Стратегическое управление персоналом предприятия
Курсовая работа на тему
«Стратегическое управление персоналом
предприятия»
Содержание
Введение
Глава 1. Стратегические подходы к управлению персоналом в
организации
.1 Стратегическое управление как фактор повышения
конкурентоспособности организации
.2 Особенности управления персоналом на разных стадиях
жизненного цикла организации
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности аудиторской
компании ООО «Альфа»
.1 Характеристика деятельности и стратегия развития компании
ООО «Альфа»
.2 Анализ проблем в системе управления персоналом аудиторской
компании ООО «Альфа»
Выводы
Глава 3. Мероприятия по реализации кадровой стратегии в
компании ООО «Альфа»
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения
конкурентоспособность
персонал кадровая стратегия
Введение
Стратегия управления персоналом организации как сложной
социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации
российской экономики в целом.
Управление организацией в условиях рынка строится на признании принципиально
новой основы отношений компании и рынка - взаимной открытости этих систем. При
системном подходе взаимодействие компании с внешней средой рассматривается как
взаимодействие целостной системы с более широкой надсистемой, определяющей
функциональное предназначение компании. Предназначение организации нельзя
понять только посредством анализа ее внутреннего устройства. Предприятие не
может выработать свое предназначение, не определив рынок, частью которого оно
является, а также потребности этого рынка. Кроме того, организация должна
идентифицировать себя среди других участников этого рынка.
Сама организация тоже одновременно представляет собой, с одной стороны,
открытую систему, входящую в рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по
отношению к входящим в нее подразделениям, собственникам, менеджерам,
персоналу. Следует иметь в виду, что предназначение может иметь только
субъектно-ориентированная открытая система, у которой существуют собственные
цели в надсистеме. Кроме того, такая система должна обладать достаточным
потенциалом, чтобы обеспечить достижение своих интересов на паритетной основе в
качестве равноправного участника надсистемы. Таким образом, в бизнесе
организация всегда выступает в качестве открытой системы по отношению к
рыночной среде, отстаивая в конкурентной борьбе собственные коммерческие цели
за счет удовлетворения потребностей рынка.
Актуальность темы. Если рассматривать организацию как систему, то для
достижения целей в ней должны быть эффективно настроены все подсистемы
менеджмента, включая стратегический менеджмент, управление финансами,
маркетингом, человеческими ресурсами, систему планирования, учета и
экономического анализа, а также организационно-функциональную структуру. В то
же время опыт практической работы показывает, что сложившийся порядок принятия
и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а
специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией
управления. Необходима разработка системы стратегического управления с ее
центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое
само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами
в основных структурных единицах. Особенно сложной представляется изучение
проблемы стратегического управления в сфере человеческих ресурсов.
Целью данной курсовой работы является формирование стратегии управления
персоналом в организации для повышения эффективности ее деятельности.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, ставится цель
и определяется практическая значимость работы.
В первой главе «Стратегические подходы к управлению персоналом в
организации» обусловлена необходимость реализации стратегии управления
персоналом для повышения конкурентоспособности российских предприятий, а также рассмотрены
особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла
организации.
Во второй главе «Анализ результативности деятельности аудиторской компании
ООО «Альфа» определена характеристика основных направлений деятельности и
структуры управления компании. Проведен подробный анализ стратегии развития
компании и краткий финансово-производственный анализ деятельности компании, а
также выявлены основные проблемы в сфере управления персоналом компании ООО
«Альфа».
В третьей главе «Мероприятия по реализации кадровой стратегии в компании ООО
«Альфа» разработана методика оплаты труда работников, предложены мероприятия по
проведению обучения сотрудников, а также мероприятия по формированию
корпоративной культуры компании.
В заключении обобщаются результаты проведенного исследования,
формулируются основные выводы и предлагаются рекомендации по использованию
результатов работы.
Практическая значимость исследования заключается в том, что
его результаты могут быть использованы для выявления приоритетов по реализации
стратегического управления персоналом в компаниях предоставляющих свои услуги в
сфере аудита.
Глава 1.
Стратегические подходы к управлению персоналом в организации
1.1 Стратегическое
управление как фактор повышения конкурентоспособности организации
В настоящее время наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на
котором действует российское предприятие, требует от него обеспечения
определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением
его с данных рынков. В рамках данного исследования проведен анализ сущности конкурентоспособности
организации, результаты которого можно свести к следующим. В отличие от
широко распространенного заблуждения, конкурентоспособность может
рассматриваться не только по отношению к продукции (товарам и услугам), но и к
компаниям как целостным субъектам рыночных отношений. При этом, в любом случае,
под конкурентоспособностью понимается способность выступать на рынке наравне с
уже присутствующими там аналогами. Обеспечение высокой конкурентоспособности
организации достигается за счет способности лучше других находить компромисс
собственных интересов с интересами в первую очередь заказчиков, а также, что не
менее важно, с другими участниками внешнего окружения. [10, c.26-27]
Для превращения системы управления предприятием в один из мощных факторов
конкурентоспособности, на наш взгляд, необходимо:
1. Осознать, что в условиях интеграции в мировую экономику и повышении
конкуренции на внутреннем рынке, невозможно сохранить свои «специфические» ресурсы
в длительной перспективе.
. Исходить из того, что, как и во всем мире, существующие конкурентные
стратегии сводятся, в конечном счете, либо лидерству на издержках (и, как
следствие, выигрыше в ценовой конкуренции), либо к более дифференцированному
удовлетворению потребностей заказчика.
Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и
управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и
интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса
деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех
работников в его реализации. [4, c.70]
Необходимо отметить, что в настоящее время изменился подход к разработке
стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше
считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высшего
руководства и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается
предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не
только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной
и эффективной. В связи с этим, на смену подходу, при котором персонал
рассматривался как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в
соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы,
которым надо грамотно управлять, создавать условия для развития персонала,
вкладывать средства.
На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии
управления персоналом и стратегии организации: [3, c.84-85]
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии
управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в
целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны
приспосабливаться к действиям руководителя организации, подчиняясь интересам
общей стратегии.
. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом
разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение
специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на
корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности,
а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся
персонала, с точки зрения перспектив развития всей организации.
Вопрос о том, как должны взаимодействовать между собой бизнес-стратегия и
стратегия управления трудовыми ресурсами очень сложный и спорный. На первый
взгляд, очевидно, что второй вариант несравненно более выигрышный и стратегия
управления персоналом должна разрабатываться на ряду с продуктово-маркетинговой
стратегией. С другой стороны, как считает Татьяна Солтицкая, заместитель декана
факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета
«…стратегия управления персоналом производна, и те компании, которые ставят ее
выше маркетинговой стратегии, загоняют себя в ловушку, чего, может быть, и не
осознают. У стратегии управления персоналом должны быть прописаны целевые,
промежуточные и какие-то конечные показатели. Можно сверять развитие по
каким-то вехам, но при этом легко менять направление, если меняется
продуктово-маркетинговая стратегия. Стратегия - это не догма, а руководство к
действию, не точный план, а, скорее видение того, к чему мы движемся. Стратегия
управления человеческими ресурсами должна быть максимально гибкой: сейчас
выбираем один путь, завтра - другой». [6, c.81]
В рамках данного исследования проведен сравнительный анализ существующих
типологий кадровых стратегий. В научных трудах специалисты обычно выделяют три
варианта стратегий в отношении персонала: [7, c.54-60]
1) стратегии стимулирования (затратная);
2) стратегии инвестирования;
) стратегии вовлеченности.
Стратегия стимулирования (затратная) наиболее часто применяется фирмами,
работающими в высококонкурентной среде. Для таких предприятий характерна
тактика четкого фокусирования на текущих издержках, поддержания минимального
количества персонала и обеспечения таких условий, чтобы процесс превращения
сырья в товар находился в безопасности от различного рода срывов по вине
работников. Данные организации делают упор на максимальный вклад сотрудников в
выполняемую работу с целью минимизации издержек по найму, подбору и развитию
персонала, узко очерчивая и делая работу рутинной, с тем, чтобы снизить уровень
необходимой квалификации и понимания своего места в производственном процессе.
Такие фирмы стремятся выстроить ассоциативную связь между прилагаемыми усилиями
в работе и уровнем оплаты труда.
Что касается стратегии инвестирования, то ее придерживаются
организации, чьи бизнес-стратегия считает приоритетом товарную дифференциацию,
а не лидерство по издержкам. Усилия этих предприятий направлены на
раскручивание своих торговых марок, повышение качества или функциональности
товаров. Данные организации полагаются на контролируемую гибкость и
приспособляемость работников, результатом чего является характерный для
подобных фирм широкий разброс квалификации сотрудников. Для данной стратегии
типична четкая централизованная система принятия решений и усложненная
служебная иерархия. Возлагаемые на работников функции крайне широки и четко не сформулированы.
Практика оплаты труда представляет собой смешение фиксированных и переменных
компонентов, направленных на поощрение творчества и преданности делу, фирме, а
также на поддержание и сохранение ценных для организации знаний и опыта. В то
же время инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного
контроля и широко распространенной системой отчетности.
Третья стратегия - стратегия вовлеченности - характерна для
организаций со смешанной бизнес-стратегией, сфокусированной одновременно на
лидерстве по издержкам и инновационности. Типичной для таких фирм является
децентрализованная структура управления, направленная на получение
максимального эффекта от вложенных ресурсов и в то же время способная быстро
реагировать на действия конкурентов и изменение рыночного спроса. Для
поддержания инновационности на высоком уровне фирмы, придерживающиеся данной
стратегии, уделяют большое внимание структурированию рабочих функций, четкому
контролю и системе вознаграждений. Важными целями при данной стратегии являются
повышение преданности делу и компетентности сотрудников, что достигается путем
укомплектования штата сотрудников с высоким уровнем подготовки и знанием
новейших технологий. Структурирование возлагаемых на работников функций
призвано обеспечить наибольшую изобретательность, вовлеченность и автономность,
что играет большую роль для мотивации творческих, компетентных сотрудников.
Задача, связанная с максимизацией вклада сотрудников в выполняемую работу,
достигается путем выстраивания четкой связи между полученными результатами и
вознаграждением. Разумеется, важной формой вознаграждения является также
постоянное развитие персонала, вовлечение его в управление производством,
вплоть до самоуправления и самоконтроля как высших форм доверия со стороны
руководства организации.
Существует еще один подход к стратегии, который сейчас стал четко виден
на примере крупных компаний типа РАО ЕЭС, «Газпром», «ЛУКОЙЛ», «Сибнефть» и
т.д., это так называемая маркетинговая стратегия управления организацией - когда
персонал сегментируется (есть работники, в которых стоит вкладывать, а есть те,
на которых можно экономить). Если компания придерживается этой стратегии, то
примерно 80 % всего бюджета вкладывается в так называемые таланты, а 20 % идет
на всех остальных. На эти таланты, естественно, делается большая ставка. Также
существует еще один подход, когда стратегия управления персоналом определяется
основной компетенцией, которая требуется от работников. Таким образом, может
существовать стратегия, построенная на компетенции. [5, c.122-124]
Таким образом, персонал организации может быть ресурсом, в который
инвестируются деньги и затем получается отдача, либо это затраты, которые надо
сокращать. Если общая бизнес-стратегия выбирается как стратегия экономии
издержек, то, соответственно, происходит экономия и на персонале. Если
выбирается другая общая бизнес-стратегия, например, стратегия дифференциации,
то средства вкладываются в персонал, чтобы он повышал свой профессионализм и от
него ждут отдачи в развитии бизнеса.
На основе анализа и оценки существующих разработок предлагается кадровая
стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла, представленная
в Приложении 1. [2, c.37-38] Данная
стратегия, в первую очередь, позволяет определить направления совершенствования
кадровых технологий, используемых в организации для обеспечения эффективного
стратегического управления персоналом в организации.
1.2 Особенности
управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации
Изменение характера современного бизнеса привело к смещению акцентов
управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации, как
системы. Управление персоналом - одна из важнейших составных управленческой
деятельности - основывается именно на определенном представлении о месте
человека в организации и его влиянии на результаты деятельности компании. В
организационном контексте смена концепций управления персоналом происходила с
точки зрения на персонал компании «как на ресурс» и «как на субъект
управления». Учитывая эволюцию управленческих концепций, можно сказать, что
управление персоналом требует системного подхода, сочетающего в себе как
«менеджмент ресурсов» через формирование необходимого кадрового потенциала, так
и «менеджмент персонала» путем жесткой регламентации его деятельности и
мотивации к «идеальному поведению», реализующему стратегии компании. [8, c.50-51] Российский специалист в
области изучения человеческих ресурсов Т.Ю. Базаров полагает, что, согласно
органическому подходу к управлению персоналом, функционирование организации по
шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего,
как процессуальность развития, так и его стадийность. [9, c.58-64]
Как правило, специалисты сходятся в том, что полный жизненный цикл
организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее
интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем
последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или
ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения»
или «преображения». В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности
развития организации ни одна компания не может слишком долго оставаться в одном
и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый
из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием
трудностей, противоречий.
Периоды, проживаемые компанией в рамках однотипных ценностных установок и
фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный
период ее функционирования обычно называют стадиями; периоды, в которых
компания принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами
развития.
Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии
для организации важно найти тот товар, который может быть предложен
потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить»
свой товар, то она может перейти в следующую стадию - интенсивный рост.
На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем
производства, продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество
филиалов, подразделений, направлений деятельности. Если организации удается
удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже
в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии.
На стадии стабилизации для организации важно максимально стабилизировать
свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за
счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности.
Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара,
предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности
развития организации.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в
следующую стадию - кризис, который характеризуется, как правило,
снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места
на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и
перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет
найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на
рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить
стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут
сменены новым кризисом.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития.
Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно
идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации.
Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны
внутренней ситуации в организации. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов
стратегии организации и особенностей персонала представлено в таблице
Приложения 2. [9, c.102]
Особенности управления персоналом на стадии формирования
организации. На
данном этапе развития организации основными задачами по управлению персоналом
являются:
1. Подготовка организационного проекта:
1) проектирование организационной структуры;
2) расчет потребности в персонале;
) анализ кадровой ситуации в регионе;
) разработка системы стимулирования труда.
2. Формирование кадрового состава:
1) анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
) определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно
проводить набор.
3. Разработка системы и принципов кадровой работы:
1) формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
) формирование самой кадровой службы (организационной структуры, набор
состава);
3) разработка системы сбора, хранения и использования кадровой
информации.
Стадия формирования характеризуется наличием в организации
специалистов-творцов, готовых создавать и предлагать нужный рынку товар и
превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти «семейных»
отношений.
Особенности управления персоналом на стадии интенсивного
роста организации. Для стадии интенсивного роста организации, как правило, решающими
становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание
новых подструктур и их интеграция в общее «управленческое пространство»,
закрепление на рынке (предоставление дополнительных услуг, формирование
сервисной сети, включение в сети других компаний), формирование имиджа
организации.
Система управления персоналом на этой стадии в значительной
степени ориентирована на:
1) привлечение и набор новых сотрудников;
) качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу;
) организацию конкурсного отбора;
4) формирование управленческих команд;
) поддержание организационной культуры в новых подразделениях.
Для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного
роста в дополнение к «творцам» должны прийти «продавцы», коммерсанты, т.е.
специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке.
Особенности управления персоналом на стадии стабилизации. Основная задача работы
управленческого персонала на стадии стабилизации развития организации не
столько удержание достигнутого уровня рентабельности, сколько поиск путей
снижения затрат на сырье, технологию и особенно персонал, в частности, в
ситуации жесткой конкуренции. Чтобы удержать свою устойчивость, любой
организации необходимы поиски новых сегментов рынка, диверсификация
производства, включение новых бизнесов в сферу свой деятельности. Выросшая
организация должна закрепить собственную организационную структуру, сделать ее
максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии. В данной ситуации
должны быть решены следующие задачи управления персоналом:
1) аттестация персонала и рабочих мест с целью оценки эффективности
деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества.
На основании данных аттестации могут быть улучшены системы распределения
работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования;
) планирование карьеры;
3) формирования кадрового резерва;
) организация обучения и продвижения персонала.
Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать
эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в
ходе интенсивного роста организации. А это означает, что «продавцов» -
фаворитов стадии интенсивного роста должны сменить дополнить «технологи»,
средой функционирования которых должны стать правила строгой иерархии,
подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью.
Особенности управления персоналом на стадии спада. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для
нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок,
старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой
ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно
удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства,
сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты
до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что
приводит к банкротству.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом.
Основные задачи системы управления персоналом на этом этапе
должны включать:
1) диагностику кадрового потенциала предприятия;
) разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки
реорганизации;
) сокращение персонала;
4) повышение производительности труда;
) разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы
совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки
разработчиков, продавцов и технологов.
Сравнение особенностей внутрифирменных установок, регламентирующих
управленческую деятельность, позволяет отметить, что для понимания тех
мероприятий, которые выполняются руководством в конкретный период существования
организации. Важны не только задачи стадии развития. Не менее существенным
оказывается и генеральная целевая, ценностная установка фирмы в определенный
период существования.
Организационные консультанты проанализировали ряд длительно существующих
фирм и обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной
цикл, более длительный по сравнению со стадийным, в котором можно выделить четыре
различных типа ценностных установок. [1, c.77-89]
Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка»,
ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной
целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам
коммуникации и подобным человеческим особенностям.
Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация»,
связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности,
внутренней организации. Именно на данном цикле развития организация впервые
сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в
личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными
специалистами.
Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее
предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия
каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о
ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к
реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар
на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и
внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт
находил сбыт.
Установка, характерная для этапа «управление качеством»,
связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного
цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества
(соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для
этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть
максимально качественным.
Переход любого предприятия в следующую фазу развития должен быть
тщательно подготовлен и спланирован. Руководству предприятия необходимо иметь
ясное структурированное видение будущего организации: доля продаж и позиции на
рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной
деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры,
маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики
кадрового потенциала. В противном случае опасность провала планов становится
очень большой.
Выводы
Менеджмент организации, основанный на маркетинге, стратегии и управлении
персоналом, является основой достижения высокой конкурентоспособности
инновационного бизнеса.
Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и
организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально
для современной России. Он дает огромные преимущества, которые заключаются в
рациональном использовании ограниченных ресурсов, и главным образом, времени.
Кроме того, стратегический менеджмент дает чувство уверенности у персонала
организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и
реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в
условиях рынка. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся
долгосрочным фактором конкурентоспособности организации.
Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно
идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации,
конкретизировать задачи, стоящие перед предприятием, а также особенности
управленческих подходов, в том числе, и к управлению персоналом.
Глава 2. Анализ результативности
деятельности аудиторской компании ООО «Альфа»
2.1 Характеристика
деятельности и стратегия развития компании ООО «Альфа»
Аудиторская компания ООО «Альфа», работает на региональном рынке
аудиторских услуг с 2001 года. В исследуемом периоде руководством фирмы
поддерживались следующие основные направления бизнеса:
1. Аудит.
2. Экспертиза тарифов на жилищно-коммунальные услуги.
3. Бухгалтерское и налоговое консультирование: постановка бухгалтерского
учета; восстановление бухгалтерского учета; бухгалтерское обслуживание; консультационное
обслуживание; информационно-аналитическое обслуживание; обзоры изменений в
законодательстве; обзоры профессиональной прессы; семинары по бухгалтерскому
учету и налогообложению.
. Автоматизация учета.
5. Оценка имущественных комплексов.
6. Консалтинг: инвестиционный консалтинг; организационный консалтинг.
Организационная структура компании ООО «Альфа» представлена в
Приложении 3. Организационная структура является функциональной и построена по
дивизиональному (департаментному) принципу. Основой дивизионального разделения
являются основные направления деятельности фирмы. Так, в фирме созданы
следующие основные производственные подразделения:
1. Отдел общего аудита.
2. Отдел бухгалтерского и налогового консалтинга.
. Отдел автоматизации учета.
Вместе с тем, для выполнения заказов клиентов компании необходима
командная работа. В связи с этим, специалисты отделов общего аудита и
автоматизации учета формируются в команды и выполняют каждый свои роли при
выполнении клиентского заказа. При исполнении заказа на аудиторскую проверку
в отделе общего аудита формируется команда в составе: аудитор -
руководитель проверки; помощник аудитора; ассистент аудитора.
При выполнении проекта на автоматизацию учета в отделе автоматизации
учета создаются проектные команды в составе:
1) главный специалист или ведущий специалист с функциями руководителя
проекта и разработчика технического задания на информационную систему.
) консультанты по информационным технологиям с функциями настройки
информационной системы под требования технического задания.
3) специалисты с функциями работы с пользователями на этапе
внедрения информационной системы.
Таким образом, в производственной деятельности фирмы применяется также и
проектная организационная структура.
Вспомогательный персонал фирмы представлен бухгалтерией и офисными
работниками. Средний управленческий слой представлен начальниками основных
отделов. Они исполняют управленческие функции, связанные с организацией работы
отдела, включая управление финансами и персоналом отдела. Кроме того,
управленческие функции они сочетают с прямым участием в производственной
деятельности отдела, т.е. участвуют в аудиторских проверках и проектах
автоматизации. Топ-менеджеры компании ООО «Альфа» также совмещают исполнение
конкретных функций менеджмента с участием в исполнении заказов клиентов.
Характер бизнеса определяет людей, приходящих в данную фирму. В
большинстве своем это очень талантливые и амбициозные люди, желающие развивать
свой потенциал и стремящиеся к карьерному росту. Эти люди развиваются
самостоятельно, потому что устанавливают собственные цели и становятся
настоящими лидерами. Они много работают, поэтому в коллективе развит
трудоголизм. Вследствие своей работоспособности и высоких результатов, которые
они достигают, они желают своего признания и высокой оплаты. Именно поэтому они
могут покинуть фирму, если они не востребованы или считают, что труд
недостаточно вознаграждается. Большинство сотрудников - компетентные люди с
развитой интуицией, поэтому они могут давать разумные советы в направлении
развития фирмы, тем более что они не равнодушны к фирме и гордятся, что в ней
работают. В коллективе приветствуется командный дух, складывается семейный тип
отношений, а также сотрудничество.
Впервые стратегия и миссия аудиторской компании ООО «Альфа»
были сформулированы руководителем совместно с менеджерами в конце 2001 года.
Миссия компании «Альфа» была сформулирована как оказание предприятиям
высококачественных услуг, направленных на постановку эффективного бизнеса в
интересах общества. Основной стратегической концепцией компании «Альфа» стало
завоевание лидирующего положения на рынке среди других фирм за счет
комплексного подхода к проблемам клиентов и путем развития комплекса
аудиторских и консалтинговых услуг.
В качестве стратегической была принята следующая цель: обеспечить к 2010
году доходы фирмы от всех видов деятельности в сумме 30 млн. рублей в год за
счет ежегодного прироста реализации услуг в размере 15%. Стратегическая цель
компании ООО «Альфа» должна быть достигнута за счет активизации маркетинговой
деятельности на уровне основных производственных отделов, а также создания
маркетинговой службы фирмы. Кроме того, была внедрена система бюджетирования и
финансового планирования в разрезе центров финансовой ответственности, которыми
являются основные производственные отделы фирмы. Система финансового
планирования и управления маркетингом должны были обеспечить достижение
планового уровня доходов путем формирования соответствующего портфеля заказов.
Кроме того, была внедрена система премирования отделов за выполнение планового
объема доходов в соответствии с принятой стратегией.
В течение 3-х лет основная стратегическая концепция компании ООО «Альфа»
не пересматривалась, в то время как произошли существенные изменения во внешней
среде. В то же время при реализации стратегии менеджмент фирмы столкнулся с
определенными внутренними ограничениями. Дальнейшая реализация стратегии
представляется затруднительной без преодоления внутренних ограничений, а также
без учета факторов внешней среды. Поэтому в рамках выполнения данной курсовой
работы был проведен стратегический анализ состояния компании ООО «Альфа»,
который позволил проанализировать состояние дел в отрасли с учетом действия
пяти основных сил, изменений во внешней и внутренней среде фирмы, и определить
основные направления стратегических изменений, необходимых для достижения
установленных стратегических целей фирмы.
Воздействие факторов внешней среды представлено в Приложении 4,
воздействие пяти сил рыночного окружения - в Приложении 5, воздействие факторов
внутренней среды - в Приложении 6.
Исходя из анализа структуры отрасли, можно сделать следующие основные
выводы:
1. Конкуренция в отрасли будет усиливаться.
. Для победы в конкурентной борьбе аудиторские компании сохранят
политику низких цен за счет стандартизации своей деятельности и накопленного
опыта, а также будут прилагать максимум усилий для сохранения существующей
клиентской сети, что потребует от них глубокого знания проблем клиентов и
тесного сотрудничества с ними, а также участия в проверках наиболее опытного
персонала.
. Ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе будут являться
профессиональный состав фирмы, наработанные в процессе опыта внутренние
стандарты и методология проведения аудиторских проверок.
4. Конкурентная борьба приведет к снижению прибыли в целом по
отрасли и увеличению затрат на конкурентную борьбу, в частности на привлечение
и обучение персонала.
За период с 2004-2006 гг. объем доходов от аудиторской деятельности
компании ООО «Альфа» возрос с 7,3 млн. руб. до 9,4 млн. руб. Соответственно
занимаемая доля рынка возросла с 19% до 27%. Основные рыночные показатели фирмы
представлены в табл. 1.
Таблица 1 Основные показатели развития компании ООО «Альфа»
|
Показатели
|
2004 г.
|
2005 г.
|
2006 г.
|
|
Абсолютное Значение
|
Абсолютное Значение
|
% роста к 2004 г.
|
Абсолютное Значение
|
% роста к 2005 г.
|
|
Объем доходов от
аудиторской деятельности, т.р.
|
7295,5
|
8164,2
|
+ 111,9
|
9389,3
|
+ 115,1
|
|
Численность персонала, чел.
|
47
|
50
|
+ 106,4
|
55
|
+ 110,0
|
|
Количество клиентов, ед.
|
92
|
111
|
+ 120,6
|
127
|
+ 114,4
|
|
Количество потерянных
клиентов, ед.
|
23
|
43
|
+ 186,9
|
56
|
+ 130,2
|
|
Количество новых клиентов,
ед.
|
8
|
24
|
+ 300,0
|
40
|
+ 166,7
|
|
Объем доходов от услуг по
автоматизации учета, т.р.
|
3678,5
|
4006,5
|
+ 108,9
|
3360,9
|
+ 83,9
|
|
Объем доходов от услуг по
оценке и консалтинговых услуг, т.р.
|
220,4
|
1010
|
+ 458,3
|
1031,5
|
+ 102,2
|
|
Общий объем доходов, т.р.
|
11194,4
|
13180,3
|
+ 117,7
|
13781,7
|
+ 104,5
|
Если исходить из модели Кистера 1, 10, 100, 1000, то можно сказать, что
компания ООО «Альфа» в 2004 году преодолела «барьер» доходности в 10 млн.
рублей, и в 2005 и 2006 году продолжала наращивать свои объемы. Периодом
интенсивного развития фирмы стал 2005 год, когда согласно принятой
маркетинговой стратегии активно продвигались все услуги фирмы.
Однако, из представленных в Приложении 6 данных, очевидно, что прирост
общих доходов фирмы обеспечивается именно за счет аудиторской деятельности.
Выручка от аудиторских услуг, в отличие от доходов от других услуг,
демонстрирует ежегодный поступательный рост. В 2006 году выручка от аудиторских
услуг приблизилась к значению 10 млн. руб. Именно в этом году фирма столкнулась
с большими трудностями в своей работе, которые были вызваны наращиванием
объемов аудита и числа клиентов без соответствующих изменений структуры и
функций менеджмента. Налицо была рассогласованность действий маркетинговой
службы с организацией работы отдела общего аудита. Основной задачей
маркетинговой службы для достижения стратегических целей по доходам и доле
рынка было увеличение числа клиентов. Оказалось, что отдел аудита не был
обеспечен достаточным кадровым составом для выполнения всех заказов на аудит.
Ситуация ухудшилась, когда в течение 2006 года по тем или иным причинам
по собственному желанию уволились десять аудиторов, четыре из которых имели
квалификационные аттестаты аудитора и большой практический опыт работы. На
смену им были приняты новички, которые не могли полноценно заменить уволившихся
специалистов. Все это сказалось на качестве проверок при довольно высоких
ценах, которые фирма продолжала удерживать. Следствием этих проблем стал уход
клиентов в начале 2006 года, среди которых были и VIP клиенты. В такой ситуации отчетливо проявилась
слабость действующей системы работы с кадрами. Сказалось и отсутствие формализованной
системы стратегического менеджмента: не был вовремя проведен стратегический
анализ и не выработаны корректирующие стратегии.
Для преодоления слабостей и угроз внешней среды за счет сильных сторон и
возможностей фирме необходимо принять корректирующие стратегии. Наиболее
разумные стратегии представлены в таблице корреляционного SWOT-анализа в Приложении 7. Если
обобщить представленные в таблице стратегии, то наиболее важными из них могут
стать следующие:
1. Завершение работ по стандартизации аудиторских процедур в
соответствии с тенденциями законодательства.
. Построить эффективную систему управления персоналом.
3. Выстроить клиенто-ориентированную философию фирмы.
. Создать сильные филиалы.
Эти стратегии позволят преодолеть барьеры, с которыми столкнулась фирма
при росте масштабов своей деятельности и продолжить свое поступательное
движение и завоевание рынка аудита. Кроме того, эти стратегии будут
способствовать снижению затрат в будущем за счет эффекта опыта и сокращению
издержек на транспорт и командировки при проведении аудиторских проверок
предприятий в Северо-Западном регионе. Таким образом, наиболее эффективной
стратегией дальнейшего развития компании ООО «Альфа» является стратегия
лидерства по издержкам.
2.2 Анализ проблем в
системе управления персоналом аудиторской компании ООО «Альфа»
В настоящее время в аудиторской компании ООО «Альфа» сформировались
следующие основные направления кадровой политики:
1. Планирование трудовых ресурсов.
2. Набор персонала.
. Отбор персонала.
. Разработка системы стимулирования.
. Адаптация персонала.
. Обучение персонала.
Необходимо отметить, что указанные направления не лишены своих
недостатков в процессе реализации. В рамках выполнения данной работы был
проведен их всесторонний анализ, результаты которого можно свести к следующим.
. Качественная и количественная оценка потребности персонала
производится преимущественно для основных отделов ООО «Альфа». Оценка
потребности жестко увязана с формированием портфеля заказов отдела и
осуществляется начальниками отделов. Руководители отделов совместно с
заместителем директора должны обеспечить имеющийся персонал заказами, соблюдая
при этом установленные экономические нормативы деятельности отдела. Справедлива
и обратная задача: сформированный заместителем директора портфель заказов
должен быть обеспечен соответствующим персоналом. Таким образом, если имеющийся
персонал не обеспечен заказами, то встает вопрос о его занятости в фирме и о
его возможном сокращении. Напротив, если для выполнения всех имеющихся контрактов
недостаточно персонала, делается качественная и количественная оценка его
потребности.
Регулирование численности персонала в компании ООО «Альфа» производится
только в кратковременном интервале, то есть тогда, когда известен портфель
заказов. Такой подход к планированию делает затруднительным своевременный набор
персонала в отдел в условиях дефицита квалифицированных специалистов на рынке
труда. При этом, как правило, происходит срочный набор специалистов, которые
качественно могут не отвечать требуемой должности. Это в свою очередь означает,
что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В
результате - возрастают затраты корпорации на подготовку специалистов,
эффективность работы отделов снижается, что выражается в снижении показателя
выработки в рублях на одного работающего. Кроме того, резко снижается качество
услуг.
2. Поиск и отбор персонала осуществляется в основном за
счет внешних источников. К наиболее практикуемым на предприятии источникам
подбора относятся:
1) самостоятельный поиск через средства массовой информации;
) поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их
друзей или родственников, нуждающихся в работе);
) студенты ВУЗов, самостоятельно ищущие работу по специальности;
) привлечение индивидуально практикующих специалистов на временной
основе.
Внутренние источники, то есть из числа работающих в компании ООО «Альфа»
сотрудников, используются, в основном, при назначении работников на
менеджерские позиции или в случае повышение уровня квалификации, сопровождающееся
поручением специалисту более сложных задач, влекущим за собой повышение в
должности и сопровождающимся повышением зарплаты.
Для принятия заместителем директора компании ООО «Альфа» решения о приеме
на работу, кандидат проходит следующие ступени отбора:
1. Заполнение анкеты.
2. Проверка анкеты заместителем директора и руководителем отдела.
3. Профессиональное тестирование руководителем отдела по результатам
анкетирования.
. Интервью по результатам тестирования и анкетирования в присутствии руководителя
отдела и генерального директора компании ООО «Альфа».
. Принятие решения генеральным директором компании.
Система отбора персонала фирмы характеризуется небольшим количеством
ступеней отбора и невысокими затратами.
. Структура оплаты труда в компании ООО «Альфа» состоит из
должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются
лично директором фирмы совещательно с руководителями отделов. Несмотря на то,
что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов,
все же единый критерий для определения ставок отсутствует.
Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа директора специалистами, особенно
высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой
увольнения и т.п. При этом наиболее напористые специалисты могут «выторговать»
себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала.
Решение о повышении заработной платы принимается директором лично в результате
торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и
менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории
4. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда
оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго
ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в фирме не
проводится. Это является основной причиной текучести кадров, особенно среди
молодых специалистов.
Премирование специалистов отделов производится в случае выполнения
планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом,
величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с
учетом премиальных выплат. Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов
отделов, то они взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела
формируется исходя из необходимости покрытия планируемых затрат.
Таким образом, главная задача менеджмента компании ООО «Альфа» -
обеспечить отделы заказами. При таком подходе к формированию плана
автоматически закладывается возможность его невыполнения, потому что не
учитываются риски, связанные с изменением квалификационного состава сотрудников
или их увольнением.
При уходе квалифицированных сотрудников очень сложно быстро и оперативно
найти соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств,
срывом сроков, что автоматически ведет к невыполнению доходов и даже к угрозе
потери клиента. Действующая система премирования не учитывает вклад каждого
работника в выполнение плана отдела и никак не стимулирует его к личному
профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками
действующей системы планирования и действий менеджеров.
. В компании ООО «Альфа» отсутствуют специально
разработанные программы адаптации для вновь принятых сотрудников.
Тем не менее, отдельные процедуры введения нового сотрудника в организацию все
же применяются. К ним можно отнести:
1. Ознакомление новичков с основными корпоративными регламентами.
. Объяснение задач и требований к работе.
3. Введение работника в рабочую группу.
4. Помощь новичкам со стороны опытных работников, включенных в рабочую
группу.
5. В компании ООО «Альфа» также отсутствуют специально
разработанные программы обучения персонала. Таким образом, на
предприятии не установлена связь между результатами производственной
деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения.
Как таковая оценка потребности в обучении сотрудников не производится. Однако
кто-то из сотрудников может выйти с инициативой на директора компании с
просьбой о получении специального образования, либо директор может сам
предложить наиболее перспективным новичкам сделать это. Тогда в трудовой
контракт с сотрудником вносится необходимость отработать в компании ООО «Альфа»
не менее 3-х лет, а в случае увольнения выплатить компенсацию затрат на
обучение в определенной доле, определяемой количеством отработанного на
предприятии времени. Следует отметить, что возможность обучения предоставляется
только сотрудникам службы финансов в виде участия в семинарах по бухгалтерскому
учету и налогообложению.
В компании ООО «Альфа» отсутствует должность менеджера по управлению
персоналом. Поддерживаемые функции распределены между заместителем директора,
руководителями отделов, а также генеральным директором компании.
Выводы
Характерной чертой стратегического менеджмента аудиторской компании ООО
«Альфа» является необходимость изменений, обусловленные изменениями внешней
среды. Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности аудиторской
компании ООО «Альфа» на региональном рынке занимают технологии работы с
клиентами.
В целом существующую систему работы с персоналом в компании ООО «Альфа»
можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники
рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как
стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех
организации. Кроме того, для сложившейся системы работы с персоналом характерны
невысокие затраты. Более того, эти затраты не являются «прозрачными» для
руководства ООО «Альфа».
Учитывая то, что компания ООО «Альфа» предоставляет свои услуги
населению, успех на рынке, прежде всего, определяется кадровым потенциалом
предприятия. Исходя из проведенного стратегического анализа деятельности
компании ООО «Альфа» очевидно, что действующая система управления персоналом не
поддерживает достижение стратегических целей фирмы, что требует ее
кардинального изменения.
Глава 3. Мероприятия по реализации кадровой стратегии
в компании ООО «Альфа»
Для достижения сильных конкурентных преимуществ компании ООО «Альфа»
становится очевидной последовательное выполнение следующих процедур:
1. Формирование видения в области стратегического планирования.
. Разработка миссии и стратегии организации.
3. Формализация стратегии в виде конкретных кадровых мероприятий.
Усилия руководства аудиторской компании ООО «Альфа» должны быть
направлены на более полное удовлетворение потребностей своих клиентов. Удовлетворенные
потребители аудиторских услуг проявляют высокую лояльность по отношению к своей
аудиторской фирме, поэтому удовлетворенность клиента является своего рода
гарантией его повторного обращения в аудиторскую фирму. Аудитора невозможно
отелить от самой аудиторской услуги, поэтому ответственность за качество услуг
аудиторской фирмы полностью лежит на ее персонале. Качество аудиторских услуг
зависит от образования, профессионального опыта и мотивации самих аудиторов,
поэтому важными конкурентными преимуществами аудиторской фирмы в борьбе за
клиентов являются:
1. Наращивание профессионального мастерства персонала.
. Формализация опыта аудиторов в направлении развития технологий и
стандартов проведения аудиторских проверок.
. Построения системы контроля качества услуг.
4. Мониторинг удовлетворенности клиентов качеством услуг.
. Ответственность персонала за качество оказываемых услуг.
6. Активная вовлеченность персонала в работу по продвижению услуг фирмы.
Создание конкурентных преимуществ требует активного сотрудничества
руководства аудиторской компании ООО «Альфа» и самого персонала. Руководство
компании берет на себя ответственность за обеспечение предприятия
квалифицированными кадрами, рациональное использование и развитие
профессиональных знаний и опыта персонала, создает условия для
профессионального роста сотрудников, способствует развитию трудовой мотивации,
инициативы и активности работников предприятия, осуществляет материальное
стимулирование и мотивацию работников фирмы в целях повышения эффективности их
труда. Вместе с тем руководство компании ООО «Альфа» определяет и основные
требования к результатам труда: объему, качеству, срокам исполнения, а также к
участию в продвижении услуг фирмы в целях повышения ответственности каждого
работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива.
Корпоративная культура компании порождает ответственность персонала, а
способности людей создают компании ООО «Альфа» конкурентные преимущества,
поэтому менеджер по персоналу должен решать две наиболее важные стратегические
задачи:
1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня
ответственности ее работников, используя для этого средства управления
корпоративной культурой.
2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее
человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной
компетентности работников.
Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты,
а плоды их труда создают компании высокую репутацию, притягивают новых потребителей
и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация
корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на
повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и
потребителями. Сколь бы притягательной ни была корпоративная культура, однако
разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом компании ООО «Альфа»
можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и
умений у всего персонала. Развитие человеческих способностей, фокусирование на
уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом
деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей фирмы.
Таким образом, в высококонкурентной среде миссией фирмы в области
планирования персонала становится наращивание кадрового потенциала фирмы с
целью реализации ее бизнес-стратегии за счет привлечения и удержания
ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей.
Формализации стратегии в виде конкретных кадровых мероприятий предшествует
формулирование стратегической концепции, а также стратегической идеи фирмы в
области управления персоналом. Исходные предположения, закладываемые в
стратегию в области планирования персонала, сформулированы на основе
проведенного стратегического анализа фирмы:
1. Существует потенциальная возможность роста рынка аудиторских услуг.
2. Зрелость рынка аудиторских услуг порождает необходимость
удержания имеющихся клиентов.
. Изменения в законодательстве об аудиторской деятельности требуют
стандартизации аудиторских процедур.
. Удержание старых и новых клиентов требует профессионализма
аудиторов и высокого качества аудиторских проверок.
5. На региональном рынке наблюдается дефицит высокопрофессиональных
кадров, при отсутствии центров подготовки аудиторов.
. Для аудиторских фирм характерен высокий уровень текучести кадров.
Стратегическая идея в области управления персоналом состоит в следующем:
компания ООО «Альфа» должна преодолеть барьеры и ограничения, мешающие ее
дальнейшему развитию. Для этого фирма должна построить эффективную систему
управления персоналом, способствующую формированию высокопрофессионального
кадрового состава, способного работать в новых рыночных условиях в тесном
взаимодействии и сотрудничестве с клиентами фирмы.
Реализация стратегического управления персоналом компании ООО «Альфа» должна
проходить по следующим основным направлениям:
1. Организация внутрифирменной системы обучения.
2. Совершенствование системы мотивации.
. Аттестация персонала.
. Управление карьерой.
Кадровые мероприятия для построения эффективной системы управления
персоналом невозможно реализовать одновременно, поэтому их целесообразно
спланировать на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу по
степени важности и актуальности, как показано в табл. 2. Представляется
целесообразным отметить, что дальнейшее развитие фирмы должно поддерживаться
путем проведения закрытой кадровой политики. В условиях дефицита кадровых
ресурсов это необходимо для укрепления корпоративной атмосферы и формирования
особого духа причастности к целям и деятельности компании.
Таблица 2 Система кадровых мероприятий компании ООО «Альфа»
|
Уровень планирования
|
|
Долгосрочный
|
Среднесрочный
|
Краткосрочный
|
|
Планирование
профессиональной карьеры
|
Организация внутрифирменного
обучения
|
Создание кружков качества,
включение персонала в оптимизацию деятельности фирмы
|
|
Аттестация персонала
|
|
|
Разработка программы
стимулирования в зависимости от вклада
|
|
В краткосрочной перспективе для ускорения процесса стандартизации
аудиторских процедур и внедрения системы контроля качества аудита
представляется очень актуальным использование опыта, навыков и знаний
специалистов-профессионалов. Для этого в структуру компании ООО «Альфа»
необходимо ввести отдел методологии аудита, либо отдельную штатную единицу,
которые занимались бы разработкой и адаптацией аудиторских стандартов и
обучением персонала работе по стандартам. Способствовать этой работе будет
создание кружков качества и вовлечение в их работу персонала фирмы.
Использование совместного опыта позволит улучшить качество аудиторских
процедур, и будет способствовать более активному вовлечению специалистов в дела
фирмы, а также росту их ответственности за конечный результат.
Внутрифирменное обучение представляется целесообразным
организовать путем создания корпоративного центра обучения. Основным способом
подготовки квалифицированного специалиста после его приема на работу на сегодня
является его постепенный профессиональный рост внутри фирмы путем
наставничества и своего рода стажировки. При таком подходе к подготовке
специалистов затрачиваются немалые усилия наставников, а также финансовые
ресурсы компании ООО «Альфа», в то время как в период подготовки возрастает
профессиональный риск фирмы, связанный с качеством проверки и не обнаружением
ошибок.
В качестве альтернативы предлагается способ подготовки специалистов в
специально созданном учебном центре. При обучении в центре акцент делается на
практические вопросы аудита, а обучение в ней является платным. При таком
подходе компенсируются затраты фирмы на подготовку персонала и сокращаются
неоплачиваемые трудозатраты наставников. Кроме того, приступающий к работе
после окончания школы работник уже знаком с аудиторскими стандартами.
Подразумевается, что после организации такого центра набор на работу в фирму
будет осуществляться из числа успешно закончивших обучение выпускников центра.
При этом должны быть определены требования к желающим пройти обучение и
процедуры их отбора для обучения, например:
1. Высшее образование в области бухгалтерского учета и аудита
2. Высшее экономическое образование
. Стаж работы в должности бухгалтера
. Иные дополнительные требования (место постоянного проживания)
Кроме того, должны быть разработаны процедуры оценки и отбора в
аудиторскую фирму прошедших обучение выпускников. Среди них могут быть
использованы следующие процедуры: экзамены; контрольные профессиональные тесты;
дополнительные процедуры отбора.
Для лучших выпускников, прошедших процедуру отбора будет предусмотрена
стажировка в компании ООО «Альфа», предполагающая получение практических
навыков в проведении аудита финансовой отчетности предприятий. Таким образом,
процедуры набора, отбора, оценки и адаптации персонала в компанию будут
производиться в основном в рамках работы корпоративного центра обучения.
К преподаванию в центре предполагается привлечь высококвалифицированных
специалистов фирмы, что будет способствовать обмену опытом, пониманию принципов
корпоративной культуры компании ООО «Альфа», отношения к клиентам и т.д.
Поскольку создание центра и разработка учебных программ потребует значительных
усилий и временных затрат, внутрикорпоративное обучение предполагается
организовать в среднесрочной перспективе. Целесообразно к моменту запуска
учебного центра разработать новую систему мотивации персонала, чтобы вновь
поступающие на работу после окончания учебы сотрудники были мотивированы на
конечный результат и на реализацию карьеры в компании ООО «Альфа».
Существенным моментом, который должен быть учтен при разработке системы
стимулирования, является структура оплаты труда. Во-первых, должен быть
сформулирован принцип для определения базовых ставок оплаты труда специалистов,
который на сегодня отсутствует. Увеличение размера базовой заработной платы
должно производиться строго в соответствии с повышением эффективности труда и
уровнем ответственности работника. Индивидуальная ставка работника может
колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно
определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности
требованиям труда:
|
80 %
|
|
100 %
|
|
|
120 %
|
|
R1
|
|
R2
|
R3
|
R4
|
S
|
R1 - не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;
R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным;
R3 - работник выполняет свои функции выше среднего показателя;
R4 - работник существенно преуспевает в работе;
S - вводится для исключительных случаев.
Материальное поощрение должно начинаться со степени «соответствия
работника установленным требованиям». При этом можно предусмотреть следующие
дополнительные выплаты:
1. Стимулирование инноваций. Поощряются предложения и новации
сотрудников в области совершенствования системы качества, стандартизации
деятельности и т.п.
2. Оплата за квалификацию. В данном случае платят не за то, что
сотрудник делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост
квалификации.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в
результативность производственного процесса, повышается степень
ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на
росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это
отражается на качестве работы и социальном статусе фирмы.
3. Стимулирование участия в маркетинговых мероприятиях (публикация
статей, выступление на конференциях и семинарах).
Аудиторские компании не реализуют активных маркетинговых программ, редко
дают рекламу, не являются ньюс-мейкерами, не проводят промоакций. Подписание
договора с клиентом чаще является результатом целевого воздействия на
перспективного клиента, прочитавшего статью, заглянувшего на сайт, пришедшего
на семинар, получившего другую дополнительную интересную информацию. В связи с
этим для аудиторских компаний актуальным становится использование внутреннего
маркетинга посредством убеждения аудиторов в том, что участие в маркетинговых
программах выгодно не только компании, но и лично аудиторам.
Наконец, когда в компании ООО «Альфа» будут отработаны все
вышеперечисленные процедуры работы с персоналом, необходима разработка
следующего направления кадровой работы - развитие и продвижение
специалистов по карьерной лестнице. Это направление является
чрезвычайно важным, поскольку большой процент увольнений связан именно с
отсутствием перспектив дальнейшего роста в фирме. Безусловно, в небольшой фирме
сложно обеспечить именно должностной рост специалистов. Однако возможно
обеспечить профессиональный рост за счет специализации работников на
определенной группе клиентов, на определенных отраслях народного хозяйства и
т.п.
Учитывая важность реализации кадровых мероприятий для достижения
стратегических целей компании ООО «Альфа», представляется целесообразным ввести
в штат фирмы должностное лицо, отвечающее за разработку и реализацию работы с
персоналом со статусом заместителя директора. Менеджер по персоналу
должен иметь не только высокий статус должности, но также должен занимать
ключевое положение в системе менеджмента фирмы. Обеспечить реализацию
стратегических направлений в условиях растущей конкуренции на рынках
высококвалифицированной рабочей силы - чрезвычайно сложная задача. Поэтому
менеджер по управлению персоналом не должен быть просто бюрократическим
служащим с административными функциями поддержки основных подразделений. В
первую очередь менеджер должен стать бизнес-партнером руководителя фирмы. Для
этого ему необходимо отлично разбираться в бизнесе компании ООО «Альфа» и
понимать основные направления ее стратегического развития. Таким образом,
менеджер по персоналу становится не только участником системы оперативного
менеджмента, но обязательно и участником системы стратегического менеджмента.
Корпоративная культура компании ООО «Альфа» также должна способствовать
достижению ее стратегии, поэтому наряду с реализацией кадровых мероприятий,
необходимо менять и культуру фирмы, придавая ей такое же важное значение в
системе управления персоналом, как и кадровым мероприятиям. Представляется
целесообразным формировать в фирме партисипативную корпоративную культуру,
стимулируя максимальное участие каждого из сотрудников в предпринимательском
процессе.
Выводы
В процессе привнесения изменений в деятельность компании ООО «Альфа»
необходимо учитывать ее стратегию, структуру, корпоративную культуру и
человеческие ресурсы.
Персонал является основным ресурсом, обеспечивающим проведение изменений
в компании ООО «Альфа» и реализацию ее стратегии. Стратегическое управление
персоналом в рамках реализации кадровых мероприятий становится важной
составляющей управления компанией ООО «Альфа», без которой невозможен успех в
бизнесе.
Стратегическое управление персоналом позволит создать условия для
реализации целей компании ООО «Альфа», сформировать ключевые компетенции и
обеспечить конкурентное преимущество фирмы на региональном рынке аудита,
поскольку эффективное управление человеческими ресурсами является, возможно,
самым большим конкурентным преимуществом, а главное, - трудновоспроизводимым и
практически не поддающимся копированию.
Заключение
Стратегическое управление персоналом предприятия - это целостный комплекс
взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, позволяющий результативно
управлять компанией и осуществлять долгосрочный предпринимательский успех с
максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счет обеспечения
конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
В настоящее время основными факторами конкурентоспособности организаций
стали следующие:
1) обеспеченность рабочей силой;
2) степень мотивации персонала;
3) организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность
использования персонала.
Это означает поворот менеджмента к формированию новых
моральных ценностей, разделяемых всем персоналом торговой фирмы. Значительные
средства направляются на гибкое и адаптивное использование человеческих
ресурсов, повышение творческой активности персонала, развитие способностей и
профессионализма работников, формирование организационной культуры.
Успешные компании все чаще предлагают работникам
взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных
структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации,
непрерывного самосовершенствования, расширения полномочий работников в принятии
решений. В ходе выполнения данной курсовой работы дано краткое теоретическое
обобщение стратегических подходов к управлению персоналом в российских
организациях. Определена стратегия управления персоналом на основе его
жизненного цикла, применение которой позволяет усилить работу на ключевых
направлениях в системе реализации кадровых технологий в компании.
Проведено исследование основных направлений деятельности аудиторской
компании ООО «Альфа», а также выявлены проблемы в сфере управления персоналом.
Анализ системы управления персоналом компании ООО «Альфа»
проводился по нескольким критериям, которые полностью охватили весь спектр
кадровой политики, и показал, что ее можно охарактеризовать как пассивную, поскольку:
1) у руководства компании отсутствует выраженная программа действий в
отношении персонала;
) работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий;
) руководство не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает
средствами оценки персонала;
) отсутствует комплексный анализ кадровой ситуации.
На основе диагностики предложены рекомендации по реализации
стратегических целей аудиторской компании, а также определены основные подходы
к кадровой стратегии, а именно:
1. Организация внутрифирменной системы обучения.
2. Совершенствование системы мотивации.
. Управление карьерой.
. Создание корпоративной культуры.
Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.П. Менеджмент. Человек,
стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей
вузов. М.: Изд-во МГУ, 2000. 416 с.
. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно
управлять организацией? 2-е изд. переработ. и доп. М.: Баратор, 2004. 168 с.
. Лапин А. Формирование системы управления персоналом //
Проблемы теории и практики управления. 2006. № 5. С. 83-87.
. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом //
Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. С. 69-75.
. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и
менеджмент. СПб: Экономическая школа, 2001. 274 c.
. Прохоров А.П. Перспективы развития российской модели
управления // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 2. С.77-89.
. Стаускас Э.К. Стратегия управления персоналом. М. ИНФРА-М,
2002. 134 с.
. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб.
Питер. 2006. 512 с.
. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т.Ю. Базарова,
Б.Л. Еремина, М.: Инфра, 2005. 212 с.
. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью
организации. М.: Изд-во Эксмо, 2005. 544 с.
Кадровая стратегия управления персоналом на основе его жизненного цикла
Приложение 2
Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и
особенностей персонала
|
Стадия. Цель
|
Тип стратегии. Краткое
описание
|
Краткая характеристика
стратегии
|
Характеристика особенностей
персонала
|
|
Формирова-ние. «Заявка» на
рынке товаров/ услуг
|
ПредпринимательскаяПривлечь
внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис,
стать привлекательным для клиента
|
Принимаются проекты с
высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы
недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания
- быстрое осуществление ближайших мер
|
Работники должны быть
новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией,
готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих
сотрудников
|
|
Интенсив- ный рост.
«Размноже- ние систем»
|
Динамический рост.
Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур
|
Степень риска - меньшая.
Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.
Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур
|
Организационная
закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях,
проблемная ориентация персонала
|
|
Стабилиза- ция. Закрепле-
ние на рынке, достижение максималь- ного уровня рентабельности
|
Прибыльность. Поддержание
системы в равновесии
|
В центре внимания -
сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно
прекращение найма. Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют
различного рода процедурные правила
|
Служащие, достигающие
максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат
и низком уровне риска
|
|
Спад. Прекраще- ние нерен-
табельного, затратного производст- ва
|
Ликвидация. Ликвидация
части производства,продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и
психологической
|
Продажа активов, устранение
возможных убытков, в будущем - сокращение работающих
|
Работники, не приверженные
фирме, готовые работать короткое время, узко ориентированные
|
|
Возрожде- ние
|
Предпринима-тельская
/Ликвидация. Снижение объемов, поиск нового продукта и путей оптимизации
деятельности
|
Основное - спасти
предприятие. Осуществляются действия по сокращению затрат с целью выжить в
ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу
|
Гибкость к изменяющимся
условиям, ориентация на долгосрочные цели, самоотверженность, готовность
переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда
|
Приложение 3
Организационно-функциональная структура компании ООО «Альфа»
Приложение 4
Влияние факторов внешней среды
|
№ п/п
|
Название фактора
|
Шкала
|
|
1.
|
Возможности во внешней
среде
|
|
|
1.1.
|
Политика
|
|
|
1.1.1.
|
Изменение системы и
принципов регулирования аудиторской деятельности и передача полномочий на
уровень профессиональных объединений
|
+ +
|
|
1.1.2.
|
Проект изменений в системе
подготовки и сертификации аудиторов для получения квалификационного аттестата
аудитора
|
+
|
|
1.1.3.
|
Постепенный перевод системы
бухгалтерского на международные стандарты
|
+ +
|
|
1.1.4.
|
Ужесточение законодательных
мер воздействия к руководителям предприятий, не проводящих аудит финансовой
деятельности
|
+
|
|
1.2.
|
Экономика
|
|
|
1.2.1
|
Поступательный рост
региональной экономики, рост числа предприятий и масштабов их деятельности
|
+
|
|
1.3.
|
Социальная сфера
|
|
|
1.3.1.
|
Растет число
дипломированных специалистов в области аудита и бухгалтерского учета в
регионе
|
+
|
|
1.4.
|
Технология
|
|
|
1.4.1.
|
Усиливается стандартизация
аудиторской деятельности, что приводит к снижению трудозатрат на аудит за
счет использования опыта
|
++
|
+ умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное
влияние фактора
Влияние факторов внешней среды
|
№ п/пНазвание факторов Шкала
|
|
|
|
1.
|
Угрозы во внешней среде
|
|
|
1.1.
|
Политика
|
|
|
1.1.1.
|
Ужесточение требований к
качеству аудиторской деятельности со стороны регулирующих органов
|
- -
|
|
1.2.
|
Экономика
|
|
|
1.2.1
|
Высокая инфляция
|
- -
|
|
1.3.
|
Социальная сфера
|
|
|
1.3.1.
|
Дефицит профессиональных
кадров в области аудита
|
- -
|
|
1.3.2.
|
«Охота за головами»
аудиторов
|
- -
|
|
1.3.2.
|
Отсутствие центров
подготовки профессиональных аудиторов
|
- -
|
|
1.4.
|
Технология
|
|
|
1.4.1.
|
Необходимость внедрения
системы контроля качества аудита и адаптации аудиторских стандартов
|
- -
|
- умеренное отрицательной влияние фактора; -- значительное отрицательное
влияние фактора
Приложение 5
Влияние пяти сил рыночной среды
|
№ п/п
|
Название сил
|
Шкала
|
|
1.1.
|
Конкурентная борьба
|
|
|
1.1.1.
|
Зрелость отрасли
|
- -
|
|
1.1.2.
|
Увеличение числа
фирм-конкурентов, особенно в г. Череповце
|
- -
|
|
1.1.3.
|
Медленный рост спроса на
аудиторские услуги
|
-
|
|
1.1.4.
|
Схожесть предоставляемых
услуг конкурентами
|
- -
|
|
1.1.5.
|
Снижение цен на аудиторские
услуги
|
- -
|
|
1.2.
|
Угроза появления новых
конкурентов
|
|
|
1.2.1.
|
Активный выход на рынок
аудиторских компаний из Москвы и Санкт-Петербурга
|
-
|
|
1.3.
|
Угроза появления
товаров-субститутов
|
|
|
1.3.1
|
Модификация аудита под
требования клиента
|
-
|
|
1.4.
|
Способность покупателей
диктовать свои условия
|
|
|
1.4.1.
|
Нежелание клиентов
поднимать цены на аудит ввиду роста числа мелких аудиторских фирм
|
-
|
|
1.4.2.
|
Схожесть и
стандартизированность аудиторских услуг расширяет выбор клиентов
|
- -
|
|
1.4.1.
|
Профессиональный рост
специалистов бухгалтерских служб предприятий
|
-
|
|
1.5.
|
Способность поставщиков
диктовать свои условия
|
+
|
+ умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное
влияние фактора
умеренное отрицательной влияние фактора; -- значительное отрицательное
влияние фактора
Приложение 6
Влияние внутренних факторов
|
№ п/п
|
Название фактора
|
Шкала
|
|
1.
|
Сильные стороны
|
|
|
1.1.
|
Услуги фирмы
|
|
|
1.1.1.
|
Диферсифицированность
бизнеса
|
+ +
|
|
1.2.
|
Бизнес-процессы фирмы
|
|
|
1.2.1.
|
13-летний опыт работы на
рынке с предприятиями различных отраслей экономики
|
+ +
|
|
1.2.2.
|
Узнаваемый брэнд фирмы
|
+ +
|
|
1.2.3.
|
Клиентская сеть, состоящая
более чем из 200 предприятий
|
+ +
|
|
1.2.4.
|
Наличие собственных методов
и технологий проведения аудиторских проверок и реализации проектов
автоматизации
|
+ +
|
|
1.2.5.
|
Начата работа по внедрению
и адаптации российских стандартов аудиторской деятельности
|
+ +
|
|
1.2.4.
|
Наличие собственных методов
и технологий проведения аудиторских проверок и реализации проектов
автоматизации
|
+ +
|
|
1.3.
|
Менеджмент
|
|
|
1.3.1.
|
Высококвалифицированный и
опытный состав менеджеров фирмы
|
+
|
|
1.3.2.
|
Приверженность менеджеров
принципам деловой этики и корпоративной культуры
|
+ +
|
|
1.3.1.
|
Применение современных
техник управления фирмой
|
+
|
|
1.4.
|
Ресурсы
|
|
|
1.4.1.
|
Наличие в штате 8
специалистов с квалификационный аттестатом аудитора, имеющих длительный стаж
работы в фирме и большой опыт аудиторской практики
|
+ +
|
|
1.4.2.
|
Достаточный оборотный
капитал вследствие грамотного управления финансами
|
+ +
|
|
1.4.3.
|
Наличие хорошо
оборудованного и оснащенного офиса в центре города
|
++
|
+ умеренное положительное влияние фактора; ++ значительное положительное
влияние фактора
|
№ п/п
|
Название фактора
|
Шкала
|
|
1.
|
Слабые стороны
|
|
|
1.1.
|
Услуги фирмы
|
|
|
1.1.1.
|
Трудность подтверждения и
обоснования качества аудиторских услуг
|
-
|
|
1.1.2.
|
Высокие цены на услуги
|
- -
|
|
1.2.
|
Бизнес-процессы фирмы
|
|
|
1.2.1.
|
Отсутствие полноценной
системы контроля качества аудиторских услуг
|
- -
|
|
1.2.2.
|
Внедрены не все стандарты
аудиторской деятельности
|
- -
|
|
1.2.3.
|
Слабо стандартизирована
стадия планирования аудита
|
- -
|
|
1.3.
|
Менеджмент
|
|
|
1.3.1.
|
Отсутствие системы
стратегического менеджмента
|
- -
|
|
1.3.2.
|
Недостаточная степень
регуляризации менеджмента при росте объемов и сложности задач
|
- -
|
|
1.3.3.
|
Рассогласованность действий
маркетинговой службы с работой основных отделов
|
- -
|
|
1.3.4.
|
Отсутствие налаженной системы
управления персоналом
|
- -
|
|
1.4.
|
Ресурсы
|
|
|
1.4.1.
|
Большая текучесть кадров
|
- -
|
|
1.4.2.
|
В 2004 году уволилось более
10 аудиторов, в том числе 4 из них с квалификационными аттестатами аудитора и
с большим опытом работы
|
- -
|
|
1.4.3
|
Набор в штат большого количества
новичков без опыта работы на смену уволившимся специалистам
|
- -
|
Приложение 7
Корреляционный SWOT анализ
|
Характеристики внешней
среды
|
|
Возможности Уход с рынка
мелких аудиторских фирм Прирост рынка за счет Развития экономики региона
Переход на международные стандарты бух. учета Ответственность за отказ от
проверки Эффект опыта за счет стандартизации Рост числа выпускников ВУЗов
|
Угрозы Необходимость
стандартизации Снижение цен на аудит Дефицит кадров Нет центров подготовки
кадров
|
|
Характеристики фирмы
|
Сильные стороны 13-летний
опыт на рынке Большая клиентская сеть Начата работа по внедрению стандартов
|
Необходимые стратегии
Управление взаимоотношениями с клиентами Тесное сотрудничество с клиентами
Налаживание хорошей обратной связи с клиентами Укрепление имиджа фирмы
|
Необходимые стратегии
Использование опыта опытных аудиторов для разработки стандартов и обучения
персонала Информирование клиентов об изменении в системе регулирования
аудиторской деятельности Налаживание хорошей обратной связи с клиентами
|
|
Слабые стороны Высокие цены
на услуги Внедрены не все стандарты Несоответствие менеджмента росту объемов
и сложности задач Текучесть кадров Нет кадрового резерва Слабая система
управления персоналом
|
Необходимые стратегии
Завершение работы по стандартизации Построение эффективной системы управления
персоналом Введение дополнительных функций менеджмента
|
Необходимые стратегии
Завершение работы по стандартизации Создание корпоративного центра подготовки
аудиторов Построение эффективной системы управления персоналом Введение
дополнительных функций менеджмента
|