Современные технологии привлечения кандидатов на работу в организацию

Современные технологии привлечения кандидатов на работу в организацию

Дипломная работа

На тему: Современные технологии привлечения кандидатов на работу в организацию

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В ОРГАНИЗАЦИЮ

.1 Теоретический анализ современных взглядов на проблему привлечения кандидатов на работу в организацию

.2 Общая характеристика системы привлечения кандидатов на работу в организацию

.2.1 Анализ потребности в кадрах, планирование процедуры поиска и отбора персонала

.2.2 Анализ и проектирование рабочего места

.2.3 Определение основных источников привлечения кандидатов

.2.4 Привлечение кандидатов

.2.5 Первичная диагностика и отбор кандидатов

.2.6 Собеседования при отборе и найме кандидатов

.2.7 Адаптация персонала

Глава 2. ИЗУЧЕНИЕ ПРАКТИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В «РОСТАГРОЭКСПОРТ» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

.1 Анализ сложившейся практики привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

.1.1 Краткая характеристика ЗАО «РостАгроЭкспорт»

.1.2 Практика привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

.2 Современная технология привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

.2.1 Анализ потребности в кадрах

.2.2 Источники поступления кандидатов и реклама вакансий

.2.3 Работа со сторонними организациями

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита

Приложение 2. Процедуры кадрового аудита

Приложение 3. Структура бланка заявки потребности в кадрах

потребность кадры поиск кандидат персонал

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы эффективное управление «человеческими ресурсами» выдвинулось в число практических факторов экономического успеха. В сфере управления кадрами произошло последовательное смещение акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменяет управление персоналом: от простого оперативного решения возникающих проблем оно переходит к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.

Будущее бизнеса решается людьми, их квалификацией, умением, трудовой моралью. Поэтому правильный и эффективный подбор кадров приобретает решающее значение и на ближайшую, и на далекую перспективу.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке системы привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт», специализирующемся на производстве продуктов питания.

Обобщая эти веские, по мнению автора, аргументы, следует подчеркнуть, что недостаточная теоретическая разработанность поднятой проблематики, насущная потребность практики в разработке современной системы подбора персонала, а также отсутствие единых подходов к поиску путей повышения ее эффективности, позволяют оценивать поднятые вопросы как теоретико-прикладную проблему, требующую научного изучения.

Цель дипломной работы заключается в разработке эффективной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт».

Объектом исследования является управленческая деятельность руководителей и менеджеров фирмы «РостАгроЭкспорт».

Предмет - особенности деятельности фирмы «РостАгроЭкспорт», определяющие основные направления, виды, формы, методы разработки современной системы подбора персонала, а также пути повышения ее эффективности.

Основная гипотеза исследования:

Управленческая деятельность руководителей и менеджеров фирмы «РостАгроЭкспорт» является специфическим и сложным видом профессиональной деятельности. Существуют определенная совокупность последовательных и взаимодополняемых управленческих воздействий, организационных действий и операций, внешних и внутренних детерминант, предопределяющих технологическую оптимальность выполнения данной деятельности. Они не зависят от конкретных случаев и являются общими для специалистов, эффективно осуществляющих управление персоналом фирмы.

Выделение основных направлений работы, ее видов, форм, а также факторов и условий их сочетаемости на основе анализа особенностей управленческой деятельности с персоналом, ее отличия от других видов управления организацией позволяет выявить сформированные практикой алгоритмы этой деятельности, а их системно-структурное моделирование - разработать критерии отбора наиболее эффективных приемов и методов работы с персоналом.

Достижение высокой эффективности в работе с персоналом фирмы обусловлено включением в структуру управленческой деятельности руководителей и менеджеров фирмы «РостАгроЭкспорт» выявленных основных направлений, видов, форм, приемов и методов.

Задачи дипломного исследования:

1.Теоретический анализ проблемы разработки современной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт» на основе работ отечественных и зарубежных исследователей.

2.Определение методики разработки современной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт», а также исследования путей повышения ее эффективности. Проведение опытно-экспериментальной работы с использованием данной методики.

3.Теоретическое обоснование и экспериментальная апробация
алгоритмов управленческой деятельности, составляющих систему подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт».
4.Внедрение в практику результатов исследования, выводов и рекомендаций, разработанных на их основе, в ходе опытно-экспериментальной работы.

Теоретико-методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (М.Армстронг, Г.Десслер, А.Егоршин, А.Кибанов, С.Мордовин и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т.д. Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методическое обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использованием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления.

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, моделирование.

Эмпирической базой дипломного исследования явились сотрудники и руководители ЗАО «РостАгроЭкспорт».

Научная значимость исследования определяется тем, что проблема повышения эффективности подбора персонала многогранна, разнопланова, определяется целым перечнем актуальных вопросов, связанных с несовершенством законодательства, отсутствием опыта, насущной потребностью в преодолении психологических барьеров новациям и др., и ждущих своего научного осмысления и обоснования путей решения.

Теоретическая значимость представленной работы заключается в разработке с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора действенной системы подбора персонала производственного предприятия, а также перспективных путей повышения ее эффективности.

Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современной системы подбора персонала, условий и средств ее совершенствования.

Дипломная работа состоит из введения, 2 глав (4 параграфов), заключения, списка литературы, 3 приложений.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1 Теоретический анализ современных взглядов на проблему привлечения кандидатов на работу в организацию

Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией, предприятием производственного поведения каждого сотрудника или реализации организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Стратегия управления человеческими ресурсами состоит в определении путей развития этих компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Иначе говоря, стратегия управления персоналом - это «планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников». Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутренние факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи (например, «обеспечить наивысшее качество сервиса и 100%-ное удовлетворение потребностей клиентов»), бизнес-стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов») или бизнес-плана («заработать 20 000 000 рублей на продаже аксессуаров к мобильным телефонам через салоны связи»). Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

Следует иметь в виду, что у компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, - потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Руководство компании должно отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Макроэкономические и демографические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, демографическая ситуация - оказывают больное влияние как на стратегию компании в части удовлетворения потребности в человеческих ресурсах, так и на ситуацию на рынке труда в части предложения человеческих ресурсов. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача руководства компании состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В России, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется - часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика. В то же время есть определенная ясность с демографической ситуацией по стране в целом, в частности, с «демографическими ямами» в первой половине XXI века.

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире и приведших к постепенному вымиранию такой профессии, как секретарь-машинистка. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Так, например, снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в России.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах.

Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом, например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Идея создания единой, унифицированной, научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала в компании во многом предопределяется, как правило, степенью освоения эффективных путей интенсификации производства, ситуацией жесткой конкурентной борьбы, условиями выживания.

Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника.

Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса. В связи с этим целесообразно, чтобы данную работу проводило не руководство организации, а специализированное подразделение по работе с человеческими ресурсами.

1.2 Общая характеристика системы привлечения кандидатов на работу в организацию

Эффективная система привлечения кандидатов на работу в организацию состоит из следующих элементов.

1.2.1 Анализ потребности в кадрах, планирование процедуры поиска и отбора персонала

При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

·цели, которые должна достичь компания в определенный срок;

·функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.

После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.

Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.

К примеру, одной из целей предприятия является улучшение обслуживания клиентов. В результате описания данного бизнес-процесса выявляются новые функции. Одна из них - техническое обслуживание поставляемого оборудования. Для ее выполнения требуются инженеры-наладчики определенной квалификации. Специалистам в области управления человеческими ресурсами необходимо рассчитать нормы труда этих работников: сколько единиц оборудования поставляется, сколько единиц обслуживают инженеры разной категории в установленный период времени, какой процент от поставленной техники они будут обслуживать; сколько потребуется специалистов, их категория и квалификация, а также количество и уровень уже имеющихся в компании работников сервисной службы. Затем производится расчет потребности в инженерах-наладчиках, определяются сроки поиска и ресурсы для отбора.

Гораздо сложнее определить численность управленцев и служащих, труд которых достаточно сложно поддается нормированию. Для этого необходимо разработать и утвердить: для руководителей - нормы управляемости, для служащих - нормы труда или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени.

Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов к методам диагностики потребности в персонале каждого из подразделений относятся:

·изучение и корректировка норм труда и управления;

·изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;

·оценка компетенций персонала;

·оценка результатов деятельности;

·изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию и т. д.).

Работники службы управления человеческими ресурсами для проведения анализа перспективной потребности в кадрах должны:

·разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;

·разослать их руководителям подразделений с указанием срока сбора информации;

·собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями предприятия и задачами каждого подразделения;

·выяснить истинную причину невыполнения задач подразделения (на самом ли деле причина отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации;

·в случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала работники службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;

·сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;

·подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с руководителем подразделения;

·при необходимости составить новое штатное расписание;

·разработать квалификационные требования;

·проанализировать состояние рынка труда, выявить нужные сегменты рынка для поиска кандидатов и методы их привлечения (размещение объявлений, проведение «дней открытых дверей», «дней карьеры», работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор;

·подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ;

·разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов (подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, а также время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений);

·совместно с руководителями подразделений разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников;

При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:

·Где искать специалистов соответствующего уровня?

·Как их можно заинтересовать работой в данной компании?

·Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?

·Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?

·Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?

·Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?

·Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?

·В какой мере и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?

1.2.2 Анализ и проектирование рабочего места

Если на предприятии нет паспортов рабочих мест (описания должностей), необходимо провести работу по их составлению. Это делается также в случае введения новой позиции. Готовые документы - незаменимые помощники при составлении должностных инструкций, образовательных программ, определении систем мотивации и другой работы с персоналом. Описание составляется на основе анализа должности, который включает в себя выяснение следующих сведений о ней: место в организационной структуре, задачи, требования, способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.

Примерная структура описания работы:

Определение работы. Раздел содержит следующие сведения: название работы, код должности (если имеется), статус (руководитель, специалист, рабочий), подразделение, название должности непосредственного начальника, ставки зарплаты (и/или их диапазон) для данной работы, льготы, категории (например, в фирме могут быть технологи I или II категории и т. д.), цель деятельности, дату составления данного описания, его составитель.

Краткое описание работы. В данной части излагаются только основные функции и действия (например, для менеджера по закупкам может содержаться следующая информация: «осуществляет закупку, регулирует поставки, запасы, распределяет материалы, необходимые для производства»).

Обязанности и ответственность. Детальный список фактических обязанностей, соответствующих рабочему месту, а также ответственность. Особое внимание нужно уделять четким формулировкам, чтобы сотруднику было понятно, за какой процесс он отвечает.

Этот раздел является основным при определении требований к кандидатам, организации их оценки и отбора.

Отношения. Описание взаимоотношений работника с другими людьми внутри и вне компании. Необходимо зафиксировать наименования соответствующих должностей и организаций. Информация данного раздела, как правило, группируется следующим образом:

а)от кого получает сведения, указания, полуфабрикаты, сырье;

б)кому адресует (то же самое);

в)с кем сотрудничает с целью выполнения заданий.

Полномочия. Целесообразно указывать для управленческих кадров: кем, чем и в каких пределах имеет право распоряжаться.

Стандарты исполнения (требуемые результаты). Данный раздел включается в описание тех работ, для которых имеются показатели результативности. Стандартом или требуемым итогом может быть, например, объем продаж в указанные сроки.

Условия труда и окружающая среда. Изложение таких факторов, как уровень шума, опасные условия, высокая температура.

Должностная инструкция служит для того, чтобы: исключать дублирование и «провисание» функций; осуществлять контроль исполнения работниками своих обязанностей; объективно оценивать результаты их труда; избегать конфликтные ситуации из-за несогласованности действий руководства и подчиненных; избегать трудовые споры; вырабатывать систему критериев, определять параметры/квалификационные характеристики для подбора и отбора персонала и т. д.

1.2.3 Определение основных источников привлечения кандидатов

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний и внутренний рекрутинг).

К внешним источникам привлечения кадров для работы в компании можно отнести:

·государственные и частные службы занятости / агентства по трудоустройству;

·агентства по подбору персонала;

·учебные заведения;

·молодежные общественные организации;

·профессиональные клубы.

Чтобы привлечь кандидатов из внешних источников, рекомендуются следующие методы:

·проведение выставок / конференций, ярмарок вакансий, семинаров;

·работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет);

·проведение «дней карьеры» и факультативных профориентационных мероприятий в учебных заведениях;

·членство менеджеров по персоналу в различных профессиональных клубах и общественных организациях;

·активный PR компании;

·конкурсы профессионального мастерства.

К внутренним источникам относятся:

·кадровый резерв организации;

·«инициативные» кандидаты;

·другие сотрудники компании;

·круг общения персонала/личные контакты;

·бывшие работники фирмы.

1.2.4 Привлечение кандидатов

В последнее время предприятия стали достаточно изобретательны в вопросах привлечения необходимых специалистов. Широко используются PR-кампании: проведение различных выставок, презентаций, открытых мероприятий. Крупные предприятия возвращаются к положительному опыту шефства над учебными заведениями, проведения работы по профессиональной ориентации. Модным и насущным становится целевое обучение и воспитание. Наиболее распространенные методики привлечения кадров: использование рекламы в СМИ, поиск персонала через Интернет и работа с кадровыми агентствами.

1.2.5 Первичная диагностика и отбор кандидатов

К данной процедуре можно отнести первичные телефонные переговоры и анализ резюме.

На основании результатов обработки первичной информации о кандидатах необходимо отобрать несколько человек для собеседования. Это является главной целью данного этапа. Вместе с непосредственным руководителем будущего сотрудника определяются критерии, категорически неприемлемые для данной работы. На основании этих данных проводится первичный «отсев» кандидатов.

Настоятельно рекомендуется фиксация результатов первичной обработки информации для того, чтобы в дальнейшем не возникало сложностей юридического характера. Например, будет отказано молодому специалисту на достаточно объективных основаниях, а ему покажется, что специалисты предприятия предвзято и субъективно отнеслись к его кандидатуре. Эта ситуация может привести к судебному иску.

1.2.6 Собеседования при отборе и найме кандидатов

Проведение интервью - это самый ответственный этап подбора персонала, играющий ключевую роль в принятии окончательного решения даже в тех случаях, когда наряду с ним используются и другие методы оценки. Поэтому необходима серьезная и основательная подготовка к собеседованию. Интервьюер должен иметь четкое представление о вакантной должности, о которой будет идти речь во время разговора: обязанности, задачи, методы и средства их решения, объем работы, ответственность, права, служебные взаимоотношения, условия и место работы.

Кроме того, специалист, который будет беседовать с будущим сотрудником, должен располагать следующими сведениями:

·информация о компании (название, форма собственности, история, размеры, профиль, продукция и показатели ее объема, место на рынке, корпоративная культура);

·сведения о подразделении, в которое подбирается работник, о его руководителе и групповых нормах поведения в коллективе;

·профессиональные и личностные требования к кандидатам, желательный предыдущий опыт; данные о работе сотрудника, занимавшего эту должность прежде (если вакантная должность образовалась в результате ухода сотрудника);

·компенсационный пакет (заработная плата и порядок ее начисления, премии, страховки, предоставление автомобиля, возмещение затрат на использование личного транспорта, питание и др.);

·возможности повышения квалификации, профессионального и должностного роста.

Необходимо назначить время собеседования, подготовить подходящее помещение, анкету, которую заполнит кандидат перед разговором, изучить его резюме и наметить ключевые вопросы. Интервьюеру должны быть известны порядок, процедуры и сроки оценки представленных претендентов, а также личностные особенности тех людей, которые будут принимать решение о найме.

Интервью при приеме на работу призвано решить следующие задачи:

·оценку способностей кандидата к определенного рода деятельности;

·сравнительный анализ компетенций соискателей на должность;

·предоставление кандидату информации об организации для того, чтобы помочь ему принять решение о трудоустройстве.

Учитывая уникальность интервью как метода оценки и отбора кандидатов, необходимо добиться его максимальной эффективности, которая зависит от технологии его проведения, профессионализма интервьюера.

1.2.7 Адаптация персонала

Адаптация - это подключение нового сотрудника к рабочему процессу

Адаптация человека к должности и организации предполагает:

·максимально быстрое достижение им рабочих показателей;

·привыкание к коллективу, компании, ее неофициальной структуре;

·освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;

·уменьшение стартовых издержек фирмы;

·снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;

·сокращение текучести кадров;

·экономия времени непосредственного руководителя и сослуживцев;

·развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), специалистов в области управления человеческими ресурсами.

В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена.

Выводы

Система привлечения кандидатов разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

В связи с большими объемами работ в части эффективного привлечения необходимого персонала в организациях представляется полезным поручение данной работы специалистам в области управления человеческими ресурсами.

Система привлечения кандидатов состоит из следующих элементов:

·анализ потребности в кадрах, планирование процедуры поиска и отбора персонала;

·анализ и проектирование рабочего места;

·определение основных источников привлечения кандидатов;

·привлечение кандидатов;

·первичная диагностика и отбор кандидатов;

·собеседования при отборе и найме кандидатов;

·адаптация персонала.

Глава 2 ИЗУЧЕНИЕ ПРАКТИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА РАБОТУ В «РОСТАГРОЭКСПОРТ» И ПУТИ ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Анализ сложившейся практики привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

2.1.1 Краткая характеристика ЗАО «РостАгроЭкспорт»

Компания «РостАгроЭкспорт» организована в 1995 году. Владельцы «РостАгроЭкспорта» - Борис Александров и Юрий Изачик. Сейчас компании принадлежит четыре предприятия: молокозавод в подмосковном Пушкине, завод по выпуску детского питания в Саратове, калининградское предприятие по производству глазури и завод по производству кондитерских товаров в Тушине. Компания ежедневно перерабатывает около 700 тонн молока, 100 тонн творога и выпускает более 100 тонн другой готовой продукции.

Компания производит 250 наименований продуктов - творожную массу, творог, сметану, творожные десерты, а также конфеты, печенье, торты. Однако 50% натуральных объемов приходится на глазированные сырки. Аналитики оценивают сырковый оборот «РостАгроЭкспорта» примерно в $30 млн.

Отличная продукция холдинга создает положительный имидж российского производителя на мировом рынке. Признанный лидер в сфере производства сырков, компания экспортирует свои товары в страны Западной Европы, США.

За свою историю компания получила более 250 наград на различных выставках, таких как «Лучшие товары России», «Покупайте российское», «Знак качества XXI века» и других. Одна из последних наград - Золотой знак качества всероссийского конкурса «Детям - только лучшее!». Сам Б.Александров - действительный член Академии проблем качества, кавалер ордена «Знак качества», действительный член Академии Бизнеса и Предпринимательства, лауреат премии «Дарин» в номинации «Предприниматель года», Академик Австрийской академии наук г. Вена.

«РостАгроЭкспорт» - пожалуй, единственный на сырковом рынке игрок федерального значения. Компания одной из первых начала выпускать в России творожные сырки, что позволило ей в свое время занять 50% этого рынка. Однако, по данным компании ACNielsen, к концу 2011 года «РостАгроЭкспорт» в стоимостном выражении контролировал 13,1% российского рынка глазированных сырков. Компания удерживает на нем второе место, отдавая лидерство «Вимм-Билль-Данну» (ВБД), который контролирует 32 % рынка. При этом в структуре продаж ВБД сырки составляют менее 10%. Заметными поставщиками этой продукции являются также «Юнимилк» (5,5%), и «Данон» (4,6%).

2.1.2 Практика привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

Кадровый аудит - диагностика соответствия персонала предприятия его целям и ценностям. Этапы и процедуры кадрового аудита ЗАО «РостАгроЭкспорт» приведены в Приложениях 1 и 2.

Диагностика потребности в персонале в подразделениях ЗАО «РостАгроЭкспорт» не ведется.

Все должности ЗАО «РостАгроЭкспорт» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается Директором по персоналу. Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, инспектора отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

·общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.);

·требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

·должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

·критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

·права специалиста;

·права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

·ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

В должностных инструкциях сотрудников отделов кадров указано, что главными целями работы отдела являются оформление на работу, учет кадров и организация профессионального обучения, но практически отсутствуют элементы планирования кадрового состава: определение потребностей в рабочей силе на основе реального анализа внутренних источников, не говоря уже о каких-либо прогнозах кадровой ситуации на будущее. Все это свидетельствует об усеченности выполняемых функций, что частично можно объяснить характером подготовки и оплатой специалистов кадровой службы, а также их технической оснащенностью.

Изучив нормативные документы ЗАО «РостАгроЭкспорт», автор сделал вывод, что практически все они составлены формально (утверждены образцы из различных справочников, не привязанные к деятельности предприятия), стратегия управления, цели и содержание деятельности отдельных должностей закреплены в них слабо, отсутствуют схемы взаимодействия с коллегами.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ЗАО «РостАгроЭкспорт». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Тем не менее, диагностика потребности в персонале в подразделениях предприятия не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором по персоналу. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в отдел кадров. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники отдела кадров, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Сотрудники отдела кадров проводят следующие мероприятия:

·привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на биржах труда, в Интернете. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри предприятия возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

·телефонное собеседование (редко);

·собеседования в ЗАО «РостАгроЭкспорт». За организацию собеседований отвечают инспектора по кадрам, они же проводит первое собеседование. Правда, назвать данное мероприятие классическим собеседованием довольно сложно, поскольку в основном идет проверка представленных кандидатом документов. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). Чаще всего решение о приеме на вакантную должность принимается в отделе кадров после проверки документов.

С принятыми работниками отделом кадров предприятия заключается трудовой договор.

Следует отметить, что руководство и сотрудники кадровой службы ЗАО «РостАгроЭкспорт» мало задумываются над совершенствованием процедуры подбора персонала. Подтверждением этого служат приведенные ниже два объявления о наборе персонала: первое с сайта компании, второе - с одного из сайтов по трудоустройству. Орфография сохранена.

ЗАО "РОСТАГРОЭКСПОРТ" на постоянную работу требуются:

. Менеджер по продукту

Обязанности:

участие и контроль в разработке продукта

контроль за реализацией продукта

продвижение продукта

аналитика и анализ рынка

. Персонал для мониторинга торговых точек

Обязанности:

мониторинг сетевых магазинов

контроль работы мерчендайзеров

обработка и анализ данных

Условия работы и заработная плата определяются по результатам собеседования

Свои резюме Вы можете отправить на e-mail: mix@rostagroexport.ru

Водитель-экспедитор на своеё Газеле

РАЗДЕЛ: Водители

ГОРОД: Москва | МЕТРО: Тушинская, от метро 20 минут. | Рассматриваются резюме специалистов из других городов

ОБРАЗОВАНИЕ: не имеет значения | ОПЫТ РАБОТЫ: 1 год | Возраст: от 20 до 45 | Пол: мужской

ЗАНЯТОСТЬ: постоянная разъездная работа, полная занятость

ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ:

Доставка молочной продукции по Москве и области.

ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ:

Знание Москвы, обучаемость, отсутствие вредных привычек, обязательность.

Собственная автомашина класса Газели или Соболя. Желательно санпаспорт и оформленное ЧП.

УСЛОВИЯ РАБОТЫ И КОМПЕНСАЦИОННЫЙ ПАКЕТ:

Загрузка продукцией на заводе в 6-00 утра.

Развоз продукции по точкам (от 6 до 9 точек в день). Документальный отчёт на следующий день (возвращаться не надо).

З\пл от 35000 руб+ГСМ.

Шестидневная рабочая неделя.

Предоставляется оплачиваемый отпуск 14 дней.

Первое объявление характерно необоснованной краткостью информации, заголовок второго просто безграмотен и совершенно не работает на имидж серьезной компании-работодателя.

Процедура адаптации новых сотрудников ЗАО «РостАгроЭкспорт» не разработана, сферы ответственности не определены, система наставничества развита слабо.

2.2 Современная технология привлечения кандидатов на работу в «РостАгроЭкспорт»

Из вышеуказанного (п.2.1.2) вполне очевидно, что система привлечения кандидатов на работу в ЗАО «РостАгроЭкспорт» практически отсутствует. Что же можно порекомендовать руководству компании? Сама по себе задача подбора «правильного» персонала не такая уж и сложная (если руководство уделяет ей достаточное внимание), требуется системный подход с использованием ряда достаточно простых и рациональных методик (см. главу 1).

2.2.1 Анализ потребности в кадрах

Прежде, чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, руководству ЗАО «РостАгроЭкспорт» необходимо рассмотреть потребности в персонале и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое необходимо заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Не стоит беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если организация может решить свой кадровый вопрос внутри себя и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если условия труда в организации настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Наиболее простой и эффективный способ, при помощи которого можно получить необходимую информацию, обязать руководителей подразделений ЗАО регулярно представлять сведения о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Необходимо, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках, или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает службе персонала возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Организации необходимо иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью - ежемесячно. Структура бланка заявки потребности в кадрах приведена в приложении 3.

2.2.2 Источники поступления кандидатов и реклама вакансий

Основными источниками поступления кандидатов являются:

·внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама);

·случайные заявления и рекомендации;

·учебные заведения;

·внешняя реклама;

·служба занятости.

В современной России интенсивно развиваются структуры, альтернативные государственной службе занятости:

·агентства по подбору кадров;

·независимые консультанты по отбору кадров.

Иногда для заполнения вакансии бывает достаточно одного источника, в других случаях может понадобиться использовать несколько альтернативных источников. Это зависит от типа вакансии, от степени трудностей привлечения кандидатов, от сферы деятельности организации и от истории успехов и неудач при использовании различных методов найма и источников поступления кандидатов. Ниже представлены типичные источники для различных категорий работ/должностей:

1. Подростки

Прямые контакты со школами, ПТУ, техникумами. Молодежная служба занятости, рекламные объявления

2. Канцелярские служащие и секретари

Рекомендации, объявления, случайные обращения

3. Работники физического труда

Государственная служба занятости, рекламные объявления, случайные обращения

4. Специалисты

Рекламные объявления в прессе, специальных журналах, специализированных сайтах, обращения в профессиональные ассоциации со своей службой найма, рекомендации

5. Выпускники учебных заведений

Прямые контакты с этими учебными заведениями, рекламные объявления

6. Управленческий аппарат

Рекламные объявления, рекомендации

По мере развития агентств и увеличения числа консультантов по найму и отбору кадров их важность как источника поступления кандидатов для категорий работ/ должностей, указанных в п. 2,4 и 6 будет возрастать.

Однако если можно заполнить вакансию, не выходя за пределы организации, тем лучше, то есть, иными словами при каждой открывающейся вакантной должности следует, прежде всего, искать кандидата среди своих сотрудников. Это экономит время, деньги, позволяет избежать неловких ситуаций, а также способствовать благоприятному моральному климату и динамике роста работников. Новые времена требуют от всех повышенной производительности, а зарекомендовавшие себя работники требуют возможностей роста. Поэтому следует пользоваться ситуацией путем поиска внутри подразделения, где имеется вакансия, и установления, кто из уже работающих сотрудников сможет работать на открывшейся вакансии.

Прежде чем давать рекламу, необходимо ответить на три главных вопроса:

. Надо ли вообще давать рекламу? Реклама - это самый лучший способ привлечения кандидатов. Тем не менее, следует задать себе вопрос, действительно ли реклама обоснована. Это обозначает, что необходимо рассмотреть другие источники поступления кандидатов, указанные ранее, и проанализировать предыдущие результаты, полученные как этими методами, так и при помощи рекламы. В результате тщательного анализа можно прийти к заключению, что реклама - не единственный способ получения кадров. Можно использовать и другие методы, в частности, набор из состава работников организации.

. Каковы цели рекламодателя? Их можно обозначить одной фразой - получить лучших кандидатов за разумную цену. Однако необходимо идти дальше и объяснить, что понимается под словом «идеал». Следует помнить, что идеал может быть недосягаем, и организации придется остановить свой выбор на более-менее приемлемой кандидатуре. Затем следует определить, что значит «разумная цена». Необходимо проанализировать варианты ответов для того, чтобы выбрать наиболее подходящий вид и размер рекламы. Следует также помнить, какие цели преследует реклама. Четкое определение целей создает хорошую основу для составления изображения объявления и проектирования размещения рекламы независимо от того, кто это будет делать - само ЗАО или специалисты (рекламное бюро).

ЗАО «РостАгроЭкспорт» необходимо привлечь внимание потому, что организация конкурирует за интерес возможных кандидатов с другими работодателями. В рекламном объявлении должна быть представлена информация о работе, организации, требуемой квалификации и условиях найма. Эта информация должна быть представлена в привлекательной и интересной форме таким образом, чтобы побудить к соответствующим действиям, которые выражаются в форме откликов от хороших кандидатов. Сообщение должно быть составлено так, чтобы люди не только обратили внимание на него, но и прочитали его до конца. Организация находится на рынке и, в каком-то смысле, «покупает» людей, необходимо продать свою работу.

Побочной целью рекламного объявления о наборе кадров является реклама самой организации и, прямо или косвенно, ее товаров или услуг (см. об «антирекламе» ЗАО «РостАгроЭкспорт» в п.2.1.2). Хорошо сделанная реклама с использованием символов организации может значительно повысить ее репутацию.

. Каким образом можно достичь этих целей? Для того чтобы привлечь внимание, вызвать интерес и побудить к действию, необходимо предпринять следующие шаги:

·проанализировать требования - кто нужен ЗАО, откуда он может прийти, что может его привлечь;

·решить, кто что делает - кто составляет, разрабатывает макет и размещает рекламу: ЗАО или специальное рекламное агентство;

·написать материал - решить, что написать и как это написать, обращая особое внимание на необходимость привлечь и необходимость сообщить сведения, а также помня о юридических требованиях;

·разработать рекламу - категория (с выделенным шрифтом, с частично выделенным шрифтом, группировка по тематике при серии рекламных объявлений, расположение, размер);

·планировать средства массовой информации - решите, какие средства информации будут использованы (пресса, Интернет, радио, ТВ), когда и где будет размещена реклама и сколько ЗАО собирается потратить на это;

·оценить отклики - проанализировать отклики на рекламу, определить стоимость/ эффективность и обобщить сведения для будущего планирования средств массовой информации.

Анализ требования: кто нужен ЗАО «РостАгроЭкспорт»?

Прежде всего, необходимо выяснить, сколько требуется людей и когда. Затем необходимо изучить должностную инструкцию - она играет большую роль в планировании рекламы. Должностная инструкция предоставляет следующие сведения:

·в чем заключается работа;

·требуемая квалификация и опыт;

·возрастные ограничения;

·условия найма;

·местонахождение работы;

·особые требования, например, командировки.

Что может их привлечь?

·заработная плата;

·другие пособия и льготы (акции, премии, дополнительные выплаты и т.д.);

·интерес к работе - стимулирующая работа, окружение или коллеги;

·перспективы продвижения или получения опыта или более высокой квалификации;

·репутация или престиж организации, в общих чертах и в частностях (как работодателя): нанимает или увольняет, показатели роста, нововведений или доходности;

·местонахождение;

·положение в организации, т.е. кому подчиняется вакансия, обязанности, ответственность;

·гарантия занятости и уверенность в будущем.

Значимость этих факторов будет меняться для каждого человека. Есть и другие факторы, например, долгие командировки, которые могут привлечь или оттолкнуть, в зависимости от человека.

Кто составляет и размещает рекламу?

Самостоятельная подготовка и размещение рекламы на первый взгляд кажется более дешевым процессом. Однако составление рекламы требует большого мастерства и отнимает много времени. Лучше всего было бы получить помощь специалиста.

Многое говорит за использование рекламного агентства. Оно поможет с ключевыми должностями. Рекламное агентство просто необходимо, если вы регулярно даете рекламные объявления или намереваетесь развернуть широкомасштабную кампанию.

Что агентство может сделать для ЗАО? Агентство может составить бросившиеся в глаза заголовки и написать интересный текст. Оно может придумать оригинальный стиль и наиболее выгодно расположить текст. Более того, оно может дать совет о способах достижения визуального эффекта при помощи иллюстраций и специальных полиграфических средств. И, наконец, агентство может посоветовать, какие средства массовой информации выбрать, и освободить организацию от подготовки печатных форм и от размещения рекламы.

Сколько это будет стоить? В некоторых случаях агентство не взимает платы за все услуги - его доход составляют комиссионные, которые оно получает от средств массовой информации за помещение рекламы. Организация должна только оплатить полную стоимость рекламы и стоимость подготовки блока.

В других случаях агентство взимает полную оплату за услуги, что составляет около 5 % от полной стоимости рекламной площади. Это увеличивает комиссионные до суммы, которая включает затраты на поиск средств массовой информации, гонорары авторов материала, оплату типографских рабочих и затраты на выпуск готовой рекламы.

Как выбрать агентство? При выборе агентства необходимо:

·навести справки о его опыте в рекламировании набора кадров;

·расспросить его клиентов о качестве работы и уровне предлагаемых услуг;

·встретиться с персоналом, который будет выполнять заказ, и убедиться, что они обладают необходимыми качествами и понимают цели кампании;

·выяснить, какова структура оплаты;

·обсудить методы работы.

Подготовка материала

Рекламный материал должен привлекать и информировать для того, чтобы получить ответ от лучших кандидатов. Он также должен соответствовать законодательным актам и не способствовать дискриминации.

Объявление о наборе кадров должно начинаться с выразительного заголовка, а затем сообщения сведений о:

·организации;

·работе;

·требуемом работнике;

·предоставляемых пособиях/льготах;

·местонахождении;

·о том, какие действия необходимо предпринять.

Заголовок

Самым простым способом является выделить название должности жирным шрифтом. Начальник отдела сбыта, взглянув на рекламные объявления, скорее будет заинтересован заголовком НАЧАЛЬНИК ОТДЕЛА СБЫТА, чем заголовком с названием организации, написанным большими буквами, а название должности оказывается погребенным где-то в тексте. Название должно нести информацию. Полезно будет дополнить название должности кратким описанием типа работы или организации, например:

РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОТДЕЛА (машиностроительное оборудование)

ЮРИСТ (трудовое право)

СЕКРЕТАРЬ (издательство)

Может появиться соблазн добавить к заголовку название организации на том основании, что, если компания хорошо известна, это привлечет внимание. Однако это не всегда так. Чаще всего организация получает известность в качестве производителя товаров и услуг, а не работодателя. А если это крупная организация с широко известным названием, сами ее размеры могут отпугнуть кандидатов. Цель заголовка - привлечь внимание, а для поддержания интереса лучше сообщить об организации в тексте, чем загромождать заголовок ненужной информацией. Должность, заработная плата, возможно местонахождение, плюс краткое описание работы (или название организации) дают всю информацию, необходимую в заголовке.

Организация

Желательно сообщить название организации; кандидаты относятся с подозрением к анонимным объявлениям.

Работа

Необходимо дать основную характеристику работы и сообщить, что работник будет делать и, насколько позволяет место, цели и масштабы его деятельности. Если это имеет значение, необходимо также сообщить должность руководителя вакансии.

Например, описание работы инспектора отдела кадров может быть следующим: «Инспектор отдела кадров будет подчиняться начальнику отдела кадров. В его ведении будут находиться проблемы управления кадрами коллектива из 400 работников, работающих на двух заводах, и в его обязанности будут входить найм и отбор кадров, организация подготовки кадров, повышение их квалификации». Для того чтобы вызвать интерес к работе, можно выделить ее выгодные качества: большой диапазон обязанностей, хорошие перспективы для карьеры, возможность обучения или интересная работа.

Например:

«Должности вводятся с перспективой на будущее, для привлечения людей, способных в следующие два года занять вакансии в области управления кадрами. Эти возможности заинтересуют способных людей, перспективы которых в настоящее время ограничены».

Однако не стоит продавать сверх того, что имеет организация. Сравнительный анализ рекламных объявлений показывает, что те рекламодатели, которые опираются на достоверное, неприкрашенное описание организации и работы, добиваются большего успеха, чем те, которые пересыпают текст такими эпитетами, как «требовательный», «ответственный», «захватывающий». Работу можно перехвалить, как и любой товар.

Если возможно, следует указать причину вакансии. Например, увольнение, расширение, новые сферы деятельности, расширение ассортимента изделий, проникновение на новые рынки, повышение в должности предыдущего работника. Это повысит значение работы и успокоит подозрения некоторых возможных кандидатов, что в организации большая текучесть кадров.

Требования к кандидатам

Требуемая квалификация и опыт должны быть указаны как можно достовернее. Следует также указать возрастные ограничения, если таковые имеются. Нет смысла завышать требования и указывать точный объем опыта, который различается от кандидата к кандидату. Другие сведения о работе и заработной плате предоставят кандидату достаточную информацию об объеме опыта.

Например:

«Кандидаты до 45 лет должны быть дипломированными инженерами, имеющими не менее 10 лет опыта работы в легком машиностроении и знакомыми со всеми аспектами организации производства, включая управление производственными процессами, планирование процесса, проектирование станков и планировку завода».

Некоторые специальные выражения могут повысить значимость работы. Они даже дают информацию об ответственности, которая будет возложена на служащего, например:

«Кандидат должен обладать личными качествами, необходимыми для ведения переговоров по хозяйственным договорам с зарубежными организациями стран Юго-Восточной Азии».

Заработная плата и дополнительные пособия/льготы

Заработная плата является главным объектом внимания и должна быть четко обозначена. Кандидаты на большинство должностей, особенно на руководящие посты, с подозрением относятся к рекламным объявлениям, которые содержат фразы типа «заработная плата устанавливается в соответствии с возрастом и опытом работы». Это обычно означает, что либо заработная плата настолько мала, что организация боится назвать ее, либо политика организации в области заработной платы настолько непоследовательна, что ее руководители не имеют ни малейшего представления, что они могут предложить, пока кто-нибудь не выразит своих требований.

Заработную плату можно указать следующим образом: «приблизительно ххх руб. в месяц» или «до ххх руб. в месяц». Первый подход позволяет маневрировать, что является преимуществом, если организация хочет привлечь много кандидатов. Во втором случае четко указывается верхний предел, что вносит определенность, но создает сложности при наличии меньшего уровня заработной платы и сомнения у читающих в нижнем пределе зарплаты. О дополнительных пособиях следует упоминать, только если в них есть что-либо необычное.

Необходимые действия

В объявлении следует указать, каким, образом кандидат должен обращаться в организацию. Можно потребовать просто представить «краткую, но емкую информацию», а можно запросить более полную трудовую автобиографию. Иногда организации предлагают кандидатам обратиться за получением от организации специальной анкеты. Это освобождает кандидата от двойной работы: и резюме написать, и заполнить анкету, и избавляет от необходимости прочитывать плохо написанные трудовые автобиографии, однако на это уходит много времени.

Третий способ (для привлечения большого числа кандидатов) заключается в следующем: кандидатов просят позвонить по телефону для получения кратких сведений о работе и при помощи контрольного вопросника проводят предварительный анализ с целью выяснения, стоит ли кандидатам предпринимать дальнейшие действия.

Четвертый метод также используется для привлечения большого числа кандидатов. К рекламному объявлению прилагается купон, который нужно заполнить и вернуть в организацию. Данный метод может использоваться только в печатных СМИ.

Юридические соображения

Публикация объявлений, которые говорят о том (или подразумевают), что мужчина предпочтительнее женщины, женщина предпочтительнее мужчины или одинокая женщина предпочтительнее замужней, являются незаконными (хотя в России чаще всего не обращают на это внимание). Единственным исключением являются такие должности, которые по своему характеру требуют привлечения мужчины или женщины. Для решения этой проблемы при описании возможного работника можно использовать слова «кандидат», «заявитель».

Доступные средства

Доступные средства для помещения рекламы включают:

·Интернет - это наиболее очевидный выбор и самый удачный с точки зрения показателя эффективности затрат;

·прессу - национальные и местные газеты, коммерческие и специальные журналы;

·радио - местные или национальные радиостанции донесут рекламные объявления о работе до широкой аудитории;

·телевидение - дороже, чем радио, и больше всего подходит для широкомасштабных кампаний;

·кино - имеет ограниченное действие, поскольку на создание хорошей рекламы требуется много времени и вследствие малочисленности аудитории;

·плакаты - рекламируют организацию как работодателя, а также рекламируют специальные вакансии;

·доски объявлений - если они находятся за пределами предприятия, они могут привлечь случайных кандидатов на низкооплачиваемые должности;

·письма работникам самого предприятия. Им предлагается заняться набором кадров, иногда за вознаграждение. Это может оказаться удивительно эффективным средством для набора на временные работы или работы по совместительству, а также на те, которые не требуют высокой квалификации и отличаются рутинностью.

Когда давать рекламу

Субботу и воскресенье (особенно летом) лучше исключить. Время летних отпусков иногда вызывает подозрение рекламодателей. Но последние исследования показали, что только около 12% населения уезжает в одно время, поэтому сокращение числа откликов может быть минимальным.

Количество объявлений

Кроме тех случаев, когда проводится крупная кампания по набору большого числа кадров, повторять объявления в одном и том же средстве массовой информации нежелательно. Некоторые люди могут подумать, что организация находится в отчаянном положении. Если необходимо более широкое освещение, лучше всего размещать рекламу в разных изданиях, например, в местной или национальной газетах и в одном или двух журналах.

Окончательный план

Окончательный план должен быть основан на всех рассмотренных выше факторах, а специалисты по рекламе дадут совет, основанный на собственном опыте. Выбор организации будет зависеть от типа требуемых людей и от того, как срочно они нужны. Показатель «затраты - эффективность» должен быть решающим фактором, и опять поможет в этом рекламное агентство и/или собственный анализ откликов.

Оценка откликов

Если организация регулярно дает рекламные объявления, необходимо дать оценку откликов с тем, чтобы определить показатель эффективности затрат на различные средства, различные виды и стили рекламы или показатель времени помещения рекламы. Главное - определить, какая реклама наиболее эффективна, попросив любого кандидата указывать источник информации о вакансии.

Основной анализ базируется на количестве откликов на каждое объявление, что позволяет вычислить стоимость каждого отклика. Стоимость включает стоимость рекламы, стоимость подготовки печатных форм и оплату услуг рекламного агентства. Стоимость отклика является наиболее общим показателем, хотя он несколько недоработан. Можно возразить, что эффективность рекламы определяется качеством, а не количеством кандидатов. Таким образом, следующим показателем может служить стоимость «хорошего» отклика. Это звучит лучше до тех пор, пока не придется определять, в чем заключается «хороший» отклик. Это могут быть те, кто был приглашен на собеседование, или те, кому дана характеристика «возможно», потому что они соответствуют основным требованиям работы. Но эти критерии содержат элементы субъективности и случайности, которые снижают обоснованность сравнения различных объявлений. По этой причине большинство довольствуется недоработанным, но объективным показателем стоимости отклика.

Последним показателем является стоимость найма. Это серьезный критерий, но его недостатком является наличие множества причин, которые влияют на принятие кандидата на работу. Тем не менее, этот показатель следует использовать, если анализ проводится через определенный период времени. Лучшим способом является использование всех трех факторов следующим образом:

1. Стоимость отклика в качестве таблицы готовых расчетов продуктивности.

. Стоимость эффективного отклика (подразумевается кандидат с характеристикой «возможно») в качестве показателя способности данного средства привлечь кандидатов с хорошими качествами.

. Стоимость найма как критерий конечного результата. Во всех случаях желательно собирать статистику за длительный промежуток времени.

2.2.3 Работа со сторонними организациями

Руководству любой организации прежде, чем заняться подбором персонала самостоятельно, стоит ответить на следующие вопросы:

·могу ли я самостоятельно составить хорошую рекламу, которая привлечет нужных кандидатов;

·знаю ли я, какие средства массовой информации принесут наилучшие результаты;

·хочу ли я раскрыть свою организацию (ее имя) на данном этапе;

·имею ли я доступ к нужным кандидатам - к тем, которые активно не ищут работу;

·есть ли у меня время на утомительное чтение резюме, анкет и т.д., многие из которых не отвечают требованиям и абсолютно нечитаемы - и кроме того, на отсеивание кандидатов, ответы обиженным в отказе, и собеседование с множеством неподходящих людей.

Если в наличии отрицательный ответ на один из этих вопросов, организации, вероятно, понадобится внешняя помощь. Если присутствуют ответы «нет» на два или более вопросов, организации полезно обратиться за помощью в агентство по подбору персонала и/или рекламное агентство. Выбор зависит от типа требуемой помощи, а также от ранга и типа персонала, который организация хочет нанять. Стоимость также принимается во внимание - плата за услуги консультанта по подбору кадров может составить до 30% от годовой заработной платы вакантной должности.

Для того чтобы получить наибольшую выгоду от консультантов, организации необходимо:

·заранее определить обязанности на данной должности и требуемый тип работника;

·дать им четкие указания, как брать рекомендации;

·тщательно проверить предлагаемую программу их действий и проекты текстов рекламы;

·выяснить основу, на которой будет взиматься плата за услуги, определить возможную стоимость работы и договориться о максимальном пределе затрат;

·убедиться, что представитель организации имеет дело с непосредственным исполнителем задания;

·оказать содействие консультанту в понимании требований организации - он достигнет лучших результатов, если будет знать, какой тип людей лучше всего подойдет для ЗАО «РостАгроЭкспорт» с точки зрения личности, а также квалификации и опыта.

Общий вывод следующий: если организация хочет получить выгоду от консультанта - необходимо работать на всех этапах в тесном контакте.

Использование консультанта по подбору руководящих кадров

Консультант по подбору руководящих кадров сначала просмотрит свои картотеки. Он собирает «имена» - людей, о которых он слышал или которые связывались с ним лично, и которых он уже рассматривал на других работах. Если в его картотеках нет подходящей кандидатуры, он выйдет на свои связи.

Он делает это различными способами. Если, скажем, ему нужен кадровик - руководитель высшего ранга, он, вероятно, знает каких-либо высокопоставленных лиц в подходящих организациях. Он позвонит им и спросит, нет ли у них кого-либо на примете. Большинство людей рады помочь, особенно если консультант обладает хорошей репутацией и контакты с ним полезны в будущем. Получив имена одного или двух кандидатов, консультант связывается с ними по телефону.

Хороший «охотник за руководителями» использует метод типа мишени, который позволяет ему выйти на самые невероятные знакомства. Каждое знакомство является потенциальным источником новых знакомств. Даже если консультант обращается к совершенно незаинтересованному человеку, он обычно спрашивает его, не знает ли он подходящей кандидатуры. Этот человек обычно настолько польщен, что к нему обратились, - он может похвастаться перед друзьями или намекнуть своему шефу, что «охотник» пытается его заарканить, - поэтому он часто с радостью соглашается помочь.

Если подходящий кандидат проявит интерес, консультант встретится с ним для обсуждения работы. На самых высших уровнях он может отказаться от традиционного собеседования. Он скорее поболтает с ним в непринужденной обстановке. В большинстве случаев консультант представляет своему клиенту только одну кандидатуру, если он уверен, что она отвечает всем требованиям.

Преимущество консультанта по подбору руководителей высшего ранга заключается в его связях или, по крайней мере, в умении заводить знакомства. Хороший консультант может выманить из организации даже того, у кого и в мыслях не было покидать ее. Консультанты по подбору руководящих кадров утверждают, что их действия напоминают скорее удары шпаги, нежели дубинки. Это сравнение верно, поскольку их методы имеют более точное попадание, чем методы традиционных консультантов по подбору. Они добиваются своего, но их цена велика - от 30 до 50% от заработной платы за первый год работы.

Прежде, чем пригласить консультанта по подбору руководящих кадров, необходимо навести справки о репутации консультационной фирмы.

Государственная служба занятости

Принципы работы с государственной службой занятости те же, что и с консультационной фирмой. В условиях изменения рынка труда здесь можно будет подобрать работников на рабочие должности, специалистов, технических исполнителей. Руководителей верхнего уровня управления через государственную службу занятости пока искать практически бесполезно.

Особенности найма из учебных заведений

В учебные заведения можно обращаться напрямую, через преподавателей, либо косвенно, через службу занятости. Любая организация, рассчитывающая на привлечение новичков, учеников или молодых работников, должна поддерживать регулярные контакты с учебными заведениями через предоставление информации о себе и организовывая периодические посещения этих учебных заведений. Для информирования и привлечения потенциальных работников могут быть использованы специальные буклеты. Для того чтобы быть эффективным, буклет должен дать ответ на следующие основные вопросы, которые может задать любой выпускник:

·чем занимается или что производит организация;

·какую работу я буду должен выполнить;

·какое дополнительное обучение (подготовку) я получу;

·каковы перспективы;

·какую заработную плату и другие льготы я буду иметь?

Брошюры должны быть хорошо изданы, однако без ненужного лоска - выпускники учебных заведений совсем не обязательно будут поражены элегантным набором, множеством фотографий или радужной прозой. Текст должен быть фактическим и описательным, включающим историю организации, примеры работы и программы подготовки на производстве.

Выводы:

В ЗАО «РостАгроЭкспорт» практически отсутствует система подбор и найма персонала. В данной главе представлены рекомендации по совершенствованию (в действительности - созданию) системы привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута - разработана современная эффективная система привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт», а также основные направления повышения ее эффективности.

В целом решены следующие важнейшие задачи дипломного исследования:

·проведен теоретический анализ проблемы разработки современной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт» на основе работ отечественных и зарубежных исследователей.

·определена методика разработки современной системы подбора персонала в ЗАО «РостАгроЭкспорт», а также исследования путей повышения ее эффективности.

·осуществлено теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих систему привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт».

Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие практические рекомендации. Внедрить в управленческую практику ЗАО «РостАгроЭкспорт» проект «Построение системы подбора персонала», разработанный на основе следующих принципов:

·обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе планирования и управления всеми компонентами человеческого фактора;

·применение активных методов поиска и целенаправленной подготовки необходимых для компании работников, включая работу с учебными заведениями, центрами занятости населения, кадровыми агентствами.

Автором настоящей работы разработаны рекомендации по организации процедуры привлечения кандидатов в ЗАО «РостАгроЭкспорт»:

1.Предложен достаточно простой и эффективный механизм формирования достоверной базы данных о потребности организации в персонале.

2.Сформирована процедура формирования информации о вакантных позициях, подготовки рекламного материала и мест его размещения.

.Рассмотрены ключевые моменты эффективного взаимодействия со сторонними организациями в процессе привлечения кандидатов.

Умение управлять персоналом - одновременно наука и искусство. Обычно оно приходит с опытом и поддерживается знаниями, хотя природный дар тоже играет значительную роль. Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для преодоления сложной ситуации, ими не пользуется? Ответ прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии организации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ЗАО «РостАгроЭкспорт» в рамках стратегического менеджмента.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. - М.: АСТ, 2006. - 160 с.

. Гражданский кодекс Российской Федерации. - М.: ЭКСМО, 2006 - 608 с.

. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации/ Отв. ред. Е.Н.Сидоренко. - М.:Юрайт-Издат,2004. - 752 с.

. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер,2007. - 832 с.

. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Юнити - Дана, 2005. - 288 с.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. . - М.: Академия, 2006. - 224 с.

. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 240 с.

. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: ТК Велби, Проспект, 2007. - 688 с.

. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Бином, Лаборатория знаний, 2004. - 800 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. - 722

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2006. - 304 с.

. Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. - 224 с.

. Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. - М.: Академический проспект, 2005. - 640 с.

. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом. . - М.: Финансы и статистика, 2006. - 320 с.

. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом.-2-е изд., перераб. и доп. М.: Бератор, 2004. - 185 с.

. Левин Б. А., Галахов В. И., Заречкин Е. Ю., Усманов Б. Г. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления /Под общ. ред. Б. А. Левина. - М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. - 670 с.

. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2007. - 232 с.

. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 184 с.

. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

. Маслова В.М. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2006. - 224 с.

. Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление персоналом. Система бюджетирования. - М.: КноРус, 2006. - 224 с.

. Мордовин С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер, 2007. - 304 с.

. Морнель П. Технологии эффективного найма - М.: Издательство «Добрая книга», 2002. - 264 с.

. Новиков Е.А. Организация работы службы управления персоналом. . - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 284 с.

. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. - М.: Экзамен, 2004. - 256 с.

. Попов С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2006. - 144 с.

. Роббинс С. Правда об управлении персоналом. - М.: Вильямс, 2003. - 304 с.

. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом. . - М.: Дашков и Ко, 2007. - 464 с.

. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - СПб.: Нева, 2004. - 448 с.

. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.

. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

. Шапиро С.А., Шапиро А.Я. Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности. СПб.: Альфа-Пресс, 2006. - 256 с.

33. Шекшня С.В. Kak eto skazat po-russki? Современные методы управления персоналом в современной России. М.: Журнал «Управление персоналом», бизнес школа «Интел - Сервис», 2003. - 232 с.

. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 336 с.

. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА, 2003. - 992 с.

Приложение 1. Этапы проведения кадрового аудита

№Название этапаПримечание1.Оценка организационной структуры предприятияОпределенность функциональной структуры управления Адекватность структуры задачам и условиям деятельности Управленческая форма2.Планирование потребности в кадрахОценка «наполненности» оргструктуры кадрами Перспективные потребности в персонале Прогноз кадровой потребности по должностям3.Формализация деятельности персоналаЗакрепление в нормативных документах стратегии управления, целей и содержания деятельности отдельных должностей, их места в оргструктуре, схем взаимодействия с коллегами4.Подбор и адаптация персоналаСпособы привлечения, отбора и найма персонала на различные должности Способы эффективного включения нового персонала в работу5.Оценка и обучение персоналаСтепень соответствия требованиям деятельности Осознание проблем в деятельности персонала Оценка потенциала развития Прогноз профессионального роста и соответствия6.Стимулирование трудаНаличие эффективных форм оплаты и поощрения Оценка степени удовлетворенности существующими формами оплат ы и поощрения7.ПродвижениеНаличие кадрового резерва, степень его готовности к включению в работу8.Корпоративная культура и PRСтепень соответствия существующей корпоративной культуры, методов ее подачи состоянию предприятия и его задачам

Приложение 2. Процедуры кадрового аудита

Анализ нормативных документов предприятия:

·положение о деятельности;

·структура аппарата управления;

·штатное расписание;

·документы совещаний;

·документы, разработанные сотрудниками;

·анализ кадровых документов сотрудников;

·наблюдение на заседаниях управленческого аппарата;

·групповое обсуждение;

·анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления.

Анализ кадрового потенциала предприятия:

укомплектованность подразделений кадрами;

текучесть кадров;

поощрения/наказания, дополнительные вознаграждения;

конфликты;

повышение квалификации по управленческим должностям (статистика).

Приложение 3 Структура бланка заявки потребности в кадрах

В службу персонала ЗАО «РостАгроЭкспорт»

«_____»________________2007 года

Потребность в кадрах от _______________________________________

(ФИО, должность, подразделение)

Наименование должности Постоянная/временная работа (если временная, указать период с __________ по ____________) Уровень заработной платы (постоянная часть + переменная часть)К какой дате требуется работник Краткое описание основных обязанностейТребуемое образование/квалификация Требуемый практический опыт работы Основные навыки, умственные или личностные требования Возрастные ограничения (если имеются) Руководитель работника (должность, Ф.и.о.)Подчиненные работника (кол-во работников по должностям)Если это замещение увольняющегося работника, заполните следующие графы:Ф.и.о. заменяемого ДолжностьДата увольненияЗаработная плата (постоянная часть + переменная часть)Причина увольненияЕсли это расширение штатов, заполните следующие графы:Чем вызвана потребность в расширении?Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных или других изменений

Примечание: При введении новой должности приложить должностную инструкцию.