,23	112,74	12,74
СЗХ 5	2800	2900	3000	3200	3400	1,04	1,03	1,07	1,06	104,98	4,98
СЗХ 6	700	650	1100	1200	1300	0,93	1,69	1,09	1,08	119,88	19,88
СЗХ 7	300	500	450	400	350	1,67	0,90	0,89	0,88	108,26	8,26

Рентабельность рассчитываем как отношение валовой прибыли к себестоимости продукции. За 2006 год были получены следующие данные:

С/с (млн. руб.)	Прибыль (млн. руб.)	Рентабельность (%)	С/с (млн. руб.)	Прибыль (млн. руб.)	Рентабельность (%)	Итоговая рентабельность
411,22	23,02	5,60	1363,62	141,77	10,40	8,00
3812,37	409,68	10,75	12641,98	2523,51	19,96	15,35
1423,93	60,01	4,21	4721,83	369,65	7,83	6,02
10617,16	4460,01	42,01	35206,99	27472,72	78,03	60,02
11830,86	256,90	2,17	39231,68	1582,44	4,03	3,10
3459,50	2248,16	64,98	11471,87	13848,16	120,71	92,85
2016,27	677,09	33,58	6686,04	4170,75	62,38	47,98
33571,30	8134,86	23,33	111324,00	50109,00	43,34	33,33

По каждой СЗХ и каждому параметру определите факторы успеха (принимая во внимание анализ и оценку внешней среды и результаты управленческого обследования, сделанного Вами ранее). Результаты впишите в таблицу.

СЗХ	Параметр	Факторы успеха
СЗХ - 1	Рост	Повышение спроса на заготовки в связи с потребностями предприятий смежных отраслей
	Рентабельность	Низкая себестоимость засчет высокотехнологичного производства
СЗХ - 2	Рост	Рост потребления сортового проката в связи с крупными проектами предприятий, высокий спрос на продукцию сортового проката
	Рентабельность	Низкие затраты по доведению продукции до потребителя
СЗХ - 3	Рост	Использование современных технологий, широкий ассортимент
	Рентабельность	Высокое качество продукции, низкая себестоимость
СЗХ - 4	Рост	Стабильно высокий спрос, особенно со стороны строительных компаний на продукцию
	Рентабельность	Низкая себестоимость, хорошо налаженные каналы сбыта
СЗХ - 5	Рост	Использование современных технологий
	Рентабельность	Высокое качество и широкий ассортимент продукции
СЗХ - 6	Рост	Высокие темпы роста при малом числе конкурентов
	Рентабельность	Налаженность каналов сбыта
СЗХ - 7	Рост	Стабильно высокий спрос на продукцию
	Рентабельность	Низкая себестоимость

Оцените будущую нестабильность по каждой СЗХ. Для этого определите, какие из условий деятельности фирмы по каждой СЗХ будут наименее стабильными в ближайшие 5-7 лет.

СЗХ-1 - достаточно интенсивная конкуренция со стороны других производителей

СЗХ-2 - действия конкурентов ставят под угрозу востребованность нашей продукции в необходимом для нас объеме

СЗХ-3 - относительно невысокая доля на мировом рынке

СЗХ-4 - возрастание интенсивности конкуренции со стороны отечественных производителей

СЗХ-5 - сильная конкуренция со стороны зарубежных производителей

СЗХ-6 - интенсивность конкуренции на внутреннем рынке

СЗХ-7 - быстрое устаревание технологий по изделиям глубокой переработке

Рассчитайте уровень нестабильности, проявляющийся через благоприятные тенденции и через неблагоприятные тенденции в условиях деятельности фирмы.

Результаты расчетов объедините в таблице. Баллы, полученные по результатам расчетов в предыдущей таблице, делим на 5 и умножаем на 100%, тем самым переводим баллы в проценты.

	Уровень нестабильности, проявляющийся через тенденции
	Благоприятные	неблагоприятные
СЗХ1	45,6%	48,9%
СЗХ2	45,6%	45,6%
СЗХ3	56,7%	58,9%
СЗХ4	50%	46,7%
СЗХ5	62,2%	56,7%
СЗХ6	51,1%	44,4%
СЗХ7	68,9%	54,4%

3.3 Жизненные циклы спроса и технологий

Новое понимание экономической сути происходящих в 70-е годы процессов в практическом применении привело к анализу понятия и таких категорий, как жизненный цикл спроса и жизненный цикл технологий.

Изобразите графически кривую жизненного цикла спроса и разделите ее на фазы.

Рис. 3.1

Назовите факторы успеха каждой фазы жизненного цикла спроса

Зарождение (Е) - бурный период становления отрасли, когда несколько фирм, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой.

Ускорение роста (G1) -период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение.

Замедление роста (G2), когда появляются первые признаки насыщения спроса и предложение начинает опережать спрос.

Зрелость (М), когда насыщение спроса достигнуто и имеются значительные избыточные мощности.

Затухание (D) - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Назовите факторы успеха каждой фазы жизненного цикла спроса.

Зарождение (Е) - сосредоточение своего внимания на внутренних рынках своей страны, своевременно начатое освоение;

Ускорение роста (G1) - сосредоточение своего внимания на внутренних рынках своей страны, однородные изделия по самой низкой цене;

Замедление роста (G2) - дифференциация продукции в расчете на запросы потребителей, предвидение потребностей;

Зрелость (М) - обновление и сегментация рынков;

Затухание (D) - развитие НИОКР, предостережение от тиражирования технически устаревших изделий.учетом перспектив роста, рассмотренных ранее, определите, на какой стадии (фазе) жизненного цикла спроса находится каждая из выбранных Вами СЗХ.

СЗХ-1 - находится на стадии М (зрелости);

СЗХ-2 - находится на стадии G2 (замедление роста);

СЗХ-3 - находится на стадии М (зрелости);

СЗХ-4 - находится на стадии G1 (ускорение роста);

СЗХ-5 - находится на стадии G2 (замедление роста);

СЗХ-6 - находится на стадии G1 (ускорение роста);

СЗХ-7 - находится на стадии G2 (замедление роста).

Тема 4. ВЫБОР ПОЗИЦИИ В КОНКУРЕНЦИИ

.1 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

.2 Оценка привлекательности СЗХ

.3 Оценка конкурентного статуса фирмы

.4 Матрица "Дженерал электрик" - "Мак-Кинзи"

.5 Проверка набора СЗХ на осуществимость

Параллельно с эволюцией организационных систем стратегического планирования специально разрабатывался и формировался и его методологический аппарат. В него вошли разнообразные приемы и методы планирования, программирования, стратегического анализа экономической и социально-политической информации.

Системы стратегического планирования сформировались в рамках доминирования в капиталистическом менеджменте рационалистической модели управления, отличающейся акцентированным применением формальных методов анализа в качестве основы для важнейших управленческих решений. Несомненно, использование таких методов несет в себе позитивное зерно организующего начала. Они фокусируют внимание на осязаемых пропорциях и параметрах капиталистического воспроизводства и формируют капиталистический инструментарий систем управления.

.1 Матрица Бостонской консультативной группы

Практически наиболее популярные аналитические методики представляют собой двухмерные матрицы, на одной из осей которых располагаются оценки перспектив развития рынка, а на другой - оценки конкурентоспособности соответствующих СЗХ.

Практика использования матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) показала, что она весьма полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определения стратегических позиций фирмы в той или иной СЗХ, а также для распределения стратегических ресурсов между ними на ближайшую перспективу.

Задание. По каждой СЗХ предположите перспективы роста рынка (роста спроса) и рыночную долю. Отнесите каждую СЗХ к той или иной категории ("звезда", "дикая кошка", "дойная корова", "собака").

СЗХ	Темп роста рынка	Доля рынка	Категория
СЗХ-1	(10800 - 9180)/9180*100 = 17,65%	976,3/4305,81=0,22	Трудный ребенок
СЗХ-2	(8940-8532,5)/8532,5*100 = 4,78 %	7953,9/8122,35=0,98	Дойная корова
СЗХ-3	(5596,2-4885,2)/4885,2*100 = 14,55%	310,9/493,49=0,63	Трудный ребенок
СЗХ-4	(7953,9-7728,9)/7728,9*100 = 2,91%	1578,5/1941,87=0,81	Дойная корова
СЗХ-5	(61428,375-40483,654)/40483,654*100=51,74%	2306,735/2621,28=0,88	Звезда
СЗХ-6	(20426,627-19115,774)/19115,774*100=6,86%	384,36/486,53=0,79	Дойная корова
СЗХ-7	(9718,072-9020,455)/9020,455*100=7,73%	342455/901197=0,38	Собака

Запишите результаты анализа, сделанного выше, в поле матрицы БКГ.

Рис. 4.1

На основе матрицы БКГ сформулируйте и охарактеризуйте содержание предлагаемых стратегий по каждой СЗХ.

СЗХ-1, СЗХ-3 - (трудный ребенок): является захватчиком денежных потоков, в дальнейшем требует расширения, поэтому необходимо с осторожностью изучить возможности данного СЗХ и определить не сможет ли она при определенных капиталовложениях превратится в «Звезду»;

СЗХ-7 - (собака): предполагается отказ от данного вида деятельности, если отсутствуют веские причины для сохранения;

СЗХ-5- (звезда): необходимо оберегать и укреплять, т.к. приносит прибыль, но в то же время для поддержания позиций требует значительных вложений. Инвестировать нужно столько, чтобы обогнать конкурентов, но чтобы не стать «денежным капканом»;

СЗХ-2, СЗХ-4, СЗХ-6 - (дойная корова): необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки для развития других СЗХ, но непременное реинвестирование для поддержания деятельности.

Проанализируйте, соблюдены ли условия применения матрицы БКГ для вывода позиции фирмы в конкуренции.

Если да, то обоснуйте ответ:

Условия применения матрицы БКГ для выбора позиции фирмы в конкуренции в принципе соблюдены, но не всегда может быть получено корректное представление для анализа всех возможностей производственно - коммерческой деятельности на новых рынках, потому что матрица БКГ применима лишь на стадии ускоренного роста.

4.2 Оценка привлекательности СЗХ

Нарисуйте алгоритм (схему) оценки привлекательности СЗХ.

Рис. 4.2

Сделайте оценку привлекательности СЗХ Вашей гипотетической фирмы, используя для этого:

данные экстраполяции роста и рентабельности, которые использовались Вами при рассмотрении темы «Стратегическая сегментация»;

данные расчета поправочных коэффициентов роста и рентабельности, который Вы можете сделать при помощи табл. 4.1 и 4.2;

данные уровня нестабильности, которые определены Вами в теме «Стратегическая сегментация»;

Условимся, что коэффициенты относительного вклада каждого фактора в оценку привлекательности СЗХ составляют:

Роста = 0,4 (α)

Рентабельность = 0,3 (β)

) нестабильность, выраженная через благоприятные тенденции = 0,2 (γ)

2) нестабильность, выраженная через благоприятные тенденции = 0,1 (σ)

Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования

Таблица 4.1

№ СЗХ				1		2		3		4		5		6		7
Параметры		-5		Шкала интенсивности														5
1. Темп роста соответствующего сектора экономики		понизится		2		3		1		3		3		3		2		повысится
2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения		понизится		2		2		1		2		2		2		1		повысится
3. Динамика географического расширения рынков		расширение		-1		-1		2		2		1		-1		сужение
4. Степень устаревания продукции		снизится		3		2		2		-1		-1		1		1		повысится
5. Степень обновления продукции		снизится		2		2		3		3		3		2		2		повысится
6. Степень обновления технологии		снизится		2		2		3		3		3		2		2		повысится
7. Уровень насыщения спроса		повысится		-3		-3		-1		2		1		-2		-1		снизится
8. Общественная приемлемость товара (услуги)		понизится		-1		2		1		3		2		2		2		повысится
9. Государственное регулирование издержек		ужесточится		3		3		3		3		3		3		3		ослабеет
10. Государственное регулирование роста		ужесточится		2		3		2		3		3		3		2		ослабеет
11. Неблагоприятные факторы для роста/рентабельности		возрастут		-2		2		-2		1		-3		1		-1		уменьшатся
12. Благоприятные факторы для роста/рентабельности		уменьшатся		2		3		2		4		1		2		1		возрастут
13. Уровень интенсивности конкуренции		уменьшатся		3		2		3		3		4		2		3		повысится
Общая оценка изменений в перспективе роста		-5		14		27		17		31		23		22		16		5
Средняя оценка в перспективе роста				1,08		2,08		1,31		2,38		1,77		1,69		1,23
Коэффициент = сред. оценка/5 +1				1,22		1,42		1,26		1,48		1,35		1,34		1,25
Рост, %				0,03		12,92		1,41		12,74		4,98		19,88		8,26
G=(Коэффициент*Рост) / 100				0,00036		0,18		0,02		0,19		0,07		0,27		0,10
Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования
№ СЗХ			1		2		3		4		5		6		7
Параметры.	Шкала интенсивности
	5		0														-5
1. Колебания рентабельности	отсутствует		3		-2		1		-1		-3		-2		1		очень велики
2. Колебания объема продаж	отсутствует		4		1		2		1		1		2		3		очень велики
3 Колебания цен	отсутствует		3		1		1		2		2		1		1		очень велики
4. Цикличность спроса	отсутствует		-2		-3		-3		-2		-1		-3		1		очень велики
5 Уровень спроса по отношению к мощностям	очень высокий		1		2		2		3		3		2		1		очень низкий
6. Характеристика структуры рынка	высокая концентрация		1		-3		2		-1		1		2		1		равномерное распределение
7. Стабильность структуры рынка	высокая		-1		-3		-4		-1		-2		1		-3		низкая
8 Обновление состава продукции	редкое		1		2		2		3		3		2		2		очень частое
9 Продолжительность жизненных циклов	большая		3		2		2		-1		-1		1		1		малая
10. Время разработки новой продукции	длительное		1		2		2		-1		-1		-2		-2		короткое
11 Расходы на НИОКР	крупные		1		-3		-3		-4		-4		-1		-1		небольшие
12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок (ухода с него)	высокие		3		2		-2		-1		-2		1		-3		низкие
13. Агрессивность ведущих конкурентов	низкая		1		2		3		4		5		3		4		очень высокая
14 Конкуренция зарубежных фирм	слабая		3		4		5		5		5		3		4		очень сильная
15. Конкуренция на рынках ресурсов	слабая		2		3		3		3		3		2		2		очень сильная
16 Интенсивность торговой рекламы	низкая		-2		-3		-3		-2		-3		-1		-2		очень высокая
17. Послепродажное обслуживание	отсутствует		-3		-4		-4		-3		-3		-4		-4		значительное
18 Степень удовлетворения потребителей	очень высокая		-2		-3		-2		-1		-4		-3		-2
19 Государственное регулирование конкуренции	отсутствует		-3		-2		-2		-1		-1		-2		-2		очень жесткое
20 Государственное регулирование производства товаров (услуг)	отсутствует		-3		-2		-2		-1		-1		-2		-2		очень жесткое
21. Давление потребителей	слабое		-2		-4		-4		-3		-3		-2		-2		очень сильное
Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности	5		-8		-23		-14		-12		-10		-4		-2		-5
Средняя оценка в перспективе роста	баллы		-0,38		-1,10		-0,67		-0,57		-0,48		-0,19		-0,10
Коэффициент = Ср. оценка / 5 + 1			0,92		0,78		0,87		0,89		0,90		0,96		0,98
Рентабельность, %			8,0		15,35		6,02		60,02		3,1		92,85		47,98
P= Коэффициент * Рентабельность / 100			0,07		0,12		0,05		0,53		0,03		0,90		0,47

Запишите полученные оценки привлекательности СЗХ.

Оценку будущей привлекательности СЗХ можно вывести по следующей формуле:

Привлекательность СЗХ = αG+ βР + γO - σТ,

где α, β, γ, σ - коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1. Коэффициенты весомости α, β, γ, σ определяются исходя из матрицы БКГ.

СЗХ	α	G	β	Р	Γ	О	σ	Т	Привлекательность
СЗХ-1	0,4	0,00036	0,3	0,07	0,2	0,456	0,1	0,489	0,06
СЗХ-2	0,2	0,18	0,3	0,12	0,3	0,456	0,2	0,456	0,12
СЗХ-3	0,3	0,02	0,2	0,05	0,3	0,567	0,2	0,589	0,07
СЗХ-4	0,2	0,19	0,4	0,53	0,3	0,5	0,1	0,467	0,35
СЗХ-5	0,4	0,07	0,2	0,03	0,3	0,622	0,1	0,567	0,16
СЗХ-6	0,3	0,27	0,3	0,90	0,3	0,511	0,1	0,444	0,46
СЗХ-7	0,2	0,1	0,4	0,47	0,3	0,689	0,1	0,544	0,29

.3 Оценка конкурентного статуса фирмы

Конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ является результатом взаимодействий трех факторов:

уровень стратегических капитальных вложений в СЗХ;

конкурентная стратегия фирмы в СЗХ;

мобилизационные возможности фирмы, которые проявляются в том, насколько фирма способна обеспечивать выбранную стратегию каждой СЗХ и фирмы в целом.

Оценка конкурентного статуса фирмы с позиций стратегических капитальных вложений

Капитальные вложения фирмы в СЗХ выглядят следующим образом:

Капитальные вложения СЗХ	Критические (млн. руб.)	Оптимальные (млн. руб.)	Фактические (млн. руб.)
СЗХ1	123,364	1583,34	1284,69
СЗХ2	1143,708	1540,95	1207,609
СЗХ3	427,178	952,84	745,876
СЗХ4	3185,144	5402,34	4678,083
СЗХ5	3549,254	4400	4148,491
СЗХ6	1037,849	3993,98	1669,341
СЗХ7	604,874	4446,01	1882,449

Объем критических капиталовложений рассчитывается с помощью точки безубыточности по следующей формуле: Т. безубыточности = Постоянные затраты / (Цена - Переменные затраты/ Количество)

СЗХ	Цена (руб./т)	Постоянные издержки (т.р.)	Переменные издержки (т.р.)	Кол-во	Точка безубыточности (т.р.)
СЗХ1	4093,00	123365,40	287852,60	116215	123363,78
СЗХ2	4593,00	1143709,80	2668656,20	919281	1143708,11
СЗХ3	4768,00	427179,90	996753,10	360064	427177,90
СЗХ4	5863,25	3185146,80	7432009,20	2571366	3185143,83
СЗХ5	6184,00	3549257,40	8281600,60	2994188	3549253,98
СЗХ6	6129,15	1037850,30	2421650,70	574346	1037848,39
СЗХ7	9974,00	604880,10	1411386,90	342455	604874,25

Размер оптимальных капиталовложений определяется методом бенчмаркинга, то есть объем капиталовложений конкурентной фирмы, функционирующей в этой же отрасли.

Запишите формулу оценки конкурентного статуса фирмы (КСФ) с позиций стратегических капитальных вложений.

Где If - фактический объем капиталовложений, Ik - критический объем капиталовложений, Io - оптимальный объем капиталовложений, α = Sf/So - стратегический норматив, β = Cf/Co - стратегический потенциал.

Сделайте расчеты и их результаты запишите.

КСФ с позиций стратегических капитальных вложений

СЗХ 1=(1284,69-123,364)/(1583,34-123,364) * α* β = 0,795441843* α* β

СЗХ 2= (1207,609-1143,708)/(1540,95-1143,708) * α* β = 0,160861641* α* β

СЗХ 3= (745,876-427,178)/(952,84-427,178)* α* β = 0,60627932* α* β

СЗХ 4= (4678,083-3185,144)/(5402,34-3185,144)* α* β = 0,673345523* α* β

СЗХ 5= (4148,991-3549,254)/(4400-3549,254)* α* β = 0,704366521* α* β

СЗХ 6=(1669,341-1037,849)/(3993,98-1037,849)* α* β = 0,213621115* α* β

СЗХ 7= (1882,449-604,874)/(4446,01-604,874)* α* β = 0,332603428* α* β

Оценка конкурентного статуса фирмы с позиций эффективности конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия фирмы в СЗХ анализируется при помощи следующих характеристик:

продуктовая дифференциация;

рыночная дифференциация;

выбранные фирмой способы обеспечения роста.

По табл. 4.3 проанализируйте эффективность конкурентной стратегии в каждой СЗХ и определите стратегический норматив.

Оценка эффективности конкурентной стратегии в СЗХ

Характеристика конкурентной стратегии	Факторы успеха действующей стратегии	Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ	Варианты будущей стратегии			Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (S f /S o)
			S 1	S 2	S 3 оптимальная
СЗХ 1	Стратегия откушенного яблока	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия дифференциации	Могучий слон	Хитрая лисичка
1. Продуктовая дифференциация	1. Контроль над ресурсами (1) 2.Надежность (4,7) 3. Защита патентами (5)	1. Использование передовых технологий 2. Высокое качество сырья и продукции 3. Контроль над ресурсами	1. Контроль над ресурсами 2. Разработка новых видов продукции 3. Технические характеристики	1. Контроль над ресурсами 2. Высокая надежность продукции 3. Улучшение технических характеристик	1. Дополнительные характеристики (3) 2. Контроль качества и надежность (5) 3. Защита патентами (5)	0,3 0,9 1
2. Рыночная дифференциация	1. Меньшая доля рынка (4,5) 2. Лучшая покупка (5) 3. Минимальная цена (1)	1. Большая доля рынка 2. Полная приверженность покупателей 3. Минимальная цена	Большая доля рынка Лучшая покупка Престиж	1. Большая доля рынка 2. Приверженность покупателя 3. Престижная покупка	1. Доля рынка невелика (5) 2. Повышение престижности продукции (5) 3. Завоевание новых и сохранение старых покупателей (5)	0,9 1 0,2
3. Политика роста	1. Полный товарный ассортимент (4) 2. Стимулирование спроса (4,7) 3. Стабильная доля рынка (1)	1. Рост вместе с рынком 2. Стимулирование спроса 3. Вертикальная интеграция	1. Расширение товарного ассортимента 2. Стимулирование спроса 3. Расширение доли рынка	1. Широкий товарный ассортимент 2. Повышение эффективности спроса 3. Сохранение стабильной доли рынка	1. Эффективная ассортиментная политика (5) 2. Политика стимулирования спроса (5) 3. Рост вместе с рынком (3)	0,8 0,9 0,3
Стратегический норматив СЗХ 1						0,7
Характеристика конкурентной стратегии	Факторы успеха действующей стратегии	Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ	Варианты будущей стратегии			Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (S f /S o)
			S 1 оптимальная	S 2	S 3
СЗХ 2	Неповоротливый бегемот	Гордый лев	Стратегия широкой дифференциации	Стратегия откушенного яблока	Могучий слон
1. Продуктовая дифференциация	1. Контроль над ресурсами (3) 2. Надежность и качество (4,7) 3. Высокотехнологичные технические характеристики (5)	Защита патентами Высокое качество исходного сырья Использование новых технологий	Улучшение контроля Качество сырья и продукции Постоянное улучшение технических характеристик	1. Контроль над ресурсами 2.Надежность 3. Защита патентами	1. Контроль над ресурсами (5) 2. Высокая надежность продукции (5) 3. Улучшение технических характеристик (5)	0,6 0,9 1
2. Рыночная дифференциация	1. Наибольшая доля рынка (4,7) 2. Минимальная цена 3. Верность покупателей (5)	Высокая рыночная доля Лучшая покупка Полная приверженность покупателя	1. Большая доля рынка 2. Лучшая покупка 3. Повышение расположения покупателя	1. Меньшая доля рынка 2. Лучшая покупка 3. Минимальная цена	1. Большая доля рынка (5) 2. Приверженность покупателя 3. Престижная покупка (5)	0,9 0,1 1
3. Политика роста	1. Полный товарный ассортимент (5) 2. Расширение рынка 3. Стимулирование спроса (5)	1. Эффективная ассортиментная политика 2. Захват доли рынка 3. Политика повышения эффективности спроса	1. Повышение эффективности ассортиментной политики 2. Расширение доли рынка 3. Постоянное стимулирование спроса	1. Полный товарный ассортимент 2. Стимулирование спроса 3. Стабильная доля рынка	1. Широкий товарный ассортимент (5) 2. Повышение эффективности спроса 3. Сохранение стабильной доли рынка (5)	1 0,9 1
Стратегический норматив СЗХ 2						0,8222
Характеристика конкурентной стратегии	Факторы успеха действующей стратегии	Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ	Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (S f /S o)
			S 1 оптимальная	S 2	S 3
СЗХ 3	Могучий слон	Гордый лев	Стратегия широкой дифференциации	Неповоротливый бегемот	Стратегия оптимальных издержек
1. Продуктовая дифференциация	1. Контроль над ресурсами (5) 2. Высокая надежность продукции (4) 3. Улучшение технических характеристик	Защита патентами 2. Высокое качество исходного сырья 3. Использование новых технологий	1. Улучшение контроля (5) 2. Качество сырья и продукции (5) 3. Постоянное улучшение технических характеристик (5)	1. Контроль над ресурсами 2. Надежность и качество 3. Высокотехнологичные технические характеристики	1. Разработка новых видов продукции 2. Хорошее качество продукции 3. Дополнительные характеристики	1 0,8 0,9
2. Рыночная дифференциация	1. Большая доля рынка (4) 2. Приверженность покупателя (4,6) 3. Престижная покупка (3,5)	1. Высокая рыночная доля Лучшая покупка Полная приверженность покупателя	1. Большая доля рынка (5) 2. Лучшая покупка (5) 3. Повышение расположения покупателя (5)	1. Наибольшая доля рынка 2. Минимальная цена 3. Верность покупателей	Доля рынка, равная конкурентам Минимальная цена Лучшая покупка	0,8 0,9 0,7
3. Политика роста	1. Широкий товарный ассортимент (4,7) 2. Повышение эффективности спроса 3. Сохранение стабильной доли рынка (3,5)	1. Эффективная ассортиментная политика 2. Политика повышения эффективности спроса 3. Захват доли рынка	1. Повышение эффективности ассортиментной политики (5) 2. Постоянное стимулирование спроса (5) 3. Расширение доли рынка (5)	1. Полный товарный ассортимент 2. Стимулирование спроса 3. Расширение рынка	1. Широкий ассортимент продукции 2. Стимулирование спроса 3. Расширение доли рынка	0,9 0,8 0,7
Стратегический норматив СЗХ 3						0,8333
Характеристика конкурентной стратегии	Факторы успеха действующей стратегии	Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ	Варианты будущей стратегии			Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (S f /S o)
			S 1	S 2	S 3 оптимальная
СЗХ 4	Могучий слон	Стратегия лидерства по издержкам	Неповоротливый бегемот	Стратегия дифференциации	Стратегия оптимальных издержек
1. Продуктовая дифференциация	1. Контроль над ресурсами (2) 2. Высокая надежность продукции (3,5) 3. Улучшение технических характеристик (4,5)	1. Использование передовых технологий 2. Высокое качество сырья и продукции 3. Контроль над ресурсами	1. Контроль над ресурсами 2. Надежность и качество 3. Высокотехнологичные технические характеристики	1. Контроль над ресурсами 2. Разработка новых видов продукции 3. Технические характеристики	1. Разработка новых видов продукции (5) 2.Высокое качество продукции (5) 3. Дополнительные характеристики (5)	0,4 0,7 0,9
2. Рыночная дифференциация	1. Большая доля рынка (5) 2. Приверженность покупателя (3,5) 3. Престижная покупка (4)	1. Большая доля рынка 2. Полная приверженность покупателей 3. Минимальная цена	1. Наибольшая доля рынка 2. Минимальная цена 3. Верность покупателей	1. Большая доля рынка 2. Лучшая покупка 3. Престиж	1. Доля рынка велика (5) 2. Минимальная цена (5) 3. Лучшая покупка (5)	1 0,7 0,8
3. Политика роста	1. Широкий товарный ассортимент (5) 2. Повышение эффективности спроса (4,5) 3. Сохранение стабильной доли рынка (3)	1. Рост вместе с рынком 2. Стимулирование спроса 3. Вертикальная интеграция	1. Полный товарный ассортимент 2. Стимулирование спроса 3. Расширение рынка	1. Расширение товарного ассортимента 2. Стимулирование спроса 3. Расширение доли рынка	1. Широкий ассортимент продукции (5) 2. Стимулирование спроса (5) 3. Расширение доли рынка (5)	1 0,9 0,6
Стратегический норматив СЗХ 4						0,7777
Характеристика конкурентной стратегии	Факторы успеха действующей стратегии	Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ	Варианты будущей стратегии			Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (S f /S o)
			S 1	S 2 оптимальная	S 3
СЗХ 5	Гордый лев	Стратегия оптимальных издержек	Стратегия широкой дифференциации	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия инноватора
1. Продуктовая дифференциация	1.Защита патентами (4) 2. Высокое качество исходного сырья (4,5) 3. Использование новых технологий (5)	1. Разработка новых видов продукции 2.Высокое качество продукции 3. Дополнительные характеристики	1. Улучшение контроля 2. Качество сырья и продукции 3. Постоянное улучшение технических характеристик	1. Контроль над ресурсами (5) 2. Высокое качество сырья и продукции (5) 3. Использование передовых технологий (5)	1. Защита патентами 2. Стимулирование инноваций 3. Использование новейших технологий	0,8 0,9 1
2. Рыночная дифференциация	1. Высокая рыночная доля (4,5) Лучшая покупка (3,5) Полная приверженность покупателя (5)	1. Доля рынка велика 2. Минимальная цена 3. Лучшая покупка	1. Большая доля рынка 2. Лучшая покупка 3. Повышение расположения покупателя	1. Большая доля рынка (5) 2. Минимальная цена (5) 3. Полная приверженность покупателей (5)	Доля рынка, равная конкурентам Лучшая покупка Престиж	0,9 0,7 1
3. Политика роста	1. Эффективная ассортиментная политика (3) 2. Политика повышения эффективности спроса (4,5) 3. Захват доли рынка	1. Широкий ассортимент продукции 2. Стимулирование спроса 3. Захват большей доли рынка	1. Повышение эффективности ассортиментной политики 2. Постоянное стимулирование спроса 3. Расширение доли рынка	1. Рост вместе с рынком (5) 2. Стимулирование спроса 3. Вертикальная интеграция	1. Поиск новых каналов сбыта 2. Политика стимулирование спроса (5) 3. Расширение рыночных долей	0,6 0,9 0,7
Стратегический норматив СЗХ 5						0,8333
Характеристика конкурентной стратегии	Факторы успеха действующей стратегии	Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ	Варианты будущей стратегии			Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (S f /S o)
			S 1 оптимальная	S 2	S 3
СЗХ 6	Стратегия широкой дифференциации	Инноватор	Стратегия широкого проникновения	Стратегия откушенного яблока	Могучий слон
1. Продуктовая дифференциация	1. Улучшение контроля (4,5) 2. Качество сырья и продукции (4) 3. Постоянное улучшение технических характеристик	1. Защита патентами 2. Стимулирование инноваций 3. Использование новейших технологий	1. Контроль над ресурсами (5) 2. Высокое качество продукции (5) 3. Надежность технических характеристик	1. Контроль над ресурсами 2.Надежность 3. Защита патентами	1. Контроль над ресурсами 2. Высокая надежность продукции 3. Улучшение технических характеристик	0,9 0,8 1
2. Рыночная дифференциация	1. Большая доля рынка (5) 2. Лучшая покупка (4,5) 3. Повышение расположения покупателя (4)	Доля рынка, равная конкурентам Лучшая покупка Престиж	1. Большая емкость рынка (5) 2. Минимальная цена (5) 3. Престиж (5)	1. Меньшая доля рынка 2. Лучшая покупка 3. Минимальная цена	1. Большая доля рынка 2. Приверженность покупателя 3. Престижная покупка	1 0,9 0,8
3. Политика роста	1. Повышение эффективности ассортиментной политики (2) 2. Постоянное стимулирование спроса (4) 3. Расширение доли рынка (5)	1. Поиск новых каналов сбыта 2. Политика стимулирование спроса 3. Расширение рыночных долей	1. Стимулирование сбыта (4) 2. Формирование спроса (5) 3. Расширение рынка (5)	1. Полный товарный ассортимент 2. Стимулирование спроса 3. Стабильная доля рынка	1. Широкий товарный ассортимент 2. Повышение эффективности спроса 3. Сохранение стабильной доли рынка	0,5 0,8 1
Стратегический норматив СЗХ 6						0,8555
Характеристика конкурентной стратегии	Факторы успеха действующей стратегии	Факторы успеха будущей (идеальной) стратегии в СЗХ	Варианты будущей стратегии			Балльная оценка действующей стратегии по отношению к оптимальной (S f /S o)
			S 1 оптимальная	S 2	S 3
СЗХ 7	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия оптимальных издержек	Хитрая лисичка	Стратегия откушенного яблока	Могучий слон
1. Продуктовая дифференциация	1. Контроль над ресурсами (4) 2. Высокое качество сырья и продукции (4,5) 3. Использование передовых технологий (2)	1. Разработка новых видов продукции 2.Высокое качество продукции 3. Дополнительные характеристики	1. Дополнительные характеристики (5) 2. Контроль качества и надежность (5) 3. Защита патентами (4)	1. Контроль над ресурсами 2.Надежность 3. Защита патентами	1. Контроль над ресурсами 2. Высокая надежность продукции 3. Улучшение технических характеристик	0,8 0,9 0,5
2. Рыночная дифференциация	1. Большая доля рынка (3) 2. Минимальная цена (4) 3. Полная приверженность покупателей (5)	1. Доля рынка велика 2. Минимальная цена 3. Лучшая покупка	1. Доля рынка, равная конкурентам (5) 2. Повышение престижности продукции (5) 3. Завоевание новых и сохранение старых покупателей (5)	1. Меньшая доля рынка 2. Лучшая покупка 3. Минимальная цена	1. Большая доля рынка 2. Приверженность покупателя 3. Престижная покупка	0,6 0,8 1
3. Политика роста	1. Рост вместе с рынком (3) 2. Стимулирование спроса (4) 3. Вертикальная интеграция (3,5)	1. Широкий ассортимент продукции 2. Стимулирование спроса 3. Захват большей доли рынка	1. Эффективная ассортиментная политика (5) 2. Политика стимулирования спроса (5) 3. Рост вместе с рынком (5)	1. Полный товарный ассортимент 2. Стимулирование спроса 3. Стабильная доля рынка	1. Широкий товарный ассортимент 2. Повышение эффективности спроса 3. Сохранение стабильной доли рынка	0,6 0,8 0,7
Стратегический норматив СЗХ 7						0,7444

Оценка мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы при осуществлении стратегии

Оцените мобилизационные возможности (потенциала) фирмы и определите совокупный норматив при помощи табл. 4.2.

Таблица 4.2 - Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-1

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы Cf	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии Со	Норматив оценки потенциала возможностей Cf /Cо
СЗХ 1	Стратегия откушенного яблока	Хитрая лиса
Общее управление	Зрелость 4 Нововведения 3,5 Технологичность 4,5	Зрелость-творчество 5 Внедрение нововведений 5 Внедрение инновационных технологий 5	0,8 0,7 0,9
Финансовое управление	Анализ продаж 4 Капиталовложения 3,5 Распределение средств 3	Детальный анализ 5 Оптимальные капиталовложения 5 Эффективное распределение средств 5	0,8 0,7 0,6
Маркетинг	Исследование рынков 3,5 Расширение рынков 3,5 Сбыт 3	Подробное исследование рынков 5 Стабильная доля рынка 5 Расширение каналов сбыта 5	0,7 0,7 0,6
Производство	Автоматизация 5 Управление запасами 4 Материально-техническое снабжение 3,5	Комплекс автоматизации 5 Логистика 5 Эффективное снабжение 5	1 0,8 0,7
НИОКР	Модернизация 5 Производственная технология 4,5 Исследования 3,5	Модернизация 5 Внедрение эффективных технологий 5 Широкие исследования 5	1 0,9 0,7
Совокупный норматив СЗХ 1			0,7733

Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-2

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы Cf	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии Со	Норматив оценки потенциала возможностей Cf /Cо
СЗХ 2	Неповоротливый бегемот	Стратегия широкой дифференциации
Общее управление	Эффективность 4 Технология 4,5 Ответственность перед обществом 5	Повышение эффективности 5 Современные технологии 5 Социальная ответственность 5	0,8 0,9 1
Финансовое управление	Оперирование денежной наличностью 4,5 Анализ продаж 3,5 Капиталовложения 4	Большие потоки денежной наличности 5 Детальный анализ продаж 5 Повышение отдачи от капиталовложений 5	0,9 0,7 0,8
Маркетинг	Сбыт 4,5 Реклама 5 Расширение рынков 5	Стимулирование сбыта 5 Реклама 5 Расширение рынка 5	0,9 1 1
Производство	Управление запасами 4 Автоматизация 4,5 Адаптация технологий 4,5	Логистика 5 Комплекс автоматизации 5 Внедрение современных технологий 5	0,8 0,9 0,9
НИОКР	Производственная технология 4 Исследования 3 Творчество 3,5	Улучшение производственных технологий 5 Исследования 5 Новизна 5	0,8 0,6 0,7
Совокупный норматив СЗХ 2			0,8466

Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-3

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы Cf	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии Со	Норматив оценки потенциала возможностей Cf /Cо
СЗХ 3	Могучий слон	Стратегия широкой дифференциации
Общее управление	Эффективность 4,5 Нововведения 5 Зрелость 4	Повышение эффективности 5 Современные технологии 5 Зрелость-творчество 5	0,9 1 0,8
Финансовое управление	Контроль 4 Анализ продаж 3,5 Инвестирование капитала 4,5	Эффективность функций контроля 5 Детальный анализ продаж 5 Повышение отдачи от капиталовложений 5	0,8 0,7 0,9
Маркетинг	Эффективный сбыт 4,5 Реклама 5 Расширение рынка 4	Стимулирование сбыта 5 Реклама 5 Международный маркетинг 5	0,9 1 0,8
Производство	Управление запасами 4,5 Распределение средств 4,5 Промышленные связи 3,5	Логистика 5 Эффективное распределение средств 5 Расширение каналов связи 5	0,9 0,9 0,7
НИОКР	Использование производственных технологий 5 Исследования 4 Новаторство 4,5	Улучшение производственных технологий 5 Исследования 5 Новизна 5	1 0,8 0,9
Совокупный норматив СЗХ 3			0,8666

Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-4

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы Cf	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии Со	Норматив оценки потенциала возможностей Cf /Cо
СЗХ 4	Могучий слон	Стратегия оптимальных издержек
Общее управление	Эффективность 4,5 Нововведения 4 Ответственность перед обществом 5	Повышение эффективности 5 Технология 5 Социальные функции 5	0,9 0,8 1
Финансовое управление	Большие потоки денежной наличности 5 Анализ продаж 4 Инвестирование капитала 4,5	Эффективное управление потоками денежной наличности 5 Детальный анализ 5 Повышение капиталоотдачи 5	1 0,8 0,9
Маркетинг	Эффективный сбыт 4 Реклама 4,5 Расширение рынка 5	Стимулирование сбыта 5 Использование комлекс-маркетинга 5 Расширение рынка 5	0,8 0,9 1
Производство	Управление запасами 3 Распределение средств 3,5 Автоматизация 4,5	Логистика 5 Эффективное распределение средств 5 Комплекс автоматизации 5	0,6 0,7 0,9
НИОКР	Использование производственных технологий 4 Исследования 3,5 Новаторство 4,5	Внедрение новых производственных технологий 5 Новые исследования 5 Новизна 5	0,8 0,7 0,9
Совокупный норматив СЗХ 4			0,8466

Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-5

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы Cf	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии Со	Норматив оценки потенциала возможностей Cf /Cо
СЗХ 5	Гордый лев	Лидерство в издержках
Общее управление	Управление проектами 5 Технология 4,5 Эффективность 4	Управление проектами 5 Внедрение технологий 5 Повышение эффективности 5	1 0,9 0,8
Финансовое управление	Распределение средств 3,5 Капиталовложения 4 Продвижение продукции на рынок 3	Оптимальное распределение средств 5 Оптимальный объем капиталовложений 5 Расширение каналов сбыта 5	0,7 0,8 0,6
Маркетинг	Сбыт 3,5 Реклама 4 Международный маркетинг 4	Политика стимулирования сбыта 5 Использование комплекс-маркетинга 5 Международный маркетинг 5	0,7 0,8 0,8
Производство	Управление запасами 4 Распределение продукции 4 Автоматизация 4,5	Комплекс логистики 5 Эффективное распределение продукции 5 Комплекс автоматизации 5	0,8 0,8 0,9
НИОКР	Постепенное развитие 3,5 Производственная технология 4 Модернизация 4,5	Устойчивое развитие 5 Эффективные технологии 5 Постепенное усовершенствование 5	0,7 0,8 0,9
Совокупный норматив СЗХ 5			0,8

Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-6

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы Cf	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии Со	Норматив оценки потенциала возможностей Cf /Cо
СЗХ 6	Широкая дифференциация
Общее управление	Эффективность 4,5 Современные технологии 5 Зрелость 4	Повышение эффективности 5 Внедрение современных технологий 5 Зрелость - творчество 5	0,9 1 0,8
Финансовое управление	Эффективность функций контроля 4,5 Анализ продаж 4 Повышение отдачи от капиталовложений 5	Повышение эффективности функций - контроля 5 Детальный анализ 5 Оптимальные капиталовложения 5	0,9 0,8 1
Маркетинг	Сбыт 4,5 Реклама 5 Маркетинговые исследования 4	Стимулирование сбыта 5 Реклама 5 Использование комплекс маркетинга 5	0,9 1 0,8
Производство	Управление запасами 5 Эффективное распределение средств 4,5 Расширение каналов связи 4	Эффективная политика управления запасами 5 Повышение эффективности распределения средств 5 Наличие постоянных каналов связи 5	1 0,9 0,8
НИОКР	Улучшение производственных технологий 4,5 Исследования 5 Новизна 5	Постоянное совершенствование технологий 5 Исследования 5 Новаторство 5	0,9 1 1
Совокупный норматив СЗХ 6			0,9133

Определение мобилизационных возможностей (потенциала) фирмы в СЗХ-7

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы Cf	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии Со	Норматив оценки потенциала возможностей Cf /Cо
СЗХ 7	Лидерство в издержках	Хитрая лиса
Общее управление	Управление проектами 4,5 Технология 5 Эффективность 4	Эффективное управление проектами 5 Внедрение нововведений 5 Повышение эффективности 5	0,9 1 0,8
Финансовое управление	Эффективное распределение средств 4,5 Инвестирование в капитал 4,5 Расширение каналов сбыта 4	Оптимальное распределение средств 5 Оптимальные капиталовложения 5 Эффективность каналов сбыта 5	0,9 0,9 0,8
Маркетинг	Сбыт 4 Реклама 4 Маркетинговые исследования 3,5	Политика стимулирования сбыта 5 Использование комплекс-маркетинга 5 Международный маркетинг 5	0,8 0,8 0,7
Производство	Комплекс логистики 4 Распределение продукции 4,5 Автоматизация 5	Логистические процессы 5 Эффективность распределения продукции 5 Комплекс автоматизации 5	0,8 0,9 1
НИОКР	Постоянное развитие 4,5 Эффективные технологии 5 Исследования 4	Устойчивое развитие 5 Внедрение эффективных технологий 5 Широкие исследования 5	0,9 1 0,8
Совокупный норматив СЗХ 7			0,8666

Конкурентный статус фирмы в СЗХ

Оцените конкурентный статус фирмы в каждой СЗХ. Впишите полученные данные и дайте их характеристику (сильный, средний, слабый).

,8*0,8*0,8 = 0, 512 или выше - «высокий» статус;

,5*0,5*0,5 = 0,125 или выше - «средний» статус;

,25*0,25*0,25 = 0, 016 или ниже - «слабый» статус.

СЗХ 1= 0,921705 * 0,7* 0,7733 = 0,4306- средний

СЗХ 2= 0,657134* 0,8222*0,8466 = 0,11197 - средний

СЗХ 3= 0,978616* 0,8333*0,8666 = 0,4378 - высокий

СЗХ 4= 0,984012* 0,7777*0,8466 =0,4433 - высокий

СЗХ 5= 0,920846* 0,8333*0,8 = 0,4696 - высокий

СЗХ 6= 0,224241* 0,8555*0,9133 = 0,16691 - средний

СЗХ 7= 0,341494* 0,7444*0,8666 = 0,2146 - средний

4.3 Матрица «Дженерал электрик» - «Мак-Кинзи»

Постройте матрицу «Дженерал электрик» - «Мак-Кинзи» формата 2х2 и расположите в поле матрицы свои СЗХ.

Рис. 4.3

В соответствии с матрицей определите стратегию по каждой СЗХ.

СЗХ-1 уйти;

СЗХ-2 уйти;

СЗХ-3 уйти;

СЗХ-4 усилить или удержать;

СЗХ-5 уйти;

СЗХ-6 усилить или удержать;

СЗХ-7 усилить или удержать.

Для «звезд» определите стратегию фирмы с учетом того, что перспективы роста прибыли в СЗХ положительные (см. п. 4.2 «Оценка привлекательности СЗХ») и прирост отдачи капитальных вложений также положителен.

С учетом того, что перспективы роста прибыли в СЗХ и прирост отдачи капитальных вложений положительны, особых изменений в стратегии для звезды не будет. Для СЗХ предполагается вкладывать дополнительные средства в модернизацию оборудования, рекламу и НИОКР.

Сравните матрицу «Мак-Кинзи» с матрицей БКГ, построенной Вами ранее. Есть ли различия в стратегиях, предписываемых для Ваших СЗХ матрицей БКГ и матрицей «Дженерал электрик»? Запишите разницу.

СЗХ	БКГ	«Мак-Кинзи»
СЗХ 1	Трудный ребенок	Собака
СЗХ 2	Дойная корова	Собака
СЗХ 3	Трудный ребенок	Собака
СЗХ 4	Дойная корова	Трудный ребенок
СЗХ 5	Звезда	Собака
СЗХ 6	Дойная корова	Трудный ребенок
СЗХ 7	Собака	Трудный ребенок

СЗХ 1 была трудным ребенком, стала собакой. Изменилась стратегия: в отличие от БКГ, который предлагает осторожно изучать возможности данного СЗХ, Мак-Кинзи предлагает уйти.

СЗХ 2 из дойной коровы перешла в собаку. В силу неплохого значения КСФ можно направить усилия на повышение рентабельности. Также необходимо реинвестирование.

СЗХ 3 из трудного ребенка перешла в собаку. Изменилась стратегия: в отличие от БКГ, который предлагает осторожно изучать возможности данного СЗХ, Мак-Кинзи предлагает уйти.

СЗХ 4 стала трудным ребенком, была дойной коровой. Необходимо осторожно изучать перспективы данной СЗХ. Разработать ассортиментную политику, внедрять новые технологии.

СЗХ 5 из звезды превратилась в собаку. Можно направить усилия на повышения рентабельности.

СЗХ 6 стала трудным ребенком. Требуется осторожное изучение перспектив данной СЗХ, стабилизировать долю рынка.

СЗХ 7 из собаки стала трудным ребенком. Расширять долю рынка, вкладывать инвестиции, но осторожно.

Постройте матрицу формата 3х3 и расположите в поле матрицы свои СЗХ.

Подписать сильная - слабая!!!!

Рис. 4.4

Обоснуйте характер предписаний для «Звезд», «Диких кошек», «Дойных коров», и «Собак», расположенных в матрице 3х3.

Правила принятия решений.

Перспективы прибыли	Прирост отдачи капиталовложений	Рекомендации по рыночным позициям	Рекомендации по стратегиям инвестирования
+	+	Улучшить / сохранить	Вкладывать средства
+	0	Сохранять/расширять	Реинвестировать
+	-	Пустить на самотек	Извлечь мах выгоду
0	-	Уходить медленно	Ликвидировать активы
-	-	Уходить быстро

В данном случае можно сделать следующие выводы.

СЗХ 1, СЗХ 2, СЗХ 3, СЗХ 5 - медленно уходить;

СЗХ 4, СЗХ 7 - извлечь максимальную выгоду или уйти;

СЗХ 6 - инвестировать, реинвестировать прибыль;

Звезды - от таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Дикие кошки - для них существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака:

) агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли;

) свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

Дойные коровы - все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Собаки - за исключением особых случаев к слабеющим собакам рекомендуется применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Необходимо напомнить, что границы по оси «Конкурентоспособность СЗХ» составляют: между слабой и средней 0,125, между средней и сильной - 0,512. По оси «Привлекательность СЗХ»: между слабой и средней 0,2, между средней и сильной - 0,4.

Исходя из матрицы, предложенной Панкрухиным и Гапоненко, мы получили следующие результаты. СЗХ 2 попала в квадрант «Деинвестирование». Остальные СЗХ не попали в квадранты с выразительными стратегиями.

4.4 Матрица “Дженерал электрик” - “МакКинзи”

Рис. 4.5

Причем, данная матрица выделяет три позиции:c - финансировать рост;- получить прибыль, отказ от инвестиций;- провести отбор.

Выделяются три зоны:

зона (I c) - высокий приоритет для финансирования;

зона (RD) - должно быть подвержено избирательному анализу, возможно получение прибыли, до того как от нее отказаться;

зона (S) - не является интересной для инвестирования, но должна остаться под контролем при реализации стратегии синергизма.ЗХ 1, СЗХ 2, СЗХ 3, СЗХ 5 - не являются интересными для инвестирования, но должны оставаться под контролем при реализации стратегии синергизма.

СЗХ 4, СЗХ 7 - должны быть подвержены избирательному анализу, здесь возможно получение прибыли, до того как от нее отказаться.

СЗХ 6 - высокий приоритет для финансирования.

Матрица Shell/DPM

Определение показателя перспективная прибыльность СЗХ

Шкала расчетов темпов роста рынка

СЗХ	ТРР, %	Баллы
СЗХ1	17,65	4
СЗХ2	4,78	1
СЗХ3	14,55	4
СЗХ4	2,91	0
СЗХ5	51,74	4
СЗХ6	6,86	1
СЗХ7	7,73	2

Концепция качества рынка

Вопросы	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4	СЗХ5	СЗХ6	СЗХ7
В каком секторе рекордная прибыльность?	2	3	2	4	1	4	3
Получает ли прибыль в ситуации неполной загрузки мощностей?	1	2	3	2	1	4	3
Каково соотношение между покупателями и производителями?	3	3	2	3	2	4	3
Насколько ограничена технология?	2	3	3	3	3	4	4
Развивается ли на рынке послепродажное обслуживание?
Сумма	8	11	10	12	7	16	13
Ср. балл	2	2,75	2,5	3	1,74	4	3,25

Определение способности производства поставлять ресурсы на рынок и соответствовать темпам его роста.

Оценка способности поставки ресурсов

Факторы	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4	СЗХ5	СЗХ6	СЗХ7
Производственные мощности	2	3	3	3	3	4	4
Поставщики сырья	2	2	2	3	3	3	3
Доступность комплектующих деталей	3	2	2	3	3	3	3
Сумма	7	7	7	9	9	10	10
Ср. балл	2,33	2,33	2,33	3	3	3,33	3,33

Суммируйте полученные оценочные показателя и определите будущую прибыльность СЗХ

Расчет перспективной прибыльности СЗХ

СЗХ	Сумма	Итого
1	4+2+2,33	8,33
2	1+2,75+2,33	6,08
3	4+2,5+2,33	8,83
4	0+3+3	6
5	4+1,74+3	8,74
6	1+4+3,33	8,33
7	2+3,25+3,33	8,58

Оценка показателя конкурентная позиция СЗХ

Анализ ценового лидерства на рынке

СЗХ	Баллы
СЗХ1	2
СЗХ2	3
СЗХ3	2
СЗХ4	4
СЗХ5	2
СЗХ6	3
СЗХ7	2

Оценка производственного потенциала (потенциала предложения на рынке).

Вопросы	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4	СЗХ5	СЗХ6
Экономика производства СЗХ по сравнению с рынком	2	3	2	4	3	4	3
Производственные возможности	2	3	2	3	2	4	2
Расположение производства относительно рынка	3	3	2	4	2	4	3
Доступность сырья	3	3	3	3	3	3	3
Доступность комплектующих	3	2	2	3	3	3	3
Общий балл	13	14	11	17	13	18	14
Ср. балл	2,6	2,8	2,2	3,4	2,6	3,75	2,8

Оценка способности поддержать рынок.

Вопросы	СЗХ1	СЗХ2	СЗХ3	СЗХ4	СЗХ5	СЗХ6	СЗХ7
Исследование продукта	2	3	3	4	4	4	4
Развитие продукта	1	1	1	1	1	2	2
Распределение товаров	3	3	3	4	3	4	3
Сумма	6	7	7	9	8	10	9
Ср.оценка	2	2,33	2,33	3	2,67	3,33	3

Оценка конкурентных позиций

СЗХ	Сумма	Итого
1	2+2,6+2	6,6
2	3+2,8+2,33	8,13
3	2+2,2+2,33	6,53
4	4+3,4+3	10,4
5	2+2,6+2,67	7,27
6	3+3,75+3,33	10,08
7	2+2,8+3	7,8

Рис. 4.6 - Оценка уровня риска внешней среды

СЗХ	Риски окружающей среды	Уверенность	Балл Влияние	Вероятность		Вероятностное влияние Общий балл
				%	балл
СЗХ 1	1. Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Равная вероятность	4	50	3	12
	2. Вступление России в ВТО	Высокая вероятность	4	67	4	16
	3. Рост цен на сырье	Равная вероятность	3	50	3	9
Средний уровень риска для сектора:						15,67
СЗХ	Риски окружающей среды	Уверенность	Балл Влияние	Вероятность		Вероятностное влияние Общий балл
				%	балл
СЗХ 2	1. Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Вероятно нет	4	33	2	8
	2. Вступление России в ВТО	Высокая вероятность	4	67	4	16
	3. Рост цен на сырье	Высокая вероятность	3	67	4	12
Средний уровень риска для сектора:						12
СЗХ	Риски окружающей среды	Уверенность	Балл Влияние	Вероятность		Вероятностное влияние Общий балл
				%	балл
СЗХ 3	1. Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Высокая вероятность	5	67	4	20
	2. Вступление России в ВТО	Высокая вероятность	6	67	4	24
	3. Рост цен на сырье	Высокая вероятность	3	67	4	12
Средний уровень риска для сектора:						18,67
СЗХ	Риски окружающей среды	Уверенность	Балл Влияние	Вероятность		Вероятностное влияние Общий балл
				%	балл
СЗХ 4	1. Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Вероятно нет	3	33	2	6
	2. Вступление России в ВТО	Высокая вероятность	4	67	4	16
	3. Рост цен на сырье	Высокая вероятность	3	67	4	12
Средний уровень риска для сектора:						11,33
СЗХ	Риски окружающей среды	Уверенность	Балл Влияние	Вероятность		Вероятностное влияние Общий балл
				%	балл
СЗХ 5	1. Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Высокая вероятность	5	67	4	20
	2. Вступление России в ВТО	Высокая вероятность	5	67	4	20
	3. Рост цен на сырье	Высокая вероятность	4	67	4	16
Средний уровень риска для сектора:						18,67
СЗХ	Риски окружающей среды	Уверенность	Балл Влияние	Вероятность		Вероятностное влияние Общий балл
				%	балл
СЗХ 6	1. Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Вероятно нет	3	33	2	6
	2. Вступление России в ВТО	Высокая вероятность	4	67	4	16
	3. Рост цен на сырье	Равная вероятность	3	50	3	9
Средний уровень риска для сектора:						10,33
СЗХ	Риски окружающей среды	Уверенность	Балл Влияние	Вероятность		Вероятностное влияние Общий балл
				%	балл
СЗХ 7	1. Перераспределение рыночных долей в пользу конкурентов	Высокая вероятность	4	67	4	16
	2. Вступление России в ВТО	Высокая вероятность	6	67	4	24
	3. Рост цен на сырье	Равная вероятность	4	50	3
Средний уровень риска для сектора:						17,33

Рис. 4.7

При анализе данных матриц следует сделать следующие выводы:

СЗХ 1 находится на низком уровне риска, имеет среднее значение перспективной прибыльности сектора и высокую конкурентную позицию. Необходимо продолжать деятельность.

СЗХ 2 характеризуется средним уровнем риска и конкурентной позиции, низкими перспективами прибыльности.

СЗХ 3 характеризуется средними перспективами прибыльности и высокой конкурентной позицией, и в тоже время низкий уровень риска. Данная СЗХ лидер на рынке.

СЗХ 4 средняя конкурентная позиция, низкий уровень риска и средние перспективы прибыльности.

СЗХ 5 характеризуется хорошими позициями на рынке, средними перспективами прибыльности. Но в силу среднего уровня риска необходимо быть осторожными.

Матрица ADL/LC

Характеристика конкурентных позиций

Для расчета данного показателя используется таблица 9.1, предложенная в методичке. Выделяют 5 позиций бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная, благоприятная (заметная), прочная, слабая. Ниже приведены показатели ОДР, рассчитанные в матрице БКГ.

СЗХ 1 - 0,22 - слабая

СЗХ 2 - 0,98 - заметная

СЗХ 3 - 0,63 - прочная

СЗХ 4 - 0,81 - заметная

СЗХ 5 - 0,88 - заметная

СЗХ 6 - 0,79 - прочная

СЗХ 7 - 0,38 - слабая

Расчет стадии жизненного цикла продукта: используем рис. 9.2 методички «Зависимость экономических показателей от стадии жизненного цикла»

СЗХ-1 - находится на стадии зрелости;

СЗХ-2 - находится на стадии развитие;

СЗХ-3 - находится на стадии зрелости;

СЗХ-4 - находится на стадии развития;

СЗХ-5 - находится на стадии развития;

СЗХ-6 - находится на стадии развития;

СЗХ-7 - находится на стадии развития.

Рис. 4.8

Уточненные стратегии по модели ADL/LC

СЗХ 1 - неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через:

Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или

Обновление (D, M, O, P, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:

Поэтапный уход - Уход (D, M, Q, R, W).

Инвестиpуйте избиpательно или откажитесь от инвестиций.

СЗХ 2 - минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

Попытку улучшить положение - Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).

Выборочное развитие можно осуществить через:

Выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифференциация.

Избирательное инвестирование для улучшения положения.

СЗХ 3 - минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через:

Найдите нишу и держитесь в ней - Удержать нишу (С, D, N, Q,U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется выход через:

Поэтапный выход - Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

СЗХ 4, СЗХ 5 - минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

Попытку улучшить положение - Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).

Выборочное развитие можно осуществить через:

Выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифференциация.

Избирательное инвестирование для улучшения положения.

СЗХ 6 - неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

Выборочный поиск своего положения, сосредоточение, дифференциация (G, L, T).

Доказать жизнеспособность через:

Стремительный поиск своей доли - Успеть (D, E, L, M, P, Q, R).

Избирательное инвестирование.

СЗХ 7 - неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через:

Сдвиг - (D, L, M, N, Q, R, V, W).

Возобновите (D, M, O, P, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через:

Отказ (Х). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

Расшифровка инструментов, предложенных компанией Артур Д.Литтл:Обpатная интегpацияРазвитие бизнеса за pубежомРазвитие пpоизводственных мощностей за pубежомРационализация системы сбытаНаpащивание пpоизводственных мощностейЭкспоpт той же пpодукцииПpямая интегpацияНеувеpенностьНачальная стадия pазвития pынкаЛицензиpование за pубежомПолная pационализацияПpоникновение на pынокРационализация pынкаМетоды и функции эффективностиНовые пpодукты/новые pынкиНовые пpодукты/те же pынкиРационализация пpодукцииРационализация ассоpтимента пpодукцииЧистое выживаниеТе же пpодукты/новые pынкиТе же пpодукты/те же pынкиЭффективная технологияТpадиционная эффективность снижения стоимостиОтказ от пpоизводства

Анализ модели ADL/LC, предложенной Т.П. Любановой

Используя нижеприведенную таблицу определим фазы жизненного цикла СЗХ.

Определение стадии жизненного цикла СЗХ
Элемент маркетинговой программы	Фазы жизненного цикла
	Внедрение	Рост	Насыщение	Спад
Цель предприятия	Ввести товар на рынок, предоставить его покупателю	Завоевать позицию на рынке	Удержать завоёванные позиции на высоком уровне	Реализовывать все возможные запасы и без потерь перейти к новому ж/ц
Товар	Основной вариант	Усовершенствованный вариант	Дифференцированный товар	Повышение рентабельности
Цена	Высокая или заниженная	Высокая, затем несколько снижается	Продолжает слабо снижаться, предоставляются скидки	Низкая, затем минимальная
Сбыт	В небольших количествах (пробный рынок)	Резко увеличивается, затем стабилизируется	Интенсивный, максимально вовлекаются запасы	Минимально необходимый
Продвижение товара на рынок	Значительные усилия	Максимально возможные усилия	Слабые усилия	Переключаться на новые ж/ц

Проанализировав данную таблицу, мы получили следующие данные:

Элемент маркетинговой программы	Внедрение	Рост	Насыщение	Спад
Цель предприятия		СЗХ 5, СЗХ 7	СЗХ 1, СЗХ 2, СЗХ 3, СЗХ 4, СЗХ 6
Товар		СЗХ 1, СЗХ 2, СЗХ 3, СЗХ 4, СЗХ 5	СЗХ 6, СЗХ 7
Цена		СЗХ 2,СЗХ 3, СЗХ 4, СЗХ 6, СЗХ 7	СЗХ 1, СЗХ 5
Сбыт		СЗХ 2, СЗХ 4, СЗХ 5, СЗХ 6, СЗХ 7	СЗХ 1, СЗХ 3,
Продвижение товара на рынок		СЗХ 2, СЗХ 4, СЗХ 5, СЗХ 6	СЗХ 1, СЗХ 3, СЗХ 7

Тем самым, мы получили, что

СЗХ 1, СЗХ 3 находятся на стадии насыщения.

СЗХ 2, СЗХ 4, СЗХ 5, СЗХ 6, СЗХ 7 на стадии роста.

Расчет интегрального показателя конкурентная позиция относительно отрасли производится по формуле: К = Σ ai * Ei, i = 1, n.

Где К - интегральный показатель конкурентоспособности;- число выделенных КФУ; ai - вес i-ого фактора, сумма i-ых факторов равна 1;- экспертная оценка i - ого фактора.

В качестве выделенных КФУ можно использовать параметры SWOT- анализа или те факторы, с помощью которых мы отличаемся от конкурентов. Выделим следующие параметры КФУ:

. Низкая себестоимость производимой продукции за счет наличия собственных известняковых карьеров и производства электроэнергии;

. Стабильно растущий внутренний рынок;

. Высокий уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии компании;

. Переход к наилучшим существующим технологиям.

СЗХ 1							СЗХ 2
КФУ	Ei		ai		ai * Ei		Ei			ai		ai * Ei
Низкая себестоимость производимой продукции за счет наличия собственных известняковых карьеров и производства электроэнергии	70		0,4		28		80			0,2		16
Стабильно растущий внутренний рынок	60		0,2		12		80			0,2		16
Высокий уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии компании	90		0,1		9		90			0,2		18
Переход к наилучшим существующим технологиям	70		0,3		21		90			0,4		36
			К =		70					К =		86
СЗХ 3							СЗХ 4
КФУ	Ei		ai		ai * Ei		Ei			ai		ai * Ei
Низкая себестоимость производимой продукции за счет наличия собственных известняковых карьеров и производства электроэнергии	80		0,3		24		90			0,3		27
Стабильно растущий внутренний рынок	70		0,2		14		90			0,2		18
Высокий уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии компании	90		0,2		18		95			0,2		19
Переход к наилучшим существующим технологиям	90		0,3		27		90			0,3		27
			К =		83					К =		91
СЗХ 5						СЗХ 6				СЗХ 7
КФУ	Ei	ai		ai * Ei		Ei		ai	ai * Ei	Ei	ai		ai * Ei
Низкая себестоимость производимой продукции за счет наличия собственных известняковых карьеров и производства электроэнергии	70	0,4		28		90		0,3	27	90	0,3		27
Стабильно растущий рынок	60	0,2		12		100		0,2	20	70	0,3		21
Высокий уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии компании	90	0,2		18		95		0,1	9,5	90	0,1		9
Переход к наилучшим существующим технологиям	75	0,2		15		100		0,4	40	100	0,3		30
		К		73				К	96,5		К		87

Таким образом, значения К для СЗХ получились следующие:

СЗХ 1 = 70; СЗХ 2 = 86; СЗХ 3 = 83; СЗХ 4 = 91; СЗХ 5 = 73; СЗХ 6 = 96,5; СЗХ 7 = 87.

Для СЗХ 1 мы получили следующее: рентабельность средняя, риск конкуренции средний, финансовые потребности и риск отраслевой имеют не очень высокое значение. Данное СЗХ попала в зону выборочного развития. Доминирующая стратегия - снижения издержек.

СЗХ 2: высокая рентабельность, низкий риск конкуренции; финансовые потребности и отраслевой риск больше среднего. Доминирующая стратегия - расширения рынка. Данная СЗХ попадает в зону подлинного развития.

СЗХ 3: достаточно высокое значение рентабельности и низкое значение риска конкуренции. Финансовые потребности и риск отраслевой на уровне ниже среднего. Данная СЗХ попала в зону подлинного развития и доминирующая стратегия - снижения издержек.

СЗХ 4: очень высокое значение рентабельности и низкое значение риска конкуренции. Финансовые потребности и риск отраслевой на уровне выше среднего. Доминирующая стратегия - расширения рынка. СЗХ в зоне подлинного развития.

СЗХ 5: значение рентабельности на уровне выше среднего, а значение риска конкуренции ниже среднего уровня; финансовые потребности и риск отраслевой на уровне выше среднего. Доминирующая стратегия - расширения рынка. СЗХ в зоне подлинного развития.

СЗХ 6: очень высокое значение рентабельности и очень низкое значение риска конкуренции. Финансовые потребности и риск отраслевой на среднем уровне. СЗХ в зоне подлинного развития, доминирующая стратегия - расширения рынка.

СЗХ 7: относительно высокое значение рентабельности и относительно низкое значение риска конкуренции. Финансовые потребности и риск отраслевой на уровне средних значений. Доминирующая стратегия - расширения рынка. СЗХ в зоне подлинного развития.

Матрица Хофера-Шендела

Основное внимание модель Hofer/Schendel сосредотачивает не только на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, но и на определении идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. При этом предполагается, что есть только два пути оптимизации набора видов бизнеса (бизнес-набора) организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса.

Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.

В своей модели Хофер и Шендел предлагают три типа идеального бизнес-набора для организации:

. Набор роста.

. Набор прибыли.

. Сбалансированный набор (роста и прибыли).

Кривая жизненного цикла продукта, соотнесенная с параметрами рынка.


Стадия	Рождение	Рост	Развертывание	Зрелость	Насыщение		Сокращение	Разложение
Темп роста	Низкий	Очень высокий	Высокий	Равный ВНП	Равный темпам роста населения		отрицательный	Близкий к 0
Изменения в темпах роста	Наибольшие	Быстрое ускорение	Быстрое замедление	Медленное замедление	Остаются низкими		Небольшие	Небольшие
Число рыночных	Очень мало	Несколько	Несколько	От нескольких до большого количества			Мало	Мало
Технологические изменения в продукте	Очень большие	Большие	Средние	Незначительные	Незначительные		Незначительные	Незначительные
Темпы технологических изменений	Незначительные	Незначительные или средние	Очень большие	Большие или средние	Незначительные		Незначительные	Незначительные
Основная функциональная проблема	НИР и ОКР	Инженерно-техническое обеспечение	Производство	Маркетинг, дистрибьюция, финансирование			Финансы	Маркетинг, финансы
Стадия	Рождение	Рост	Развертывание	Зрелость		Насыщение	Сокращение
Темп роста	СЗХ 4	СЗХ 2	СЗХ 1, СЗХ 5	СЗХ 3, СЗХ 6, СЗХ 7
Изменения в темпах роста	СЗХ 2,	СЗХ 4	СЗХ 5, СЗХ 6,	СЗХ 1, СЗХ 3, СЗХ 7
Число сегментов		СЗХ 4,	СЗХ 1, СЗХ 2, СЗХ 5, СЗХ 7	СЗХ 3, СЗХ 6
Технологические изменения в продукте		СЗХ 4, СЗХ 5, СЗХ 6, СЗХ 7	СЗХ 2, СЗХ 3	СЗХ 1
Темпы технологических изменений	СЗХ 4, СЗХ 5	СЗХ 2,СЗХ 3	СЗХ 6, СЗХ 7			СЗХ 1
Основная функциональная проблема			СЗХ 2, СЗХ 4, СЗХ 5, СЗХ 6, СЗХ 7	СЗХ 1, СЗХ 3

Рис. 4.9

Для СЗХ 1 и СЗХ 3 получили стратегию увеличения прибыли. Для остальных СЗХ матица Хофера - Шендела рекомендует стратегию увеличения рыночной доли. В итоге, исходя из матрицы, приведенной выше сделаем вывод: данный портфель - сбалансированный, так как включает в себя пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных как на «молодые», так и на «зрелые» рынки.

4.5 Проверка набора СЗХ на осуществимость

Запишите алгоритм проверки набора СЗХ на осуществимость.

Рис. 4.10

Запишите данные о перспективах рентабельности СЗХ и подведите итоги первого этапа проверки.

СЗХ	1	2	3	4	5	6	7
Средняя оценка в перспективе роста	-0,38	-1,10	-0,67	-0,57	-0,48	-0,19	-0,10
Коэффициент = Ср. оценка / 5 + 1	0,92	0,78	0,87	0,89	0,90	0,96	0,98
Рентабельность, %	8,0	15,35	6,02	60,02	3,1	92,85	47,98
P= Коэффициент * Рентабельность / 100	0,07	0,12	0,05	0,53	0,03	0,90	0,47

СЗХ 1: 7%

СЗХ 2: 12%

СЗХ 3: 5%

СЗХ 4: 53%

СЗХ 5: 3%

СЗХ 6: 90%

СЗХ 7: 47%

Укажите вопрос, по которому перспективы рентабельности уже ранее анализировались

В таблице 4.2 пособия при оценке мы рассчитывали будущую рентабельность при оценке привлекательности СЗХ.

Будет ли осуществлен переход ко второму этапу проверки?

ДА НЕТ

(Ненужное зачеркнуть)

Запишите формулу, по которой можно рассчитать отдачу капитальных вложений

∆R= (Р+ΔР)/(I+ΔI)- Р/ I

∆R - прирост дохода на капитал;

Р - прибыльность при условии сохранения фактических стратегических позиций, т.е. текущая прибыльность;

ΔР - прирост прибыльности (вряд ли возможен выше оптимальной рентабельности);- текущие капиталовложения компании в СЗХ (из оценки уровня капиталовложений в КСФ);

ΔI - прирост капиталовложений, необходимый для оптимизации позиции, т.е. для внедрения оптимальной стратегии - приращение капитала выше уровня оптимального неэффективно (оптимальные - фактические).

Рассчитайте значение параметров формулы

	СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ5	СЗХ 6	СЗХ 7
Критические капвложения	123,364	1143,708	427,178	3185,144	3549,254	1037,849	604,874
Фактические капиталовложения (I)	1284,69	1207,609	745,876	4678,083	4148,491	1669,341	1882,449
Оптимальные капиталовложения	1583,34	1540,95	952,84	5402,34	4400	3993,98	4446,01
Прирост капвложений (ΔI)	298,65	333,341	206,964	724,257	251,509	2324,639	2563,561
Текущая прибыль (Р)	102,775	185,368	44,902	2807,785	128,603	1549,983	903,199
Прирост прибыли (ΔР)	13,758	-0,454	2,74	55,4552	3,397	2044,599	1186,426
∆R	0,004241068	0,003971703	0,00308268	0,008696979	0,000428625	0,004193546	0,001014533
Ранг	II	IV	V	I	VII	III	VI

Сделайте проверку набора СЗХ по отдаче капитальных вложений, используя данные о величине капитальных вложений, приведенные в п. 4.3 «Оценка конкурентного статуса фирмы», и следующие данные о прибыли фирмы:

Р = I f * R, ΔР = I о * Скорректированный коэффициент рентабельности - Р

P= Коэффициент * Рентабельность / 100		0,07		0,12	0,05		0,53		0,03	0,90		0,47
Капитальные вложения СЗХ	Текущая рентабельность		Фактические (млн. руб.)			Текущая прибыль фирмы Р		Оптимальные (млн. руб.)			Скорректированный коэффициент рентабельности		ΔР
СЗХ1	8,00		1284,69			102,775		1583,34			0,07		13,758
СЗХ2	15,35		1207,609			185,368		1540,95			0,12		-0,454
СЗХ3	6,02		745,876			44,902		952,84			0,05		2,74
СЗХ4	60,02		4678,083			2807,785		5402,34			0,53		55,4552
СЗХ5	3,10		4148,491			128,603		4400			0,03		3,397
СЗХ6	92,85		1669,341			1549,983		3993,98			0,90		2044,599
СЗХ7	47,98		1882,449			903,199		4446,01			0,47		1186,426

Расчеты:

СЗХ 1: Р = 1284,69*8/100 = 102,775; ΔР = 0,07*1583,34-102,775=13,758

СЗХ 2: Р = 1207,609*15,35/100=185,368; ΔР = 0,12*1540,95-185,368=-0,454

СЗХ 3: Р = 745,876*6,02/100 = 44,902; ΔР = 0,05*952,84-44,902 = 2,74

СЗХ 4: Р = 4678,083*60,02/100 = 2807,785; ΔР =0,53*5402,34 - 2807,785 = 55,4552;

СЗХ 5: Р = 4148,491*3,1/100=128,603; ΔР = 0,03*4400 - 128,603 = 3,397;

СЗХ 6: Р = 1669,341*92,85/100=1549,983; ΔР = 0,90* 3993,98 - 1549,983 = 2044,599;

СЗХ 7: Р = 1882,449*47,98/100=903,199; ΔР = 0,47*4446,01 - 903,199 = 1186,426.

СЗХ 1: ∆R = (102,775+13,758)/(1284,69+98,65) - 102,775/1284,69 = 0,004241068

СЗХ 2: ∆R = (185,368-0,454)/(1207,609+33,341) - 185,368/1207,609 = 0,003971703

СЗХ 3: ∆R = (44,902+2,74)/(745,876+6,964) - 4,902/745,876 = 0,00308268

СЗХ 4: ∆R = (2807,785+55,4552)/(4678,083+24,257) - 2807,785/4678,083 = 0,008696979

СЗХ 5: ∆R = (128,603+3,397)/(4148,491+51,509) - 128,609/4148,491 = 0,000428625

СЗХ 6: ∆R = (1549,983+2044,599)/(1669,341+2184,639) - 1549,983/1669,341 = 0,004193546

СЗХ 7: ∆R = (903,199+1186,426)/(1882,449+2463,561) - 903,199/1882,449 = 0,001014533.

Так как ∆R > 0, то внедрение оптимальной стратегии возможно, следовательно, можно перейти к следующему этапу.

Будет ли осуществлен переход к третьему этапу проверки?

ДА НЕТ

(Ненужное зачеркнуть)

Сделайте проверку набора СЗХ на время:

сформулируйте цель проверки

Необходимо оценить ограничения по времени, которыми располагает СЗХ, чтобы перейти от действующей стратегии к оптимальной.

определите исходные материалы, которыми Вы воспользуетесь для проверки

Наши расчеты будут базироваться на произведенных ранее оценки привлекательности СЗХ и конкурентного статуса фирмы.

назовите какой-нибудь один элемент проверки по каждой СЗХ и запишите выводы по нему:

. необходимо подсчитать запасы времени, которыми располагают конкуренты через анализ п. 13-14 параметров: агрессивность ведущих конкурентов и уровень конкуренции зарубежных фирм, проведенной при оценке будущей рентабельности Р при оценке привлекательности СЗХ. Так как у нас не наблюдается максимально отрицательных оценок, это говорит о том, что времени у нас достаточно.

. также оцениваем запасы времени на разработку стратегии из определения стадии ж/ц.

. далее оцениваем временной период оценки затрат времени на переход к оптимальной стратегии через анализ результатов оценки стратегического норматива α данной СЗХ. Чем он ближе к 1, тем большим запасом времени мы обладаем.

. при оценке стратегического норматива β подсчитываются запасы времени на подготовку управленческих решений

Фактор	СЗХ1	СЗХ2		СЗХ3		СЗХ4	СЗХ5	СЗХ6	СЗХ7
13. Агрессивность ведущих конкурентов	1	2		3		4	5	3	4
14 Конкуренция зарубежных фирм	3	4		5		5	5	3	4
Фаза жизненного цикла (по Гомпарту)	Зрелость	Развертывание		Зрелость		Рост	Развертывание	Развертывание	Развертывание
Стратегический норматив α	0,7	0,8222		0,8333		0,7777	0,8333	0,8555	0,7444
КСФ с позиции капитальных вложений	0,4306	0,11197		0,4378		0,4433	0,4696	0,1669	0,2146
Стратегический потенциал β	0,7733		0,8466		0,8666	0,8466	0,8	0,9133	0,8666

Проверка на время дала следующие результаты:

СЗХ1: Давление конкурентов не очень сильное, при этом показатели КСФ находятся на достаточно высоком уровне. Можно сделать вывод, что СЗХ обладает большим запасом времени, который может сократиться в силу агрессивности ведущих конкурентов.

СЗХ2: Давление конкурентов относительно невысокое, при этом СЗХ обладает показателями КСФ на уровне выше среднего, но так как СЗХ находится на стадии развертывания, это позволяет говорить о относительно небольшом запасе времени.

СЗХ3: Давление конкурентов относительно высоко, при этом СЗХ обладает хорошими показателями КСФ, можно сделать вывод о том, что СЗХ обладает средним запасом времени.

СЗХ4: сильное давление конкурентов и относительно высокие показатели КСФ говорят о том, что СЗХ обладает относительно хорошим запасом времени. Но не стоит забывать о том, что данная СЗХ находится на стадии роста.

СЗХ5: Достаточно высокая агрессивность ведущих конкурентов и высокие показатели КСФ говорят о среднем запасе времени для СЗХ. Но надо иметь ввиду, что СЗХ находится на стадии развертывания.

СЗХ6: Средняя агрессивность конкурентов и показатели КСФ на уровне среднем говорят о том, что может времени для внедрения оптимальной стратегии достаточно.

СЗХ7: давление конкурентов относительно высоко и относительно высокие показатели КСФ говорят о достаточном среднем уровне времени.

Результаты проверки на время позволяют перейти на следующий этап.

Подведите итоги результатов проверки на время по всем СЗХ

ДА НЕТ

(Ненужное зачеркнуть)

Осуществите проверку набора СЗХ на обеспеченность инвестиционными ресурсами.

. Ранжируйте СЗХ набора по результатам ожидаемой отдачи от капитальных вложений (ранжирование идет по результатам расчета отдачи капитальных вложений). I - СЗХ 4 II - СЗХ 1 III - СЗХ 6 IV - СЗХ 2 V - СЗХ 3 VI - СЗХ 7 VII - СЗХ 5

. Общий объем и фактическое распределение стратегических инвестиционных ресурсов определены в п. 4.3 «Оценка конкурентного статуса фирмы».

Сделайте распределение инвестиционных ресурсов согласно рангу СЗХ.

Ранг	СЗХ	R	Инвестиции (факт.)	Инвестиции (нов.)
1	СЗХ 4	0,008696979	4678,083	5402,34
2	СЗХ 1	0,004241068	1284,69	1583,24
3	СЗХ 6	0,004193546	1669,341
4	СЗХ 2	0,003971703	1207,609	1200
5	СЗХ 3	0,00308268	745,876	750
6	СЗХ 7	0,001014533	1882,449	1900
7	СЗХ 5	0,000428625	4148,491	4150
Сумма			15616,54	17316,54

Общий бюджет для капитальных вложений составляет 15616,54 млн. руб. Средства перераспределяем согласно рангу. СЗХ 4, СЗХ 1 получили оптимальный размер капвложений. СЗХ 6 получила капиталовложения в размере больше фактических, но до размера оптимальных не дотягивает. Инвестирование СЗХ 3 было сокращено, но не опустилось ниже уровня критических, что очень важно для компании. Для финансирования СЗХ необходимо взять заемные средства в размере 1700 млн. руб.

Согласуйте данные двух распределений и сделайте выводы по этапу проверки (Ненужное зачеркнуть)

ДА НЕТ

(Ненужное зачеркнуть)

Запишите примеры, с которыми может столкнутся фирма при таком механическом распределении инвестиционных ресурсов.

При распределении ресурсов некоторые СЗХ могут выпасть из финансирования, особенно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет очень низкой. Возможно эти СЗХ находятся на начальной стадии и потом могут стать одной из важнейших источников прибыли. Или при распределении инвестиций согласно рангам отдача капитальных вложений может оказаться не такой уж эффективной. При механическом распределении учитывается только один фактор отдача от капиталовложений.

Тема 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИИ

.1 Основные характеристики технологий

.2 Определение влияния технологии на стратегию в СЗХ

5.1 Основные характеристики технологий

Изобразите и охарактеризуйте основные виды технологий:

<D:\Рабочий стол\ВУГАР 125\страт планир\Documents and SettingsАдминистраторМои документыТекстыО менеджментеАнсоффwww.emsi.rubk-ans-image26.gif>

Рис. 5.1

Стабильная технология в основном остается неизменной в течение всего жизненного цикла спроса. На участке ускоренного роста (G1) продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остается в основном неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий. Когда расширение производства наблюдается на стадии G2, то это достигается главным образом путем улучшения отдельных параметров и конструкции изделия, а не за счет прогресса в технологии.

В основном в отраслях со стабильной технологией в течение периодов G1и G2 рост объема продаж связан с увеличением прибыльности. Отрасль, которая остается технологически стабильной на участках G1 и G2, может оказаться в условиях «плодотворной» технологии на этапе своей зрелости (М). В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса.

Рис. 5.2

Плодотворная технология. Основная технология сохраняется длительный период, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. В рамках «плодотворной» технологии разработка новых видов продукции становится решающим фактором достижения экономического успеха. Новейший продукт с наилучшими показателями захватывает рынок. Однако, с другой стороны, его ведущая роль может оказаться краткосрочной из-за появления столь же или более эффективных продуктов, предлагаемых конкурентами. В результате фирмы находятся под постоянным давлением необходимости инновации.

В отраслях с «плодотворной» технологией может возникнуть ситуация «процветания без прибыли» при значительном росте производства прибыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведет к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть средства, затрачиваемые на выпуск сменявшихся поколений.

Рис. 5.3

Изменчивая технология. В этот период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Смена технологии имеет более глубокий эффект, чем появление новой продукции, так как угрожает моральным устареванием всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию НИОКР, ведущий научно-технический персонал, производственные фонды.

Внутри фирмы переход к новой технологии труден не только с финансовой стороны, но также с культурной и политической, так как она подрывает сложившуюся у научно-технического персонала и влиятельных руководителей схему действий по достижению успеха. Кроме того, новая технология угрожает их позициям власти и влияния в фирме.

Приведите примеры названных технологий.

Стабильная - выпечка хлеба, производство кондитерских изделий, технология выплавки металла.

Плодотворная - ЭВМ, фармацевтика, химическая промышленность, автомобилестроение.

Изменчивая - производство телевизоров, бытовой техники, энергетика.

Определите вид технологий по каждой СЗХ Вашей фирмы

В основном во всех СЗХ представлена стабильная технология, однако современные условия ведения бизнеса предполагают постоянное совершенствование некоторых параметров продукции и модернизацию.

Сформулируйте основные пути учета различных технологий в процессе формирования и планирования корпоративной стратегии Вашей фирмы.

Исторический опыт показывает, что в отраслях со стабильной технологией в течение периодов G1и G2 рост объема продаж связан с увеличением прибыльности. Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на участках G1 и G2(верхний график), может оказаться в условиях «плодотворной» технологии на этапе своей зрелости (М). В лучшем случае, если качества продукции коренным образом обновлены, то это может привести к устареванию ранее выпускавшейся продукции и вдохнуть новую жизнь в спрос. Но более типичным является сохранение или расширение фирмой своей доли рынка за счет более слабых конкурентов.

В период зрелости (участок М) разработка и выпуск новой продукции используются также для проникновения в менее насыщенные области спроса. При стабильной технологии корпоративное руководство является определяющим в двух случаях: в период возникновения спроса и развития отрасли (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (D).

Между этими периодами, как показало обобщение опыта, фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G1) - это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем, на участке G2, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющей успех деятельности фирмы.

НИОКР после того, как внесли свой первоначальный вклад в развитие отрасли, обычно становятся второстепенной обеспечивающей функцией до периода зрелости отрасли (М), когда они часто используются корпоративным руководством в «спасательной» роли.

Таким образом, руководству фирмы необходимо постоянно модифицировать продукцию для проникновения в менее насыщенные области спроса.

5.2 Определение влияния технологии на стратегию в СЗХ

Сделайте расчет влияния технологических факторов на стратегию ведения дела в каждой СЗХ фирмы, используя табл. 5.1.

Таблица 5.1 - Определение влияния технологии на стратегию в СЗХ

Факторы	№ СЗХ	Интенсивность	Приоритетность	Интенсивность в действующей стратегии	Будущая интенсивность	Стратегический разрыв
Инвестиции в НИОКР	1		I	3	4,33	1,33
	2		II	3,33	4,67	1,33
	3		III	3,33	4,67	1,33
	4		IV	3,67	4,67	1
	5		V	3,67	4,67	1
	6		VI	4	5	1
	7		VII	4	5	1
% доли затрат на НИОКР в прибыли	1	высокая	I	4	5	1
	2	высокая	II	4	5	1
	3	высокая	III	4	5	1
	4	высокая	IV	5	5	0
	5	высокая	V	5	5	0
	6	высокая	VI	5	5	0
	7	высокая	VII	5	5	0
Доля затрат на исследования в прибыли (%)	1	средняя	III	3	4	1
	2	средняя	I	3	5	2
	3	средняя	II	3	5	2
	4	высокая	IV	4	5	1
	5	высокая	V	4	5	1
	6	высокая	VI	4	5	1
	7	высокая	VII	4	5	1
Доля затрат на разработки в прибыли	1	низкая	I	2	4	2
	2	средняя	VI	3	4	1
	3	средняя	VII	3	4	1
	4	низкая	II	2	4	2
	5	низкая	III	2	4	2
	6	средняя	IV	3	5	2
	7	средняя	V	3	5	2
Позиции в конкурентной борьбе	1		II	3,67	5	1,33
	2		VI	4,67	5	0,33
	3		III	3,67	5	1,33
	4		V	4,33	5	0,67
	5		I	3,33	5	1,67
	6		VII	4,67	5	0,33
	7		IV	3,33	4,67	1,33
Лидерство в исследованиях	1	последователь	I	3	5	2
	2	инноватор	V	4	5	1
	3	последователь	II	3	5	2
	4	инноватор	VI	4	5	1
	5	последователь	III	3	5	2
	6	инноватор	VII	4	5	1
	7	последователь	IV	3	5	2
Лидерство в разработке продукции	1	инноватор	I	4	5	1
	2	инноватор	VII	5	5	0
	3	инноватор	II	4	5	1
	4	инноватор	III	4	5
	5	инноватор	IV	4	5	1
	6	инноватор	VI	5	5	0
	7	инноватор	V	4	5	1
Лидерство в разработке технологии	1	инноватор	II	4	5	1
	2	инноватор	V	5	5	0
	3	инноватор	III	4	5	1
	4	инноватор	VI	5	5	0
	5	последователь	I	3	5	2
	6	инноватор	VII	5	5	0
	7	последователь	IV	3	4	1
Динамика продукции	1		II	3	4	1
	2		III	4	4,67	0,67
	3		IV	3,67	4,33	0,67
	4		V	4	4,67	0,67
	5		I	3,33	4,67	1,33
	6		VI	4,33	5	0,67
	7		VII	4	4,67	0,67
Частота появления новых проектов	1	низкая	II	2	3	1
	2	средняя	III	3	4	1
	3	низкая	IV	2	3	1
	4	средняя	V	3	4	1
	5	низкая	I	2	4	2
	6	высокая	VI	4	5	1
	7	средняя	VII	3	4	1
Длительность ж/ц	1	длительный	I	4	5	1
	2	длительный	V	5	5	0
	3	длительный	VI	5	5	0
	4	длительный	VII	5	5	0
	5	длительный	II	4	5	1
	6	длительный	III	4	5	1
	7	длительный	IV	4	5	1
Технологическая новизна продукции	1	незначительная	I	3	4	1
	2	существенная	II	4	5	1
	3	существенная	III	4	5	1
	4	существенная	IV	4	5	1
	5	существенная	V	4	5	1
	6	существенная	VI	5	5	0
	7	существенная	VII	5	5	0
Динамика технологии	1		VII	2,33	3,33	1
	2		III	2,67	4	1,33
	3		IV	3	4,33	1,33
	4		V	2,67	3,67	1,00
	5		VI	3	4	1,00
	6		I	3,33	5	1,67
	7		II	3,33	5	1,67
Длительность ж/ц	1	длительный	I	3	4	1
	2	длительный	II	4	5	1
	3	длительный	III	4	5	1
	4	длительный	IV	3	4	1
	5	длительный	V	3	4	1
	6	длительный	VI	4	5	1
	7	длительный	VII	4	5	1
Частота появления новых технологий	1	низкая	V	2	3	1
	2	низкая	I	2	4	2
	3	низкая	II	2	4	2
	4	средняя	VI	3	4	1
	5	средняя	VII	3	4	1	средняя	III	3	5	2
	7	средняя	IV	3	5	2
Число конкурентных технологий	1	мало	VII	2	3	1
	2	мало	VI	2	3	1
	3	много	V	3	4	1
	4	мало	IV	2	3	1
	5	много	III	3	4	1
	6	много	II	3	5	2
	7	много	I	3	5	2
Динамика конкуренции	1		VII	2,17	3,50	1,33
	2		III	1,83	3,33	1,50
	3		I	2	3,67	1,67
	4		II	2,17	3,67	1,50
	5		VI	2,67	4,00	1,33
	6		IV	2,67	4,17	1,5
	7		V	2,67	4,17	1,5
Технологические различия продукции	1	отсутствует	I	1	3	2
	2	отсутствует	III	1	3	2
	3	отсутствует	II	2	4	2
	4	отсутствует	IV	2	4	2
	5	небольшое	V	3	5	2
	6	небольшое	VI	3	5	2
	7	небольшое	VII	3	5	2
Технология как орудие конкуренции	1	малое значение	I	2	4	2
	2	ключевое значение	VII	3	4	1
	3	малое значение	II	2	4	2
	4	ключевое значение	III	3	5	2
	5	малое значение	IV	2	4	2
	6	ключевое значение	VI	3	5	2
	7	малое значение	V	2	4	2
Интенсивность конкуренции	1	высокая	VI	3	4	1
	2	низкая	I	2	4	2
	3	высокая	II	3	5	2
	4	низкая	III	1	3	2
	5	высокая	VI	4	5	1
	6	низкая	IV	2	4	2
	7	высокая	V	3	5	2
Вынужденное устаревание продукции	1	отсутствует	I	2	3	1
	2	отсутствует	VI	1	2	1
	3	отсутствует	II	1	2	1
	4	отсутствует	III	1	2	1
	5	отсутствует	V	1	2	1
	6	отсутствует	IV	2	3	1
	7	отсутствует	VII	2	3	1
Чувствительность технологии к госрегулированию	1	малое значение	I	2	3	1
	2	малое значение	III	3	4	1
	3	малое значение	II	3	4	1
	4	ключевое значение	VI	4	5	1
	5	ключевое значение	IV	4	5	1
	6	малое значение	V	3	4	1
	7	малое значение	VII	3	4	1
Чувствительность технологии к давлению потребителей	1	ключевое значение	IV	3	4	1
	2	малое значение	I	1	3	2
	3	малое значение	II	1	3	2
	4	малое значение	III	2	3	1
	5	малое значение	VI	2	3	1
	6	ключевое значение	VII	3	4	1
	7	V	3	4	1
Общая оценка	1			2,83	4,03
	2			3,30	4,33
	3			3,13	4,40
	4			3,37	4,33
	5			3,20	4,47
	6			3,80	4,83
	7			3,47	4,70

Определите перечень мероприятий по каждой СЗХ в обеспечение ликвидации стратегического разрыва.

СЗХ 1 необходимо проведение мероприятия по внедрению улучшенных технологий, а также проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности и усиления позиции в конкурентной борьбе, нужно выделить дополнительный средства на НИОКР;

СЗХ 2 необходимо усилить позиции в конкурентной борьбе и провести мероприятия по повышению динамики технологии;

СЗХ 3 необходимо проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности, усилению позиции в конкурентной борьбе, также необходимо рассмотреть вопрос об инвестициях в данный вид бизнеса;

СЗХ 4 необходимы мероприятия по увеличению конкурентных возможностей, а также по внедрению улучшенных технологий;

СЗХ 5 проведение мероприятий по повышению конкурентоспособности и усиления позиции в конкурентной борьбе;

СЗХ 6 необходимо улучшение существующей технологии, повышение контроля качества;

СЗХ 7 необходимо выделить дополнительные средства на финансирование НИОКР и обновление оборудования, а также повышение конкурентоспособности данной СЗХ.

Проанализируйте критические функции для достижения успеха фирмы в зависимости от типа технологии и фазы жизненного цикла спроса по данным табл. 5.2.

Таблица 5.2 - Критические функции для достижения успеха фирмы

Фазы ЖЦС Техно- логии	Е	G1	G2	M	Д
Устойчивая/ Критическая функция	Общее управление	Производство	Маркетинг	Общее управление	Общее управление
Вклад в НИОКР	Нововведения	Совершенствование технологического процесса	Разработка новой продукции	Нововведения	-
Плодотворная/ Критическая функция	Общее управление	Общее управление	Общее управление	Общее управление	Общее управление
Вклад в НИОКР	Нововведения	Совершенствование технологического процесса. Разработка новой продукции.	Совершенствование технологического процесса. Разработка новой продукции.	Нововведения	-
Изменчивая / Критическая функция	Общее управление НИОКР	Общее управление НИОКР. Производство. Маркетинг.	Общее управление НИОКР. Производство. Маркетинг.	Общее управление НИОКР.	Общее управление НИОКР.
Вклад в НИОКР	Нововведения	Смена технологии. Совершенствование технологии. Разработка новой продукции.	Смена технологии. Совершенствование технологии. Разработка новой продукции.	Нововведения. Смена технологии.	Смена технологии.

Запишите условия, при которых та или иная функция выступает как основная.

При стабильной технологии корпоративное руководство является определяющей в двух случаях:

в период возникновения спроса и развития отрасли (Е), а также когда спрос развит (М) и начинается его спад (Д).

Между этими периодами фирма развивается успешно, если критически важная функция получает приоритет. В период роста (G1) - это производство и соответствующий ему образ мышления. Затем, на участке G2, маркетинг становится важнейшей функцией, определяющий успех деятельности фирмы.

НИОКР, после того, как внесли свой первоначальный вклад в развитие отрасли, обычно становится второстепенной обеспечивающей функцией до периода зрелости отрасли (М), когда они используются корпоративным руководством в «спасательной» роли.

Нижние строки Таблицы 5.2. показывают, что в технологически активных отраслях НИОКР играют ключевую роль на всем протяжении жизненного цикла спроса. Важное различие между условиями «плодотворной» и «изменчивой» технологии заключаются в том, что в первом случае вклад НИОКР в обеспечении успешной деятельности фирмы осуществляется через развитие производства и продукции, а во втором - исследование имеют самостоятельное значение.

Производство - в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности определяется ценой продукции, производство выступает как основная движущая сила.

Маркетинг - выдвигается на первое место, когда чувствительность к спросу и мотивации покупателей становится ключевым фактором успеха.

НИОКР - занимает доминирующее место в отраслях, связанных со сложными современными технологиями, для которых залогом успеха является совершенство продукции, а спрос мало чувствителен по отношению к цене.

Управление - наибольшее значение приобретает в стабильных и хорошо организованных условиях конкуренции, когда максимизация становится важнейшим фактором успеха.

Общее руководство фирмой - становится решающей в ситуации, когда несколько функций важны для успеха в сопоставимых масштабах, и важнейшей становится способность фирмы оптимизировать доход путем согласования обычно конфликтующих интересов отдельных функций.

Тема 6. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМ НАБОРОМ

.1 Балансировка набора СЗХ

.2 Стратегическая гибкость

.3 Синергизм и внутренняя взаимосвязь

.4 Управление стратегическим набором при множественных ориентирах

.5 Обзор планирования стратегических позиций и существующие способы введения новых СЗХ в набор

6.1 Балансировка набора СЗХ

В поле матрицы баланса жизненных циклов впишите СЗХ Вашей гипотетической фирмы

Капитальные вложения		Э КЦ		4678,083//1669,341 1200//1900	1207,609//4148,491//1882,449 1583,24//750//4150	1284,69//745,876 5402,34//2330,959	15616,539 17316,54
Прибыль		Э КЦ		2807,785//1549,983 3000,7//2028	185,368//128,603//903,199 190,3//130,5//1000	102,775//44,902 104,5//46	5722,615 6500
Объем продаж		Э КЦ		38014,775//13021,853 40500,4//14500	12827,348//39360,283//7589,239 13042//40000,6//7700	1466,395//4766,732 1466,5//4790,5	117047,615 122000
Краткосрочная перспектива	КСФ	Очень высокий
		Высокий
		Средний
		Слабый
		Убыточный
		Фазы жизненного цикла	Зарождение	Первая фаза роста	Вторая фаза роста	Зрелость	Затухание
Долгосрочная перспектива	КСФ	Очень высокий
		Высокий
		Средний
		Слабый
		Убыточный
Объем продаж		Э КЦ	750 980	40500,4//14500 45237,582//16537,753	13042//40000,6//7700 15136,271//42115,503//8348,16	1466,5//4790,5 1466,9229//4862,067	122750 134684,26
Прибыль		Э КЦ	70,8 75,6	3000,7//2028 4295,91//2944,97	190,3//130,5//1000 207,61//132,46//1327,703	104,5//46 109,97//47,15	6570,8 9141,37
Капитальные вложения		Э КЦ	500 700	1200//1900 5402,34//3993,98	1583,24//750//4150 1540,95//4400//4446,01	5402,34//2330,959 1583,34//952,84	17816,54 23019,46

Краткосрочный период

Экстраполяция (Э)

Капиталовложения мы берем из фактических капиталовложений при расчете КСФ.

Показатель прибыли мы берем из 2 - ого этапа проверки СЗХ на осуществимость, значения Р (текущая прибыльность фирмы).

Значение объема продаж мы берем из расчета ТРР в матрице БКГ (иначе текущая прибыль + с/с).

СЗХ	Фактические (млн. руб.)	Текущая прибыль фирмы Р	Объем продаж
СЗХ1	1284,69	102,775	1466,395
СЗХ2	1207,609	185,368	12827,348
СЗХ3	745,876	44,902	4766,732
СЗХ4	4678,083	2807,785	38014,775
СЗХ5	4148,491	128,603	39360,283
СЗХ6	1669,341	1549,983	13021,853
СЗХ7	1882,449	903,199	7589,239
Сумма	15616,539	5722,615	117047,615

Контрольные цифры (КЦ)

Капиталовложения мы берем из 4-ого этапа проверки на осуществимость.

Значения прибыли и объема продаж мы берем из концепции целеполагания, т.е. тех БАЦ, которые мы поставили для себя в начале данной работы.

	Инвестиции (нов.)	Прибыль	Объем продаж
СЗХ1	5402,34	104,5	1466,5
СЗХ2	1583,24	190,3	13042
СЗХ3	2330,959	46	4790,5
СЗХ4	1200	3000,7	40500,4
СЗХ5	750	130,5	40000,6
СЗХ6	1900	2028	14500
СЗХ7	4150	1000	7700
Сумма	17316,54	6500	122000

Долгосрочный период

Экстраполяция (Э)

Данные в экстраполяцию долгосрочного периода переносятся из данных контрольных цифр (КЦ) краткосрочного периода, т.е. КЦ Д/П → Э К/П.

Контрольные цифры (КЦ)

Объем продаж = будущий рост (будущий G) * Э в КП (значение экстраполяции в краткосрочном периоде)+Э КП.

Прибыль = будущая рентабельность * Э в КП (значение экстраполяции в краткосрочном периоде) + Э КП.

Значение капиталовложений мы берем из оптимальных капиталовложений при расчете КСФ.

СЗХ	Объем продаж в КП (Э)	Буд. рост	Объем продаж в ДП (КЦ)	Текущая прибыль (в КП Э)	Буд. рентабельность	Прибыль в ДП (КЦ)	Оптимальные (млн. руб.)
СЗХ1	1466,395	0,00036	1466,9229	102,775	0,07	109,96925	1583,34
СЗХ2	12827,348	0,18	15136,271	185,368	0,12	207,61216	1540,95
СЗХ3	4766,732	0,02	4862,0666	44,902	0,05	47,1471	952,84
СЗХ4	38014,775	0,19	45237,582	2807,785	0,53	4295,9111	5402,34
СЗХ5	39360,283	0,07	42115,503	128,603	0,03	132,46109	4400
СЗХ6	13021,853	0,27	16537,753	1549,983	0,9	2944,9677	3993,98
СЗХ7	7589,239	0,1	8348,1629	903,199	0,47	1327,7025	4446,01
Сумма	117047,615		133704,26	5722,615		9065,7709	22319,46

Запишите решение по имеющимся СЗХ с учетом долгосрочной перспективы:

СЗХ 1: Данный вид бизнеса постепенно будет замедлять темпы роста, однако в перспективе темпы будут стабильными. Необходимо сохранять свои позиции на рынке по данной СЗХ.

СЗХ 2: Данная СЗХ перейдет во вторую стадию роста. В данную СЗХ необходимо вкладывать средства, чтобы поддержать ее на рынке.

СЗХ 3: Данная СЗХ находится на стадии зрелости. Необходимо вкладывать средства для поддержания конкурентного статуса.

СЗХ 4: Постепенно переходит во вторую стадию роста, имея при этом хорошие конкурентные позиции. Необходимо поддерживать эту СЗХ.

СЗХ 5: В перспективе данное СЗХ сохранит свое положение на рынке. Но также необходимо следить за показателями конкурентной позиции.

СЗХ 6: Данная СЗХ лишь на первой стадии роста, имеет слабые конкурентные позиции. Необходимы контроль и поддержание данной СЗХ.

СЗХ 7: Данное СЗХ сохранит свое стабильное положение на рынке, бедер расти объем продаж. Необходимо вкладывать средства в конкурентную позицию данной СЗХ и поддержать ее.

Обозначьте эти решения в поле матрицы.

Примите решение по расширению набора СЗХ в долгосрочной перспективе и обозначьте их в поле матрицы.

Объясните свои решения по каждой вновь вводимой СЗХ.

Планируется ввести дополнительную СЗХ 8 - производство и реализация метизных изделий. Введение данной СЗХ обусловлено наличием достаточных производственных мощностей и выработкой собственного сырья.

Обсудите с «партнерами по бизнесу» порядок расчетной балансировки.

6.2 Стратегическая гибкость

Дайте свое понимание стратегической гибкости относительно Вашей гипотетической фирмы.

Стратегическая гибкость предполагает, что набор СЗХ в фирме сформирован таким образом, что возникновение какой-либо проблемы в одной СЗХ не приведет к ущербу всего набора или фирмы в целом. Гибкость означает, что в случае неожиданности мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую

Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой.

Впишите способы, с помощью которых стратегическая гибкость может быть усилена.

Необходимо выбирать такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, другими словами диверсификация деятельности.

Достижение максимальной гибкости (или негибкости) зависит также от оптимизации соотношения прибылей и объема продаж путем балансирования набора по комбинациям различных фаз жизненных циклов. По мере того как в результате диверсификации деятельности фирмы размеры ее вложений в отдельные СЗХ сокращаются, соответственно сокращаются и максимально возможные размеры прибылей, которые фирма может получить в каждой СЗХ.

Внутренняя гибкость достигается путем такой внутрифирменной координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы фирмы могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Высшая степень гибкости - это, разумеется, полная финансовая ликвидность: быстрый перевод всех ресурсов фирмы в деньги. Но этот путь возможен только для очень небольшого круга фирм с низкой капиталоемкостью и невысокими требованиями к техническому уровню. Большинство фирм могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений, складских запасов. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов.

Выделите неожиданности, которые могут оказать влияние на деятельность Вашей гипотетической фирмы.

Вступление России в ВТО;

Рост цен на сырье;

Падение рыночных барьеров;

Внедрение высокотехнологичного вида оборудования.

Томас Петерс, известный хроникалист деятельности американских компаний, с чьими работами Вы можете ознакомиться в хрестоматии "Writes on Organizations", выделяет несколько факторов, которые делают прогнозы в области бизнеса неточными:

неустойчивость цен на энергоносители, сельскохозяйственную продукцию и металлы;

появление новых конкурентов;

влияние политики на международную торговлю;

влияние новой технологии на производство, проектирование, распределение и определение вида продукции;

неустойчивый валютный курс;

меняющиеся вкусы потребителей.

Сделайте оценку стратегической гибкости Вашей гипотетической фирмы при помощи табл. 6.1.

Таблица 6.1 - Оценка стратегической гибкости

Неожиданности	СЗХ1								СЗХ2								СЗХ3								СЗХ4
	Возможности				Угрозы				Возможности				Угрозы				Возможности				Угрозы				Возможности				Угрозы
	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	C	D	a	b	c	d	a	b	c
Вступление России в ВТО
				-9	0,8	-7,2	Д					-8	0,8	-6,4	Д					-6	0,8	-4,8	Д					-8	0,8	-6,4
Рост цен на сырье
				-7	0,9	-6,3	К					-8	0,9	-7,2	К					-7	0,9	-6,3	К					-7	0,9	-6,3
Падение барьеров на рынке
8	0,7	5,6	Д	-9	0,8	-7,2	К	9	0,7	6,3	Д	-9	0,7	-6,3	К	9	0,8	6,3	Д	-9	0,7	-6,3	К	8	0,7	5,6	Д	-5	0,7	-3,5
Появление высокотехнологичного вида оборудования
10	1	10	К					9	0,9	8,1	К					9	0,..9	8,1	К					9	0,9	8,1	К
Поддержка государством отрасли метталлургии
9	0,7	6,3	Д					8	0,7	5,6	Д					9	0,7	6,3	Д					8	0,7	5,6	Д
Сумма
		11,9	Д	-13,5	К	-7,2	Д	8,1	К	12	Д	-13,5	К	-6,4	Д	8,1	К	12,6	Д	-12,6	К	-4,8	Д	8,1	К	11,2	Д	-9,8	К	-6,4
Гибкость
		-13,5	К	4,7	Д					-5,4	К	5,5	Д					-4,5	К	17,4	Д					-1,7	К	4,8	Д

СЗХ5								СЗХ6								СЗХ7									Вероятное воздействие
Возможности				Угрозы				Возможности				Угрозы				Возможности					Угрозы					отрицательное			положи-тельное		Σ
a	b	c	d	a	b	c	d	a	b	c	D	a	b	c	d		a	b	c	d	a	b	c	d	К		Д	К		Д	К	Д
				-6	0,8	-4,8	Д					-8	0,8	-6,4	Д					-5	0,8	-4,0	Д			-40,0					-40,0
				-6	0,9	-5,4	К					-7	0,7	-4,9	К						-6	0,7	-4,2	К	-40,6						-40,6
9	0,7	6,3	Д	-7	0,7	-4,9	К	7	0,8	5,6	Д	-8	0,8	-6,4	К		9	0,7	6,3	Д	-7	0,7	-4,9	К	-39,5					42,0	-39,5	42,0
9	0,9	8,1	К					9	0,8	7,2	К						9	0,8	7,2	К								56,8			56,8
9	0,7	6,3	Д					9	0,7	6,3	Д						10	0,7	7	Д										43,4		43,4
8,1	К	12,6	Д	-10,3	К	-4,8	Д	7,2	К	11,9	Д	-11,3	К	-6,4	Д		7,2	К	13,3	Д	-9,1	К	-4,0	Д							-23,3	45,4
		-2,2	К	7,8	Д					-4,1	К	5,5	Д						-1,9	К	9,3	Д

Примечание: здесь а - влияние (0-10); b - вероятность возникновения (0-1); с - вероятность воздействия (с= a*b); d - время (КП и ДП)

При этом будем считать, что ориентиром гибкости будет величина 0,4, эквивалентная 40% прибыли, которой фирма может рисковать в случае стратегических неожиданностей.

В краткосрочной перспективе компания стратегически уязвима, значение гибкости составило -23,2. Самой уязвимой СЗХ в краткосрочном периоде стала СЗХ 1, а менее всего уязвима - СЗХ 4. В долгосрочном периоде компания является стратегически гибкой, значение гибкости 45,4. Самая гибкая оказалась СЗХ 3, а менее всего гибкой - СЗХ 1.

Оценка стратегической гибкости показала:

по неожиданности «Вступление России в ВТО» компания в долгосрочном периоде является стратегически уязвимой;

по неожиданностям «Рост цен на сырье» и «Падение барьеров на рынке» в краткосрочном периоде фирма является стратегически уязвимой;

по неожиданности «Появление нового высокотехнологичного оборудования» наша компания в краткосрочном периоде является стратегически гибкой;

по неожиданностям «Падение барьеров на рынке» и «Поддержка государством металлургической отрасли» компания является стратегически гибкой в долгосрочном периоде.

.3 Синергизм и внутренняя взаимосвязь

По мере того, как фирма меняет набор видов деятельности, важным становится взаимодействие между различными СЗХ. Причем следует отметить, что взаимодействие между СЗХ не играет никакой роли в двух ситуациях: когда фирма борется за выживание и совершенно не оказывает никакого влияния на результаты деятельности фирм-конгломератов.

Конкретный пример такого рода - фирма "Америкен Телефон и Телеграф" под руководством Г. Джинина. Он возглавил безвестную телефонную компанию и за двадцать пять лет сделал из нее широко диверсифицированный конгломерат, в составе которого были следующие виды деятельности: телефонная связь, космическая электроника, производство потребительских товаров, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхование и другие. Поставив себе цель -15% годовых на акцию, Джинин держал этот уровень 15 лет.

Однако сопоставление итогов деятельности конгломератов и синергических фирм показало, что в хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и фирм-конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях или в моменты спада конъюктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.

Сделайте оценку уровня синергизма Вашей гипотетической фирмы при помощи табл. 6.2.

Таблица 6.2 - Взаимная поддержка СЗХ в Краткосрочной Перспективе

	Д А Ю Щ И Е СЗХ
П О Л У Ч А Ю Щ И Е СЗХ		СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6	СЗХ 7	Суммарная зависимость
	СЗХ 1		сырье - 5 маркетинг - 3 склад - 3	сырье - 4 менеджмент - 6 склад - 3	сырье - 4 маркетинг - 4 склад - 3	сырье - 3 менеджмент - 3 склад - 3	сбыт - 5 маркетинг - 6 НИОКР - 3	сбыт - 4 маркетинг - 4 НИОКР - 2	68
	СЗХ 2	маркетинг - 2 менеджмент - 1 персонал - 3		имидж - 5 производство - 5 технология - 10	продвижение - 4 персонал - 3 сырье- 4	персонал - 4 сырье - 5	маркетинг - 2 управление - 3	менеджмент - 2 персонал - 3	56
	СЗХ 3	склад - 2 менеджмент - 2 издержки - 4	сырье - 5 продвижение - 6 склад - 3		сырье - 4 маркетинг - 3 склад - 3	сырье - 3 менеджмент - 3 склад - 3	издержки - 3 склад - 2	продвижение - 2 издержки - 3	51
	СЗХ 4	менеджмент - 2 склад - 1 персонал - 3	персонал - 4 продвижение - 3 издержки - 4	персонал - 5 продвижение - 4		НИОКР - 7 технология - 6 производство - 8	персонал - 3 издержки - 2 склад - 1	издержки - 3 персонал - 2	58
	СЗХ 5	маркетинг - 2 менеджмент - 2 персонал - 2	менеджмент - 4 маркетинг - 3 склад - 3	маркетинг - 3 управление - 2	технология - 7 производство - 10 НИОКР - 8		управление - 3 персонал - 2 маркетинг - 1	маркетинг - 2 менеджмент - 3	57
	СЗХ 6	НИОКР - 3 продвижение - 4 склад - 3	управление - 3 сырье - 5	склад - 3 персонал - 4	персонал - 4 склад - 2	склад - 2 персонал - 4		производство - 8 технология - 9 НИОКР - 8	62
	СЗХ 7	НИОКР - 2 продвижение - 3 склад - 2	склад - 2 менеджмент - 3	менеджмент - 3 персонал - 4	склад - 2 управление - 4	управление - 3 склад - 1	технология - 8 производство - 9 НИОКР - 10		56
	Суммарный вклад	43	59	61	69	58	63	55	408

На основе оценки определите важнейшие общие линии связи между СЗХ, действующими в настоящее время, то есть сквозные для вашей фирмы синергические характеристики стратегии.

Как видно из матрицы, самой зависимой СЗХ является СЗХ 1. Самой дающей СЗХ является СЗХ 4. Взаимозависимость между СЗХ 2 и СЗХ 3, 4 - 5, 6 - 7 обусловлена единой технологией производства продукции, складами, менеджментом и маркетингом. СЗХ 4 вносит наибольший суммарный вклад в поддержку других СЗХ.

Взаимная поддержка СЗХ в Долгосрочной Перспективе

	Д А Ю Щ И Е СЗХ
П О Л У Ч А Ю Щ И Е СЗХ		СЗХ 1	СЗХ 2	СЗХ 3	СЗХ 4	СЗХ 5	СЗХ 6	СЗХ 7	СЗХ 8	Суммарная зависимость
	СЗХ 1		сырье - 5 маркетинг - 4 склад - 4	сырье - 5 менеджмент - 6 склад - 3	сырье - 4 маркетинг - 5 склад - 3	сырье - 4 менеджмент - 4 склад - 3	сбыт - 6 маркетинг - 6 НИОКР - 3	сбыт - 5 маркетинг - 5 НИОКР - 2	издержки - 4 маркетинг - 3	84
	СЗХ 2	маркетинг - 2 менеджмент - 3 персонал - 3		имидж - 7 производство - 6 технология - 10	продвижение - 6 персонал - 3 сырье- 4	персонал - 4 сырье - 5	маркетинг - 2 управление - 4	менеджмент - 3 персонал - 3	менеджмент- 2 склад - 1	68
	СЗХ 3	склад - 2 менеджмент - 2 издержки - 5	сырье - 5 продвижение - 7 склад - 3		сырье - 4 маркетинг - 4 склад - 3	сырье - 4 менеджмент - 3 склад - 3	издержки - 3 склад - 2	продвижение - 4 издержки - 3	управление - 3 персонал - 2	62
	СЗХ 4	менеджмент - 4 склад - 1 персонал - 3	персонал - 4 продвижение - 5 издержки - 4	персонал - 5 продвижение - 5		НИОКР - 9 технология - 8 производство - 8	персонал - 3 издержки - 3 склад - 1	издержки - 3 персонал - 3	издержки - 3 склад - 2	74
	СЗХ 5	маркетинг - 2 менеджмент - 3 персонал - 2	маркетинг - 3 управление - 4	технология - 8 производство - 10 НИОКР - 8		управление - 3 персонал - 2 маркетинг - 2	маркетинг - 3 менеджмент - 3	издержки - 3 управление - 2	68
	СЗХ 6	НИОКР - 3 продвижение - 5 склад - 3	управление - 3 сырье - 5	склад - 3 персонал - 5	персонал - 4 склад - 2	склад - 2 персонал - 4		производство - 9 технология - 10 НИОКР - 9	персонал - 3 управление - 2	72
	СЗХ 7	НИОКР - 2 продвижение - 5 склад - 2	склад - 2 менеджмент - 3	менеджмент - 3 персонал - 4	склад - 2 управление - 5	управление - 3 склад - 1	технология - 10 производство - 9 НИОКР - 10		маркетинг - 2 склад - 1	64
	СЗХ 8	маркетинг - 3 склад - 4	сырье - 4 персонал - 3	менеджмент - 2 персонал - 2	маркетинг - 2 сырье - 4	менеджмент - 2 сырье- 5	продвижение -3 персонал - 2 НИОКР - 1	НИОКР - 1 персонал - 3		41
	Суммарный вклад	59	71	73	81	72	75	69	33	533

Как видно из матрицы, в долгосрочной перспективе наиболее зависимой и менее всего дающей станет СЗХ 8. Она будет зависеть от СЗХ 1, СЗХ 6, СЗХ 7, которые будут вносить вклад в виде сырья, единых складов, сбыта и маркетинга. Наибольший суммарный вклад в долгосрочной перспективе по-прежнему будет вносить СЗХ 4 . Роль остальных СЗХ также возрастет, особенно СЗХ 3, СЗХ 5, СЗХ 6.

Также следует отметить, что в долгосрочной перспективе общий синергетический эффект возрастет.

6.4 Управление стратегическим набором при множественных ориентирах

Когда возникает задача управления стратегическим набором при множественных ориентирах?

Интерес к множественным целям и ориентирам возник в 50-х годах, когда обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию фирмы. Управления стратегическим набором при множественных ориентирах возникает, когда появляется противоречие между ориентирами деятельности фирмы: 1) между рентабельностью и объемом продаж; 2) между рентабельностью и гибкостью; 3) между долгосрочной перспективой и краткосрочной перспективой; 4) между гибкостью и синергизмом.

Выберите ориентиры для Вашей гипотетической фирмы.

Краткосрочные перспективы роста.

Долгосрочные перспективы роста.

Краткосрочная рентабельность.

Долгосрочная рентабельность.

Стратегическая гибкость.

Синергизм.

Социальный ориентир.

Оцените каждый ориентир коэффициентом значимости.

Определите контрольные показатели по каждому ориентиру и приведите их в сопоставимый вид.

Сделайте оценку действующего набора СЗХ (PF1) с позиции множественности ориентиров по таблице.

Ориентиры	Рост		Рентабельность		Гибкость		Синергизм	Соц. ответственность	Оценка набора (Σ)	Разрыв

Набор	ДП	КП	ДП	КП	ДП	КП
Приоритеты (Р)	0,15	0,05	0,2	0,1	0,07	0,03	0,3	0,1	1
Балл (В)	8	6	7	5	6	4	8	8
PF1 = Р*В	1,2	0,3	1,4!!!	0,5!!!	0,42	0,12	2,4!!!	0,8	7,14	2,86
PFmax	1,5	0,5	2	1	0,7	0,3	3	1	10
PF2	1,2!!!	0,3	1,9	0,6!!!	0,42	0,12	2,9	0,8	8,24	1,76
PF3	1,4	0,3	1,9	0,9	0,42!!!	0,12	2,9	0,8	8,74	1,26
PF4	1,4	0,3	1,9	0,9	0,65	0,12	2,9	0,8	8,97	1,03

Сделайте выводы из проведенных расчетов и запишите их.

Первый набор СЗХ получил неудовлетворительную оценку по рентабельности в долгосрочном и краткосрочном периодах и по синергизму. Используя регулируемый параметр из модели Андертона - способность повышения эффективности производства (В), данные показатели были улучшены. Но второй набор получил плохую оценку по росту в долгосрочном периоде и рентабельности в краткосрочном. Для улучшения этих показателей возможно использование из модели Андертона параметр Б - способность улучшения продукции. Третий набор получил плохую оценку по гибкости. Для улучшения гибкости мы вводим новое СЗХ 8. Полученный набор прходит по всем параметрам и является оптимальным.

6.5 Обзор планирования стратегических позиций и существующие способы введения новых СЗХ в набор

Обсудите представленные в табл. 6.4 главные приемы стратегического планирования, существующие в настоящее время, и цели, которым они служат.

Таблица 6.4

Инструмент	Цель
Матрица БКГ	Выбор позиции в конкуренции
Матрица Мак-Кинзи	Перераспределение ресурсов между СЗХ
Матрица выбора дисперсных позиций	Определение СЗХ, от которых следует отказаться
Оценка привлекательности СЗХ	Выбор стратегии
Оценка конкурентного статуса фирмы	Балансировка краткосрочных и долгосрочных перспектив
Матрица баланса жизненных циклов	Балансировка капитальных вложений в краткосрочной и долгосрочной перспективе
Анализ влияния на прибыль	Определение нужд СЗХ
Матрица оценки стратегической гибкости	Сокращение стратегической уязвимости
Матрица синергизма	Установление основных синергических связей

Тема 7. Стратегия фирмы по отношению к обществу

.1 Анализ предпочтений фирмы

.2 Определение прибыльности фирмы

.3 Оценка важности ограничений

.4 Баланс «поля сил»

7.1 Анализ предпочтений фирмы

Исторически взаимодействие бизнеса и общества основывались на трех подходах:

Бизнес добровольно и честно служит бизнесу;

«Дело бизнеса - есть бизнес» - идеи М. Фридмена;

Из теории А. Смита, что фирма является «реактором богатства общества», основанная на идеях свободного предпринимательства, а бизнесу просто выгодно заниматься социальной ответственностью.

Для нашей компании наиболее подходящим является третий подход из теории А. Смита.

Также существует три базовых интерпретации социально ответственного бизнеса:

теория корпоративного эгоизма;

теория корпоративного альтруизма;

теория разумного эгоизма.

Мы выбрали теорию разумного эгоизма, она является самой сильной, «центристской» теорией. Она настаивает, что социальная ответственность бизнеса - это просто хороший бизнес, поскольку сокращает долгосрочные потери прибыли. Тратя деньги на социалистические и филантропические программы, компания сокращает текущую прибыль и рентабельность, но в долгосрочной перспективе создает благоприятное социальное окружение → устойчивый бизнес.

Также из всех видов альтернативных сценариев (оптимистический, пессимистический, апокалипсический) мы выбрали оптимистический сценарий, что общество вернется к пониманию сущности компании и откажется от жесткого регулирования.

Модели деятельности фирмы

Общественная группа	Ожидаемые результаты деятельности фирмы	Альтернативные модели
		Своб. п/п - во	Бережливый капитализм	Филантропическая	Популистская	Социал-кая	Бережливый капитализм (разумный эгоизм) с социальной направленностью
Общество в целом	Экономический рост Поступления от налогов Уравнивание власти Уравнивание доходов Сохранение окружающей среды Сохранение природных ресурсов	1	1 2	1		1 1 1 1 1	1 1
Местная община	Благосостояние общины			2		1
Держатели акций	Рост доходов	1	1	1
Кредиторы	Рост стоимости акций	1	1	1
Потребители	Стабильность доходов Справедливые цены Обеспечение выбора Удовлетворение потребителей		2 2 2 2				2 2
Управляющие	Рост доходов Профессиональный интерес	1 1	1 1	1 1			1 1
Работники наемного труда	Занятость, уровень оплаты, досуг Условия труда, удовлетворение от работы				1 1	2 2	1 2

Критерии оценки

Рис. 7.1

балла - первоочередные интересы общества; 1 балл - интересы второстепенных групп.

7.2 Определение прибыльности фирмы

Исходя из вышеприведенной схемы получается, что наша компания находится на уровне высокой прибыльности. Таким образом, приоритетными для данной организации будет являться удовлетворение потребностей потребителей, удовлетворение запросов работников фирмы, затем охрана окружающей среды, и следом обеспечение прибыльности и роста фирмы.

.3 Оценка важности ограничений

Цель/приоритет		Прибыльность/ рост фирмы		Удовлетворение запросов		Социальные/ неэкономические области		Суммарная важность	Позиция фирмы
Область контроля	Точка приложения воздействия	Воздействие (В)	Относ. важность (ВхП)	Воздействие (В)	Относ. важность (ВхП)	Воздействие (В)	Относ. важность (ВхП)
I. Продукция	1. Техническая характеристика изделия - выбор рынка 2. Функционирование продукции 3. Объем производства 4. Границы диверсификации	6	6*1=6	7 9	72=14 91=9	6 7	61=6 71=7	20 22	желателен контроль защита всеми средствами
II. Процессы производства	1. Условия труда 2. Загрязнение природной среды 3. Качество продукции 4.Контроль заработной платы 5. Обеспечение занятости	8 6	82=16 61=6	7 9	72=14 91=9	6 10	62=12 101=10	42	защита всеми средствами желателен контроль желателен контроль
								19
								6
III. Поведение в конкуренции	1. Цены 2. Сговор 3. Сокрытие истины	6	6*1=6	5	5*2=10			16	желателен контроль
IV. Прибыль	1. Утаивание прибыли 2. Распределение прибыли
V. Ресурсы	1. Сырье 2. Инвестиции 3. Финансирование
VI. Управление	1. Решения, связанные с занятостью и условиями труда 2. Общефирменное управление	5	5*1=5	7	7*2=14			14 5	желателен контроль желателен контроль

Альтернативные позиции:

защита всеми средствами

использование для переговоров

защите не подлежит

желателен контроль

Оценка важности ограничений показывает, что особую важность (наибольшая суммарная важность) для ОАО «ММК» при взаимоотношениях с обществом будет иметь область контроля «процесс производства», в которой необходимо всеми средствами производить защиту условий труда работников.

Анализ «поля сил»

Здесь выявляются наиболее и наименее предпочтительные цели всех заинтересованных в компании групп.

Анализ «поля сил»

Соц. группы	Цели организации		Правила игры		Отн. сила гр.	Мех-м влияния	Вер-е давл-е	Сила давл-я
	наибольшая	наименьшая	наибольшее предпочтение	наименьшее предпочтение
Управл.	Профессионал. интерес, рост доходов	уравнивание доходов	Лоббирование интересов в органах власти	Давление со стороны властей	4	Приказы, постановления	0,7	2,8
Лица наемного труда	условия труда, удовлетворение от работы	уровень оплаты труда	Карьерный рост, рост з/пл, условия труда - достойные	Закрытие профсоюзов	4	Забастовки, простои в производстве	0,7	2,8
Клиен-ра	обеспечение выбора, удовлетворение потребности, справедливые цены	стабильность доходов	Снижение цен	Рост цен, некачественное удовлетворение потребности	5	Покупка	0,8
Прав-во	экономический рост	поступления от налогов	Приватизация	Укрывательство от налогов	1	указы, норматив. акты	0,3	0,3
Мест. органы власти	сохранение окружающей среды	сохранение природных ресурсов	Взаимодействие	Большая самостоятельность	2	нормативные акты, постановления	0,5	1,0
Проф-зы	условия труда, защита интересов, полная занятость	повышение оплаты труда	Координация	Закрытие профсоюзов	3	коллективные договора	0,4	1,2

Анализ «поля сил» определил социальные группы, которые в процессе переговоров будут оказывать наибольшее давление. Такими являются управляющие, клиентура, лица наемного труда.

7.4 Баланс «поля сил»

Баланс «поля сил»

Соц. группы	Группы - оппоненты						Возможная коалиция
							В пользу предложения	Против предложения
	1.Упраляющ.	2.Лица наем. труда	3.Проф-зы	4. Прав-во	5.Клиен-ра	6.Мест. органы власти
1.Управ.	+++	+	-	+	+++	+	1,2,4,5,6	3
2.Лица наем. труда	++	+++	+++	+	+	-	1,2,3,4,5	6
3.Профсоюзы	- -	+++	+++	-	+	--	2,3,5	1,4,6
4.Правительство	+	+	-	+++	+	+	1,2,4,5,6	3
5.Клиентура	+	++	+	+	+++	+	1,2,3,4,5,6
6. Мест. органы власти	+	+	+	+	+	+++	1,2,3,4,5,6

Баланс «поля сил» показывает возможные коалиции групп по выдвинутым предложениям. Наибольшее число групп в пользу предложения - клиентура, местные органы власти. Также здесь можно отметить лиц наемного труда и правительство.

Рис. 7.2

ОАО «ММК» давно завоевало репутацию социально ориентированной компании и на протяжении многих лет поддерживает этот статус, добровольно принимая на себя ряд обязательств перед персоналом, пенсионерами, партнерами, государством, местными сообществами. Магнитка проводит социально ориентированную политику, реализуемую по следующим направлениям: лечение и медобслуживание, оздоровление работников и их семей, программы по защите материнства и детства, жилищные программы, программы развития спорта, адресная поддержка неработающих пенсионеров, инвалидов, малообеспеченных категорий работников; благотворительная помощь и спонсорская поддержка организаций здравоохранения, образования, спорта и культуры.

Сегодня ОАО "ММК" представляет собой предприятие с полным металлургическим циклом, выпускающее пятую часть общероссийского объема металлопродукции. Стратегические планы ОАО "ММК" направлены на достижение долгосрочной конкурентоспособности на мировом рынке металлопроката. Главным направлением инвестиций ОАО "ММК" все последние годы является реконструкция и модернизация основных производственных фондов, создание современного высокотехнологичного металлургического комплекса и увеличение выпуска высококачественной, конкурентоспособной продукции. Система менеджмента качества ММК имеет сертификаты соответствия международному стандарту ИСО 9001:2000 и российской системе ГОСТ Р. Внедрен стандарт ИСО/ТУ16949:2002 для автомобильной промышленности.

На ММК реализуется долгосрочная энергетическая программа, направленная на выработку собственной электроэнергии в объеме полной потребности и утилизацию вторичных энергоресурсов, а также экологическая программа, которая предусматривает реконструкцию существующих природоохранных объектов, внедрение новых и совершенствование существующих технологических процессов, максимальное использование вторичных материалов в производстве. Соответствие системы экологического менеджмента ОАО "ММК" международным требованиям ИСО 14001-96 подтверждена сертификатом. ОАО "ММК" поддерживает статус социально ориентированной компании. Социальные расходы ежегодно составляют порядка 700 млн. рублей. Большое внимание уделяется оздоровлению, профилактике и лечению работников, созданию безопасных условий труда, повышению качества жизни металлургов.

Сущность, принципы и компоненты стратегического планирования. Конкуренция

Сущность, принципы и компоненты стратегического планирования. Конкуренция

Похожие работы на - Сущность, принципы и компоненты стратегического планирования. Конкуренция