Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу

Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу

Дипломная работа на тему:

«Совершенствование методов оценки персонала при приеме на работу»

Содержание

Введение    3

Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях     6

1.1 Основные направления организации процесса отбора персонала   6

1.2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности      13

1.3 Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях 19

Выводы     25

Глава 2. Анализ эффективности результатов деятельности компании ООО «Эгида»      26

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида»    26

2.2 Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида»  30

2.3 Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида»     37

Выводы     41

Глава 3. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»       43

3.1 Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида»     43

3.2 Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов        45

3.3 Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида»         58

Выводы     60

Заключение         62

Список литературы      65

Приложения        68

Введение

Попытки внедрения новых методов работы с персоналом на многих российских предприятиях определили целый ряд сложностей теоретического и практического плана. В отечественной практике наряду с детально проработанными вопросами, например, нормированием или системами оплаты труда, существует целый ряд проблем, которым не уделялось должного внимания. К ним, прежде всего, следует отнести формирование кадровой стратегии, оценку кадрового потенциала, планирование, а также процесс поиска и отбора персонала.

При этом вся система работы с кадрами в значительной степени определяется спецификой самого предприятия: его размерами, типом и характером производства; отраслью экономики, в которой оно функционирует; информационным обеспечением выполняемых функций и т.п. Совершенно очевидно, что в области управления человеческими ресурсами отсутствует возможность применения типовых решений. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Актуальность темы. Относительно стабильное развитие российской экономики в настоящее время во многом определяется ростом конкурентоспособности предприятий.

Подбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия. В условиях ужесточения конкуренции возрастают требования к качеству подготовки персонала, поэтому руководители предприятий стремятся привлечь уже состоявшихся специалистов, количество которых, по понятным причинам, ограничено.

В то же время на многих предприятиях выявлены неэффективные способы и методы подбора персонала. Очень часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания персоналу, который обеспечивает работу предприятия по все этим направлениям.

Совершенно очевидно, что ошибки при подборе новых сотрудников приводят к значительным экономическим потерям в результате того, что человек, не обладающий характеристиками, необходимыми для успешного выполнения конкретной работы, имеет склонность к принятию ошибочных решений.

В настоящее время имеется большое количество публикаций известных исследователей в области управления персоналом, в частности, А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, М.И. Магуры, С.К. Мордовина, в которых рассматриваются теоретические аспекты подбора персонала. Однако существующие работы не освещают всего комплекса практических проблем в российских организациях, что определило выбор темы данной дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе определены следующие задачи:

Выявление кадровых проблем в компании ООО «Эгида».

Разработка профиля должности для специалистов, необходимых в компании ООО «Эгида».

Разработка технологии проведения интервью для кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида».

Проведение оценки экономического эффекта при отборе специалистов в компанию ООО «Эгида».

Объектом исследования является компания ООО «Эгида».

Предметом исследования является процесс поиска и отбора кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида».

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы для формирования рациональной стратегии подбора специалистов, соответствующих требованиям к предъявляемой должности в организациях, предоставляющих свои услуги по реализации инвестиционных проектов, оказанию юридических услуг и по оценке всех видов собственности.

Глава 1. Современные подходы к совершенствованию процесса подбора персонала в российских организациях

.1 Основные направления организации процесса отбора персонала

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с человеческими ресурсами. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: [10, с. 326]

формализация методов и процедур отбора кадров;

выдвижение молодых перспективных работников;

повышение обоснованности кадровых решений;

системная увязка хозяйственных решений с основными элементами кадровой политики.

В России превалирует своя специфика управления предприятиями и персоналом, которая обусловлена значительными отличиям и нашей экономической ситуации, а также особенностями российского менталитета. Исследования В.Р. Веснина показали, что существует четыре различных уровнях развития практики управления персоналом. Их можно представить в виде схемы, отображенной на рис. 1.1. [5, с. 42] Необходимо отметить, что очень редко практика управления персоналом превышает третий уровень.

Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Рис. 1.1. Уровни развития практики управления персоналом

Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде «ремонтной задачи на линии» на основе импровизации.

Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший, уровень развития управления персоналом позволяет исправить отмеченные выше недостатки.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, от которого в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

В то же время, как показали исследования, при организации эффективной системы поиска и отбора кадров, отвечающей современным требованиям, многие российские предприятия сталкиваются с рядом основных проблем: [6, с. 33-36]

Отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала.

Не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников.

Не разработаны процедуры отбора новых сотрудников.

Используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении.

Не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров.

Не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала.

Недостаточный опыт и уровень квалификации специалистов, занимающихся отбором кадров.

Главной проблемой, в которой, так или иначе, отражаются все вышеперечисленные, является тот факт, что на многих отечественных предприятиях процесс поиска и отбора персонала осуществляется бессистемно, без учета опыта работы в данной области.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Как показано в работах В.М. Цветаева, необходимо, чтобы схема систематического отбора персонала отражала следующие потребности: [27, с.50-52]

обеспечение понимания кадровыми работниками того, как отличаются люди в различных ситуациях;

определение потребности и ожидания потребителя путем исследования особенностей профессий;

установление стандартов, соответствующих требованиям потребителя;

принятие стандартов для оценки применяемых методов подбора кадров;

установление стандартов для оценки эффективности процедур подбора;

определение наиболее подходящего метода (или группу методов) подбора для конкретной должности (должностей);

установление стандартов принятия решений;

разработка возможности постоянного совершенствования процесса подбора кадров в дальнейшем.

Преимущества, получаемые благодаря этой схеме, обеспечиваются систематической оценкой и подбором определенных людей, в соответствии со спецификой требований работы, при этом также необходимы средства мониторинга и оценки эффективности системы поиска и отбора персонала.

Подбор персонала является вопросом, который встает перед любой организацией. Руководство компании может решать ее по-разному: поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.

Таким образом, выделяют внутренний и внешний рекрутинг. При этом различаются не только источники поступления кандидатов для заполнения имеющихся вакансий, но и используемые при этом методы.

Внутренний рекрутинг - это заполнение вакансий за счет сотрудников, уже работающих в организации. [23, с. 79] Кадровая политика организации, ориентированная на заполнение возникающих вакансий за счет собственных работников, требует большой подготовительной работы. При этом начинать приходится с устранения препятствий, мешающих развертыванию системы внутреннего рекрутинга. К таким препятствиям М.И. Магура относит следующие: [11, с. 102-103]

Отсутствие разработанной системы оценки рабочих показателей, достижений сотрудников, которая позволила бы формировать достойный кадровый резерв.

Плохое информирование работников о вакансиях, имеющихся в подразделениях организации.

Отсутствие документов, регламентирующих внутренний рекрутинг, и плохая организация соответствующих процедур.

Первый фактор, как показывает практика, является самым значительным препятствием на пути использования в организации внутреннего рекрутинга. В настоящее время, лишь немногие российские предприятия имеют качественно разработанную процедуру аттестации сотрудников.

С.К. Мордовин считает, что на сегодняшний момент, роль внутреннего рекрутинга сильно недооценивается многими предприятиями, хотя внутренний подбор сотрудников - это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. [17, с. 77]

При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных сотрудников. Если у работника будет сформирована твердая уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании, то это, несомненно, приведет к повышению приверженности персонала своей организации.

Если все же среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

Таким образом, внешний рекрутинг - это заполнение имеющихся вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. При этом среди кандидатов могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала уже встречались раньше по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще не проводились.

Большинство российских организаций для удовлетворения потребности в кадрах используют преимущественно внешний рекрутинг. При этом им приходится решать две задачи: привлечение достаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них. Процесс отбора, ориентированный на использование внешних источников рабочей силы, включает в себя ряд этапов, каждый из которых решает свои задачи и отличается особыми процедурами и методами работы.

Основные этапы организации процесса внешнего отбора приведены на схеме в приложении 1. [22, с. 110] На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы.

Основные достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая сводная таблица, представленная в приложении 2. [24, с. 92-94]

По результатам проведенного анализа сформулированы основные направления организации процесса отбора и найма персонала:

. Предъявляемые к нанимаемому работнику требования не должны быть чрезмерно завышенными, тогда поиск будет не столь длительным и дорогостоящим.

. Кандидаты должны продемонстрировать умение, а самое главное, желание учиться, для того чтобы соответствовать требованиям предприятия. В этом случае необходимо применять специально построенную систему тестирования. Причем, сами тесты должны быть ориентированы не столько на отбор, сколько на выявление индивидуальных особенностей кандидата для определения средств и методов обучения.

Однако решение данной проблемы может быть реализовано только в том случае, если на предприятии построена последовательная и соответствующая миссии и стратегическим целям предприятия система развития персонала, в рамках которой реализуются программы обучения.

. Отбор и последующий найм персонала должен сопровождаться соответствующими изменениями структуры предприятия. При этом найм и изменение структуры должны быть органически связаны, поскольку именно такое объединение может обеспечить наиболее высокую эффективность адаптации новых людей на предприятии.

. При подготовке отбора и найма сотрудников специалисты предприятия не только должны хорошо представлять существующие источники мотивации, но и предварительно ознакомить кандидатов с ними. Этот вопрос весьма важен для обеспечения максимальной эффективности от работы новых сотрудников. В данном случае на предприятии должна быть продуманная система мотивации.

. Формулирование требований к исполнителю после анализа содержания работы и составления должностной инструкции должно предполагать кластерный подход, т.е. различные сочетания требований должны определяться моделью будущей деятельности кандидата.

Для каждой из групп на предприятии необходимо разработать свой комплекс требований, который можно каждый раз модифицировать в зависимости от изменения обстоятельств.

. В подготовке процесса отбора и найма персонала необходимо участие максимально возможного количества сотрудников предприятия, прежде всего, тех, кто будет работать непосредственно с нанимаемым сотрудником для обеспечения процесса социализации сотрудника, причем в узком понимании этого слова, т.е. в рамках своего предприятия.

. При привлечении кандидатов и проведении отбора необходимо отдавать предпочтения лояльности к предприятию и его руководству. После прихода сотрудника на работу эту деятельность необходимо продолжить, используя понятия «корпоративный дух» и «корпоративная солидарность», опираясь па миссию и стратегические цели предприятия, используя комплексные приемы мотивации и приходя к формированию единой команды уже с участием вновь приятных сотрудников.

. Решение об отборе сотрудника должно быть обоснованным, экономически рентабельным.

Комплекс представленных выше требований соответствует правилам деятельности кадровых специалистов более чем двух десятков успешно действующих предприятий, что дает возможность рекомендовать их использование в работе менеджеров по персоналу.

.2 Определение критериев отбора кандидатов на вакантные должности

Основным вопросом, стоящей перед разными организациями при проведении как внешнего, так и внутреннего рекрутинга, остается проблема критериев отбора. Компании необходимо решить, на основании каких критериев оценивать кандидатов, какой человек требуется для выполнения данной работы - квалифицированный специалист, хороший руководитель или просто исполнительный и добросовестный сотрудник, к квалификации которого высоких требований предъявлять не будут.

Таким образом, определение критериев, на основании которых будут привлекаться сотрудники, имеет первостепенное значение для успешного отбора действительно лучших кандидатов. При этом, если список требований, предъявляемых к кандидатам слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. С другой стороны, максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая менеджера по персоналу использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Устанавливая жесткие критерии отбора, организация отсекает тех претендентов, которые ей не подходят для выполнения требуемой работы. Лица, не соответствующие всем установленным критериям, рассматриваться в качестве кандидатов на должность не будут. Несомненно, это экономит время менеджеров по персоналу и позволяет делать выбор из действительно квалифицированных специалистов.

Критерии отбора зависят от каждой конкретной должности. На рис. 1.2. представлены требования работодателей к кандидату. [18, с. 149-157]

Данные требования в той или иной степени обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного менеджера по персоналу. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный сотрудник должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не сможет генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения.

Рис. 1.2. Требования работодателей к кандидату

Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Мужчины успешнее работают менеджерами по продажам, инженерами, биржевыми брокерами, финансовыми консультантами и пр. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения.

Среди руководителей мы чаще встречаем мужчин, чем женщин, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее, работодатели зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

Однако следование данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

Российские исследователи в области человеческих ресурсов М.И. Магура и М.Б. Курбатова полагают, что при установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования: [13, с. 92-103]

Валидность.

Полнота.

Надежность.

Различительная способность.

Необходимость и достаточность критериев.

. Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Если при отборе используются критерии, обладающие низкой валидностью, то это может явиться источником ошибок. К примеру, неразумно производить отбор на должность секретаря на основании внешних данных.

. Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

. Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

. Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.

. Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности. Кроме того, здесь также следует иметь в виду проблему переобученности или переобразованности кандидатов, которая возникает в случае, когда работник имеет слишком высокую квалификацию для данной должности, в то время как реальная работа требует меньше того, что он умеет. Следствием этого является достаточно быстрое снижение его удовлетворенности работой и увольнение работника еще до окончания периода адаптации.

Данные признаки являются оценочным стандартом, в соответствии с которым следует определять качество системы оценки. Невыполнение любого из пяти требований приводит к неверному измерению и неудачному принятию решений, что, в свою очередь, влечет значительные убытки. Важно отметить, что критерии, используемые при отборе, могут быть уточнены и дополнены в процессе анализа рабочей ситуации. Основные составляющие рабочей ситуации, которые следует учитывать при уточнении или выработке критериев отбора, представлены в приложении 3. [1, с. 526-530]

Мотивационные аспекты выполняемой работы имеют особое значение тогда, когда необходимо решить вопрос о привлечении наиболее перспективных кандидатов. Кроме того, чем более сложной и чем менее привлекательной является работа, тем большее значение имеет оценка мотивации соискателей и использование дополнительных стимулов, способных привлечь наиболее достойных потенциальных кандидатов - последних информируют о существующих льготах, доплатах и тех преимуществах, которые они получат, если будут приняты на работу.

Рабочая среда и условия труда. Значимость и «вес» критериев, используемых при отборе, зависят от тех характеристик рабочей среды и условий работы, в которых последняя будет выполняться. Например, требования к кандидату на вакансию секретаря, работа которого состоит в ответах на телефонные звонки, будут отличаться от требований к кандидату, которому преимущественно придется работать с компьютером.

Важность и ответственность работы определяют тот набор требований, которые организация предъявляет к работнику, занимающему данную должностную позицию. Это, в свою очередь, определяет те характеристики, те качества, на основе которых отбирают одних кандидатов и отказывают другим. Так, набор требований к кандидату на вакантную должность руководителя ключевого в работе компании подразделения буде иным, чем к кандидату на вакансию руководителя вспомогательного подразделения.

Основные характеристики социального окружения также позволяют уточнить требования к кандидату. К ним относятся: психологический климат в рабочей группе, уровень взаимопонимания и сотрудничества среди работников, с которыми придется взаимодействовать вновь нанятому сотруднику на данной должности и ряд других.

Таким образом, анализ рабочей ситуации позволяет не только уточнить критерии отбора и их значимость для принятия окончательного решения, но и те шаги, которые могут быть предприняты для того, чтобы не упустить наиболее перспективных кандидатов, сделать данную работу достаточно привлекательной в глазах соискателей.

1.3 Сравнительный анализ методов отбора персонала в организациях

Стремясь к эффективности процесса оценки кандидатов на вакантные должности, менеджеры по персоналу и рекрутеры применяют специальные методы, оттачивают старые технологии, а также изобретают новые. При принятии решения о включении в систему отбора и оценки кандидатов на вакантные должности того или иного метода, необходима его предварительная проверка на валидность.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы, как показано на рис. 1.3. [25, с. 457-472]

. Тесты на профпригодность. Их целью является оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. Согласно исследованиям рекрутингового агентства «Контакт», включавшим в себя опрос 100 российских компаний, 55% российских предприятий используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять. [16, с. 54]

Рис. 1.3. Комплексная система отбора

Тест Кеттелла в наибольшей степени подходит для профессионального отбора, так как ориентирован на выявление наличия и степени выраженности основных 15-ти психологических особенностей и свойств характера, присущих изучаемому лицу. Тест направлен на выяснение таких качеств личности, как уровень интеллекта, склонность к быстрой смене настроения, уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля и ряд других характеристик, способных повлиять на профессиональную успешность обследуемых. При этом, практика показала, что тест-опросник Кэттелла не годится для тестирования лиц с высоким коэффициентом интеллекта - они легко просчитывают, какого человека хотят найти, и отвечают «как надо». [21, с. 91-92]

. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

В настоящее время чаще используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. При этом основной упор компании делают на многофакторную оценку интеллекта соискателя.

Особой популярностью среди работодателей пользуется краткий ориентировочный тест (КОТ) - тест способностей, который позволяет за короткое время достоверно оценить общий уровень интеллектуальных способностей кандидата по нескольким основаниям. Другой популярный тест для диагностики уровня интеллекта - матрицы Равена. Эта методика основана на работе наглядного мышления по аналогии. [19, с. 117-120]

. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе которого делаются выводы о его перспективах.

. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20% предприятий пользуются различными видами личных и психологических тестов.

Личностные опросники предназначены для выявления личностных особенностей и черт характера соискателей. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, положенной в основу теста. Как правило, они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др.

Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики (например, тест Кеттелла) или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу (например, тест Майерс-Бригс). [20, с. 121-122]

. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. В зависимости от целей, интервью может быть отсеивающее предварительное (по телефону, при личном контакте, письменное задание), отборочное и серийное. По форме организации: индивидуальное и групповое (с несколькими интервьюерами - панельное; с несколькими кандидатами - собственно групповое). По своей структуре: жесткое, свободное и комбинированное. [9, с. 18-22]

Структурированное (оно же жесткое и глубинное) интервью пользуется наибольшей популярностью и проводится как диагностика уровня квалификации, личностных качеств, эффективности и потенциала в работе, заинтересованности и мотивации соискателя.

Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной информации, на основании которой можно делать прогнозы об успешности данного кандидата при дальнейшей работе на предприятии.

. Групповые методы отбора. В последнее время все больше российских организаций, следуя примеру западных компаний, стали применять групповые методы отбора кандидатов. В данном случае специалист, занимающийся отбором, собирает ряд кандидатов вместе и оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования групповых оценочных процедур. Одним из наиболее интересных и эффективных групповых методов оценки соискателей является метод Assessment Centre.

Суть метода заключается в том, что группа участников проходит через серию самых разнообразных испытаний. В программу Assessment Center обычно включаются деловые и ролевые игры, профессиональные и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, упражнения, письменные работы. За действиями участников ведется внимательное наблюдение, может осуществляться видеосъемка. [10, с. 307-310]

Чаще всего оцениваются следующие качества претендентов на должность: коммуникативные качества (способности и навыки устной и письменной коммуникации, входящей и исходящей); интеллект (уровень и структура: логика, анализ, синтез, способности к правильным умозаключениям, арифметические способности, объем сосредоточенного внимания, память); лидерские качества; способности и навыки работы в команде; способности и навыки планирования и организации. Могут также оцениваться конфликтность, стрессоустойчивость и другие качества.

. Рекомендации. Важной задачей, которая решается работодателем в процессе отбора новых работников - это необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. Проверкой сведений, представленных кандидатами, должны заниматься и работники кадровой службы, непосредственно осуществляющие отбор персонала, и работники службы безопасности компании. Обеспечение высокого уровня безопасности организации требует возведения барьеров на пути недобросовестных или имеющих преступные замыслы соискателей. [12, с. 47-51]

Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные предприятия особенно требовательны к оформлению такого рода документов, поскольку для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Очень важный аспект при проверке - значимость должности. Например, кандидатуру на должность финансового директора необходимо изучить наиболее тщательным образом, уделить внимание всем аспектам: от биографии до психологических особенностей, от реакции в тех или иных ситуациях до возможных потенциальных проявлений.

Рекомендации оформляются всеми реквизитами предприятия и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной. Подвергается проверке и информация, полученная в ходе интервью с кандидатом. Обычно особое внимание обращается на проверку сведений, связанных с последним местом работы.

. Нетрадиционные методы. Проведенный экспертный опрос показал, что 11%, принявших в опросе предприятий, используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному организацией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы на их предприятиях. Ни одно из опрошенных предприятий не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. [2, с. 43-46]

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов представлена в табл. 1.1. [8, с. 563]

Таблица 1.1

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50 - 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	60
Рекомендации	30

Необходимость использования комплекса различных методов в процессе отбора связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме кандидата на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, а также данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят предприятие.

Таким образом, основной принцип выбора методов заключается в максимизации вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатов. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов является самым большим, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора.

Выводы

В области управления персоналом отсутствует возможность применения типовых решений по таким сложным проблемам, как: разработка кадровой стратегии, аттестация, подготовка и переподготовка кадров, все виды кадрового планирования, включая поиск и отбор персонала. Каждое предприятие вынуждено адаптировать или перерабатывать уже существующие приемы и методы под свои нужды и цели, соизмеряясь именно со своими возможностями и ограничениями.

Одним из основополагающих моментов в системе управления персоналом является поиск и отбор персонала, поскольку деятельность любого предприятия неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по поиску и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей предприятия.

Основным условием эффективности процесса поиска и отбора персонала является его технологичность, то есть наличие четких процедур, регламентирующих документов, стандартных форм, бланков и других материалов, используемых при отборе, отлаженная система хранения информации и открытость для систематического анализа получаемых результатов.

Глава 2. Анализ эффективности результатов деятельности компании ООО «Эгида»

управление должность персонал

2.1 Стратегия развития и структура управления компании ООО «Эгида»

В данной дипломной работе в качестве объекта исследования выступает общество с ограниченной ответственностью «Эгида», созданное в 2005 году без ограничения срока его действия. Учредительными документами ООО «Эгида» является Устав. По российскому законодательству, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Компания ООО «Эгида» осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации по реализации инвестиционных проектов, оказанию юридических услуг и по оценке всех видов собственности.

Компания ООО «Эгида» постоянно расширяет свой спектр деятельности, привлекает новых инвесторов и инвестиции. Основные принципы работы компании заключаются в следующем:

Тесный контакт с местной администрацией и государственными учреждениями.

Использование новейших технологий.

Разумный баланс платных и бесплатных услуг.

Специалисты компании ООО «Эгида» оказывают следующие услуги, которые графически представлены на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Услуги, предоставляемые компанией ООО «Эгида»

. Сопровождение инвестиционно-строительных проектов:

продвижение проектов на территории областей и районов от выбора земельного участка до сдачи объекта «под ключ»;

выполнение функций заказчика-застройщика в полном объеме по организации строительных работ;

получение и подготовка исходно-разрешительной документации;

содействие в оформлении и согласование необходимой документации на всех стадиях реализации инвестиционных проектов и получение разрешения на строительство;

организация работ по проекту и согласование его в необходимых инстанциях;

юридическое сопровождение проекта;

оформление прав собственности на землю.

. Оценка всех видов собственности:

оценка стоимости предприятия, бизнеса;

оценка классифицированного в соответствии с ТН ВЭД РОССИИ товара, приобретенного за рубежом или вывозимого за рубеж;

оценка недвижимости, имущества, оборудования, автотранспорта, земельных участков, в том числе для залога;

переоценка основных фондов;

оценка размера ущерба, возникшего в результате ДТП, пожара, стихийного бедствия, залива жилья и других непредвиденных обстоятельств;

оценка имущества для различных видов судебного раздела, наследования, купли-продажи, и т.д.

. Юридические услуги:

гражданско-правовые вопросы;

составление претензий, исковых заявлений, жалоб, ответы на претензии и исковые заявления;

юридическое сопровождение фирм;

вопросы выбора, создания и регистрации всех организационно-правовых форм - ООО, ОАО, ЗАО, а так же индивидуальных предпринимателей;

консультирование по вопросам создания и регистрации предприятий, подготовка Учредительных документов для совместных предприятий и предприятий со 100% иностранным капиталом;

внесение изменений в Учредительные документы;

разработка договоров;

предоставление любых документов из действующего законодательства;

подготовка правовых документов для заключения любых сделок.

. Риэлтерские услуги:

оформление прав собственности на землю, квартиру, дачу, гаражи, жилые дома);

подбор помещений: в аренду, на покупку, на приобретение прав аренды;

помощь в сдаче в аренду;

поиск покупателя на объект/права аренды объекта;

смена, продажа, покупка, ипотека, залоговые квартиры, земельные участки, коттеджи, сдача внаем, оценка жилья.

Дополнительные услуги:

получение разрешение на привлечение иностранной рабочей силы и регистрация иностранных рабочих в органах МВД;

другие, не запрещенные законом услуги населению.

В настоящее время стратегией развития компании ООО «Эгида» является расширение направления деятельности филиальной сети, а именно:

Исследование регионального рынка в интересах заказчика.

Адаптация бизнеса заказчика в регионе.

Сопровождение бизнеса заказчика в регионе.

Участие в бизнесе заказчика в регионе.

Работа в интересах регионального бизнеса.

Более подробно информация об услугах филиалов компании ООО «Эгида» представлена в приложении 4.

Таким образом, основное назначение компании ООО «Эгида», с точки зрения общества, определяется целями удовлетворения рыночной потребности в реализуемых услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным, соответственно, эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. Организационная структура компании ООО «Эгида» представлена на рис. 2.2.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что компания ООО «Эгида» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации.

Рис. 2.2. Организационная структура компании ООО «Эгида»

В соответствии со структурой организуется управление проектами:

подбор и назначение руководителя проекта, его заместителей по отдельным подсистемам в соответствии со структурой проекта;

определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении.

.2 Анализ кадровых проблем в компании ООО «Эгида»

Рациональное использование трудовых ресурсов компании ООО «Эгида» является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества работников по категориям и профессиям. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д.

Наиболее ответственный этап в анализе трудовых ресурсов агентства недвижимости является изучение их движения.

Таблица 2.1 Показатели среднесписочной численности работников

	2010 год (чел.)	2011 год (чел.)	Абсол. откл.	Относ. отк,%.
Отдел сопровождения проектов	14	13	- 1	- 7,14
Отдел оценки собственности	9	8	- 1	- 11,11
Отдел недвижимости	17	14	- 3	- 17,65
Отдел регионального развития	5	7	+ 2	+ 28,57
Финансово-экономический отдел	4	4	-	-
Юридический отдел	7	6	- 1	- 14,29
Отдел маркетинга	3	3	-	-
Отдел кадров	3	3	-	-
Всего	62	58	- 4	- 6,45

Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим 2010 годом в компании ООО «Эгида» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава - на 6,45%. Среднесписочное количество работников отдела сопровождения проектов снизилась на 7,14 %, за счет перевода одного специалиста в отдел регионального развития. Также снизилось количество специалистов по оценке собственности на 11,11 %. Численность агентов по недвижимости снизилась на очень существенную величину - 17,65 %. Количество работников отдела регионального развития увеличилось на 28,57 % за счет принятия двух человек. В связи с сокращением ставки по собственному желанию был уволен один юрист.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках данного дипломной работы был проведен анализ динамики текучести кадров компании ООО «Эгида».

Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

)        Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100%

)        Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100%

)        Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р * 100%

Таблица 2.2 Анализ динамики текучести кадров

Показатели	2010 год	2011 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	11,29	13,79	2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %	8,06	10,34	2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	81	76	- 5
Уровень текучести кадров Утк, %	11,29	13,79	2,5

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров компании ООО «Эгида» снизился на 5 % и в 2011 году составил всего 76 %. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 - 95 %.

Коэффициент приема кадров в 2011 г. увеличился всего на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2011 году составил 13,79 % , а также имеет тенденцию к увеличению - на 2,5 % по сравнению с 2010 годом, что является весьма тревожным и негативным фактором.

Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой предпринимательской организации - признак надвигающейся катастрофы. Рассмотрим возможные последствия для компании, к которым приводит текучесть персонала. Персонал любой компании является носителем «человеческого капитала», который, в отличие от вещественного, неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность компании напрямую зависит от профессионализма его работников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала компании. Текучесть кадров приводит, во-первых, к деинтеллектуализации компании, во-вторых, к прямой потере инвестиций в «человеческий капитал». Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с перемещением в другую компанию конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

Таблица 2.3 Характеристика социально-демографического состава персонала

Сотрудники	Мужчины	Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет	- 9 2 -	4 28 14 1
Итого	11	47
Количество сотрудников с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с обучением	11 - - - -	39 1 1 2 4
Количество сотрудников работающих по специальности	11	41
Количество сотрудников, проживающих в Москве -//- проживающих в Московской области -//- приезжих	7 4 -	19 28 -
Количество сотрудников, состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших	7 1 3	27 7 13

Коллектив компании, в основном, состоит из работников среднего возраста - от 26 до 40 лет. Высшее образование имеют 86,2 % сотрудников - это, естественно, руководящий состав, а также бухгалтера, маркетологи, юристы, практически все специалисты-консультанты. По специальности работают 89,7 % - работники, имеющие высшее образование.

Люди, работающие по специальности, являющиеся профессионалами.

Внешние совместители, имеющие другие источники дохода, в частности, юристы.

Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей сферой деятельности, для которых работа в компании является временной. Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.

Люди, проживающие в г. Ступино и в Московской области. Основной мотив - близость расположения офисов.

Таким образом, в компании помимо специалистов, присутствуют работники, не имеющие соответствующей квалификации и не заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве с компанией ООО «Эгида».

В рамках выполнения дипломной работы был проведено всестороннее исследование основных проблем в сфере подбора персонала компании ООО «Эгида». Подбор кандидатов в компании проходит по схеме, в которой можно выделить три основных этапа.

. Сбор информации о кандидатах происходит при размещении вакансий на популярных интернет сайтах вакансий, а также по рекомендациям сотрудников компании. Ответственным за предварительную оценку возможных кандидатов является менеджер по персоналу компании ООО «Эгида», который общается с возможными кандидатами, разместившими свои резюме в интернете или откликнувшимися на вакансию компании в интернете.

. Оценка кандидатов проводится в несколько этапов. Сначала заинтересовавший кандидат приглашается на первичное интервью. На этом интервью кандидату описываются направления деятельности компании ООО «Эгида», планы и перспективы, а также предлагается пройти несколько тестов: на сообразительность, на знание основ специальности и другие.

Интервью проводят менеджер по персоналу, а также руководитель подразделения, которое нуждается в работнике. После первичной оценки качеств кандидата интервьюерами принимается одно из решений:

предложить кандидату занять должность, если кандидат полностью устраивает компанию;

продолжить общение с кандидатом на повторном интервью, возможно, предложив ему дома выполнить тестовое задание;

отказать кандидату.

На повторном интервью интервьюеры точно определяют, подходит ли данный кандидат на вакантную должность. Как такового сопоставления различных кандидатов не производится, решение о том подходит кандидат или нет, принимается по результатам тестирования.

. Назначение кандидата на должность с испытательным сроком. После принятия решения о зачислении кандидата в штат компании, происходит назначение кандидата на должность. Его представляют сотрудникам отдела, описывают список ближайших задач, которые предстоит решать, организуют рабочее место. Кандидату назначается испытательный срок - три месяца, в течение которого ему будут предложены определенные задачи для того, чтобы удостовериться в целесообразности назначения кандидата на данную должность. В период испытательного срока сотрудник получает пониженную зарплату, и при невыполнении предложенных задач может быть уволен с занимаемой должности.

Оценивая вышеописанную схему подбора персонала, можно сделать следующие выводы.

На этапе подбора персонала не производится сравнительная оценка кандидатов, требования к кандидатам на большинство должностей в компании ООО «Эгида» достаточно узки и размыты. Из-за этого иногда на должность назначается кандидат, который не в силах справиться с выполнением поставленных задач.

При предварительном составлении профиля должности и тщательном сравнении возможных кандидатов, возникновение подобных ситуаций можно было бы свести к минимуму.

Оценку кандидатов фактически выполняет один человек - менеджер по персоналу. На наш взгляд, для компании ООО «Эгида», находящейся в стадии роста, в ближайшем будущем необходимо сформировать специализированный отдел - службу управления персоналом. Один человек не в силах справиться с обеспечением компании необходимыми кадрами.

При наборе персонала ставка делается именно на молодых специалистов, студентов, либо только что закончивших обучение. Данные кандидаты обычно не претендуют на высокие зарплаты, но и, как правило, работу выполняют не на самом высоком уровне. Большинству молодых специалистов требуется длительное время на адаптацию и развитие своих знаний в необходимой области. Некоторые из них реально не могут справиться с поставленными задачами и их приходиться увольнять, а это значит - поиск новых кандидатов. Поэтому в компании ООО «Эгида» достаточно высока текучка кадров.

Также ощущается сильная нехватка опытных специалистов с серьезным опытом работы и большим багажом знаний. Нежелание компании набирать подобных кандидатов, из-за запрашиваемой ими высокой заработной платы, может существенно сказаться на оказываемых услугах. Поэтому необходимо соблюдать в коллективе компании ООО «Эгида» баланс между опытными и молодыми специалистами, как это делается в большинстве зарубежных компаниях, работающих, в том числе и на российских рынках.

.3 Финансово-производственный анализ компании ООО «Эгида»

Анализ объема и реализации услуг. Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих трех лет в компании ООО «Эгида» наблюдался существенный рост общего объема реализации услуг (показатели 2011 года за 9 месяцев).

Таблица 2.4 Динамика реализации услуг

Показатель	Единица измерения	2005 год	2010 год	2011 год
Объем реализации продукции	тыс.р.	31871	49060	60217
Абсолютный прирост базисный	тыс.р.	-	17189	28346
Абсолютный прирост цепной	тыс.р.	-	17189	11157
Темп роста базисный	%	-	153,9	188,9
Темп роста цепной	%	-	153,9	122,7
Темп прироста базисный	%	-	53,9	88,9
Темп прироста цепной	%	-	53,9	22,7

Среднегодовой темп роста: Тр = √1,0 * 1,539 * 1,227 = 1,374 = 137,4%

Среднегодовой темп прироста: Тпр = 137,4 - 100,0 = 37,4%

Анализ себестоимости услуг. Анализ себестоимости услуг агентства недвижимости имеет немаловажное значение, поскольку при снижении себестоимости увеличивается прибыль организации.

Таблица 2.5 Структура себестоимости

Элементы затрат	Сумма (тыс.р.) 2010 год	Сумма (тыс.р.) 2011 год	+/-	Структура (%) 2010 год	Структура (%) 2011 год	+/-
Материальные затраты	6279	7779	1500	16,27	16,25	-0,02
Оплата труда	14734	16460	1726	12,26	13,5	1,24
Отчисления на соц. нужды	1088	1342	254	2,82	2,8	-0,02
Амортизация	354	529	175	0,92	1,1	0,18
Прочие затраты	13055	14682	1627	1,96	1,55	-0,41
Итого	35510	40792	5282	84,23	85,2	0,97
Коммерческие расходы	6090	7088	998	15,77	14,8	-0,97
Полная себестоимость,  в том числе: переменные затраты  постоянные затраты	41600  11013 27587	47880  14239 33641	9280  3226 6054	100  28,5 71,5	100  29,74 70,26	-  1,24 -1,24

Произведенные расчеты показывают, что затраты в 2011 году выше, чем в 2010 году на 9280 тыс. руб. Анализ структуры затрат показал, что в наибольшей степени вырос удельный вес затрат на оплату труда в полной себестоимости продукции (+1,24%). Также увеличилась доля амортизации основных средств на 0,18%. Незначительно снизилась доля материальных затрат на 0,02% и отчислений на социальные нужды (на 0,02%). Соотношение постоянных и переменных затрат отклонилось от плана на 1,24%.

Анализ эффективности использования основных производственных фондов.

Таблица 2.6 Наличие, движение и структура основных средств за 2011 год

Наименование основных средств	Наличие на начало периода (тыс. руб.)	Поступило за отчетный период (тыс. руб.)	Выбыло за отчетный период (тыс. руб.)	Наличие на конец периода (тыс. руб.)
Здания	3908	-	-	3706
Машины и оборудование	706	1175	-	1524
Транспортные средства	224	252	-	400
Производственный и хозяйственный инвентарь	216	-	2	169
Итого	5054	1427	2	5799

За 2011 год сумма основных средств возросла на 745 тыс. руб. за счет поступления нового оборудования и приобретения транспортных средств.

Таблица 2.7 Анализ эффективности использования основных средств

Наименование показателя	2010 год	2011 год	Изменение
Фондорентабельность	0,49	0,45	- 0,04
Фондоотдача основных средств	0,6	0,9	+ 0,3
Фондоотдача активной части основных средств	1,8	2,4	+ 0,6
Фондоемкость	0,6	0,4	- 0,2

Наличие положительных изменений, выявленных в результате расчета показателей, говорит о том, что основные производственные фонды ООО «Эгида» используются эффективно.

Анализ прибыли и рентабельности. Анализ включает оценку различных показателей прибыли: прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли.

Таблица 2.8 Показатели состава и динамики прибыли

Показатель	2010г. сумма (тыс.р.)	2010г. доля (%)	2011г. сумма (тыс.р.)	2011г. доля (%)	Изменение суммы (тыс.р.)	Изменение доли (%)
Прибыль от реализации услуг	2725	114,4	2940	103,89	+ 215	- 10,51
Прибыль от основной операционной деятельности	2382	100	2830	100	+ 448	-
Общая сумма брутто-прибыли от обычной деятельности до выплаты процентов и налогов	2382	100	2830	100	+ 448	-
Прибыль отчетного периода от обычной деятельности до налогообложения	1951	81,91	2546	89,96	+ 595	+ 8,05
Налог на прибыль	541	22,71	716	25,3	+ 175	+ 2,59
Чистая прибыль отчетного периода	1410	59,19	1830	64,66	+ 420	+ 5,47

Данные из расчетной таблицы показывают, что общая сумма брутто-прибыли до выплаты процентов и налогов увеличилась на 18,8% за счет увеличения прибыли от операционной деятельности. Чистая прибыль за отчетный период значительно увеличилась на 29,8%. Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить доход на вложенный в него (предприятие) капитал.

Таблица 2.9 Показатели рентабельности

Показатель, (%)	2010 год	2011 год
Рентабельность услуг	5,1	5,3
Рентабельность продаж (оборота)	3,98	4,23

Полученные результаты позволяют сделать вывод о том, что услуги, реализуемые структурными подразделениями компании ООО «Эгида», рентабельны, а коммерческая деятельность компании эффективна.

Анализ финансовой устойчивости компании. Финансовая устойчивость - это такое финансовое и экономическое состояние предприятия, при котором оно платежеспособно.

Таблица 2.10 Показатели финансовой устойчивости

Наименование показателя	2005г.	2010г.	2011г.
Коэффициент концентрации собственного капитала	0,7	0,7	0,6
Коэффициент концентрации заемного капитала	0,3	0,3	0,4
Коэффициент маневренности собственных средств	0,3	0,4	0,4
Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала	0,4	0,5	0,6
Коэффициент устойчивого финансирования	0,7	0,7	0,7
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств	1,3	1,2	1,4

К концу 2011 г. компания ООО «Эгида» стала более зависимой от внешних кредиторов. Доля заемных средств в имуществе компании к концу 2011 г. увеличилась на 10%. Компания имеет стабильную возможность отвечать по текущим обязательствам. За два года величина заемных средств выросла на 20%. Доля устойчивых источников в активе баланса не изменилась. Поскольку значение коэффициента обеспеченности запасов больше 1, то финансовое состояние предприятия абсолютно устойчиво.

Выводы

Основные технико-экономические показатели результативности деятельности компании ООО «Эгида» за 2010-2011 гг. представлены в табл. 2.11.

Таблица 2.11 Показатели производственно-хозяйственной деятельности компании

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя		Отклонение
		2010 год	2011 год	Абс., +/-	Отн., %
1	Выручка, тыс.руб.	49060	60217	+ 11157	+ 18,53
2	Себестоимость, тыс.руб.	41600	47880	+ 6280	+ 13,12
3	Стоимость ОПФ, тыс.руб.	5054	5799	+ 745	+ 12,85
4	Численность персонала, чел.	62	58	- 4	- 6,45
5	Фонд оплаты труда персонала, тыс.руб.	14734	16460	+ 1726	+ 26,72
6	Балансовая прибыль, тыс.руб (с.1 - с.2)	7460	12337	+ 4877	+ 39,53
8	Рентабельность производства, % (с.6/с.2)х100	17,93	25,77	+ 7,84
9	Рентабельность продаж %(с.6/c.1)х100%	15,21	20,49	+ 5,28
10	Производительность труда, тыс.руб/чел. (с.1/c.4)	791,29	1038,22	246,93	+ 23,78
11	Фондоотдача, руб/руб. (с.1/с.3)	9,71	10,38	+ 0,67	+ 6,45
12	237,65	283,79	+ 46,14	+ 16,26

Подводя общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей, можно сделать вывод, что компания ООО «Эгида» обладает достаточно неплохим потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их дальнейшего роста и в будущих периодах. Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования сложившейся системы управления персоналом.

Глава 3. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компании ООО «Эгида»

.1 Формирование профиля должности на основе стратегических целей компании ООО «Эгида»

Программа оптимизации процесса отбора и оценки персонала в компании зависит от многих факторов, в частности от того:

какая квалификация требуется для выполнения работы;

какую часть работы выполняет отдельный работник;

в какой мере содержание работы воздействует на работника;

требуется ли наличие обратной связи от конечного результата;

должна ли работа предполагать развитие и обучение работника.

В сложившейся ситуации основной задачей, стоящей перед руководством компании ООО «Эгида», является оптимизация процесса подбора персонала, тем более, что компания намерена расширить свою деятельность за счет своей филиальной сети. Поэтому в настоящее время в компании «Эгида» необходимо осуществить отбор кандидатов на следующие вакансии: маркетологи, консультанты по развитию бизнеса в отдел региональной сети, а также необходимо восполнить недостаток агентов по недвижимости.

Предварительно необходимо составить профиль должности для указанных специалистов, основанный на компетенциях. Профиль должности базируется на следующих факторах:

Особенности корпоративной культуры (команды).

Особенности выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Часть, включающая ожидания от нового сотрудника в соответствии с корпоративной культурой компании, а также соответствия ценностей и взглядов сотрудника ценностям компании является наиболее важной при составлении профиля должности. Исходя из этого, профиль должен включать в себя следующие моменты:

предпочитаемые отношения в коллективе, действия в конфликте, отношение к работе в команде;

при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективен, к каким вертикальным отношениям наиболее склонен;

какие ценности считает наиболее важными;

каким образом и в каком направлении кандидат планирует дальше развиваться;

предпочтения к организации рабочих отношений, в каких условиях наиболее эффективен.

Также необходимо рассмотреть общие правила составления профиля должности. Правило первое: каждая компетенция должна быть сформулирована предельно конкретно. Очень часто в описании требований к кандидату можно встретить такую формулировку, как «коммуникабельность, или коммуникативные навыки». На самом деле это не совсем правильно, поскольку иногда они получаются очень разными, зачастую не пересекающимися или почти не пересекающимися друг с другом.

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и от многих других факторов.

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть максимально уделено время. Правильно составленный профиль - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет, если не подобрать к нему методы оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала. На основании всех перечисленных выше факторов можно приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Перед тем, как составлять профиль, важно определиться с тем, кто именно примет участие в данном процессе и принятии решения. В формировании профиля обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель того сотрудника, которого предполагается найти, менеджер по персоналу. Каждый из них внесет свой вклад: руководитель лучше представляет себе текущие задачи, менеджер по персоналу - общие тенденции в компании и ситуацию на рынке труда. Когда же речь идет о тех аспектах профиля, которые важны с точки зрения системы ценностей компании, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент. В приложении 5 приведен профиль должности консультанта по развитию бизнеса. В приложении 6 представлен профиль должности для маркетолога. Разработанный образец критериев для профиля должности агентов по недвижимости показан в приложении 7. Таким образом, грамотное построение профиля должности дает возможность четко соотносить отбор и оценку кандидатов со стратегическими задачами компании, постоянно совершенствовать процессы подбора и развития персонала, и, в конечном счете, дает важнейшее конкурентное преимущество - «человеческий капитал» компании, что в настоящее время является решающим фактором, на уровне которого конкурируют наиболее успешные в бизнесе коммерческие компании.

.2 Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов

Первым источником информации о кандидате является резюме, в котором указываются личные сведения, информация об образовании, профессиональном опыте, имеющихся навыках и достижениях. Поэтому в рамках данной работы нами выработаны критерии, по которым менеджер по персоналу должен оценивать все поступающие в компанию резюме, определять, насколько кандидат подходит на имеющуюся должность.

Прежде всего, необходимо оценить целостность резюме, то есть наличие логической связи между тем, что кандидат хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Затем, резюме стоит просмотреть «наискосок», остановившись взглядом на следующих пунктах - «маячках»: последнее место работы, наличие высшего образования, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, имеет смысл провести более детальную оценку - согласно заданной структуре резюме, а именно: базовое образование, дополнительное образование, опыт работы, достижения, другие навыки и дополнительная информация.

Перед проведением интервью необходима предварительная беседа, которая может носить как поверхностный, так и углубленный характер. В первом случае, в основном, ограничиваются уточнением отдельных, наиболее значимых сведений и постановкой нескольких конкретных вопросов. Как правило, предварительное собеседование длится не более десяти минут и может происходить во время телефонного разговора, что экономит время не только менеджера по персоналу, но и кандидата.

Анализ различных статистических данных по вопросам отбора кадров показал, что среди всего многообразия методов, используемых для отбора и оценки кандидатов, решающую роль необходимо отводить интервью, а не тестированию, поскольку именно интервью в большей степени позволяет оценить профессиональные навыки потенциального агента по недвижимости, его культурный уровень и мотивацию.

До проведения интервью кандидату, приславшему свое резюме, можно предложить выполнить какое-нибудь задание, чтобы лучше узнать о его способностях, например:

претендента на должность просят заглянуть на корпоративную страницу предприятия в Интернете и представить свои наблюдения:

кандидата просят высказать свое мнение по поводу услуг компании ООО «Эгида», проводимой рекламной кампании. Можно попросить сравнить их с аналогичными услугами и рекламными кампаниями конкурентов.

По нашему мнению, это достаточно интересный и необычный способ оценки способностей кандидата. Если не дать подробных инструкций, как должен выглядеть отчет, то можно увидеть, как кандидат решает поставленную задачу, насколько он проницателен, как точны его наблюдения, способен ли он видеть проблему и формулировать свои предложения по ее разрешению.

К началу интервью необходимо иметь следующие сведения о кандидате в соответствующем виде:

Резюме кандидата, где указано: его половозрастные характеристики, места учебы и работы, название должностей, которые он занимал и основные должностные обязанности, которые он выполнял ранее.

Бланк оценки кандидата, где есть характеристики сотрудника, желательного для компании ООО «Эгида».

Список подготовленных вопросов, которые будут заданы кандидату.

Одним из основных факторов успешности проведения интервью является его продуманная структура, показанная на рис.3.1.

Так же, как и в любых переговорах, при проведении интервью необходимо добиться нескольких поставленных целей, поэтому его технология состоит в следующем:

. Кандидата приглашают в комнату для переговоров за круглый стол, где будет проходить интервью. Его должны проводить как минимум два человека - менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела. Один человек может не заметить каких-то важных вещей или у него может сложиться субъективное мнение о кандидате.

Для повышения эффективности разговора необходимо сообщить кандидату о том, сколько времени займет разговор. После того, как уточнена продолжительность встречи, нужно дать возможность собеседнику увидеть картинку предстоящего разговора в целом.

Рис. 3.1. Структура проведения интервью

Перед тем как начать диалог с кандидатом, желательно, немного рассказать о компании ООО «Эгида», куда он устраивается на работу. Обычно этот рассказ воспринимается соискателем как показатель серьезных намерений и открытости. Можно коснуться трех пунктов: сколько лет существует компания, масштабы ее деятельности (численность персонала и территориальная распространенность), а также основные направления работы.

. Следующие 5-10 минут обязательно тратятся на установление контакта с кандидатом. Основной целью предстоящей встречи является получение достоверной информации о кандидате для определения его соответствия выдвинутым профессиональным и психологическим требованиям, поэтому главной задачей интервью является создание таких условий беседы, такой атмосферы, чтобы человек смог и захотел раскрыться.

Можно начать разговор с вопросов на нейтральную тему, например, «Легко ли Вы нашли наш офис?». Таких ничего не значащих вопроса может быть один или два, и нужно постараться сделать так, чтобы они не подразумевали долгих рассуждений и пространных ответов. Уместная легкая шутка чаще всего является лучшим средством разрядить обстановку. Маленькая забавная история или анекдот, подходящий к ситуации, могут сыграть аналогичную роль. Теплая атмосфера во время интервью сильно повысит его эффективность, поскольку человек дает стандартные ответы в том случае, если с ним не установлен контакт.

Индикаторами того, что контакт с собеседником установлен, служат изменения в темпе его речи, позе, дыхании, мимике и жестикуляции. Дыхание выравнивается, поэтому голос начинает звучать ровнее и увереннее. Как правило, несколько снижается бывший слишком быстрым и суетливым темп речи. Собеседник начинает говорить свободнее, садится удобнее, меняется положение его рук и ног. Человек ставит ноги прямо, опираясь в пол всей ступней, разжимает руки, т.е. уходит «неподвижность зажатости», когда можно наблюдать статичную позу и отсутствие естественных жестов. Собеседник начинает улыбаться, смотреть в глаза, подкреплять свои слова соответствующими жестами. После того, как контакт установлен, можно переходить к основной части интервью, однако, важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Эта техника подробно описана в литературе, посвященной искусству переговоров.

. Третий этап - это собственно интервью в традиционном понимании этого слова, т.е. предложение кандидату ряда вопросов, ситуационных задач и т.д. Методики должны быть разнообразными, каждое предположение стоит проверять 3-4 раза, используя различные способы. Например, если нужно оценить основную мотивацию кандидата, нужно использовать как проективные вопросы, причем несколько разных вариантов, так и ситуационные. Если же делать выводы на основании только одного ответа по одной методике, можно получить случайный, низкой степени достоверности или неполный результат.

Методика «Проективные вопросы» основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. Вопросы такого типа переключают человека из рациональной в эмоциональную сферу, и, поскольку разговор идет о значимых для собеседника вещах, люди «открываются». Авторитеты играют огромную, хотя часто и неосознанную роль, в том, как человек строит свою личность и жизнь, поэтому ответы на эти вопросы дают информацию о том, как, и, самое главное, почему он поступает определенным образом в различных ситуациях.

Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности («Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также тематических, например, апперцептивный тест, который построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные.

Исходя из изложенных выше подходов, можно разработать проективные вопросы для интервью с целью оценки кандидатов на вакантные должности агентов по недвижимости. В приложении 8 приведен пример и интерпретация ответов проективного интервью с кандидатом. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом они используются в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает возможность получить высокий результат оценки:

Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову собеседнику, является значимым для него фактором.

Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально- желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.

Форма вопроса должна быть открытой, т.е. вопрос должен начинаться с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение.

Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками, так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.

Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Ситуационное собеседование основывается на другой методике - SТАR (Situation Target Action Result). Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. Кандидат должен рассказать о самой ситуации (situation), описать то, где он видел выход из этой ситуации (target), что он сделал (асtion) и что получилось (геsult). Проводящий собеседование менеджер по персоналу оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение.

Принцип построения ситуационного собеседования заключается в следующем. Например, нужно проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

В рамках данного исследования разработаны несколько тематических групп ситуационного собеседования для оценки кандидатов на вакантные должности агентов по недвижимости. Они представлены в приложении 9. Приведены варианты их интерпретации. Также в интервью используются вопросы для проведения личностного собеседования, которые представлены в приложении 10. Все приведенные схемы апробированы в других компаниях, поэтому их можно применять и в компании ООО «Эгида». Часть из них, направленная на проверку конкретных навыков, имеет четкие правильные ответы. Схемы, которые дают представление о ценностях, моделях поведения и индивидуально-личностных характеристиках, естественно, не могут иметь правильных ответов как таковых, а в большей или меньшей степени соответствуют ситуации в компании «Эгида».

. После того как кандидату заданы все вопросы, наступает четвертый этап, в ходе которого стоит дать возможность кандидату задать интересующие его вопросы. Помимо проявления вежливости и корректности по отношению к кандидату, данный этап позволяет понять сферу его интересов и адекватность понимания им ситуации. Наиболее позитивный вариант, когда кандидат задает умеренное число вопросов (3-5), связанных с содержанием работы, типом организационной культуры, отношениями в коллективе, уровнем принятия решений и ответственности, спецификой бизнеса. Если же вопросы касаются только уровня компенсации и различных льгот, режима работы и других подобных моментов, это не очень хорошее свидетельство.

. Последний, пятый, этап интервью предполагает возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. Если речь идет о заключительном интервью, то стоит оговорить срок и порядок получения ответа.

Структура интервью, построенная таким образом, позволяет добиться нескольких целей: получить максимально достоверную информацию, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании ООО «Эгида», а также грамотно договориться о дальнейшем взаимодействии.

Для повышения эффективности технологии интервью предлагается использование нескольких инструментов нейролингвистического программирования - НЛП, которое является одним из направлений психологии. НЛП в структурированном виде описывает эффективное использование практических методов различных психологических школ и направлений.

Данная методика основана на определенном построении вопросов, позволяющих получить ответы в заданных рамках, а также на анализе формулировок, оценочной составляющей слов и выражений. Образ мыслей человека, его мировоззрение в аккумулированном виде сконцентрированы в лексиконе личности: по словам, используемым человеком для описания себя самого и окружающего мира, можно определить глубинные ценности и интересы личности.

Данные «индикаторы» получили название метапрограмм Они отражают ту информацию, которая «допускается» в сознание, и которой человек руководствуется в своей жизни. Ни один из них не является «правильным» или «неправильным», все зависит от контекста ситуации. Как и для всего, что касается человеческой психологии, у каждого из нас есть свой «набор» таких характеристик. Учитывая это, можно составить «портреты» из метапрограмм для каждой должности. Для человека, умеющего внимательно слушать, это может быть хорошим диагностическим инструментом. В абсолютном выражении полюсы (точка зрения, паттерны) метапрограмм в личности не встречаются, речь идет о том, в каком соотношении они сочетаются в психологическом портрете каждого человека, какой из них является более выраженным и в каких ситуациях.

Метапрограммы могут быть следующими:

Активный - пассивный. Эта метапрограмма касается того, каким образом человек действует: сам ли он проявляет инициативу или ждет, когда обстоятельства заставят его действовать. Активный человек «легок на подъем» и конкретен в действиях. Пассивный человек осторожен, предпочитает хорошенько подумать, прежде чем начать что-либо делать. Он может выжидать удобных обстоятельств для действия и, в конечном итоге, так к нему и не приступить. Данная метапрограмма отражается в речи следующим образом: активный человек будет использовать местоимение «я», глаголы в активном залоге и конкретные дополнения; пассивные люди используют глаголы в пассивном залоге, или они отсутствуют вообще. В таком случае глаголы заменяются на существительные, являющиеся производными от глагола. Предположения часто не закончены и обезличены.

Приближение - отклонение. Этот паттерн объясняет, на чем люди фокусируют свое внимание. Люди с метапрограммой приближения знают, чего они хотят, руководствуются поставленной целью и продвигаются к ней. «Уклоняющиеся» люди отлично знают, чего они не хотят и чего надо избегать. Этот способ мышления очень ярко выражается в том, что говорит человек. Если человек рассказывает о целях и достижениях, то это - представитель «приближающегося» типа. Если он говорит о ситуациях, которых надо было бы избежать и о проблемах, которые подстерегают сплошь и рядом, тогда это - «уклоняющийся» тип.

Внутренняя референция - внешняя референция. Эта метапрограмма касается того, где находится «авторитетное мнение» - в собственной личности или запрашивается у других людей. Люди с внутренней референцией, скорее всего, скажут о том, каково их собственное мнение, и не будут страдать от отсутствия мнения других людей на этот счет. Кандидаты с преобладанием внешней референции обязательно будут стремиться к оценке полученных результатов другими людьми.

Альтернативы - рецепты. Этот паттерн также имеет значение для успешности различных видов деятельности. «Альтернативщики», имея перед собой поставленную цель, придумают кучу вариантов, как эту задачу можно решить. «Рецептурщик» же спросит о том, как он должен действовать, чтобы добиться результата. Чаще всего, такие люди убеждены в том, что можно получить «правильный» рецепт на все случаи жизни. Первый тип, скорее всего, поведает о причинах, почему он хочет этим заниматься. Любитель же рецептов, даже, несмотря на присутствие в вопросе слова «почему», расскажет о том, какие шаги были сделаны на этом пути. То есть ответит на вопрос «как».

Общий - частный. Этот паттерн связан с тем, насколько «широк размах» или детальна проработка. «Общие» люди предпочитают видеть картинку целиком. Их мышление можно назвать стратегическим, поскольку они могут запросто перескакивать через этапы и видеть последовательность одномоментно, как одно большое полотно. «Общие» люди пропускают массу информации. «Частные» люди являются тактиками. Они последовательны, скрупулезны и выстраивают общую картину «по кадрам», строго соблюдая хронологию. «Общий» человек любит обобщать и будет «опережать» время. «Частный» кандидат будет говорить о последовательности шагов и все конкретизировать. Разговаривая с человеком, нужно определить, описывает ли он подробно детали или рисует картину «крупными штрихами».

Это лишь немногие, особо значимые и легко идентифицируемые личностные черты. Как использовать метапрограммы для получения значимой информации о личности кандидата? Из тех вопросов, которые же подготовлены для интервью, нужно определить те, которые дадут информацию о той или иной метапрограмме. Например, ответ на вопрос: «Чего вы ждете от вашей будущей работы?» - даст информацию о паттерне «альтернативы - рецепты». Понятно, что набор метапрограмм для консультанта по развитию бизнеса будет значительно отличаться от списка для маркетолога.

Ниже приведен пример составления метапрограммного портрета для маркетолога в компании ООО «Эгида»:

. Отличие: Ситуация на рынке меняется очень быстро, особенно это касается рекламы, маркетинга, продвижения товара на рынке. Те приемы и методы работы, которые использовались месяц назад, сегодня уже могут оказаться неэффективными. Поэтому для специалиста продвигающего товар на рынок особенно важно умение видеть и замечать новые возможности, которые предоставляет рынок. Важна ориентация на поиск новых методов работы с покупателями. Умение замечать во всем новом потенциал для использования.

. Будущее: Концентрация внимания на будущем, на возможных событиях, которые могут произойти - является очень важным для того, чтобы специалист мог предугадывать развитие ситуации на рынке, чтобы он был всегда на полшага впереди.

. Активный: Ждать пока какие-либо внешние обстоятельства или люди подтолкнут к выполнению каких-либо действий - в такой сфере как продвижение товара на рынок - почти всегда означает опаздывание и приводит к упусканию многих возможностей для развития, которые можно было бы создать активными действиями. Важно не ждать пока другие люди начнут действовать, а своей энергичной работой быстро продвигать дело вперед.

. Внешняя референция: Результат от продвижения товара на рынок заключается в том, как покупатели реагируют на действия менеджера. И достаточно важно, чтобы маркетолог при принятии решения ориентировался прежде всего на мнение потенциальных партнеров и покупателей. Чтобы он предпринимал не те действия, которые он считает правильными, а те - которые от него ожидают клиенты.

. Приближение: Маркетинг - непрерывно развивающаяся деятельность. Для развития, для новых исследований рынка, для испытаний новых методов работы с покупателями более эффективна мотивация «пряником», когда маркетолог проводит какую-либо компанию, рассчитывая улучшить деятельность фирмы, а не из-за боязни потерять часть покупателей.

. Общий: Для стратегического планирования, для создания общей картины развития проекта хорошо подходит человек с метапрограммой общее. Исследование рынка дает много детальных описаний различных нюансов, касающихся продвижения товара. Для принятия правильных решений важно умение в этом хитросплетении различной информации увидеть нечто общее, а не погрязнуть в деталях.

В приложении 11 приведен список вопросов к кандидату и его ответов, на основе которых была составлена последующая таблица. В нее занесены данные о ведущих метапрограммах человека, о степени их выраженности, и в этом примере, также представлена информация о наиболее оптимальном метапрограммном портрете для вакантной должности маркетолога.

Таблица 3.1 Метапрограммный портрет кандидата Ф.И.О.          Суворовцев Н.В.

Метапрограмма	3	2	1	1	2	3	Метапрограмма
Внутренняя референция	+						Внешняя референция
Приближение					+		Уклонение
Активный		+					Выжидательный
Общий						+	Частный
Сходство				+			Различие
Прошлое
Настоящее			+
Будущее	+

*Здесь 1-слабо выражена, 2- средне выражена, 3-сильно выражена.

*+ обозначены ведущие метапрограммы и степень их выраженность.

В этом примере мы имеем кандидата на вакантную должность - Суворовцева Н.В. - с ярко выраженной внутренней референцией, метапрограммой Будущее и Частный. Со средне выраженными метапрограммами Активный и Уклонение. И слабо выраженными метапрограммами Настоящее и Различие (слабо выраженное различие или сходство фигурировало в описании метапрограмм как сходство с различием).

В вышеприведенном примере, оптимальный метапрограммный портрет должности обозначен в виде затемненных квадратов.

В данном примере можно увидеть, что претендент оптимально подходит почти по всем метапрограммам, кроме Уклонения и Отличия. Требовались ярко выраженные метапрограммы Уклонение и Отличие, претендент же обладает средне выраженной метапрограммой Уклонение и Сходством с Отличием. Остается принять решение о том, насколько важно в контексте той работы, которую будет выполнять претендент такое жесткое соответствие этим метапрограммам.

.3 Оценка экономического эффекта при отборе сотрудников в компанию ООО «Эгида»

Изучение происходящих изменений в области эффективности управления персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее динамики. Важнейшая задача моделирования и прогнозирования мероприятий по совершенствованию организационной культуры - выяснение их закономерностей, установление направления их развития.

О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне определенное представление.

Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е. рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.

Современные авторы-экономисты предлагают под эффективностью понимать улучшение таких показателей, как:

качество товаров и услуг, повышение их конкурентоспособности;

освоение производства новых товаров;

углубление специализации и кооперирования производства с учетом территориальных преимуществ компании;

преодоление неэффективности за счет повышения управленческого мастерства и использования эффективных мотиваций для стимулирования роста производительности труда внутри компании;

освоение новых технологий, позволяющих минимизировать затраты для выпуска данного объема производства.

Таким образом, эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат, обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он достигнут. Эффективность, по своей сути, является сравнительной оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные структурно-качественные изменения.

Прежде всего, надо признать расходы на отбор и оценку кандидатов на вакантные должности не затратными статьями бюджета, а инвестициями, и воспользоваться стандартной формулой расчета эффективности инвестиций ROI.

= (доход - затраты) / затраты * 100%

Ежегодный прирост дохода сверх простого возврата рассчитывается, исходя из данных бухгалтерского баланса - «Отчета о прибылях и убытках» за последние два года, которые отражены в таблице 2.11. В компании ООО «Эгида» в 2011 году он составил 4877 тыс. руб.

Для расчета экономической эффективности предлагаемой технологии отбора и оценки кандидатов на вакантные должности в компанию ООО «Эгида» необходимо составить смету расходов на его реализацию, представленную в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Основные затраты на реализацию процесса отбора кандидатов

Вид затрат

Сумма, тыс.руб.

Реклама: размещение в Интернете на сайте www.job.ru <#"584605.files/image007.gif">

Приложение 4

Направления деятельности филиальной сети компании ООО «Эгида»

. Исследование регионального рынка в интересах заказчика:

изучение потребительских мотиваций;

замеры потенциальных возможностей регионального рынка;

изучение характеристик рынка;

анализ сбыта;

анализ конкурентной среды;

изучение распределения долей рынка между конкурентами;

определение объёма и территории сбыта;

изучение средств и эффективности рекламы;

изучение каналов реализации

пробная реализация;

поиск объектов для инвестиций заказчика.

. Адаптация бизнеса заказчика в регионе:

организация региональных рекламных кампаний;

поиск для заказчика партнёров в регионе, при необходимости - создание совместных предприятий;

оказание помощи заказчику в создании дилерской сети в регионе;

оказание помощи заказчику в приобретении или аренде земли и недвижимости, их оформление;

создание управляющей компании для эффективного управления бизнесом заказчика;

предоставление заказчику помощи в сфере различных услуг в регионе (таможенные, транспортные и т.д.);

оказание заказчику-застройщику комплексной помощи;

оказание заказчику-застройщику комплексной помощи при вхождении на региональный рынок лесозаготовки и лесопереработки;

оказание помощи заказчику в установлении деловых отношений с государственными органами власти, учреждениями и ведомствами региона;

административная и юридическая поддержка заказчика.

. Сопровождение бизнеса заказчика в регионе - проведение всего комплекса мероприятий в интересах заказчика, согласно его плану маркетинга.

. Работа в интересах регионального бизнеса - проведение всего комплекса мероприятий в интересах заказчика, согласно его плану маркетинга.

. Участие в бизнесе заказчика:

представитель заказчика;

создание управляющей компании в интересах заказчика;

дилер заказчика;

создание совместного предприятия с заказчиком.

Приложение 5

Профиль должности консультанта по развитию бизнеса

Параметр	Качества
Индивидуальные психологические и психофизиологические качества менеджера по персоналу	Высокий интеллектуальный уровень
	Аналитические способности
	Эмоциональная устойчивость
	Внимательность
	Память
	Гибкость поведения
	Выносливость
	Реактивность (скорость, точность)
	Чувство юмора
Владение профессиональными знаниями, методологией решения проблем	Творческие способности, креативность
	Умение вести себя в неожиданных ситуациях
	Умение выделять, структурировать и подавать информацию
	Умение оценивать методы достижения целей
	Знание основ психологии
	Владение терминологией
Умение управлять	Инициативность, способность к самостоятельной работе
	Быстрота принятия решений
	Брать ответственность и контролировать ситуацию
	Реализовывать решения
	Организовывать работу
	Собирать и распределять информацию
	Мотивировать
Умение осуществлять коммуникации	Целенаправленно дискутировать
	Контролировать коммуникационный процесс
	Устранять факторы, препятствующие общению
Умение взаимодействовать с людьми	Иметь хорошо поставленную, грамотную речь
	Уметь быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
	Иметь вежливое, располагающее общение
	Читать язык жестов
	Слушать
	Понимать собеседника
	Адаптироваться
	Соблюдать этические нормы
Умение работать в команде	Наличие навыков организации сотрудничества, создания команды
	Желание принимать и развивать свою роль
	Солидарность с коллегами
	Лояльность организации, высшему руководству
Умение разрешать конфликты	Способность непредвзято оценивать конфликтные ситуации
	Отсутствие зависимости от чужого мнения
	Умение обсуждать проблемы
	Умение убеждать
	Умение критиковать
	Искать консенсус
Индивидуальные способности	Стрессоустойчивость
	Уверенность в себе
	Критичность и гибкость мышления
	Восприимчивость к новой информации, обучаемость
	Умение использовать чужой опыт
	Самокритичность
	Настойчивость
	Уравновешенность
	Жизненная энергия
Социальные качества	Объективность
	Справедливость
	Обязательность
	Пунктуальность
	Аккуратность
Ценности	Ответственность
	Трудолюбие
	Терпимость
	Стремление к самосовершенствованию

Приложение 6

Должностной профиль маркетолога

	Исходные данные	Компетенции
1	Принципы компании	Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам
3	Принципы компании	Люди представляют собой важную ценность
4	Установка компании на рост и развитие сотрудника, а также сложная продукция и большой объем информации	Хорошая обучаемость
5	Профессиональные навыки	Знание маркетинга
6	Необходимость сочетания ориентации на мнение клиента и коллег и умения отстаивать собственную точку зрения	Смешанная референция
7	Может возникать большой объем работ при необходимости работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций	Стрессоустойчивость
8	Могут возникать сложные нестандартные ситуации, требующие быстрого принятия решений	Креативность и умение быстро находить выходы из сложных ситуаций
9	Установка компании на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами	Умение располагать к себе и установка на долгосрочные отношения с клиентами
10	Высокая степень самостоятельности и реально значительная зона ответственности	Инициативность и способность к самостоятельной работе
11	Политика компании в отношении развития персонала	Мотивация на рост и развитие

Приложение 7

Разработка критериев для профиля должности агентов по недвижимости

Критерий	Качества
Профессиональные знания и навыки	Профессиональная квалификация
	Знание психологии, в частности, типологии личности, этики и психологии делового общения
	Умение расположить к себе
	Способность мотивировать и убеждать
	Умение выражать свои мысли
	Выдержка, стрессоустойчивость
	Компетентность в принятии решений
Производственный опыт и ответственность	Стаж профессиональной деятельности
	Профессиональная ответственность
	Навыки решения типовых задач
	Умение предусматривать последствия принимаемых решений
	Способность урегулировать конфликты
	Опыт работы автономно
	Опыт работы в команде
	Связи и контакты
	Стабильность работы
	Эмоциональная выносливость
Готовность работать	Эффективность работы
	Любовь к своему делу
	Не останавливаться на достигнутом
	Инициативность
	Целеустремленность
	Готовность работать сверхурочно
	Предприимчивость
	Готовность идти на риск
	Ответственность
Персональные характеристики	Личное обаяние
	Внешний вид
	Коммуникабельность
	Корректность поведения
	Решительность и настойчивость
	Уверенность в себе
	Чувство юмора
	Аккуратность
	Самокритика
	Здоровье
	Эрудиция

Приложение 8

Проективные вопросы для интервью

№ п/п	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
1	Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
2	Что нравится людям в работе?	Мотивация
3	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	Мотивация
4	Что может побудить человека уволиться?	Мотивация
5	Какой коллектив работает наиболее продуктивно?	Предпочтения по коллективу
6	Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?	Предпочтения по окружению, модель успешного общения
7	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	Мотивация карьерного роста
8	В каких ситуациях оправдана ложь?	Допущение обмана	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
10	Почему при одном и том же уровне доходов в одних организациях люди воруют, а в других - нет?	Мотивы честного поступка/поведения
11	За что следует уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
12	Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?	«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
13	Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?	Модель успеха
14	Сотрудник отработал на предприятии испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
15	Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. Предположите, с чем это может быть связано?	Мотивация + лояльность к работе и организации
16	Каким должен быть идеальный руководитель?	Представление о руководителе, оптимальном для кандидата
17	Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель успеха

Приложение 9

Вопросы для ситуационного интервью

Умение адаптировать идеи и лексику для определенной целевой группы.

Типы ситуаций	Что оценивается
Основы маркетинга
Емкость рынка по вашей товарной группе (ее можно обозначить) исчерпана. Назовите как можно больше путей, которые могут при этом условии привести к росту объема продаж	Позиционирование на другую целевую группу (например, расширение демографических, социальных, поведенческих границ). Появление дополнительных или многократных способов/методов применения (например, использование крема не один, а два раза в день). Формирование новой, ранее не существовавшей потребности (например, потребность в лечении целлюлита, которая не существовала ранее, существенно увеличила объем продаж услуг фитнес-центров)
Обозначьте схему определения целевой группы потребителей/дистрибьюторов такого-то товара	Схема описана в предыдущем разделе
Обозначьте схему расчета емкости рынка по такому-то товару в таком-то регионе	Сходно с предыдущим, только с указанием на то, какие именно статистические данные понадобятся
У нас есть статистические данные (опишите их). Интерпретируйте эти данные, попытайтесь спрогнозировать объем продаж	Соответствие уровня анализа вашим ожиданиям и специфике бизнеса
Дайте основные идеи РК-статьи для продвижения такого-то товара для такой-то целевой группы. Как Вы определите, где имеет смысл размещать такие статьи?